1. Coaching-News - Coaching

Ausgabe 2008-01, JG. 8
Inhalt
1. Coaching-News
2. DBVC-Dialogforum für Unternehmensvertreter
3. Rezensionen von Coaching-Büchern
4. Coaching-Artikel der Zeitschrift managerSeminare
5. Zeitschrift für systemische Therapie und Beratung
6. Neue Coachs in der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen
7. Coaching-Ausbildungen im nächsten Monat
Dieser Newsletter geht an 26.289 Empfänger.
Impressum
Verantwortlich im Sinne des Presserechts und des
Telemediengesetzes:
Christopher Rauen GmbH
Rosenstraße 21
49424 Goldenstedt
Deutschland
Tel.: +49 4441 7818
Fax: +49 4441 7830
E-Mail: [email protected]
Internet: www.rauen.de
Vertretungsberechtigter Geschäftsführer:
Christopher Rauen
Registergericht: Amtsgericht Oldenburg
Registernummer: HRB 112101
USt-IdNr.: DE232403504
Inhaltlich Verantwortlicher für journalistischredaktionell gestaltete Angebote gemäß § 55 Abs. 2
RStV: Christopher Rauen (cr) (Anschrift wie oben).
Inhaltlich Verantwortlicher für die Nachrichtenredaktion: Thomas Webers (tw) (Anschrift wie oben)
E-Mail: [email protected]
www.coaching-report.de
Fakten, News und Hintergrundinformationen
www.coach-agentur.de
Die RAUEN-Coach-Agentur
www.coaching-magazin.de
Das moderne Magazin für die Coaching-Branche
www.coaching-videos.de
Das Coaching-Videoportal
www.coaching-lexikon.de
Freies Fachbegriffe-Lexikon
www.coach-kalender.de
Der Coaching-Veranstaltungskalender
www.coaching-literatur.de
Bücher und Literatur zum Coaching
www.coaching-tools.de
Methoden und Modelle für den Coach
www.coach-datenbank.de
Die Datenbank der Top-Coachs
www.coach-profile.de
Coachs mit professioneller Ausbildung
www.coaching-index.de
Coaching-Ausbildungs-Datenbank
www.coaching-anfragen.de
Ausschreibungen für Coachs und Ausbildungen
www.coaching-board.de
Das Diskussionsforum zum Thema Coaching
Der Coaching-Newsletter hat die
ISSN 1618-7725 (E-Mail-Ausgabe)
ISSN 1618-7733 (Archivausgabe)
1. Coaching-News
News Vierte Trigon Coaching-Befragung
Verschwiegenheit, Change-Begleitung und Coaching-Pools waren
die Themen der Coaching-Szene in 2007.
Im Mittelpunkt der vierten Trigon Coaching-Befragung standen 2007
die Erwartungshaltungen dem Coaching und der Person des Coachs
gegenüber. Die Befragung wurde erstmals um Personalentwickler als
Vermittler von Coaching sowie professionelle Coachs erweitert. Über
250 Personen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz nahmen
an der Befragung teil.
Zu den vorangehenden Befragungen gab es bemerkenswerte
Abweichungen. Beim Ranking rücken aktuell Beziehungs-, Konflikt(28 Prozent) und Change-Aspekte (17 Prozent) in den Vordergrund.
2003 lag der Schwerpunkt auf Reflexions- (36 Prozent) und
Karrierefragen (31 Prozent). Die Reflexionsfragen liegen in der
aktuellen Befragung mit 15 Prozent nur noch auf Rang drei.
Die Gesprächanzahl pro Coaching-Kontrakt nahm zu. 2003 gaben 39
Prozent an, zwei bis drei Gespräche zu führen, 2007 sind es 39
Prozent, die vier bis fünf Gespräche nennen; weitere 30 Prozent
nennen sogar sechs bis zehn Gespräche.
Das Coaching per Telefon oder Internet wird sehr kritisch gesehen.
Von 44 Prozent der Befragten wird diese Form stark abgelehnt, von
weiteren 44 Prozent als wenig wesentlich angesehen. In den USA ist
das Verhältnis von Zustimmung und Ablehnung umgekehrt gelagert.
Die an der Befragung beteiligten Coachs verfügten über eine intensive
Coaching-Ausbildung: 39 Prozent nennen mehr als 30 Tage
spezifisches Coaching-Training, weitere 32 Prozent geben zwischen
21 und 30 Tagen an. 78 Prozent der Coachs haben zumindest vier
Jahre Coach-Erfahrung. 25 Prozent haben sogar mehr als elf Jahre
Coach-Erfahrung!
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
1
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Bei den zum ersten Mal befragten
Personalentwicklern
stand
das
Thema
Coaching-Pool
im
Vordergrund. Etwas mehr als die
Hälfte der 140 Befragten hat im
eigenen
Unternehmen
einen
Coaching-Pool installiert. Zwei Drittel
der Personalentwickler geben an,
maximal zehn Coachs auf ihrer
Angebotsliste zu führen. HauptAuswahlkriterien für die Aufnahme in
den Pool sind: langjährige Erfahrung
als
Coach
(26
Prozent),
entsprechende
Ausbildung
(25
Prozent) und Empfehlungen (18
Prozent).
Interessant ist auch, dass 59
Prozent
der
befragten
Personalentwickler Coaching eine
steigende Bedeutung zumessen und
88
Prozent
alle
anfallenden
Coaching-Kosten
vollständig
übernehmen. (tw)
Weitere Informationen: http://www.proweg.com/files/pdf/Coaching-Befragung%202007-Praesentationneu.pdf
und http://www.trigon.at
News Erstes Coaching-Hotel eröffnet
Verarbeitung von Burnout mit der
Methode der Neuroimagination.
Offen auch für externe Coachs.
In der Nähe von Trier gibt es nun
einen Ort, an dem man frei von
Alltagsstörungen
intensive
und
ungestörte Intensiv-Coachings von
drei bis 18 Tagen Länge buchen
kann. Das Coaching-Center ist im 4Sterne-Hotel integriert und bietet die
beste Möglichkeit, nach einem
Ereignis, vor oder nach einer
Belastungszeit, abzuschalten, zur
Ruhe zu kommen und mit einem
persönlich abgestimmten Coaching
in kürzester Zeit das individuelle
Coaching-Ziel zu erreichen.
Neben
der
persönlichen
Standortbestimmung kombiniert mit
einem Gesundheitscheck bietet das
Coaching-Hotel vor allem BurnoutCoaching zur Verhinderung von
längerfristigen
Leistungseinbußen
an. Um lange Arbeitsausfälle und
Klinikaufenthalte zu vermeiden, wird
hierzu insbesondere die Methode
der „Neuroimagination“ angewandt.
Die von der Brainjoin AG entwickelte
und
geschützte
Methode
Neuroimagination basiert auf den
Erkenntnissen
der
neuesten
Hirnforschung
und
nutzt
die
körperliche Reaktion auf gewollte,
gut zugängliche Erinnerungen. Sie
vereint verschiedene Techniken der
Atmung
und
der
Hirnregionenaktivierung, die mit
Rechts-Links-Stimulationen
wahrgenommen wird. Das Ziel der
Neuroimagination
ist
es,
fragmentierte
belastende
Erinnerungen zu einem Ganzen zu
fügen,
damit
sie
nachhaltig
verarbeitet werden können.
Doch neben dem eigenen Angebot
ist das Coaching-Hotel auch offen
für alle Coachs, die hier ihre
Coachings, Trainings und Seminare
durchführen möchten. Es stehen vier
Coaching-Räume,
drei
Seminarräume und komfortable
Einzel- und Doppelzimmer sowie
Suiten, meist mit Seeblick zur
Verfügung. (tw)
Weitere Informationen: http://www.coachinghotel-kell.de und http://www.brainjoin.ch
News Der diesjährige Berliner Coaching-Tag (BCT) setzt aus
Dr. Thomas Bachmann verzichtet
zugunsten
des
CoachingKongress 2008 des DBVC.
In diesem Jahr wird der Berliner
Coaching-Tag
(BCT)
einmalig
aussetzen, da am 17. und 18.
Oktober der Coaching-Kongress
2008 des DBVC in Potsdam
stattfindet. Dr. Thomas Bachmann,
Initiator
des
BCT
und
Präsidiumsmitglied
des
DBVC,
engagiert
sich
selbst
beim
Coaching-Kongress 2008 des DBVC
und lädt alle BCT-Interessierte in
diesem Jahr dorthin ein. Unter dem
Motto „Welche Rolle spielt der
Coach?“ werden im Rahmen dieser
Veranstaltung
Standpunkte
zur
Thematik eingehend beleuchtet,
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Erfahrungen
aus
der
Praxis
ausgetauscht und weiterführend
unter der Perspektive zukünftiger
Entwicklungen diskutiert.
Im nächsten Jahr wird der Berliner
Coaching-Tag dann zum dritten Mal
am 13. März 2009 stattfinden. (tw)
2
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Weitere Informationen: http://www.berliner-coachingtag.de und http://www.coaching-kongress.de
News Ulrich Dehner und Kollegen coachen im Projekt "Generation CEO"
Die vom Personalberater Heiner
Thorborg
sowie
den
Wirtschaftsmedien "Capital" und
"Financial Times Deutschland"
ins Leben gerufene Initiative
"Generation CEO" will Frauen auf
dem
Weg
in
TopFührungspositionen fördern.
"Generation CEO" setzt sich für die
Verbesserung der Situation von
weiblichen Führungskräften auf dem
Weg ins Top-Management gezielt
ein. Die Initiative wird von den
Unternehmen Bertelsmann, Haniel,
Henkel, Mercedes Car Group, Otto
Group,
Siemens
und
Trumpf
gefördert und insgesamt mit einer
Million Euro unterstützt. Die 40
besten von der Initiative nominierten
Kandidatinnen sollen mit einem
Coaching-Programm im Wert von je
25.000 Euro gefördert werden.
Nun wurde ein Coaching-Pool,
bestehend aus sieben Coachs,
geschaffen, die die weiblichen
Führungskräfte
bei
ihrem
ehrgeizigen Ziel begleiten und
unterstützen sollen. Ulrich Dehner
von den Konstanzer Seminaren
meldet nun - nicht ohne Stolz -, dass
vier dieser sieben in direkter
Verbindung zu seinem Unternehmen
stehen. Neben ihm selbst sind es
drei weitere Coachs, die ihre DBVCzertifizierte Coaching-Ausbildung bei
ihm gemacht haben. (tw)
Weitere Informationen: http://www.ftd.de/koepfe/264475.html?eid=264475
http://www.capital.de/unternehmen/management/100006712.html
Ulrich Dehner ist Mitglied in der Coach-Datenbank: http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=7
News Virtuelles Coaching mit VICO
Der virtuelle Coach VICO ist eine
neuartige Dienstleistung für den
Weiterbildungsbereich
und
verbindet
maschinengestütztes
Selbst-Coaching
mit
einer
Suchmaschine.
Die moderne Informations- und
Kommunikationstechnologie wandelt
die Unternehmensstrukturen und
Arbeitsbedingungen in zunehmend
multinational
agierenden
Unternehmensbereichen.
Die
Beschäftigten werden mit immer
rascher wechselnden beruflichen
Anforderungen konfrontiert. Diese
erfordern in zunehmendem Maße
Fähigkeiten,
mit
dem
Unvorhersehbaren umzugehen, in
einem
unklaren
Umfeld
entscheidungsbereit und flexibel
handeln zu können und sich schnell
auf
neue
und
komplexe
Arbeitsbedingungen
einzustellen.
Insbesondere die Mitarbeitenden
virtueller Unternehmen müssen sich
neue
Koordinationsund
Kooperationsstrategien
sowie
Schlüsselkompetenzen im Hinblick
auf webbasiertes, kollaboratives
Arbeiten aneignen. Es bestand
jedoch bis vor kurzem noch
weitgehende Unkenntnis darüber,
welche
Kompetenzen
für
erfolgreiches Arbeiten in virtuellen
Unternehmen notwendig sind und
wie sie adäquat vermittelt werden
können.
Diesem Forschungsfeld widmete
sich das Verbundprojekt "Virtueller
Qualifizierungs-Coach VICO" in den
Jahren
2003
bis
2006.
Im
Mittelpunkt des Projekts standen
seinerzeit
theoretische
Fragestellungen wie die Erforschung
der
Strukturen
und
Geschäftsprozesse
virtueller
Unternehmen. Daraus wurde ein
entsprechendes Kompetenzmodell
für
die
Arbeit
in
virtuellen
Zusammenhängen
abgeleitet
werden. Daneben wurde eine
neuartige Software für virtuelles
Coaching entwickelt. Nach über
dreijähriger
Forschungsarbeit
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
präsentierte das Projekt 2006 einen
zukunftweisenden
Bericht.
Nun
haben Dr. Peter M. Steiner,
Christoph Wehrmann und Robert
Lewandowski den virtuellen Coach
VICO als kommerzielles Produkt aus
den
Ergebnissen
des
Forschungsprojekts
"Virtueller
Coach VICO" entwickelt.
VICO ist ein E-Learning- und
Wissensmanagement-Instrument.
Es hilft, speziell zum eigenen Profil
passende Weiterbildungsangebote
(Seminare,
Buchempfehlungen,
Trainings...) zu finden. Um den
virtuellen Coach nutzen zu können,
muss
man
sich
kostenlos
registrieren. Dann stehen dem
Anwender vier Funktionsbereiche
zur Verfügung:
Das Selbst-Coaching unterstützt
dabei, sich selbst besser kennen zu
lernen und seinen persönlichen
Weiterbildungsbedarf
besser
einzuschätzen. Hierfür stehen einem
vier Assistenten zur Verfügung: Weil
die Arbeit in einem virtuellen
3
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Unternehmen durch unterschiedliche
Phasen der gemeinsamen Arbeit
und
verschiedene
Rollen
charakterisiert ist, benötigt man für
verschiedenen Anforderungen, ganz
bestimmte Kompetenzen; diese
ermittelt
der
"Rollen-PhasenAssistent".
Der
"Selbstcoaching-Assistent"
unterstützt bei der Formulierung
eines konkreten Weiterbildungsziels.
Der
"Kompetenzassoziator"
verknüpft
Kompetenzen
mit
unmittelbar
beruflicher
Handlungsfähigkeit. Und mit dem
"Modellierungswerkzeug"
erstellt
man
sein
persönliches
Kompetenzprofil entsprechend der
jeweiligen Arbeitssituation.
VICO
beinhaltet
zudem
eine
profilbasierte und eine direkte
Suchmaschine. Die profilbasierte
Suche findet Angebote passend zum
eigenen Profil; bei der direkten
Suche
kann
man
Stichworte
angeben. So findet man geeignete
Fort- und Weiterbildungsangebote.
Planungswerkzeuge (Lernprofile und
-berichte) helfen, den eigenen
Arbeitsalltag
und
seine
Weiterbildungsaktivitäten
aufeinander abzustimmen und in
Einklang zu bringen.
Bewertung: Und schließlich kann
man seine Weiterbildungsaktivitäten
überdenken, indem man diese
beispielsweise in Hinblick auf
Anwendungsbezug,
Qualität,
inhaltliche
und
methodische
Passung bewertet. (tw)
Weitere Informationen: http://www.virtueller-coach.de
http://www.virtueller-coach.org und http://www.bmbf.de/pub/virtuelle_unternehmen.pdf
News Selbstüberschätzung und Gefühle der Unzulänglichkeit im Management
Narzisstische Verhaltensmuster
und Ansätze für CoachingProzesse.
an authentischem Feedback
unrealistischen
Selbstwahrnehmungen bei.
zu
zum
Thema
Persönlichkeitspsychologie
und
Diagnostik an der TU Chemnitz.
Führungskräfte sind besonders stark
gefährdet,
narzisstisch
getönte
Selbstüberschätzungen
zu
entwickeln. Prozesse der Selbstund Fremdselektion bedingen, dass
Personen, die von sich überzeugt
sind und sich positiv präsentieren,
leichter
als
andere
in
Führungspositionen aufsteigen. In
einer
einmal
erreichten
Führungsposition trägt der Mangel
In Heft 3/07 der Zeitschrift
"Wirtschaftspsychologie"
werden
Probleme
narzisstischer
Selbstwertschätzung
im
Führungskontext behandelt. Das
Besondere am Beitrag sind die
Autorinnen: Dr. Christine Kaul ist
Leiterin Geschäftsfeld Management
Coaching der Volkswagen Coaching
GmbH. Aline Vater und Professorin
Dr. Astrid Schütz sind Expertinnen
Der Beitrag bringt also zunächst
einmal einen handfesten Aufriss
zum Stand der wissenschaftlichen
Forschung. Das unterscheidet ihn
von anderweitigen populären oder
psychoanalytischen Texten. Anhand
eines Fallbeispiels werden sodann
mögliche Interventionen im Rahmen
eines
Coaching-Prozesses
ausführlich illustriert. (tw)
Weitere Informationen: http://www.wirtschafts-psychologie.net
News European Quality Award für Coaching-Ausbildungen verliehen
Diesjähriger Sieger ist die Vivento
Customer Services GmbH (VCS),
eine 2004 gegründete 100%ige
Tochtergesellschaft
der
Deutschen Telekom.
Seit 2006 wird der European Quality
Award
(EQA)
des
European
Mentoring and Coaching Councils
(EMCC)
an
Unternehmen,
Organisationen, Ausbildungsinstitute
und Hochschulen vergeben. Der
Preis wird für exzellente CoachingAusbildungsprogramme vergeben.
Der EMCC prüft die eingereichten
Programme hinsichtlich 47 einzelner
Kriterien und unterscheidet die vier
Award-Kategorien
Foundation,
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Intermediate,
Practitioner
und
Master. Die Jury besteht aus einem
intereuropäischen Ausschuss von
Assessoren
und
anerkannten
Fachexperten im Mentoring und
Coaching.
In England, wo Coaching viel
häufiger als hierzulande universitär
4
Ausgabe 2008-01, JG. 8
gelehrt wird, haben bereits zwölf
Organisationen
entsprechende
Prämierungen erhalten. In einem
Pilotprojekt
wurde
der
EQA
erstmalig
europaweit
ausgeschrieben.
Als
erstes
deutsches Unternehmen hat die
Vivento Customer Services GmbH
(VCS) den diesjährigen Award in der
zweithöchsten
Kategorie
„Practicioner“ erhalten. Bereits 2007
hatte das Unternehmen VCS den
Deutschen Trainingspreis in Bronze
für
seine
Teamleiterausbildung
erhalten
und
auch
seine
personaldiagnostischen Instrumente
nach DIN 33430 zertifizieren lassen.
Die VCS-Business Performance
Coach-Ausbildung entspricht einem
universitären
Level,
dem
Postgraduate. Auch zwei CoachingAkademien aus Frankreich und
Schweden haben diesen Level
erreicht. Bis jetzt hat aber noch kein
Unternehmen den Level Master
geschafft.
Dr. Stefan Mette, Vorsitzender des
EMCC für Deutschland und beruflich
Director Joint Venture Support bei
der wie VCS zum Telekom-Konzern
gehörenden T-Mobile International
AG: "Der European Quality Award
stellt ein herausragendes Gütesiegel
für
Unternehmen
und
Ausbildungsinstitute dar, an dem in
wenigen
Jahren
keiner
mehr
vorbeikommen wird. Wir sind daher
froh darüber, dass auch in
Deutschland dieser Topstandard
erstmals nachgewiesen werden
konnte.“
Der EMCC wurde 2002 als
paneuropäischer
Verband
gegründet. Er hat sich vor allem der
Standardisierung
europäischer
Coaching-Ausbildungen,
der
Entwicklung von Ethikgrundsätzen
und
berufsständischen
Verhaltenskodizes verpflichtet. (tw)
Weitere Informationen: http://www.emccouncil.org und http://www.vivento-cs.de
News Warum Sport Depressionen entgegen wirkt
US-Forscher haben jetzt entdeckt,
warum Sport gegen Depressionen
hilft: Als Reaktion auf körperliche
Bewegung fährt das Gehirn die
Produktion
eines
natürlichen
Antidepressivums herauf.
Dies konnten die Forscher um
Ronald Duman von der YaleUniversität in New Haven nun bei
Mäusen und Ratten nachweisen.
Sport hat, so veröffentlichen sie nun
in der Zeitschrift „Nature“, einen
ähnlichen
Effekt
auf
die
Gehirnchemie wie die sogenannte
Elektrokrampftherapie. Dies ist eine
sehr wirkungsvolle Behandlung, bei
der kurze elektrische Impulse durchs
Gehirn geleitet werden. Sie wird
ausschließlich bei sehr schweren
Fällen von Depressionen eingesetzt.
Sollte die aufheiternde Wirkung von
körperlicher
Bewegung
beim
Menschen auf die gleiche Weise
entstehen wie bei den Nagetieren,
könnte
das
natürliche
Antidepressivum
VGF
ein
vielversprechender Ansatzpunkt für
neue synthetische Antidepressiva
sein, so die Forscher.
Schon lange wusste man, dass
Sport das Gehirn positiv beeinflusst.
So erhöht er beispielsweise die
Lernfähigkeit, hilft älteren Menschen,
ihr Verhalten zu kontrollieren und
schützt die Hirnzellen vor Schäden
etwa
im
Zuge
von
neurodegenerativen Erkrankungen.
Außerdem verbessert körperliche
Bewegung nicht nur bei Gesunden
die Stimmung, sondern auch bei
Menschen
mit
schweren
Depressionen.
Jetzt hat die Wissenschaft die heiße
Vermutung,
dass
Sport
eine
messbare Steigerung der Aktivität
von 33 Genen im Hippocampus
(Limbisches System) bewirkt. Vor
allem dem VGF-Gen scheint dabei
eine Schlüsselrolle zu zu kommen.
Im Gehirn gehört seine Bildung zu
einer ganzen Reaktionskette, an
deren
Ende
ein
verbesserter
Stoffwechsel und eine größere
Flexibilität der Nervenzellen stehen.
Genau diese Kette wird auch durch
die
Elektrokrampftherapie
beeinflusst. (tw)
Weitere Informationen: http://www.nature.com
News Bei den Entschleunigern
Eine Reportage der Financial
Times Deutschland (FTD) über die
Spezialklinik „Gezeitenhaus“ in
Bonn-Bad Godesberg geht der
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Frage nach, wie man Burnout
heilt.
5
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Burnout wird oft noch verkannt.
Depressionen oder Tinnitus lauten
deshalb die offiziellen Diagnosen Leiden, die oft Teil des Burnouts
sind - ebenso wie Herz- und
Magenbeschwerden
und
Panikattacken. Körper und Seele
brennen aus bei einem Leben auf
der Überholspur, vor allem, weil die
Patienten in Deutschland erst drei
bis sieben Jahre nach Ausbruch der
Krankheit behandelt werden. Das
ergab
eine
Studie
der
Fachhochschule Münster. Dabei
lässt sich das Ausbrennen gut
therapieren - wenn es früh erkannt
wird. Aber wie heilt man eigentlich
diese Krankheit?
Statt Kaffee gibt es Ingwertee, keine
Computer, kein Fernsehen, keine
Tageszeitung. "Hier wird das Leben
gewendet", sagt Manfred Nelting,
der Klinikchef, ein Mann mit langem
grauem Zopf. "Die Leute lernen hier
die Langsamkeit, die ihnen fehlt."
In einer längeren, lesenswerten
Reportage geht die FTD dem Thema
nach und stellt dem weitere Dossiers
und Materialien zur Seite. (tw)
Weitere Informationen:
http://www.ftd.de/politik/deutschland/:Agenda%20Die%20Klinik%20Entschleuniger/300476.html
News Das richtige Maß der Beteiligung von Mitarbeitern
Wer in seinen Mitarbeitern nur
„Arbeitsmaschinen“ sieht, nutzt
die Potenziale nicht, die in allen
Mitarbeitern
stecken.
Doch
Vorsicht:
Mitarbeiterbeteiligung
muss wohlüberlegt sein, legt das
Portal
business-wissen.de
in
einem Dossier dar.
Organisationsentwickler
predigen
das ja schon lang: Wenn wichtige
Entscheidungen anstehen und das
Unternehmen sich verändert, ist es
ungemein
wichtig,
dass
die
Mitarbeiter mit einbezogen werden.
Sie wollen um ihre Meinung gefragt
werden, und manche bringen sich
auch gerne aktiv ein, sie wollen
mitgestalten. Mit dem Begriff der
Mitarbeiterbeteiligung können jedoch
zwei
ganz
unterschiedliche
Sachverhalte gemeint sein:
 Partizipation oder Mitwirkung:
Mitarbeiter werden in betriebliche
Gestaltungsoder
Entscheidungsprozesse
eingebunden.
Sie
werden
informiert oder sie können sich
aktiv an Themen beteiligen, die
ihre Arbeit betreffen. Diese
Beteiligung kann im Rahmen der
Vorschriften
zur
gesetzlichen
Mitbestimmung
erfolgen oder
freiwillig sein.
 Erfolgs- und Kapitalbeteiligung:
Mitarbeiter
werden
am
Unternehmen oder seinem Erfolg
materiell beteiligt. Das heißt
beispielsweise, dass sie bei einem
Gewinn des Unternehmens einen
Bonus oder Ähnliches ausbezahlt
bekommen. Oder sie werden als
Anteilseigner in das Unternehmen
eingebunden.
Im Dossier von business-wissen.de
geht
es
ausschließlich
um
Mitarbeiterbeteiligung im Sinne der
freiwilligen Partizipation. Doch was
ist dabei das richtige Maß?
Führungskräfte müssen in Sachen
Mitarbeiterbeteiligung klären:
 Bei welchen Themen werden die
Mitarbeiter
mit
in
die
Entscheidungsfindung
eingebunden?
 Wie weit sollen die Befugnisse
reichen?
 Welche
Rolle
spielen
die
Führungskräfte als die eigentlich
Verantwortlichen?
 Wie wird der Prozess zur
Entscheidungsfindung strukturiert
und gestaltet?
(tw)
Weitere Informationen: http://www.business-wissen.de/index.php?id=4164
News Aufschieberitis – und was dagegen hilft
Was du heute kannst besorgen,
das
verschiebe
doch
auf
Morgen…
45
Wege
gegen
Prokrastination.
Das gewohnheitsmäßige Vertagen
von Aufgaben, die erledigt werden
müssen ist eine Krankheit und nennt
sich: Prokrastination. Seit Mitte der
Achtziger Jahre wird sie von
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Psychologen aus Deutschland und
den USA erforscht. Bei deren
Untersuchungen kam heraus, dass
weltweit fast jeder Fünfte von
diesem Phänomen betroffen ist. Der
6
Ausgabe 2008-01, JG. 8
US-Psychologe Joe Ferrari von der
DePaul University in Chicago ist, so
berichtet Jochen Mai auf seinem
Website karrierebibel.de, einer der
führenden Forscher auf diesem
Gebiet und sogar der Meinung, dass
chronische Aufschieber nur durch
eine
Verhaltenstherapie
geheilt
werden. Wobei Wissenschaftler
zunächst zwischen zwei Typen
unterscheiden:
 Den Erregungsaufschieber. Er
reagiert erst auf den letzten
Drücker und genießt den Kick, den
der Hochdruck zum Schluss
erzeugt. Meist behauptet er, erst
dadurch kreativ zu werden.
 Den Vermeidungsaufschieber. Er
leidet unter der Angst zu
versagen. Deshalb meidet er den
Leistungsdruck, den die Aufgabe
erzeugt. Dafür ist er ein Meister
der Ausreden.
Aufschieber haben - das ist zumeist
ihr Kernproblem – Schwierigkeiten,
Prioritäten zu setzen. Zudem leiden
sie
unter
latenten
Minderwertigkeitsgefühlen.
Das
Fatale: Fälschlicherweise setzen sie
Erfolg mit Selbstwert gleich. Um
dieses
Gefühl
zu
erreichen,
brauchen sie häufige und kurzfristige
Erfolgserlebnisse. Sie ziehen also
kleinere Aufgaben größeren vor
(Aufräumen, Abwaschen, …), weil
die
eine
schnelle
Belohnung
versprechen. Außerdem gibt’s einen
sekundären Krankeitsgewinn: Wer
über zu viel Arbeit klagt, erntet
meistens Mitgefühl.
Aufschieben bringt auch Vorteile:
Manche Aufgaben erledigen sich
tatsächlich von alleine. Andere
erledigen sich nach einiger Zeit
leichter, weil man bis dahin bessere
Informationen darüber hat. Und
wieder
andere
BeinaheEntscheidungen stellen sich im Lauf
der Zeit als gefährliche Irrtümer
heraus. Gut also, dass man nichts
unternommen hat! Langfristig aber
sorgt das Aufschieben für Frust, weil
man nicht mehr schafft, was man
sich vornimmt und bald an
Leistungsfähigkeit und Selbstwert
zweifelt. Dann beginnt ein fataler
Teufelskreis
aus
Aufschieben,
Überforderungsund
Minderwertigkeitsgefühlen.
Experten
raten
zu
ganz
unterschiedlichen Wegen aus der
Aufschieberitis. So finden wir auch in
Februar-Heft
von
"Psychologie
heute" einen Beitrag zum Thema.
Jochen Mai seinerseits hat 45
hilfreiche
Tipps
gegen
Prokrastination zusammengetragen.
Bei der Fülle der Tipps kann man
verstehen,
weshalb
manche
Menschen erschöpft abwinken und
sich erst einmal anderen Dingen
zuwenden wollen… (tw)
Weitere Informationen:
http://karrierebibel.de/gefaehrliche-schiebschaften-45-wege-gegen-prokrastination/
http://www.psychologie-heute.de/artikel/heft0802.html?a=7
News Machtausübung macht blind und ruiniert ganze Firmen
Prominente
Persönlichkeiten
ruinieren ihren Erfolg häufig
selbst,
meint
der
Berliner
Wirtschaftspsychologe Prof. Dr.
Wolfgang Scholl.
Zunächst sind es Wissen, Können,
Geschicklichkeit und Wille zur
Macht, die Menschen in höhere
Positionen bringen. Dort tendieren
sie
dann
zunehmend
zu
Machtausübung, lernen zu wenig,
machen Fehler, versuchen, die
Fehler zu korrigieren durch noch
größere Fehler und treiben sich so in
den Ruin - eventuell mitsamt der
ganzen Firma.
Der Wirtschaftspsychologe Prof. Dr.
Wolfgang Scholl von der Berliner
Humboldt-Universität
beschreibt
mehrere
solche
zerstörerische
Mechanismen in der aktuellen
Ausgabe
der
Zeitschrift
"Wirtschaftspsychologie"
(3/07):
Machtausübung beispielsweise wird
häufig als Chance genutzt, nicht
hinzulernen
zu
müssen.
Die
mangelnde
Einsichtsfähigkeit
hochrangiger
Persönlichkeiten
eskaliere dann oft in der Verstärkung
des Falschen; immer mehr und auch
skrupellosere Mittel würden dann
eingesetzt, um den als richtig
geglaubten Weg bis zum Erfolg
weiterzugehen. Warnzeichen, dass
es wohl der falsche Weg sei, würden
missachtet und auch von den
Untergebenen nicht nach oben
gemeldet - aus lauter Angst, für
schlechte Nachrichten bestraft zu
werden.
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Demgegenüber
fördere
ein
partizipativer Führungsstil nicht nur
die Lebensqualität, sondern auch die
Lernfähigkeit und die Produktivität
aller Beteiligten - inklusive der
Bewohner der Chefetage selbst.
Scholl
empfiehlt
leitenden
Persönlichkeiten
statt
Machtausübung,
Einfluss
zu
nehmen: „Einflussnahme ist nicht
einfach
der
Verzicht
auf
Machtausübung oder eine mindere,
schwächere Form. Einflussnahme ist
eine Kunst.“ Sie bestehe darin,
sanfte Mittel wie Information,
Expertise, Charisma, Belohnungen
und einige Formen der Legitimität
einzusetzen. Sie gehöre daher zu
den "Soft Skills". Mit Einflussnahme
ließen sich viele negativen Folgen
7
Ausgabe 2008-01, JG. 8
für die Machtbetroffenen wie für die
Machthaber selbst vermeiden. Weil
nämlich damit mehr Wissen zur
Lösung
anstehender
Probleme
produziert, die Handlungsfähigkeit
gefördert und somit schlussendlich
der Erfolg erhöht werde. (tw)
Weitere Informationen: http://www.wirtschafts-psychologie.net
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
8
Ausgabe 2008-01, JG. 8
News Unternehmen verzichten auf die Seniorexperten
StepStone-Umfrage: 70 Prozent
der
deutschen
Unternehmen
verzichten auf Wissenspotenzial
pensionierter Manager.
Die
Erfahrung
pensionierter
Mitarbeiter
ist
in
deutschen
Unternehmen nicht gefragt. Das ist
das Ergebnis einer internationalen
Umfrage
der
Online-Jobbörse
StepStone
an
der
sich
in
Deutschland
5.472
Menschen
beteiligten. Demnach gaben 70
Prozent der Befragten an, dass
ältere
Mitarbeiter
nach
dem
Ausscheiden
aus
ihrem
Unternehmen dort keine Rolle mehr
spielen. Lediglich 22 Prozent der
Unternehmen binden pensionierte,
ehemalige Mitarbeiter in aktuelle
Unternehmensentscheidungen ein.
Weitere acht Prozent denken
momentan verstärkt darüber nach.
"Der
aktuell
viel
diskutierte
Fachkräftemangel in Deutschland
und Europa wird zukünftig durch den
demographischen Wandel sicherlich
verstärkt zum Tragen kommen.
Immer mehr ältere Führungskräfte
stehen immer weniger jüngeren
gegenüber. Aus diesem Grund
stehen europäische Unternehmen
zukünftig
vor
der
zentralen
Herausforderung, den qualifizierten
Erfahrungsschatz
bewährter
Senioren effektiver einzubinden“, so
Frank Hensgens, Vorstand der
StepStone Deutschland AG.
Ähnlich schätzt Steffen Haas,
Geschäftsführer
der
Initiative
"Erfahrung
Deutschland"
die
Situation ein: "In Zeiten des globalen
Wettbewerbes können wir es uns
nicht
mehr
erlauben,
hoch
qualifiziertes Wissenspotenzial im
Ruhestand brach liegen zu lassen.
Die
besten
Köpfe
müssen
unabhängig von ihrem Alter Zugang
zur Wirtschaft haben. Das ist kein
gesellschaftliches
Engagement,
sondern
eine
Notwendigkeit."
ökonomische
Im internationalen Vergleich liegt
Deutschland
mit
der
Vernachlässigung von pensionierten
Fach- und Führungskräften im
Trend. So verzichten 72 Prozent der
europäischen Unternehmen auf die
Einbindung
von
qualifizierten
Arbeitskräften, die sich derzeit im
Ruhestand befinden. Nur 19 Prozent
beziehen diese mit ein. Am
wenigsten einbezogen werden die
älteren Fach- und Führungskräfte in
Frankreich. Dort gaben 85 Prozent
der Befragten an, dass in ihrem
Unternehmen
Manager
im
Ruhestand keine Rolle spielen.
An der Umfrage von StepStone in
Deutschland, Dänemark, Norwegen,
Schweden, Italien, Belgien, den
Niederlanden
und
Frankreich
beteiligten sich insgesamt 11.156
Menschen. (tw)
Weitere Informationen: http://www.stepstone.de
News Mobbing am Arbeitsplatz
IFAK
Institut:
Jeder
achte
Beschäftigte hat schon MobbingErfahrung.
Mobbing am Arbeitsplatz ist in der
Arbeitswelt keine Ausnahme mehr:
jeder achte Beschäftigte hat bei
seinem
derzeitigen
Arbeitgeber
bereits damit Erfahrung machen
müssen. Damit sind von den 31,7
Millionen Erwerbstätigen ab 18
Jahren (ohne Selbständige und
mithelfende Familienangehörige) in
Deutschland 3,8 Millionen Mobbing-
Opfer (bezogen auf den aktuellen
Arbeitgeber). Dies ist das Ergebnis
einer bundesweiten repräsentativen
Befragung des IFAK Instituts unter
rund 2.000 Erwerbstätigen ab 18
Jahren.
Zwölf Prozent der Befragten wurden
bereits schon einmal bei ihrem
derzeitigen Arbeitgeber gemobbt;
dabei gibt es keinen Unterschied
zwischen Männern und Frauen.
Nach Altersgruppen differenziert,
zeigt sich jedoch ein deutlicher
Unterschied: während von MobbingErfahrung 16 Prozent der 50Jährigen und Älteren berichten, sind
es bei den 18- bis 29-Jährigen nur
acht Prozent. Nicht am eigenen
Leibe zwar, aber im Team hat fast
jeder Dritte (29 Prozent) schon
Mobbing erlebt. Auch hier sind es
die Älteren, die häufiger Zeugen von
Schikanen
gegenüber
einem
Kollegen oder einer Kollegin wurden.
(tw)
Weitere Informationen: http://www.ifak.com
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
9
Ausgabe 2008-01, JG. 8
News Niemand ändert sich auf Kommando
Wie schaffe ich es, andere so zu
verändern, dass sie tun, was ich
von ihnen will? Und: Warum ist es
so schwierig, sich selbst zu
ändern?
Der
renommierte
Neurobiologe Gerhard Roth im
aktuellen
Interview
mit
managerSeminare.
„Niemand ändert sich, nur weil er
sich das Kommando gibt ‚Ändere
Dich!‘
Das
wird
zwar
von
Philosophen,
Dichtern
und
Motivationstrainern
beschworen,
klappt aber nicht.“ Denn das
unbewusste Emotionale entscheidet
in letzter Instanz. Es ist für den
renommierten Bremer Hirnforscher,
Verhaltensphysiologen
und
Entwicklungsneurobiologen
sozusagen
die
psychische
Grundausstattung des Menschen,
seine Persönlichkeit. Und „der
Mensch kann per definitionem nicht
bewusstseinsmäßig
in
das
Unbewusste
eindringen.
Ganz
einfach deshalb, weil das bewusste
Ich
die
‚Originalsprache‘
der
limbischen,
außerhalb
unserer
Großhirnrinde liegenden Zentren
nicht versteht. Es braucht einen
Übersetzer.“ Dummerweise geht
kein
Weg
am
Übersetzer
Vorbewusstsein vorbei, so Roth.
„Und wir werden niemals wissen, ob
er die Wahrheit sagt oder uns
hinters Licht führt.“
Andererseits ist es mit dem Ändern
Anderer eben ähnlich schwierig: „Die
meisten
Menschen
wollen
weitermachen
wie
bisher“,
konstatiert
Roth,
„und
zwar
erstaunlicherweise auch dann, wenn
ihnen eine Veränderung durchaus
Vorteile bringen würde.“ Die ganzen
Motivationsappelle, so Roth, prallen
von dem Menschen ab. Man muss
Ihnen schon ganz anders kommen,
zeigt er auf: als ernsthaftes Vorbild
und feinfühliger Zuhörer. (tw)
Weitere Informationen: http://www.managerseminare.de
News Für Frauen zählt das Arbeitgeberimage, Männer lieben Produkte
Umfrage
von
McKinsey
&
Company
und
des
Karrierenetzwerks
e-fellows.net
unter mehr als 3.300 jungen
Stipendiaten
aller
Fachrichtungen.
Spaß an der Arbeit ist für beide
Geschlechter
die
Grundvoraussetzung
für
die
Bewerbung.
Doch
bei
der
Arbeitgeberwahl
achten
TopStudentinnen vor allem auf das
Ansehen des Unternehmens und auf
Kollegialität.
Ihre
männlichen
Kommilitonen lassen sich eher vom
Produkt
begeistern.
Männer
kontaktieren auch Unternehmen, bei
denen sie sich nur geringe Chancen
auf einen Arbeitsplatz ausrechnen.
Frauen bewerben sich dagegen nur,
wenn sie glauben, ihr Ziel auch
erreichen zu können.
Bei der Wahl des Arbeitgebers
spielen die Empfehlungen von
Familie und Bekannten eine große
Rolle. An Bedeutung gewinnen
zudem Karriereportale im Internet.
Sie sind für Arbeitgeber ideale
Recruiting-Plattformen. So gibt jeder
zweite
Natur-,
Wirtschaftswissenschaftler
und
Jurist an, Karriereseiten im Internet
zu nutzen. Mathematiker, Ingenieure
und Geisteswissenschaftler sind zu
rund 45 Prozent durch KarriereWebseiten
auf
Arbeitgeber
aufmerksam geworden.
Doch die Umfrage zeigt auch: Fast
jeder dritte High Potential strebt
zunächst eine akademische Karriere
an. Danach streben rund die Hälfte
(48
Prozent)
der
befragten
Studierenden
der
Naturwissenschaften nach dem
Diplom zunächst eine universitäre
Laufbahn oder eine Promotion an.
Bei den Topjuristen sind es 34
Prozent, bei Ingenieuren immerhin
noch 30 Prozent. Nur jeder sechste
Studierende
der
Wirtschaftswissenschaften zieht die
Wissenschaft vor.
Zu den beliebtesten Arbeitgebern in
der Wirtschaft zählen, so die Studie,
Unternehmensberatungen. Auf Platz
zwei der bevorzugten Branchen für
den Berufseinstieg folgen Firmen
aus
der
Elektround
Technologieindustrie.
Mit
ihnen
verbinden High Potentials vor allem
Innovationsstärke. Platz drei belegt
die
Automobilindustrie.
Junge
Akademiker schätzen dort vor allem
das gute Ansehen der Arbeitnehmer.
Die
Chemieindustrie
und
Versicherungen landen dagegen auf
den hinteren Rängen. (tw)
Weitere Informationen: http://www.mckinsey.de
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
10
Ausgabe 2008-01, JG. 8
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
11
Ausgabe 2008-01, JG. 8
News Fluktuation: Unternehmen schätzen Gründe anders ein als Mitarbeiter
Die
Unternehmensberatung
Watson
Wyatt
analysierte
europaweit
die
Mitarbeitergewinnungsund
Bindungsfaktoren.
Arbeitgeber
messen
Karrierechancen
und
der
Unternehmensreputation die größte
Bedeutung
für
die
Mitarbeitergewinnung
bei.
Aus
Mitarbeitersicht stehen jedoch die
Arbeit selbst und die Sicherheit des
Arbeitsplatzes an erster Stelle.
Lediglich das Grundgehalt bewerten
beide Seiten übereinstimmend als
drittwichtigsten Grund für einen
Arbeitsplatzwechsel.
Auch
im
Hinblick
auf
Mitarbeiterbindung differieren die
Prioritäten. Arbeitgeber denken,
dass
gute
Karrierechancen,
Beförderungsmöglichkeiten und das
Grundgehalt ihre Mitarbeiter im
Unternehmen halten. Jedoch hängt
die Entscheidung „bleiben oder
gehen“ aus Mitarbeitersicht vor
allem von Stress am Arbeitsplatz,
einem angemessenen Grundgehalt
und den Beförderungsmöglichkeiten
ab. „Für Unternehmen spielt die
langfristige Karriereplanung offenbar
eine deutlich wichtigere Rolle als für
die Mitarbeiter selbst“, berichtet
Christian Brück, Seniorberater im
Geschäftsbereich Human Capital bei
Watson Wyatt Heissmann.
„Für Mitarbeiter sind jedoch Fakten
wichtiger als Möglichkeiten“, so
Brück. Das bedeute jedoch nicht,
dass Unternehmen auf die falschen
Faktoren für Mitarbeiterbindung und
-gewinnung setzten, erklärt der
Vergütungsfachmann.
Karrierechancen
und
Beförderungsmöglichkeiten
halten
die meisten Arbeitnehmer nach wie
vor für wichtig. „Arbeitgeber sollten
jedoch auch Alltagsprobleme ihrer
Mitarbeiter berücksichtigen, die z. B.
durch die Art der Arbeit, ein hohes
Stressniveau und lange Arbeitswege
verursacht werden“, rät Brück. Diese
beeinflussen
unmittelbar,
wie
Mitarbeiter
ihre
Situation
einschätzen.
An der europaweiten Studie nahmen
mehr als 175 Unternehmen und
5.500 Mitarbeiter aus Deutschland,
Frankreich, Großbritannien, Italien,
Spanien
und
Irland
teil.
Untersuchungen von Watson Wyatt
in Nordamerika und Asien führten zu
ähnlichen Ergebnissen. (tw)
Weitere Informationen: http://www.heissmann.de
News Alkoholiker: viele Unfälle, wenig Leistung, selten Therapie
Was tun, wenn Alkoholkonsum zu
problematischem Verhalten am
Arbeitsplatz führt?
Alkoholkranke fehlen etwa 16mal
häufiger
am
Arbeitsplatz
als
Gesunde, meldet der Online-Dienst
psychologie-aktuell.com.
Die
Unfallhäufigkeit ist verdrei- bis
verfünffacht. Dennoch nehmen nur
etwa zehn Prozent der Betroffenen
therapeutische Hilfe in Anspruch.
Fünf Prozent aller Beschäftigten sind
alkoholabhängig,
weitere
zehn
gefährdet. Die reale Arbeitsleistung
sinkt auf 90 bis 75 Prozent. Neben
dem
betriebswirtschaftlichen
Schaden
und
dem
höheren
Unfallrisiko leidet meist auch das
kollegiale Klima. Daher sollten
Vorgesetzte
und
andere
Verantwortliche verstärkt auf die
Problematik
achten
und eine
Rehabilitation anstreben, fordern der
Berliner Privatdozent Dr. Stephan
Mühlig und sein Dresdener Kollege
Prof. Dr. Jürgen Hoyer.
Die wichtigsten Anzeichen eines
verheimlichten Alkoholproblems sind
nach Mühlig und Hoyer:
 häufige
Fehltage
(Kurzerkrankungen
ohne
ärztlichen Nachweis)
 häufiges
Entfernen
vom
Arbeitsplatz,
vorgezogenes
Arbeitsende,
Überziehen
der
Pausen,
unregelmäßiger
Arbeitsbeginn
 eingeschränkte und schwankende
Arbeitsleistung
 Fehler, Versäumnisse
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
 Desorganisation, Abschottung der
Arbeit gegen Einblicke von außen
 Duftstoffe, die die Alkoholfahne
kaschieren sollen (Rasierwasser,
Parfum, Mundsprays, Bonbons,
Kaugummis)
 unsicherer oder überkontrollierter
Gang
 ungepflegtes
oder
extrem
gestyltes Erscheinungsbild
 häufige
Schweißausbrüche,
ständiges Lüften, ausgeprägte
Müdigkeit
 impulsive
Ausbrüche
von
Aggressivität
aus
nichtigen
Anlässen, Überempfindlichkeit
 auffälliger sozialer Rückzug oder
exzessive Geselligkeit
(tw)
12
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Weitere Informationen: http://www.psychologie-aktuell.com
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
13
Ausgabe 2008-01, JG. 8
News Vorstandsgehälter steigen
Studie: In 20 Jahren ist das
Verhältnis
der
Bezüge
der
Vorstände
von
Dax
30Unternehmen
zu
den
Mitarbeiterlöhnen vom 14-Fachen
auf das 44-Fache gestiegen – bei
der Deutschen Post auf das 87Fache und bei Metro gar auf das
140-Fache.
Eine Studie vom Leiter des Instituts
für Management an der HumboldtUniversität, Professor Dr. Joachim
Schwalbach kommt gerade recht.
Denn in der Öffentlichkeit tobt eine
Diskussion über Managergehälter.
Die Studie enthält die Entwicklung
der Vorstandsvergütung der DAX
30-Unternehmen im Zeitraum von
1987 bis 2006. Betrachtet werden
die
Pro-Kopf-Vergütung,
die
Wachstumsraten und das Verhältnis
der
Pro-Kopf-Vergütung
des
Vorstands zu den Mitarbeitern
(Ratio).
 Pro-Kopf-Vergütung: Firmenlenker
wie DaimlerChrysler-Chef Dieter
Zetsche verdiente 7,5 Millionen
Euro, obwohl sein Konzern 2006
nicht einmal die Kapitalkosten
erwirtschaftete.
Der
zurückgetretene BP-Chef Lord
Browne
verdiente
über
20
Millionen, der Glaxo-Lenker JeanPierre
Garnier
knapp
14,6
Millionen Euro im Jahr; beide
bescherten
ihren
Aktionären
negative Renditen.
 Wachstumsraten: In weniger als
fünf
Jahren
haben
die
Vorstandschefs der deutschen
Dax-Konzerne ihre Vergütung um
knapp 50 Prozent gesteigert allein 2006 waren es mehr als 13
Prozent. Noch krasser fiel der
Geldregen zwischen 2002 und
2006 bei den europäischen StoxxFirmen aus - der Gehaltszuwachs
lag bei über 60 Prozent.
 Ratio:
1987
verdiente
der
Vorstand eines Dax-Konzerns
ungefähr das 14-Fache eines
durchschnittlichen
Belegschaftsmitglieds. Heute liegt
dieser Faktor bei 44 und hat sich
damit mehr als verdreifacht. Mit
durchschnittlich rund 4,3 Millionen
Euro verdiente der Chef eines
Dax-Konzerns vergangenes Jahr
21-mal so viel wie Kanzlerin
Angela Merkel. Seit Anfang der
90er
Jahre
werden
die
Unternehmenslenker
vermehrt
über Aktienoptionen und andere
sogenannte
börsenorientierte
Vergütungsinstrumente honoriert.
Dies
hat
zu
einem
Auseinanderdriften
von
Vorstandsgehältern
und
Durchschnittslöhnen geführt.
(tw)
Weitere Informationen: http://www.wiwi.hu-berlin.de/im/_html/verguetungsstudie_2007.pdf
http://www.manager-magazin.de/unternehmen/vorstandsgehaelter
News Familienfreundliche Betriebe
Planbare Arbeitszeiten und ein
gutes Betriebsklima - das sind für
Arbeitnehmerinnen
und
Arbeitnehmer die wichtigsten
Faktoren, um Beruf und Familie
gut miteinander vereinbaren zu
können.
Betriebe, die dies bieten, werden
von ihren Beschäftigten mit Kindern
als familienfreundlich eingestuft.
Flexible Arbeitszeitmodelle dagegen
haben weniger Einfluss als oft
angenommen.
Auch
spezielle
Angebote wie eine Notfallbetreuung
kranker Kinder werden im Vergleich
zum Betriebsklima als weniger
wichtig angesehen. Um einen
Betrieb
familienfreundlicher
zu
gestalten, sind also weniger große
Investitionen in die Infrastruktur nötig
als vielmehr eine familienfreundliche
Kultur im Umgang mit Beschäftigten.
Das zeigt eine Untersuchung von Dr.
Christina Klenner, Forscherin am
Wirtschaftsund
Sozialwissenschaftlichen
Institut
(WSI) der Hans-Böckler-Stiftung,
und der Soziologin Tanja Schmidt.
Die beiden Wissenschaftlerinnen
werteten die Daten einer Befragung
von 2.000 Beschäftigten aus. Die
zentralen Befunde:
 Kürzere Arbeitszeiten entlasten:
Die befragten Männer und Frauen
wünschen sich im Durchschnitt
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
deutlich kürzere Arbeitszeiten, als
sie tatsächlich haben.
 Eine zentrale Aufgabe im Betrieb
bestehe darin, Wünschen nach
kürzerer
Arbeitszeit
zu
entsprechen, auch wenn es
arbeitsorganisatorische
Änderungen notwendig macht,
folgern die Forscherinnen.
 Lieber planbar als flexibel: Flexible
Arbeitszeitmodelle zeigen keine
signifikanten Effekte auf die
Beurteilungen.
 Entscheidend ist die Atmosphäre
im Betrieb: Am wichtigsten ist es
den Befragten, wie der Betrieb mit
familiären Belangen umgeht.
(tw)
14
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Weitere Informationen: http://www.boeckler.de/pdf/impuls_2007_17_3.pdf
News Bore-out: Wenn die Arbeit langweilig wird
Bisher kannten wir nur Burn-out.
Jetzt geistert ein neues BuzzWord durch die Gazetten: Boreout.
Der
Schweizer
Unternehmensberater
Philippe
Rothlin hat zusammen mit seinem
Kollegen Peter Werder das Buch
„Diagnose Boreout“. Geschrieben.
Untertitel: „Warum Unterforderung
im Job krank macht“. Von Bore-out
gefährdet sind - so meldet nun „Die
Welt“
Menschen,
die
am
Arbeitsplatz chronisch unterfordert,
gelangweilt, desinteressiert sind –
aber durch Verhaltensstrategien
stets die Fassade aufrechterhalten:
Ich bin beschäftigt, ich habe viel zu
tun. Da werden Sitzungszimmer für
private
Gespräche
reserviert,
Mitarbeiter bleiben länger im Büro,
auch wenn sie eigentlich nichts zu
tun haben, oder nehmen die nicht
vorhandene Arbeit in Aktenkoffern
mit nach Hause, immer nach dem
Motto
„Lieber
ausgebrannt
erscheinen als ausgelangweilt“.
Bore-out ist nichts Neues, nur ein
modischer
Aufwasch,
kontert
Rüdiger Trimpop, Professor für
Wirtschaftspsychologie
an
der
Universität Jena. „Da hat nur jemand
einen eigenen Namen gebastelt – im
Prinzip geht es um die gut erforschte
Tatsache,
dass
beispielsweise
Angestellte in Verwaltungen sehr
schlecht
motiviert
sind“,
sagt
Trimpop. Denn es mangele bei
diesen Tätigkeiten oft an vielem,
was Arbeit interessant mache:
Vielfalt, Bedeutung, Autonomie,
direkte Rückmeldung – und dies
kann
zu
Unterforderungsstress
führen, mit den gleichen negativen
Folgen wie Überforderung. „Es
kommt zur inneren Kündigung, zu
Krankheiten,
Alkoholmissbrauch.
Auch das Selbstwertgefühl wird
stark angekratzt.“
„Für mich bedeutet Burn-out nicht
mehr können und Bore-out nicht
mehr wollen“, sagt daher der
Wirtschaftspsychologe
und
Professor an der Universität Mainz
Christian Dormann. „Der Beruf ist
wesentlicher Teil der Identität, wer
zugibt, sich auf der Arbeit zu
langweilen, der greift seinen eigenen
Selbstwert an“, sagt Dormann. Dazu
kommt der gesellschaftliche und
finanzielle Druck: Stell dich nicht so
an. Sei froh, dass du überhaupt
Arbeit hast, bekommt er zu hören.
(tw)
Weitere Informationen:
http://www.welt.de/wissenschaft/article1451708/Langeweile_im_Job_macht_krank.html
News Diversity: Vielfalt in der Belegschaft nutzen
Letztes Jahr um diese Zeit haben
die
Unternehmen
DaimlerChrysler, Deutsche Bank,
Deutsche BP und Deutsche
Telekom
im
Berliner
Bundeskanzleramt die "Charta der
Vielfalt"
unterzeichnet.
Die
Jahresbilanz
vom
Kölner
Diversity-Experten Michael Stuber
liest
sich
allerdings
"durchwachsen".
Die Bundeskanzlerin Dr. Angela
Merkel
übernahm
sogar
die
Schirmherrschaft der Initiative der
Unternehmen. Die Initiative sei ein
wichtiger Beitrag zu einer Kultur der
Vielfalt und des Zusammenhalts
unserer Gesellschaft auf der Basis
wechselseitiger
Akzeptanz
und
gegenseitigen Vertrauens, so die
Bundeskanzlerin. „Ich wünsche ihr
im
‚Europäischen
Jahr
der
Chancengleichheit für alle’ viele
weitere Unterzeichner."
Basis zur Gründung der Initiative
war
die
Erkenntnis,
dass
Unternehmen nur dann wirtschaftlich
erfolgreich sein können, wenn sie
die vorhandene Vielfalt in der
Unternehmenskultur
und
Beschäftigtenstruktur erkennen und
nutzen.
Insbesondere
die
angemessene Einbeziehung von
Migrantinnen und Migranten bei der
betrieblichen
Einstellungsund
Personalpolitik hatte man - neben
den
allgemeinen
Aspekten
Geschlecht, Rasse, Nationalität,
ethnischer Herkunft, Religion oder
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Weltanschauung,
auch
Behinderung, Alter und sexuelle
Orientierung - im Blick: Die
beteiligten Unternehmen verpflichten
sich im Rahmen der Charta dazu,
 eine
Unternehmenskultur
zu
pflegen, die von gegenseitigem
Respekt und Wertschätzung jedes
Einzelnen geprägt ist und die
Voraussetzungen
dafür
zu
schaffen, dass Vorgesetzte wie
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
diese Werte erkennen, teilen und
leben.
Ihren
Führungskräften
kommt dabei eine besondere
Verpflichtung zu.
 ihre
Personalprozesse
zu
überprüfen und sicherzustellen,
dass
diese
den
vielfältigen
15
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Fähigkeiten und Talenten aller
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
sowie ihrem Leistungsanspruch
gerecht werden.
 die Vielfalt der Gesellschaft
innerhalb und außerhalb ihres
Unternehmens anzuerkennen, die
darin
liegenden
Potenziale
wertzuschätzen und für das
Unternehmen
gewinnbringend
einzusetzen.
 die Umsetzung der Charta zum
Thema des internen und externen
Dialogs zu machen. über die
Aktivitäten und die Fortschritte bei
der zur Förderung der Vielfalt und
Wertschätzung
in
ihrem
Unternehmen jährlich öffentlich
Auskunft zu geben.
 ihre
Mitarbeiterinnen
und
Mitarbeiter über Diversity zu
informieren und sie bei der
Umsetzung
der
Charta
einzubeziehen.
Michael Stubers „Ungleich Besser
Diversity Consulting“ legt nun die
Ergebnisse
einer
aktuellen
Untersuchung dieser Initiative der
Wirtschaft vor. Im Fokus der
Erhebung steht die Analyse der
Unternehmens-Websites sowie eine
Befragung der Unterzeichner zu
Zielsetzung,
Erwartungen
und
Aktivitäten in Verbindung mit der
Charta. Dabei wurden die Websites
von 73 Organisationen untersucht,
die bis September die Diversity
Charta unterzeichnet hatten. Bis
zum 24. 9. 2007 hatten rund 100
Organisationen
die
Charta
unterzeichnet – die Websites von
Kleinunternehmen wurden nicht
ausgewertet. Anschließend wurden
40
Unterzeichner
mit
hohen
Beschäftigtenzahlen
gebeten,
telefonisch oder schriftlich Fragen zu
Motivation,
Aktivitäten
und
Zielsetzungen
ihres
ChartaEngagements zu beantworten. 27
Unterzeichner nahmen an der
Erhebung teil. Dass die öffentliche
Erklärung nicht nur PR ist, zeige ihre
Umsetzung:
 Ein Viertel der Befragten führe
bereits
Schulungen
für
Führungskräfte oder Mitarbeiter
durch,
um
für
Vielfalt zu
sensibilisieren
und
die
Zusammenarbeit zu verbessern.
 Ebenfalls
verbreitet
seien
Verbesserungen
der
Arbeitsbedingungen in Form von
Kindertagesstätten,
flexiblen
Arbeitszeiten oder Barrierefreiheit.
 Die Analyse der Internetseiten der
Unterzeichner zeige, dass ein
großer Teil der Unterzeichner
Diversity
bereits
auf
ihren
Webseiten kommuniziere.
Dagegen überraschte Stuber die
Zahl
der
Organisationen,
die
entgegen Punkt 5 der Charta zu
keiner öffentlichen – noch nicht
einmal im Rahmen der Studie
vertraulichen – Auskunft bereit
waren. Offensichtlich haben da
einige Unternehmen beim Thema
doch noch einen etwas längeren
Weg vor sich, mag man da
mutmaßen. (tw)
Weitere Informationen: http://www.vielfalt-als-chance.de
http://www.ungleich-besser.de und http://www.integrationsbeauftragte.de
News Vom Homo Sapiens zum Homo Sedens
Warum Joggen, der Gang ins
Fitnesszentrum
oder
andere
körperliche Ertüchtigungen dem
Schreibtischtäter
nicht
ausreichend
helfen,
Herzkreislauferkrankungen,
Diabetes und Dickleibigkeit zu
bekämpfen.
Der moderne Mensch sitzt einfach
zu viel, meist die Hälfte der Zeit, in
der er wach ist. Und den Rest der
Zeit ist der „Bürohengst“ auch zu
wenig in Bewegung. Jedenfalls zu
wenig, um dem Risiko von
Herzkreislauferkrankungen,
Diabetes,
Dickleibigkeit
oder
anderen Ursachen eines vorzeitigen
Todes zu begegnen. Dies meldet
der Online-Dienst „Telepolis“.
Missouri-Columbia
herausgefunden haben.
Das
lange
Sitzen
vor
den
Bildschirmen während der Arbeit
und in der Freizeit geht zu Lasten
einer weitgehenden Inaktivität der
Muskeln – und damit werden die
Enzyme, die das Fett verbrennen,
ausgeschaltet.
Kurze,
auch
anstrengende Muskelkontraktionen
durch Sport kompensieren die von
einer längeren muskulären Inaktivität
ausgehenden
physiologischen
Folgen
nicht,
wollen
die
Wissenschaftler Marc T. Hamilton,
Deborah G. Hamilton und Theodore
W. Zderic von der University of
Die Wissenschaftler untersuchten
Menschen und Tiere, um zu sehen,
was mit dem Fett bei der sitzenden
Inaktivität geschieht. Denn die
physiologischen
Auswirkungen
langen Sitzens wurde bislang zu
wenig untersucht. Bei Mäusen und
Ratten bleibt das Fett, wenn diese
sich nicht bewegen, im Fettgewebe
und gelangt nicht ins Blut, um an die
Muskeln zu gelangen, wo es
verbrannt wird. Zudem werden durch
Inaktivität die Lipasen, die Enzyme,
die das Fett spalten, nach wenigen
Stunden des Sitzens auf einen Wert
zurückgefahren, der nur noch zehn
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
(USA)
16
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Prozent des normalen entspricht.
Das habe sich auch bei dem in
Muskeln von Menschen injiziertem
Fett gezeigt. Mit den Lipasen sinkt
auch HDL, das überschüssiges
Cholesterin zur Leber transportiert
und damit aus dem Körper schafft.
Es spielt übrigens keine Rolle, ob
man am Computer Hände und Arme
bewegt, da die großen Muskeln, die
viel Fett verbrennen, sich vor allem
in den Beinen und im Rücken
befinden. Viel wichtiger als der
Freizeitsport
sei
deshalb,
regelmäßig aufzustehen und mal
herumzulaufen.
(tw)
Weitere Informationen: http://diabetes.diabetesjournals.org/cgi/content/abstract/db07-0882v1
News IBM: Unternehmen droht beim Führungsnachwuchs ein Desaster
Die “Global Human Capital Study
2008”: Über 75 Prozent der
Unternehmen werden nicht in der
Lage
sein,
qualifizierte
Führungskräfte
schnell
zu
entwickeln.
Ziel der Studie war es, Erkenntnisse
zum
Thema
Unternehmenstransformation
zu
gewinnen. Die Auswertung ergab
vier wichtige Themenbereiche, mit
denen sich die Führungsebenen
aller
Organisationsbereiche,
einschließlich
der
Personalverantwortlichen,
auseinandersetzen müssen:
 Entwickeln
einer
wandlungsfähigen
Belegschaft:
Drei
Schlüsselfähigkeiten
beeinflussen
die
Anpassungsbereitschaft: Erstens
müssen Organisationen fähig sein,
ihren
künftigen
Qualifikationsbedarf
zu
prognostizieren. Zweitens müssen
sie
Experten
erfolgreich
identifizieren und binden können.
Und drittens müssen sie in der
Lage
sein,
unternehmensübergreifend
zusammenzuarbeiten,
d.
h.,
einzelne Mitarbeiter und Gruppen
zusammenzubringen, die durch
organisatorische
Grenzen,
Zeitzonen
und
Kulturen
voneinander getrennt sind. Doch
nur 14 Prozent der Befragten sind
der
Meinung,
dass
ihre
Belegschaft sehr fähig ist, sich an
Veränderungen anzupassen.
 Aufdecken der Führungslücke:
Angesichts
der
starken
Wachstumsmärkte
in
Schwellenländern
und
der
anstehenden Pensionierungen in
entwickelten Wirtschaftsregionen
zeichnet sich hier eine kaum zu
unterschätzende Problematik ab:
Die Unternehmen sind über den
aktuellen und prognostizierten
Mangel
an
Führungspersönlichkeiten
sehr
besorgt. Über 75 Prozent der
Befragten geben als wesentliches
Problem an, dass sie nicht in der
Lage
sind,
qualifizierte
Führungskräfte
schnell
zu
entwickeln.
 Knacken des Talentcodes: Das
Managen
der
besonderen
Talentmärkte
erfordert
einen
strukturierten, analytischen Ansatz
zur Gewinnung, Entwicklung und
Bindung wichtiger Mitarbeiter.
Angesichts der demografischen
Entwicklung der Belegschaft, der
Möglichkeit des einfachen und
schnellen
Arbeitgeberwechsels
und
der
unterschiedlichen
Ansprüche der jungen Generation
an ihre Arbeit ruhen sich
Unternehmen
aber
bislang
offenbar auf dem bisher Erreichten
aus: Über 60 Prozent der
Unternehmen
sind
der
Auffassung, dass sie Talente
besser gewinnen und an sich
binden als ihre Mitbewerber.
 Steigern des Wachstums durch
analytische
Kompetenz:
Die
Verbesserung der „Operational
Excellence“,
also
die
kontinuierliche Optimierung der
Geschäftsprozesse,
und
die
Erhöhung des Umsatzwachstums
sind
zwei
strategische
Notwendigkeiten
für
Unternehmen. Die gute Nachricht
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
der IBM-Studie ist, dass sich HR
langsam von der klassischen
Umsetzungsrolle weg und hin zu
einer eher strategischen Rolle
innerhalb
der
Unternehmensführung entwickelt.
Die schlechte Nachricht ist, dass
nur 39 Prozent der Befragten
diesen
strategischen
Dialog
wirklich auf einer regelmäßigen
Basis führen. Und was in diesen
strategischen Gesprächen fehlt, ist
die analytische Grundlage, auf der
sich
wichtige
Erkenntnisse
gewinnen und Business Cases für
Investitionen formulieren ließen.
Fazit der Studie: Der Aufbau einer
wandlungsfähigen
Belegschaft
erfordert mehr als eine Vielzahl von
HR-Programmen.
Er
erfordert
Führungsstärke – die richtigen
Führungspersönlichkeiten zu haben,
die fähig sind, eine Vision zu
entwickeln und zu kommunizieren,
Struktur und Leitlinien zu vermitteln
und letztlich Geschäftsergebnisse zu
liefern. Er erfordert die Fähigkeit, die
richtigen
Fachexperten
zu
identifizieren und ein Umfeld zu
schaffen, in dem Wissen und
Erfahrungen
über
traditionelle
Organisationsgrenzen
hinaus
ausgetauscht werden. Weiterhin
erfordert
der
Aufbau
einer
wandlungsfähigen Belegschaft ein
Talent-Management-Modell, durch
das wertvolle Mitarbeiter gewonnen,
entwickelt und gebunden werden.
Und schließlich hängt der Aufbau
einer wandlungsfähigen Belegschaft
entscheidend von der Fähigkeit ab,
aussagefähige Daten zum aktuellen
und
prognostizierten
Personalbestand zu extrahieren
17
Ausgabe 2008-01, JG. 8
sowie diese Informationen für
strategische
Erkenntnisse
und
Empfehlungen zu nutzen.
Die“Global Human Capital Study
2008”
basiert
auf
einer
Primärerhebung, die vom Bereich
Human Capital Management von
IBM Global Business Services
gemeinsam mit dem IBM Institute for
Business Value (IBV) durchgeführt
wurde.
Mehr
als
400
HR-
Bereichsverantwortliche
aus
40
Ländern
nahmen
an
einer
strukturierten Befragung teil. Als
Ergänzung hat IBM eine Reihe von
zusätzlichen Quellen ausgewertet.
(tw)
Weitere Informationen: http://www-935.ibm.com/services/de/bcs/html/hcstudy.html
News DIHK: Fachkräftemangel nimmt erschreckende Ausmaße an
Ein Drittel der Unternehmen in
Deutschland kann derzeit offene
Stellen zumindest teilweise nicht
besetzen – doppelt so viele wie im
Herbst 2005. Das zeigt eine
aktuelle Umfrage des Deutschen
Industrieund
Handelskammertages (DIHK).
Die Unternehmen hierzulande haben
immer mehr Schwierigkeiten, ihren
Bedarf
an
hervorragend
ausgebildeten
Mitarbeitern
zu
decken: Während einerseits die Zahl
potenzieller Erwerbspersonen in den
kommenden Jahren deutlich sinken
wird,
ist
der
Anteil
von
Schulabbrechern nach wie vor hoch
und die Ausbildungsreife vieler
Jugendlicher mangelhaft. Außerdem
ist
das
Interesse
an
Naturwissenschaften,
Mathematik
und technischen Berufen immer
noch sehr gering.
"Deutschland gehen dabei vor allem
Techniker aus", erläuterte DIHKHauptgeschäftsführer
Martin
Wansleben, die Ergebnisse der IHKErhebung "Kluge Köpfe – vergeblich
gesucht!". Der Umfrage liegen knapp
20.000
Unternehmensantworten
zugrunde. Auf Grundlage der
Ergebnisse schätzt der DIHK, dass
der deutschen Wirtschaft derzeit –
auf das Gesamtjahr 2007 gerechnet
– rund 400.000 Fachkräfte fehlen.
Mit immensem volkswirtschaftlichen
Schaden: "23 Milliarden Euro
Wertschöpfungsverzicht bedeuten in
diesem Jahr rein rechnerisch einen
Wachstumsverlust
von
einem
Prozentpunkt", so Wansleben.
geringer sind die Probleme in der
Medizin- und Elektrotechnik, im
Kraftfahrzeugbau
und
in
der
Pharmazie. Nachdem die aktuelle
Konjunktur gerade von den Erfolgen
der
deutschen
Exportindustrie
getragen werde, stelle sich der
Mangel an qualifiziertem Personal
damit
als
"eine
zentrale
Wachstumsbremse in Deutschland"
dar, sagte Wansleben.
Zudem gerate Deutschland auch im
EU-Wettbewerb um die besten
Fachund
Führungskräfte
zunehmend ins Hintertreffen. "Das
können wir uns nicht leisten", warnte
der DIHK-Hauptgeschäftsführer. Der
Aufbau von Produktionsstätten und
die Investition in Arbeitsplätze
lohnten sich immer weniger, wenn
qualifiziertes Personal fehle.
Um international wettbewerbsfähig
zu bleiben, benötigt Deutschland
aber
dringend
hochqualifizierte
Fach- und Führungskräfte. Die
Organisation der Industrie- und
Handelskammern (IHKs) stellt 2008
deshalb unter das Motto "Wirtschaft
bildet – Unsere Zukunft". Im
Mittelpunkt der Veranstaltungen und
Aktionen im kommenden Jahr steht
die Frage, welche Strategien zur
Sicherung des Fachkräftebedarfs
notwendig sind. Dazu gehören
Anstrengungen zur Reform des
Bildungssystems
ebenso
wie
verstärkte
Bildungsinvestitionen
sowohl seitens der Beschäftigten als
auch der Unternehmen. (tw)
Die
DIHK-Umfrage
verdeutlicht
zudem,
dass
exportstarke
Industriezweige
vom
Fachkräftemangel
besonders
betroffen sind. Im Maschinenbau
beispielsweise haben fast zwei
Drittel der Betriebe Schwierigkeiten,
geeignete Kandidaten für ihre
offenen Stellen zu finden. Kaum
Weitere Informationen: http://www.dihk.de/inhalt/download/fachkraeftemangel_07.pdf
News Studie zur Unternehmenskultur
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
18
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Für bis zu 31 Prozent des
finanziellen Erfolges ist die
Unternehmenskultur
verantwortlich.
Das
Bundesarbeitsministerium fordert
Unternehmen auf, mehr in die
Mitarbeiter zu investieren.
Nach der groß angelegten Erhebung
des Kölner Marktforschungsinstituts
Psychonomics in Zusammenarbeit
mit der Universität zu Köln für das
Bundesarbeitsministerium
können
immerhin 40 Prozent der deutschen
Arbeitnehmerinnen
und
Arbeitnehmer
als
umfassend
engagiert am Arbeitsplatz gelten.
Dieses grundsätzlich vorhandene
Potenzial der Mitarbeiter wird in den
meisten
Unternehmen
und
Organisationen
in
Deutschland
jedoch nicht ausreichend genutzt.
Deshalb sei die Entwicklung einer
mitarbeiterorientierten
Unternehmenskultur nötig, heißt es
in dem Forschungsbericht, den das
„Personalmagazin“
in
seiner
Januarausgabe veröffentlicht. Solch
eine Kultur fördere Engagement,
Zufriedenheit
und
Unternehmenserfolg. Den größten
Einfluss auf das Engagement hätten
etwa die Schaffung von Teamgeist,
das Erleben von Zugehörigkeit,
Wertschätzung
und
gezeigtes
Interesse an der Person.
Befragt wurden im Jahr 2006 mehr
als 37.000 Beschäftigte in 314
Unternehmen aus den zwölf größten
Branchen. Damit sei es die größte
repräsentative Untersuchung ihrer
Art weltweit, sagte psychonomicsLeiter Frank Hauser der Deutschen
Presse-Agentur (dpa).
Die Forscher fanden heraus, dass
gut drei Viertel (77 Prozent) der
Mitarbeiter im Großen und Ganzen
zufrieden mit ihrer Arbeit sind allerdings
mit
abnehmender
Tendenz im Vergleich zu einer
Studie aus dem Jahr 2001. So sank
etwa der Anteil derer, die "völlig
zufrieden" sind, innerhalb von fünf
Jahren von 16 auf 6 Prozent.
Ebenfalls 77 Prozent der Befragten
möchten laut der Studie noch
mindestens fünf Jahre bei ihrem
derzeitigen Arbeitgeber bleiben.
Identifikation mit ihrem Unternehmen
sowie eine hohe Einsatzbereitschaft
zeigten jeweils knapp zwei Drittel.
"Insgesamt können etwa 40 Prozent
der Befragten als umfassend
engagiert gelten", sagte Hauser.
Gestiegen
ist
der
erlebte
Arbeitsstress. 62 Prozent stellten
eine Zunahme in den vergangenen
Jahren fest. 2001 hatten mit 48
Prozent noch deutlich weniger
Beschäftigte angegeben, dass der
Stress am Arbeitsplatz gestiegen
sei.
Erstmals habe man in der Studie
den Zusammenhang zwischen dem
Engagement der Mitarbeiter und
dem Unternehmenserfolg statistisch
nachweisen
können,
betonte
Hauser.
Demnach
ist
die
Unternehmenskultur für bis zu 31
Prozent des finanziellen Erfolges
verantwortlich.
Entsprechend
bewerteten besonders erfolgreiche
Unternehmen am häufigsten das
Engagement der Mitarbeiter als den
wichtigsten Wettbewerbsfaktor. "Die
weniger erfolgreichen Unternehmen
setzen vor allem auf den Preis", so
Hauser.
Die
Abteilungsleiterin
für
Arbeitsrecht und Arbeitsschutz im
Bundesarbeitsministerium,
Dr.
Cornelia Fischer, forderte in diesem
Zusammenhang mehr Investitionen
der
Unternehmen
in
bessere
Arbeitsbedingungen.
"Mitarbeiter
verzinsen diese Investitionen durch
gutes Engagement“, sagte sie der
dpa.
Bei
der
Studie
wurden die
Beschäftigten auch danach befragt,
wie sie Unternehmenskultur in ihrer
Firma erleben. Demnach sind
Kundenorientierung
und
Leistungsorientierung am stärksten
ausgeprägt.
Aspekte
der
Mitarbeiterorientierung wie etwa
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Führungskompetenz,
Fairness,
Förderung oder Fürsorge fand nur
gut die Hälfte der Beschäftigten in
ihren Unternehmen wieder. Am
kritischsten wurde die Beteiligung an
den Gewinnen des Unternehmens
bewertet. Nur etwa jeder Vierte fühlt
sich angemessen beteiligt.
Die Studie zeigt auch: Kultur ist kein
Schicksal, sondern lässt sich bis zu
einem gewissen Grad gestalten,
verändern und gezielt steuern. Die
Personalabteilung spielt dabei eine
entscheidende Rolle:
 Personalauswahl.
Personaler
sollten darauf achten, dass die
persönlichen
Werte
eines
Bewerbers
mit
den
Unternehmenswerten
übereinstimmen.
Die
oben
genannte Studie ermittelte einen
signifikanten
Zusammenhang
zwischen der gezielten Auswahl
von Mitarbeitern, die sich mit den
Unternehmenswerten
identifizieren können, und dem
Unternehmenserfolg.
 Personalstruktur. Diese sollten
Personaler im Auge behalten,
denn einige Faktoren haben sich
im Rahmen der Studie als
maßgeblich
für
die
Mitarbeiterzufriedenheit und das
Engagement herausgestellt. So
zeigt
beispielsweise
die
Beschäftigung einer hohen Quote
von Zeit- oder Leiharbeitskräften
eine negative Korrelation mit der
Mitarbeiterzufriedenheit; ein hoher
Anteil
von
Frauen
in
Führungspositionen wirkt sich
dagegen
positiv
auf
Mitarbeiterzufriedenheit
und
Unternehmenserfolg aus.
 Kommunikation.
Für
eine
lebendige Unternehmenskultur ist
es wichtig, dass Leitbilder und
Werte
immer
wieder
über
verschiedene
Kanäle
den
Mitarbeitern kommuniziert werden.
Einen entscheidenden Beitrag zu
dieser Kommunikation kann die
Personalabteilung im Rahmen der
Maßnahmen zur Integration neuer
19
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Mitarbeiter
(Begrüßungspakete,
systematische
FeedbackGespräche, „Pate" oder „Mentor"
als Ansprechpartner) leisten.
 Personalentwicklung.
Weiterbildungsmaßnahmen gelten
als wichtiges Merkmal guter
Arbeitsplatzqualität
diese
Erkenntnis
ist
nicht
neu.
Überraschend ist deshalb, dass es
der Studie zufolge nicht die Anzahl
der Weiterbildungsangebote und
auch nicht die Inhalte sind, die für
eine gute Unternehmenskultur und
zufriedene Mitarbeiter sorgen.
Ausschlaggebend ist vielmehr die
faire Verteilung der Angebote
zwischen
Mitarbeitern
und
Führungskräften.
 Work-Life-Balance. Unternehmen,
die Maßnahmen zur Vereinbarkeit
von Familie und Beruf anbieten
(flexible
Arbeitszeitmodelle,
Weiterbildungsangebote
für
Mitarbeiter
in
Elternzeit,
Betriebskindergarten et cetera)
werden
als
besonderns
mitarbeiterorientiert
wahrgenommen. Ebenso positiv
auf
die
Unternehmenskultur
wirken sich Maßnahmen zur
Gesundheitsförderung aus.
(tw)
Weitere Informationen: http://www.personalmagazin.de
http://www.psychonomics.de und http://www.bmas.de
News Talent Management: High-Potentials verlangen mehr als gutes Gehalt
PwC-Studie: Unternehmensethik
ist für neun von zehn Absolventen
wichtiges Bewerbungskriterium.
Personalabteilungen müssen sich
auf
neue
Herausforderungen
einstellen.
Unternehmen
müssen
im
Wettbewerb um die Führungskräfte
von morgen mehr bieten als ein
gutes
Gehalt
und
Karriereperspektiven. Neun von
zehn
Berufseinsteigern
suchen
explizit nach einem Arbeitgeber, der
für die gleichen Werte einsteht wie
sie selbst, wie aus der Studie
"Managing Tomorrow's People: The
Future of Work to 2020" der
Wirtschaftsprüfungsund
Beratungsgesellschaft
PricewaterhouseCoopers
(PwC)
hervor geht. Auf eine passende
Unternehmensethik achten vor allem
amerikanische (90,2 Prozent) und
chinesische
Absolventen
(87,2
Prozent), während dieser Aspekt nur
für sieben von zehn britischen
Berufseinsteigern besonders wichtig
ist.
"Die befragten Absolventen wissen,
dass ihre Arbeitswelt eine andere ist
als die ihrer Eltern. Flexibilität und
Internationalität
sind
für
die
Berufseinsteiger
von
heute
selbstverständlich, sie erwarten
jedoch
umfassendere
Gegenleistungen von Arbeitgebern
als bislang üblich", kommentiert
Louis de Vries, Leiter des Bereichs
Human Resources Services bei
PwC. Personalabteilungen müssten
sich demnach auf verschiedene
Szenarien einstellen.
 Im Szenario einer vor allem
wettbewerbsorientierten
Welt
konkurrieren
Arbeitgeber
mit
maßgeschneiderten
Angeboten
um knappes Personal. Um Talente
zu
binden,
kümmern
sich
Unternehmen um viele Aspekte
des
täglichen
Lebens
wie
Gesundheitsversorgung,
Kinderbetreuung und sogar die
Wohnung ihrer Mitarbeiter.
 Denkbar ist aber auch ein
Szenario, in dem der Kontakt
zwischen
Arbeitgebern
und
Arbeitnehmern auf ein Minimum
beschränkt
ist.
Arbeitnehmer
arbeiten individuell und auf
Projektbasis, so dass für ein
klassisches
Human-ResourceManagement kaum noch Bedarf
besteht.
Für die Studie wurden knapp 3.000
Absolventen
aus
China,
Großbritannien und den USA
befragt. Die Arbeitswelt-Szenarien
entwickelte PwC gemeinsam mit
dem James Martin Institute for
Science and Civilization der SAID
Business School in Oxford. (tw)
Weitere Informationen: http://www.pwc.de/de/futureofwork
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
20
Ausgabe 2008-01, JG. 8
2. DBVC-Dialogforum für Unternehmensvertreter
Am 25. und 26. Januar 2008 fand
das
dritte
Dialogforum
des
Deutschen
Bundesverband
Coaching
e.V.
(DBVC)
mit
Unternehmensvertretern statt.
Gastgeber für das dritte Dialogforum
war die Deutsche Bahn AG, DB
Training, die ihre Räumlichkeiten im
Trainingszentrum und Seminarhotel
in Bad Homburg zur Verfügung
stellte.
Schwerpunkte
des
Dialogforums waren die Themen
"PE, OE und Coaching-Felder in
Großunternehmen“ und "Coaching –
Was
nützt
es
Mittelstandsunternehmen?".
Die Teilnehmer des Dialogforums
kamen
aus
renommierten
Unternehmen wie z.B. der ABB AG,
Credit Suisse, Deutsche Bahn AG,
Deutsche Bank AG, Deutsche
Lufthansa AG, Deutsche Telekom
AG,
Frankfurter
Sparkasse,
Freudenberg & Co KG, Heidelberger
Druckmaschinen
AG,
Helvetia
Versicherungen,
Kreissparkasse
Ludwigsburg, MANN + HUMMEL
GmbH, Metro AG, N-ERGIE AG,
PriceWaterhaousCoopers AG, RKW
Kompetenzzentrum, R. STAHL AG,
SAP AG, Schott AG, SCHUFA
Holding
AG,
Siemens
AG,
Sparkassenakademie
Schloss
Waldthausen, UBS Deutschland AG,
Volksbank
Kirchheim-Nürtingen,
Woco Industrietechnik GmbH.
Zum Verlauf:
Die Begrüßung seitens des DBVC
erfolgte durch Dr. Bernd Schmid
(Vorsitzender des Präsidiums) und
Angelika
Leder
(Mitglied
des
Vorstands). Frau Leder verwies bei
ihrer Begrüßung auf das neue
DBVC-Kompendium zur Profession
Coaching, auf den ausgelobten
deutschen Coaching-Preis und auf
den anstehenden DBVC-Kongress
17.–18.10.2008 in Berlin-Potsdam.
Dr. Bernd Schmid erläuterte den
Grundgedanken der Dialogforen.
Im Anschluss begrüßte Pia Schilling,
Standortleiterin der DB Training in
Bad Homburg die Teilnehmer im
Namen des Gastgebers. Angelika
Weil,
Leiterin
Grundsätze
Führungskräfteentwicklung bei der
Deutschen Bahn AG stellte im
Anschluss
daran
das
"Führungskräfte-Coaching bei der
Deutschen Bahn AG" vor. Nach
diesem
thematischen
Einstieg
wurden die Teilnehmer von Dr.
Bernd
Schmid
auf
die
nachfolgenden persönlichen Dialoge
eingestimmt.
Die Themen des Nachmittags waren
„Führungskräfte coachen Mitarbeiter
– Erfahrungen aus der Praxis“
(Angelika Leder gemeinsam mit
Unternehmensvertretern)
und
"Mittelstand und Coaching – Passt
das zusammen?" (Klaus Jäger, R.
STAHL AG).
Bei
einem
gemeinsamen
Abendessen wurde der Austausch
zwischen
den
Teilnehmenden
informell weitergeführt wurde. Dabei
nahmen in diesem Jahr sehr viele
Teilnehmende
an
der
Abendveranstaltung teil und es war
eine
sehr
angenehme
und
anregende Atmosphäre zwischen
den Teilnehmenden spürbar.
Durch den zweiten Tag führte für
den
DBVC
Claus-Dieter
Hildenbrandt (Leiter des DBVCFachausschusses "Wissen"). Die
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Themen des Tages waren "Externe
und Interne im Zusammenspiel –
Varianten der Zusammenarbeit – ein
Positionierungsinstrument"
(Peter
Boback,
SAP
AG);
"Gesundheitsmanagement
und
Coaching
am
Beispiel
einer
Volksbank" (Wolfgang Allmendinger,
Volksbank
Kirchheim-Nürtingen);
"OE
und
Coaching
im
Spannungsfeld Zentralisierung / DeZentralisierung" (Dagmar Wötzel,
Siemens AG); "Der CoachingNutzen aus Sicht von Coach,
Coachee und Unternehmen – Ein
Evaluationsinstrument"
(Konrad
Elsässer, DBVC).
Alle Beteiligten waren mit der
Veranstaltung sehr zufrieden, es
wurden intensive Gespräche über
Coaching-Ansätze
und
verständnisse geführt. Für ein
allseits gewünschtes 4. DBVCDialogforum
wurde
der
30.–
31.01.2009 festgelegt. Erfreulich für
den DBVC als Veranstalter: Mehrere
Teilnehmer kündigten bereits an,
dann nicht mehr als Gast, sondern
als Mitglied im DBVC dabei sein zu
wollen.
Dr. Bernd Schmid hat sich als Leiter
des
Instituts
für
systemische
Beratung, Wiesloch, wieder bereit
erklärt, auch das 4. Dialogforum in
2009
zu
organisieren.
Unternehmensvertreter,
die
Interesse an einer Einladung haben
bzw. zur Veranstaltung beitragen
21
Ausgabe 2008-01, JG. 8
möchten, werden gebeten sich an
Frau Susanne Meyer (E-Mail:
[email protected]) zu wenden.
Zum Hintergrund der DBVCDialogforen:
Die Dialogforen des DBVC bieten
qualifizierten Austausch zwischen
Coaching-Fachleuten im DBVC und
in den Unternehmen. DBVCMitglieder
und
Experten
aus
Organisationen
sprechen
miteinander über Einsatz, Nutzen
und Qualität von Coaching in
Organisationen
sowie
über
Entwicklungen im Coaching-Feld.
"Dialog" – das heißt, dass alle auf
Augenhöhe
ihre
Erfahrung
einbringen und miteinander zu
wichtigen und interessanten Themen
arbeiten. Als Kristallisationspunkte
werden
Inputs
oder
Workshopdesigns angeboten.
Als Coaching-Verband widmet sich
der DBVC generell den Fragen rund
um die Profession Coaching.
Externe können dabei erst im
qualifizierten Zusammenspiel mit
internen
Fachleuten
und
Verantwortungsträgern
nachhaltig
wirksam werden. Ausgangspunkte
der Dialogforen sind daher die
Themen, die für Organisationen und
professionelle
Entwicklungswege
wesentlich sind.
Weitere Informationen:
http://www.dbvc.de
Audio-Dateien vom 3. Dialogforum:
http://www.systemische-professionalitaet.de/isbweb/content/view/162/208/
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
22
Ausgabe 2008-01, JG. 8
3. Rezensionen von Coaching-Büchern
in dem man sich wahrlich tummeln,
aber auch verlaufen kann.
Höher, Peter (2007).
Coaching
als
Methode
des
Organisationslernens.
Bergisch-Gladbach: EHP.
ISBN: 978-3-89797-041-0
428 S.; 34,00 €
http://www.amazon.de/exec/obido
s/ASIN/3897970414/cr
In
der
Praxis
wie
in
der
theoretischen
Diskussion
wird
Coaching überwiegend als EinzelCoaching
im
Sinne
einer
personorientierten,
individuellen,
hochwirksamen
Beratungsform
definiert. Versteht man allerdings
Coaching darüber hinausgehend als
in
verschiedenen
Varianten
mögliches Beratungssetting, geht
man sogar noch einen Schritt weiter
und lädt andere, bislang schon
übliche und etablierte Lern- und
Veränderungsformate
mit
der
Coaching-Philosophie auf, kommt
man zu einem coaching-basierten
Change-Ansatz. Andererseits – von
der klassischen Change-Ansatz her
kommend – liegt es ebenso nahe,
Coaching als ein Design-Element in
übergreifende
Veränderungsarchitekturen
mit
aufzunehmen und diese damit
wirksamer zu machen. Coaching
kann folglich, dem Ansatz von
Königswieser
und
Hillebrand
folgend, sowohl Tool als auch
Design als auch die Architektur von
Veränderung
auszeichnende
Philosophie sein. – Ein weites Feld,
Peter Höher durchstreift das Feld mit
großer Selbstverständlichkeit, Liebe
zum Detail und großen Plänen.
Denn dieses Buch stellt seine
Dissertation
am
Fachbereich
Pädagogik der Universität der
Bundeswehr in Hamburg (Professor
Dr. Harald Geißler) dar. Auf den
über 400 Seiten erfährt der Leser so
einiges:
Über
das
Beratungsverständnis des Autors,
der unter anderem einige Zeit für die
Beratungscompany
Kienbaum
gearbeitet hat, seit einigen Jahren
aber seine eigenen Wege geht. Über
den gegenwärtigen Stand der
Forschung zum Thema Coaching
und welche zusammenfassende
Schlüsse der Autor daraus für
Coaching
als
pädagogische
Intervention zieht. Da hat der Leser
schon einmal die ersten 100 Seiten
hinter sich gebracht. Wer sich
einigermaßen im Bereich Coaching
auskennt, kann sich diesen Part, der
unter anderem den akademischen
Etiketten geschuldet ist, getrost
sparen. Für weniger im Thema
eingearbeitete Leser stellt dieser
Part aber auch ein guter Überblick
dar.
Neueres
und
auch
den
anspruchsvollen Leser Anregendes
bietet das fünfte Kapitel über
Coaching im Kontext der (Re-)
Konstruktion
personaler
und
organisationaler Identität. Hier wird
Bezug auf die neueren Erkenntnisse
der
Neurobiologie
genommen,
insbesondere auf die Rolle der
Emotionen. Wenn Coaching unter
anderem als eine Form der
Selbstreflexion betrachtet wird, ist es
natürlich delikat, sich darüber klar zu
werden, was denn da genau sich
selbst reflektiert. Für die moderne
Neurobiologie ist der Verstand ja
schon lange nicht mehr der „Herr im
Hause“, für den man ihn seit Rene
Descartes gehalten hat. Höher
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
belässt es damit aber nicht, sondern
ergänzt seine Darstellung mit
Bezugnahme auf Konzepte der
systemischen Theorie, des NLP
oder
des
lösungsorientierten
Ansatzes.
Auch
soziologische
Quellen wie die Systemtheorie Dirk
Baeckers finden Beachtung, des
weiteren
werden
etliche
Organisationsbilder
(Metaphern)
diskutiert, so dass sich der Leser
alsbald in einem symphonischen
(vielleicht auch ein wenig eklektisch
eigensinnigen)
Konzert
erlebt.
Coaching, so resümiert der Autor,
wird zum paradoxen Versuch, nicht
steuerbare Prozesse in sich selbst
steuernden, lernenden Systemen
doch
noch
zieldienlich
zu
beeinflussen - womit er Führung
vergleichbar werde.
Im
sechsten
Kapitel
wird
organisationales
Lernen
als
Bezugspunkt
für
Coaching
betrachtet. Wieder erfolgt, wie schon
in der Darstellung zu Coaching, ein
Parforce-Ritt
durch
die
Theorienlandschaft mit all seinen
Verästelungen, Dopplungen und
facettenartigen
Beschränkungen.
Wie hatte schon Kurt Lewin gesagt:
Nichts ist so praktisch wie eine gute
Theorie! Aber leider hatte er dabei
verschwiegen, dass die Praxis so
vielfältig und multidisziplinär ist...
Solche Theorieüberblicke lassen
den Leser in der Regel entweder
verwirrt, weil nicht homogen, oder
unzufrieden zurück, da Stückwerk
und
mangelnde
Kompatibilität
wahrgenommen wird. Auch Autor
Höher liefert an dieser Stelle kein
bewertendes Fazit, sondern bezieht
sich im Folgenden je nach Lage auf
einzelne Modelle oder Konzepte.
Nach nunmehr 200 Seiten beginnt
nun Teil 2 des Buchs: Es wird
ausführlich ein coaching-basierter
Change-Prozess in einer Bank über
mehrere Jahre hinweg dargestellt.
Dem Leser wird begreiflich, wie nach
einer Fusion aus wenigen Change-
23
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Workshops und anschließenden
Coachings mit der Zeit eine
gewaltige
Change-Architektur
entstand. Eine Fülle von ChangeDesignelementen
werden
eingesetzt,
oftmals
auch
unterbrochen
von
kurzen
theoretischen Inputs, beispielsweise
um
en
passant
das
Teamrollenmodell von Belbin oder
andere Konzepte zu erklären.
Speziell Coaching betreffend werden
neben dem Einzel-Coaching auch
Shadowing, also die Begleitung
(teilnehmende Beobachtung) von
Klienten im Alltag, oder CrossCoachings
(eine
Führungskraft
coacht Mitarbeiter einer anderen
Führungskraft
einer
anderen
Abteilung) durchgeführt. Man könnte
glatt den Eindruck gewinnen, der
Autor hatte in diesem Unternehmen
die Möglichkeit, sich einmal „so
richtig austoben“ zu können. Man
könnte glatt auf die Idee kommen,
einmal eine Tabelle aller Varianten
und Kombinationen aufzustellen um
zu schauen, ob er nicht doch etwas
vergessen haben sollte... Auch
Coaching-Ausbildungen
und
coaching-basierte
Führungskräfteentwicklungen
fanden noch statt.
All das wird nun abschließend
bewertet und kritisch diskutiert.
Coaching, so der Autor, erweist sich
hier als eine kulturspezifische Arbeit
an
der
sozialen
Konstruktion
individueller,
kollektiver
und
organisationaler Identität - und als
pädagogische
Intervention
und
Interaktion.
Für Praktiker ist dieses Buch keine
leichte Kost, sondern „ein ziemlich
dickes Brett“; wiewohl sich eine Fülle
an Umsetzungsideen und damit
wertvollen
Anregungen
finden
lassen.
Eher
akademisch
vorgeprägte Leser werden vielleicht
den empirisch-evaluativen Aspekt
gegenüber dem pragmatischen zu
kurz gekommen sehen. Wiewohl
dem
Autor
der
unbestrittene
Verdienst zukommt, hier einmal
einen
wirklich
umfangreichen
Change-Prozess dargestellt und
systematisch diskutiert zu haben.
Und natürlich bleiben da noch
Fragen offen für die nächsten
Forschergenerationen.
Thomas Webers
Redaktion Coaching-Report
Weyand, Giso (2007).
Sog-Marketing für Coaches. So
werden Sie für Kunden und
Medien (fast) unwiderstehlich (2.
Aufl.).
Bonn: ManagerSeminare.
ISBN: 978-3-936075-49-6
264 S.; 49,90 €
http://www.amazon.de/exec/obido
s/ASIN/3936075492/cr
Der Coaching-Markt wird immer
größer und damit auch zunehmend
unüberschaubar. Um sich als Coach
da gezielt zu positionieren, wird es in
Zukunft immer wichtiger werden,
eine individuelle Marketingstrategie
zu entwickeln. Ein Leitfaden hierzu
hat Giso Weyand mit seinem Buch
geschrieben.
Dem Autor zufolge sind es drei
entscheidende
Schritte,
die
Marketing zum „Sog-Marketing“
machen:
Positionierung,
Inszenierung
und
Profilierung.
Diesen Schritten werden spezifische
Marketinginstrumente,
die
für
Coachs Erfolg versprechend sein
sollen, zugeordnet.
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Im ersten Schritt „Positionierung“
geht es um die persönliche
Verortung des Coachs: Was genau
ist das Besondere, das er - auch als
Allrounder - bieten kann? Wie kann
er dann im nächsten Schritt diese
Besonderheit
inszenieren
und
welche Bedürfnisse von potenziellen
Kunden kann er befriedigen? In fünf
Schritten wird der Leser zum
eigenen
Positionierungsmix
angeleitet. Dabei kann der Leser
klaren Leitfragen folgen und auf
diese Weise seine persönliche
Strategie entwickeln. Gut gefallen
hat mir dabei, dass der Leitfaden,
den Weyand erstellt, nicht nur
systematisch-strukturiert aufgebaut
ist, sondern auch Erklärungen
enthält, warum ein bestimmter
Schritt vollzogen werden sollte, bzw.
warum eine bestimmte Frage
gestellt werden sollte.
Diese Vorgehensweise wird auch
bei
den
beiden
folgenden
Strategieschritten beibehalten. Alle
Anleitungen
werden
von
anschaulichen Beispielen flankiert.
Insbesondere dem Internetauftritt
wird besondere Aufmerksamkeit
gewidmet
und
es
werden
unterschiedliche
Beispiele
präsentiert, die in der Regel aus der
Beraterpraxis des Autors stammen.
Daneben gibt es ein Interview mit
dem Coaching-Pionier Uwe Böning,
eine
weitere
interessante
Perspektive. Insbesondere darauf,
wie sich die Anforderungen im
Coaching-Markt entwickelt haben
und auch darauf, wo die Fallstricke
so mancher Selbstinszenierung
liegen.
Sieben
Inszenierungsmerkmale, an denen
sich Erfolg oder Misserfolg scheiden,
werden beschrieben.
Zum Abschluss gibt Weyand eine
klare Übersicht, welche Zeitschiene
realistischerweise zu den einzelnen
Positionierungsschritten einzuplanen
ist, bzw. welche Zeitplanung für den
Aufbau einer ganzheitlichen Sog-
24
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Marketing-Strategie
werden sollte.
eingeplant
Jetzt kann ja eigentlich nichts mehr
schief gehen – oder? Das Buch ist
sicherlich sehr gut strukturiert und
gibt eine professionelle Anleitung.
Zur
Steuerung
eigener
Vorüberlegungen ideal. Um diese
dann in die Realität umzusetzen
bedarf
es
meines
Erachtens
allerdings einer tiefer gehenden
Reflexion, so dass es jedem
anzuraten
ist,
sich
bei
der
Entwicklung der eigenen Strategie
einen Sparringspartner zu suchen,
der die eigene Selbsteinschätzung
zu
den
persönlichen
Besonderheiten, also bereits im
ersten
Schritt
„Positionierung“,
konstruktiv hinterfragt und ergänzt.
Andrea Weitz
Fachhochschule des Mittelstands
(FHM), Bielefeld
www.fhm-mittelstand.de
Rauen, Christopher (Hrsg.). (2007).
Coaching-Tools II.
Erfolgreiche
Coaches
präsentieren
Interventionstechniken aus ihrer
Coaching-Praxis.
Bonn: ManagerSeminare.
ISBN: 978-3-936075-65-6
348 S.; 49,90 €
http://www.amazon.de/exec/obido
s/ASIN/3936075654/cr
Das Buch knüpft an den großen
Zuspruch an, den seinerzeit der
erste Band der Coaching-Tools
erzielt hatte. Schon drei Wochen
nach Erscheinen war im September
2004 die gesamte Druckauflage
vergriffen.
Daraus
lässt
sich
ableiten, dass eine übergreifende
Sammlung von Praxiswissen auch
weiterhin auf großes Interesse stößt.
Vor diesem Hintergrund wurden
erneut Beiträge von 52 erfahrenen
Coaches
gesammelt,
in
eine
durchgängige Struktur gefasst und in
dem hier besprochenen Werk
veröffentlicht.
Bereits im Vorwort weist der
Herausgeber darauf hin, dass die –
oberflächliche – Kenntnis einzelner
Coaching-Tools
möglicherweise
reinen
„Coaching-Technikern“
Vorschub leisten mag. Diese würden
sich dann allein an die hier
vorgestellten Methoden klammern,
ohne jedoch die ganzheitliche
Qualität des Coaching-Geschehens
im Auge zu behalten. Doch der
Verkauf von Werkzeugkästen allein
macht
bekanntlich
keinen
Facharbeiter überflüssig. In diesem
Sinne sollen dann auch in dem hier
vorgestellten Sammelband diverse
Anregungen für die Praxis gegeben
werden, die weiterhin behutsam und
mit Expertise in den Gesamtprozess
einzufügen sind.
Um den zahlreichen Einzelaufsätzen
Struktur zu verleihen, ist das Buch
analog dem idealtypischen Verlauf
von Coaching-Prozessen gegliedert,
den Rauen und Steinhübel 2001
vorgestellt haben: Come together,
Orientation,
Analyis,
Change,
Habour
(COACH-Modell).
Eine
Zusammenfassung zu Beginn jedes
Hauptabschnittes erleichtert dem
Leser den Einstieg in das jeweilige
Thema. Auch die Einzelaufsätze
sind klar strukturiert nach EinzelKategorien wie „Kurz-/Ausführliche
Beschreibung“,
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
„Anwendungsbereiche“,
„Voraussetzungen/Kenntnisse“,
„Quellen“ etc.
Bei insgesamt 53 ausgewählten
Interventionstechniken
fällt
die
inhaltliche Beschreibung des Buches
nicht leicht. Die Palette reicht vom
Fragebogen-basierten
„Bochumer
Inventar
zur
berufsbezogenen
Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)“
über diverse Aufstellungstechniken
wie
„Dieser
Zirkus“
oder
„Psychodynamische Fallaufstellung“,
Visualisierungsmethoden
wie
„Karriere-Chart“
oder
„Rollenkompass“
bis
hin
zu
Abschluss-Interventionen
wie
„Heldenreise“ oder „Die guten
Wünsche – Ein Ressourcenkreis“.
Ebenso hätten auch viele weitere
Techniken eine Erwähnung verdient.
Insofern dienen die genannten
Stichworte allein als „Appetitanreger“
für eine intensivierte Beschäftigung.
Der Leser profitiert dabei zweifellos
von der professionellen Vielfältigkeit
der Autoren, wobei die lange
Autorenliste durchaus als ein
aktuelles
„Who-is-who“
der
momentanen deutschen CoachingLandschaft
angesehen
werden
kann.
Positiv ist des Weiteren zu
erwähnen, dass keine besondere
Coaching-Schule
wie
„Psychodynamik“, „Systemik“ oder
„NLP“ dominieren, sondern vielmehr
der
Pragmatismus
der
Anwendbarkeit
im
Vordergrund
steht. Einige Artikel sind mit wenigen
Seiten sehr kurz bemessen, andere
wiederum
fallen
etwas
umfangreicher aus. Doch trotz oder
vielleicht gerade wegen der guten
Übersichtlichkeit und Struktur dieses
Sammelbandes kann sich aufgrund
der Fülle von Einzelartikeln beim
Leser womöglich eine gewisse
Tendenz zum „Durchblättern“ breit
machen – man mag dann nicht mehr
unbedingt jede Seite von Anfang bis
Ende durchlesen.
25
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Als Zielgruppe des Buches kommen
in erster Linie Praktiker in Betracht,
die
ihr
bereits
vorhandenes
Repertoire an Coaching-Techniken
erweitern und von der Vielfalt der
vorgestellten
Interventionen
profitieren möchten. Für echte,
durchaus wirtschaftlich denkende
Anwender mag sich die Frage
stellen, ob sich eine Investition in
dieses Buch lohnt. Dazu gilt das
klassische Argument, dass sich der
Preis rasch amortisiert, wenn sich
auf Grund der Lektüre auch nur
einige wenige Coaching-Sitzungen
als
besonders
ergiebig
und
erlebnisreich
für
Coach
und
Coachee erwiesen haben.
Dr. Klaus Stulle
Corporate Human Resources,
Bayer AG, Leverkusen
[email protected]
Birgmeier, Bernd R. (2006).
Coaching und Soziale Arbeit.
Weinheim: Juventa.
ISBN: 978-3-7799-1952-0
292 S.; 26,00 €
http://www.amazon.de/exec/obido
s/ASIN/3779919524/cr
„Ist Coaching ein Format oder ein
Verfahren?“, würde Ferdinand Buer
bekanntermaßen
fragen.
Bernd
Birgmeier, Wissenschaftler an der
Katholischen Universität Eichstätt,
treibt die Frage um, ob Coaching
eine Methode oder eine Profession
darstellt. Wünschenswert wäre ihm
eher der zweite Fall, denn so ließe
sich
manch
altbackene
Berufsbezeichnung ad acta legen.
„Sozialpädagoge“ ist einer dieser
Berufe, dem das Image des Soften
und
Ineffizienten
anhängt
–
Kuschelpädagogik
und
Betroffenheitsritual, angestaubt und
mit dem Signum der Alt-68er
behaftet. Wie strahlend dagegen die
Konnotation, also die gedankliche
Verknüpfung mit Erfolg, Gewinn und
Glücksvision beim Begriff Coaching.
Nun ist Birgmeier weit davon
entfernt, derart platte Vorurteile zu
verbreiten. Ihm geht es vielmehr um
eine gründliche Fundierung eines
sozialpädagogischen
Coachings,
das man sich als Mischung aus
Selbstmanagement, Supervision und
Verhaltenstherapie vorzustellen hat
für
Klienten
mit
„bio-psychosozialen“ Problemen: Er schlägt ein
„für Coaching, Supervision und
Therapie
gleichermaßen
kompatibles Rahmenmodell“ vor,
„das sich über die Sozialpädagogik
als
Disziplin
und
Profession
begründen
lässt“
(S.
16),
„interdisziplinär
im
Schnittpunkt
vieler
Wissenschaften
und
Disziplinen
verortet“,
inklusive
sämtlicher
(sic!)
aus
der
Sozialpädagogik
stammenden
lebensweltlichen,
systemtheoretischen,
reflexiven,
transzendentalphilosophischkritischen,
interaktionistischphänomenologischen, ökosozialen,
dienstleistungsorientierten,
anthropologischhandlungstheoretischen
sowie
bildungstheoretischen und kritischsubjektiven
Theoriefragmente.
Wow!!
Birgmeier bemüht sich also, für das
Feld des Sozialen „das“ MetaKonzept zu entwickeln, ähnlich
kompatibel und multifunktional wie
die „eierlegende Wollmilchsau“ in
der BWL, könnte man überspitzt
meinen. Gleichzeitig soll dieses
Meta-Konzept den Pluralismus des
weiten
Coaching-
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Methodenrepertoires
fokussieren,
qualitätsorientiert bündeln. Sehen
wir uns sein Vorgehen kurz an. Es
handelt sich um vier Kapitel:
In der "Einführenden Orientierung"
wird die Verbindung zwischen zwei
Polen gesucht: Einerseits gibt es da
den Pol der eher elitären Klientel,
nämlich
karriereorientierter
Führungskräfte
aus
dem
Management. Andererseits suchen
am entgegengesetzten Pol die
Klienten sozialpädagogischer Arbeit
primär ihr soziales (Über-) Leben zu
sichern bzw. Gefahren abzuwenden.
Was beide Lebenslagen gemeinsam
haben, ist die Notwendigkeit, selbst
handeln zu müssen und dies oft
nicht adäquat ohne Unterstützung
bewerkstelligen zu können.
Im ersten Kapitel geht es um einen
Überblick zum Thema Coaching.
Eine "historiographischen Skizze",
Begriffsklärungen, Ziele, Anlässe,
Themen, Inhalte im Coaching,
Ansätze
und
-konzepte,
Interventionen und Methoden sowie
schließlich Anforderungen an die
Professionalität des Coachs, all dies
wird summarisch referiert und
gewürdigt. Das eigene (Meta-)
Modell nimmt dabei auf einer
handlungstheoretischen
Basis
Konturen an.
Die eingangs zitierte Frage, ob
Coaching eine Methode oder eine
Profession sei, steht im Mittelpunkt
des zweiten Kapitels. Dahinter
erkennt man zum einen eine
Grundsatzfrage sozialer Arbeit: Soll
klienten- oder professions- bzw.
einrichtungsbezogen
gearbeitet
werden.
Birgmeier
sucht
die
Professionsorientierung, denn dort
scheint ihm die wissenschaftliche
Fundierung
sichergestellt,
die
Reflexion auch ethischer Standards
und Menschenbilder. Er entwickelt
die
"Programmatik
einer
Sozialpädagogik
als
Handlungswissenschaft" (S. 165)
und führt damit eine Diskussion um
den Stand der Sozialen Arbeit als
26
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Wissenschaft weiter, der er 2003
eine eigene Monographie gewidmet
hatte. Dem Außenstehenden mag
die Debatte müßig erscheinen, doch
steht
dahinter
der
Versuch,
Sozialarbeit und Sozialpädagogik
wissenschaftlich zu fundieren und
als
dritte
Disziplin
neben
Allgemeiner und Schulpädagogik
innerhalb
der
Erziehungswissenschaften
zu
etablieren.
Damit
würde
die
Sozialpädagogik
vom
Fachhochschulniveau
auf
eine
universitäre Ebene gehoben, was für
die gesellschaftliche Anerkennung
und auf die Verdienstmöglichkeiten
unmittelbare Auswirkungen hätte.
Erst wenn man diesen Hintergrund
kennt, versteht man die leicht
verbissene Ernsthaftigkeit, mit der
hier argumentiert wird.
Das dritte Kapitel verortet Coaching
zwischen seinen Nachbardisziplinen
Psychotherapie und Supervision.
Wieder wird summarisch und etwas
ermüdend
aufgelistet,
welche
Gemeinsamkeiten und Differenzen
zwischen
den
verschiedenen
Ansätzen bestehen. Als verbindende
Brücke wird auf das Konzept der
"Selbstmanagementtherapie"
eingegangen: Probleme, die primär
aus der Person des Klienten
hervorgehen, seien Aufgabe des
Therapeuten; demgegenüber helfe
der Coach diejenigen Probleme des
Klienten zu lösen, "die primär aus
seiner Situation hervorgehen" (S.
217). Wenn es denn so einfach
wäre, möchte man dem Autor
entgegenhalten.
Dass
das
verhaltenstherapeutische
SORParadigma mit dem zielorientierten
Coaching kompatibel ist, überrascht
nicht weiter. Aber ist etwas
gewonnen, wenn Coaching als
Sonderfall
der
Supervision
verstanden wird?
Die
Skizze
eines
sozialpädagogischen
CoachingProzessmodells steht am Ende
sozusagen als Quintessenz des
Bandes. Interessant wäre eine
zumindest
exemplarische
Konkretisierung in ausgewählten
Handlungsfeldern der Sozialarbeit.
Darauf muss der Leser aber noch
warten – vielleicht erfolgt sie in der
nächsten Monographie. Birgmeier ist
ein fleißiger Autor, daneben auch in
weiten Teilen gut lesbar, würde denn
das
übermäßige
Zitieren
unterbleiben.
Für wen ist das Buch geschrieben?
Für Kollegen aus dem Feld des
Sozialen, die sich um eine
Professionalisierung
und
wissenschaftliche
Fundierung
Gedanken machen. Darüber hinaus
für
Theorieinteressierte,
die
Verbindungslinien
zwischen
klassischen
sozialpädagogischen
Theorien
und
aktuellen
Beratungsansätzen nachvollziehen
wollen. Nicht empfohlen werden
kann das Buch den coachenden
Kollegen, die im sozialen Bereich
neu Fuß fassen wollen. Über
Spezifika einzelner sozialer Felder
und über Eigenheiten im Kontakt mit
Klienten, über den Gegenpol zur
glitzernden
Businesswelt
also,
erfährt der Leser fast nichts.
Fassen wir zusammen: Vor uns liegt
ein Buch, dass zurecht den Untertitel
trägt „Grundlagen einer Theorie
sozialpädagogischen
Coachings“.
Es könnte auch heißen: „Wie
schaffen
Sozialarbeit
und
Sozialpädagogik endlich den Sprung
auf universitäres Niveau? Antwort:
Durch ein integratives umfassendes
Metakonzept,
letztlich
durch
Meinungsführerschaft im Bereich
Coaching“. Jeder Coach aus dem
Wirtschaftsbereich,
jeder
supervidierende
Erwachsenenbildner
und
jeder
Psychologe wird dies anmaßend
finden. Aber das ist das alte Thema
der
Sozialarbeitswissenschaft:
Niemand nimmt sie so richtig ernst.
Prof. Dr. Anton Hahne,
Fachhochschule
im
Göttingen
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
DRK,
[email protected]
www.antonhahne.de
Böning, Uwe & Brigitte Fritschle
(2005).
Coaching fürs Business. Was
Coaches,
Personaler
und
Manager über Coaching wissen
müssen.
Bonn: Managerseminare.
ISBN: 978-3-936075-27-4
323 S.; 49,90 €
http://www.amazon.de/exec/obido
s/ASIN/3936075271/cr
Die Autoren unternehmen den
Versuch, Licht in den begrifflichen
Dschungel, der Coaching umgibt, zu
bringen. Ihr integrierender Ansatz,
der bestehende Definitionen und
Ansätze in ihrer Vielfalt betrachtet,
ihre Schnittmengen herausfiltert und
eine Klassifizierung verschiedener
Coaching-Arten vornimmt, ergibt
eine gute Grundlage.
Praxisnähe wird in „Coaching fürs
Business“
durch
gleich
zwei
Elemente gewährleistet: Einerseits
anhand
von
Beispielen
aus
Unternehmen wie BMW, E.ON, Ford
und PwC legen ihren Umgang und
ihre Schwerpunkte im Bereich
Coaching offen. Andererseits stellen
die Autoren eine Studie vor, die
beide Sichtweisen auf Coaching
27
Ausgabe 2008-01, JG. 8
berücksichtigt;
die
von
Personalmanagern und die von
Coachs selbst. Überaus informativ
ist die jeweilige Gegenüberstellung
und Quantifizierung der Erwartungen
von Personalmanagern und Coachs
gegenüber
Coachings,
die
verdeutlicht, wo Erwartungen von
Kunden
und
Coachs
übereinstimmen
oder
auch
divergieren.
Insgesamt kann der Leser darauf
vertrauen,
einen
umfassenden
Überblick über die CoachingLandschaft zu erhalten. Inwiefern ist
Coaching ein Thema im Top- und
Mittleren Management, gibt es
Unterschiede
in
der
Inanspruchnahme von Coaching in
Konzernen
gegenüber
dem
Mittelstand? Gleichzeitig stellen die
Autoren die Frage nach der
Messung
der
Qualität
von
Coachings
und
klaren
Erfolgsfaktoren. Die Autoren widmen
sich in dem Kontext weiterhin der
Frage
nach
der
CoachingAusbildung.
An diesem Punkt haben die Autoren
auf der Suche nach größtmöglicher
Informationsbreite ihren inhaltlichen
Blick sehr weit schweifen lassen.
Wissenschaftliche
Denkschulen
werden
beispielsweise
gleichermaßen
angerissen
wie
Neuerungen aus der Hirnforschung.
Nichtsdestotrotz
erweist
sich
„Coaching fürs Business“ als ein
Werk, das Neulinge rasch in das
Gebiet einführt und Fachleuten neue
Impulse gibt. Begriffsschärfung,
Reflexion, aktuelle Entwicklungen
und ein Blick in die Zukunft sind die
Früchte,
die
man
nach
unterhaltsamer sowohl als auch
informativer Lektüre erntet.
Rainer Niermeyer
Kienbaum
Management
Consultants
GmbH,
Gummersbach
[email protected]
idealer Liebe; Die Ansicht, als
Mensch besonders und einzigartig
zu sein und deshalb nur von
besonderen Menschen (etwa mit
höherem Status) verstanden zu
werden und mit solchen verkehren
zu wollen; Ständiges Verlangen
nach
Bewunderung;
Anspruchsdenken;
Zwischenmenschliche Beziehungen
werden ausgenützt, um die eigenen
Ziele zu erreichen; Mangel an
Einfühlungsvermögen; Neid auf
andere oder sich beneidet fühlen;
Arrogantes,
überhebliches
Verhalten.
Dammann, Gerhard (2007).
Narzissten,
Egomanen,
Psychopathen
in
der
Führungsetage. Fallbeispiele und
Lösungswege für ein wirksames
Management.
Bern: Haupt.
ISBN: 978-3-258-07226-5
221 S.; 29,90 €
http://www.amazon.de/exec/obido
s/ASIN/3258072264/cr
Der Autor fühlt sich vorwiegend der
Position der „psychodynamischen
Organisationsberatung“ verpflichtet.
Dies hat maßgebliche Auswirkungen
auf das Werk. Schließlich ist der
Autor Psychologe und Facharzt mit
einem klar klinischen Hintergrund
und psychoanalytischer Ausbildung.
In den ersten Kapiteln erfährt der
Leser einiges Wissenswerte über
das Konzept des Narzissmus. Es
geht um die in Grenzfällen
schwierige
Abgrenzung
des
Kontinuums
von
gesundem
Selbstbewusstsein bis hin zu
pathologischer Selbstverliebtheit mit
destruktiven
Elementen.
Aus
psychiatrischer Sicht kann von
Narzissmus die Rede sein, wenn
mindestens fünf der neun Merkmale
erfüllt
sind:
Übertriebenes
Selbstwertgefühl;
Ständige
Phantasien grenzenlosen Erfolgs,
Macht, Glanz, Schönheit oder
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Der Autor weist darauf hin, dass
etliche dieser Eigenschaften die
Karriere in Wirtschaftsunternehmen
– zumindest anfänglich – eher
begünstigen als verhindern. Er
thematisiert dann ausführlich, wie in
der
Arbeitspraxis
das
Zusammenspiel von Führern und
Geführten ein Wechselbad zwischen
„Hosianna!“ und „Kreuzige ihn!“
möglicht macht. Denn es besteht die
Gefahr, dass der zunächst gefeierte
„Messias“ beim Ausbleiben von
Erfolg von seinem Sessel gejagt
wird.
Das folgende Kapitel mit der
Überschrift
„Soziale
Macht,
Machiavellismus und Narzissmus“
geht dann Konzepten wie der
„Charismatischen Führung“ nach
und betrachtet u.a. die Mythen und
Attribute, die neben Filmstars und
Popmusikern
zunehmend
auch
Wirtschaftsgrößen
zugeschrieben
werden, wie so oft ist auch hier der
Name
„Jack
Welch“
ein
überzeugendes Bespiel.
Auch wenn die Grenze zwischen
gesundem
und
übermäßigen
Narzissmus als fließend angesehen
werden kann, gilt es doch als
unbestritten,
dass
in
den
Führungsetagen übermäßig viele
Psychopathen angesiedelt sind, was
bis hin zu Wirtschaftskriminalität
reichen kann. Im Text werden etliche
Studien zu solchen „Nieten in
Nadelstreifen“ zitiert. Gegenmodelle
28
Ausgabe 2008-01, JG. 8
wurden u.a. von Jim Collins
erforscht,
der
persönliche
Bescheidenheit
als
zentralen
Erfolgsgarant mit wissenschaftlichen
Kriterien belegen konnte.
Angesichts der hohen Fluktuation
auf
den
Sesseln
der
Vorstandsvorsitzenden
scheinen
Grossunternehmen nach Ansicht
des Verfassers wieder stärker
internen Bewerbern Gewicht geben
zu wollen. Die Zeit der „Retter“ ist
vorbei. Auch werden Chefallüren
oder
andere
„Sonnenkönig“Ambitionen immer weniger toleriert.
Bislang dominierte die deskriptive
Darstellungsweise
im
Buch.
Kommen wir zu den versprochenen
Lösungswegen: Angelehnt an die
psychodynamische
Organisationsberatung
werden
verschiedene Ansätze thematisiert,
womit
die
beschriebenen
Erkenntnisse in der Arbeitsrealität
Berücksichtigung finden können: Die
Situation erkennen; Im AssessmentProzess
gezielt
nach
psychopathologischen
Verhaltensweise Ausschau halten;
Moral und Ethik, Demut und
Authentizität als Bewertungskriterien
zulassen/verankern;
Gezieltes
Coaching/Gruppeninterventionen; Im
Rahmen von Führungskräftetraining
vermehrt auf den Missbrauch von
Macht
hinweisen;
Compliance
Officer einführen und die Corporate
Governance stärker beherzigen;
Feedback
und
Selbstreflexion
stimulieren.
Damit
bekommt
das
Werk
zwischenzeitlich einen etwas stärker
pragmatischen
Charakter,
gleichwohl dominiert auch hier eine
distanziert-deskriptive
Darstellungsweise.
Von
den
versprochenen „Lösungswegen“ für
ein wirksames Management bleibt
das Buch doch ein gutes Stück
entfernt.
Es fällt leicht, sich den Autor als
ungemein belesenen und kultivierten
Fachmann
vorzustellen,
der
offensichtlich
mehr
auf
psychologisch-medizinischem
Umfeld tätig ist als tatsächlich in der
Wirtschaft. Allerdings werden viele
seiner Klienten dort tätig sein, so
dass ihm ein Verständnis der
Industrie
nicht
abgesprochen
werden
kann.
Der
Text
ist
anspruchsvoll,
nahezu
wissenschaftlich geschrieben mit
vielen Literaturangaben, die sich
letztlich, eng gedruckt, auf 44 Seiten
Anmerkungen aufsummieren. So
eignet sich das Werk kaum als
„Nachttisch-“
oder
„Schmunzellektüre“ – ganz im
Gegensatz zum Beispiel zu „Und
morgen bringe ich ihn um“, den
Enthüllungen einer Chefsekretärin
als Bestseller. Hier wird das Thema
„Narzissmus von Führungskräften“
ganz anders, aber auch nicht
weniger anschaulich illustriert.
Dr. Klaus Stulle
Corporate Human Resources,
Bayer AG, Leverkusen
[email protected]
http://www.amazon.de/exec/obido
s/ASIN/3833805099/cr
Grit Moschke und Mathias Schmidt
legen mit ihrem Ratgeber ein Buch
vor, das die wesentliche Erkenntnis
aufnimmt,
dass
Bewegung
unmittelbaren Einfluss auf die
psychische
Verfassung
des
Menschen hat. Wenn wir den
menschlichen Körper in seiner
Konstruktion betrachten, so sieht
man, dass er in seiner Länge zu 50
Prozent aus „Bewegungsapparat“
besteht. Insofern ist es eher
verwunderlich,
dass
der
Zusammenhang von psychischer
Befindlichkeit und Bewegung erst
vor etlichen Jahren verstanden
wurde - seitdem aber wiederholt
thematisiert wird.
Das bedeutet für den vorliegenden
Ratgeber, dass sich darin nichts
wirklich Neues findet. Alles wurde
bereits vielfältig dargestellt und
erörtert, aber: häufig eben weniger
ermunternd,
motivierend
und
anregend.
Schon die Lektüre dieses Buchs
lässt
die
Stimmung
steigen.
Zielgruppen
des
Buchs
sind
Menschen,
die
ihren
Stimmungsschwankungen
Paroli
bieten wollen, und Berater in Sachen
Gesundheit (PsychotherapeutInnen,
Coachs, MedizinerInnen...), die ihren
Patienten, Kundinnen, Coachees,
Klienten
wirkungsvolle
Lektüre
empfehlen wollen zur Überwindung
emotionaler
Befindlichkeitsstörungen.
Moschke, Grit & Schmidt, Mathias R.
(2007).
Fitness für die Seele. Mit
Bewegung
aus
dem
Stimmungstief.
München: Gräfe & Unzer.
ISBN: 978-3-8338-0509-7
128 S., 12,90 €
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Die Autoren unterscheiden zunächst
(überflüssiger
Weise)
drei
verschiedene
Grade
von
Missstimmung bzw. depressiven
Verstimmungen,
für
die
sie
unterschiedliche
Bewegungsprogramme
detailliert
empfehlen.
Das Buch macht den Zugang zum
Thema leicht und lässt es einfach
erscheinen, mit einem individuellen
Bewegungsprogramm zu beginnen.
29
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Laufen, Nordic Walking, Stretching,
Gymnastik, Übungen für Drinnen
und
Draußen
und
mit/ohne
Partner…es wird viel geboten und
anschaulich vorgeführt.
Ein guter Mix unterschiedlicher
„Darreichungsformen“ macht die
Lektüre
kurzweilig.
Selbsttest,
Interviews mit Experten, Info-Kästen,
Erlebnisberichte und nicht zuletzt
der sogenannte Folder zum Buch,
ein Leporello in leider unhand
(taschen) -lichen Format, der
wichtige
Übungen
enthält.
Adressenregister
mit
weiterführenden Angeboten oder
Beratungsstellen und Bücherliste
vervollständigen den Ratgeber.
Bei allen positiven Aspekten sind
doch auch kritische Anmerkungen
nötig. Einzelne Hinweise und
Empfehlungen sind problematisch
oder auch falsch. Problematisch ist
etwa: Das Laufpensum – wie
dargestellt – innerhalb von 2,5
Wochen zu verdoppeln, ist für
Untrainierte kritisch vor allem für den
passiven Bewegungsapparat. Dass
Aufwärmen vor leichtem Lauftraining
verletzungsprophylaktisch wirkt, ist
falsch und seit mehr als zehn Jahren
ist dies auch bekannt. Ein Lauf von
40 Minuten führt keineswegs zu
Dehydrierung.
Und
ein
Trinkflaschengurt ist in diesem Fall
modischer Schnickschnack.
Den wesentlichsten Mangel stellt
allerdings die Tatsache dar, dass
das gut beforschte Thema der
Volition nicht behandelt wird,
obgleich es gerade für die
Zielgruppe depressiv Verstimmter
von besonderer Bedeutung ist.
Insgesamt aber ist der Ratgeber
eine alltagstaugliche Unterstützung
dabei,
Stimmungsschwankungen
ohne Medikamente in den Griff zu
bekommen, für alle Altersgruppen
und unter Berücksichtigung all der
Selbstbehinderungen,
die
eine
melancholische Verstimmung mit
sich bringt.
Dr. Christine Kaul
Volkswagen Coaching GmbH,
Wolfburg
www.volkswagen-coaching.de
Martens-Schmid,
Karin
(Hrsg.).
(2003).
Coaching als Beratungssystem Grundlagen, Konzepte, Methoden.
Heidelberg: Economica.
ISBN: 978-3-87081-288-1
305 S.; 54,00 €
http://www.amazon.de/exec/obido
s/ASIN/3870812885/cr
„Coaching als Beratungssystem“ ist
ein
lesenswerter
und
praxisorientierter Herausgeberband.
Eine themenspezifische Studie setzt
an dem Punkt an, an dem andere
Studien enden: Die Vorstellung
dessen, wie Coaching sein sollte,
wird erweitert durch eine Erhebung
der Wahrnehmung und des Erlebens
von Coachings und den hinter ihnen
stehenden Konzepten. Zunächst
werden die befragten Top- und
Mittleren Manager zum Einsatz und
Qualität von Coachings befragt. Die
Autoren Bose, Martens-Schmid und
Schuchardt-Hain
legen
Qualitätserwartungen
und
erfahrungen seitens der Befragten
offen. Darüber hinaus wird der nicht
unbedeutende
Aspekt
von
Vorurteilen und gefürchteten Risiken
im
Kontext
mit
Coachings
eingefangen
und
thematisiert.
Ebenfalls wird der Genderaspekt im
Coaching aufgegriffen: Männer und
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Frauen als Coachs im CoachingProzess
werden
mit
unterschiedlichen Zuschreibungen
belegt,
die
Unterschiede
gegeneinander abgewogen und der
Versuch
gewagt,
durch
das
Transparentmachen
von
Unterschiedlichkeitserfahrungen
einen konstruktiven Umgang mit
verschiedenen
Geschlechtskonstellationen
zu
erreichen.
Ein weiterer Beitrag widmet sich der
Begriffskarriere
von
Coaching.
Interessanter für Fachleute ist
jedoch Dr. Lauterbachs Beitrag zur
Qualität von Coaching. Besonders
griffig
gestaltet
sich
die
Auseinandersetzung mit dem Thema
z.B. durch die Konkretisierung von
Qualitätsmerkmalen
sowie
der
Qualitätssicherung von CoachingProzessen.
Besonders interessant, da es
zahlreiche detaillierte Einblicke in
den Dialog zwischen Coach und
Coachee gewährt, ist das Kapitel
von Frau Königswieser und Herrn
Gebhardt. Sie skizzieren aus ihrer
jeweiligen Betrachterperspektive ein
Vorstands-Coaching bei Audi bzw.
VW. Die Reflexion des Prozesses
wird konkret, detailliert und sich an
Beispielen
orientierend
vorgenommen, was den Beitrag
überzeugend macht. Weiterhin zu
empfehlen: Der von Dr. Foster
verfasste Beitrag zum Thema PeakPerformance. Er setzt sich mit
philosophischen
sowie
psychologischen Grundlagen des
Spitzenleistungs-Coachings
auseinander. Kleinere Fallstudien
veranschaulichen die Theorie.
Insgesamt handelt es sich bei
„Coaching als Beratungssystem“ um
praxisnahe, in die Tiefe gehende
Literatur, die einen über den
fachlichen Tellerrand blicken lässt.
Fazit: Eine sehr lohnenswerte
Lektüre!
Rainer Niermeyer
30
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Kienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
[email protected]
Reeh, Sebastian (2007).
Erlebnis
Coaching.
Wie
Coachings
durch
Erlebnisse
intensiviert werden können.
Saarbrücken: VDM.
ISBN: 978-3-8364-1575-0
168 S.; 49,00 €
http://www.amazon.de/exec/obido
s/ASIN/3836415755/cr
In den letzten Jahren mehren sich
aufgrund einschlägiger Ergebnisse
der modernen Neurobiologie die
Hinweise zur verstärkten Nutzung
von Emotionen für Lernprozesse.
Das wussten Erlebnispädagogen in
der Nachfolge von Jean-Jacques
Rousseau, David Henry Thoreau
oder
Kurt
Hahn,
dem
charismatischen Pädagogen und
Leiter des Landerziehungsheimes
Schloss Salem am Bodensee, schon
lange. Erlebnisorientiertes Arbeiten
bedeutet,
Menschen
in
überschaubaren erfahrungs- und
interaktionsintensiven
Aufgabenbereichen arbeiten und
kooperieren zu lassen, um ihnen so
zu
unmittelbaren
authentischen
Erfahrungen zu verhelfen. Die
Auseinandersetzung mit der eigenen
Körperlichkeit
sowie
der
Leistungsfähigkeit und körperlicher
Grenzen
spielt
in
diesem
Zusammenhang eine zentrale Rolle.
Outdoor-Trainings sind heute on
vogue. Die Erlebnispädagogik ist
andererseits noch immer auf der
Suche nach ihrer wissenschaftlichen
Position. Soziologen beobachten,
wie heute zunehmend künstliche
Erlebniswelten entstehen (wie z.B.
das CentrO in Oberhausen oder das
„Warner Brothers Movie World“ in
Bottrop). Der Freizeitforscher Horst
W. Opaschowski nennt diese
Erlebniswelten die „Kathedralen des
21. Jahrhunderts“. Das Erlebnis ist
andererseits
ein
primärer
Gegenstand
psychologischer
Forschung. Die kognitive Wendung
in der Psychologie vor einigen
Jahrzehnten
hatte
zwar
zu
kognitiven Einseitigkeiten geführt,
doch das Pendel schlägt nun zur
anderen Seite aus. Wie gut, dass
man sich jetzt wieder näher kommt.
Der Autor steigt nun genau an der
Stelle ein, indem er beide Bereiche,
die Erlebnispädagogik auf der einen,
und die noch recht junge Disziplin
Coaching auf der anderen Seite
zusammen bringen will. Doch die
einleitenden
Kapitel
zur
Erlebnispädagogik
sowie
zum
Coaching
sind
nur
knappe
Einführungen in die Bereiche. Vor
allem
die
wichtigen
Themen
Neurobiologie – die Rolle des
Limbischen Systems, die Funktion
der Spiegelneuronen etc. – und
Emotionspsychologie
werden
überhaupt nicht behandelt. Lediglich
die
Forschungen
Mihaly
Csikszentmihalyis zum „Flow“ –
allerdings ein weites und blumiges
Feld – werden erwähnt.
Das Feld Coaching wird nach allen
möglichen Richtungen hin aufgerollt
und dargestellt, doch fehlen eine
grundlegende Arbeitsdefinition sowie
ein tragfähiges Modell. Wenn mit
Rolf Meier Coaching von Training
abgegrenzt wird, indem das Lernen
im Coaching vom Anpassungs- und
Veränderungslernen unterschieden
wird, weil im Coaching eine
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
Reflexion auf Sinnbezüge stattfindet,
greift das eindeutig zu kurz – und
unterstellt, dass solches beim
Training nicht stattfindet, was sicher
bestritten werden darf.
Im dritten Kapitel widmet sich der
Autor,
ein
studierter
Sozialpädagoge, der Verbindung
beider
Themen:
dem
erlebnisorientierten
Coaching.
Hierzu
war
bislang
wenig
veröffentlicht worden, stellt er fest.
Der Autor resümiert deshalb, was er
über
das
Thema
in
den
zugänglichen
deutschsprachigen
Fachliteratur aber auch in populären
Veröffentlichungen, im Internet und
Newslettern
gefunden
hat.
Zusätzlich führte er sieben ExpertenInterviews, die er – eher umständlich
und selektiv – dokumentiert und
interpretiert; dass eine saubere
inhaltsanalytische
Auswertung
offenbar nicht stattgefunden hat und
die
Ergebnisse
mitnichten
repräsentativ sind, gibt er selbst zu
bedenken.
An
dieser
Stelle
wird
ein
entscheidender
Mangel
dieses
Buchs
deutlich:
Der
Auftritt
geschieht
im
Stil
eines
wissenschaftlichen
Referats,
wahrscheinlich
liegt
ihr
eine
Diplomarbeit zugrunde, die Methodik
der
Literaturund
Interviewauswertung kann diesem
Anspruch aber nicht genügen. Das
Engagement und die praktische
Erfahrung des Autors scheinen
immer wieder durch und wirken
teilweise
plausibel
in
ihrer
Interpretation; doch hätte man sich
als Leser eine stärkerer Trennung
von Deskriptivem und Interpretation
in der Darstellung gewünscht.
Insgesamt fehlen wissenschaftlichtheoriegeleitete Methodik und die
dementsprechend
ausgewerteten
empirischen Belege. Stattdessen
wird
häufig
unreflektierte
Beratersprache benutzt, Begriffe
nicht definiert und Theoreme aus
verschiedenen
Quellen
31
Ausgabe 2008-01, JG. 8
zusammengepuzzelt.
Wenn
beispielsweise konstatiert wird, das
der Einsatz der Methode „Imaginärer
Coach“ beim Klienten „innere
Prozesse auslöst“, ist das einfach zu
wenig an Erkenntnis und es bleibt
völlig offen, welche das sind, was sie
bewirken oder wie man letztlich
angemessen mit der Methode
umgehen kann. Und das schließt
selbstverständlich ein, was man
eigentlich mit der Methode erreichen
möchte (Ziel) und wie man die
Zielerreichung überprüfen kann.
Ausführungen
zum
Thema
Evaluation reflektieren noch nicht
einmal
das
Tuckman-Modell.
Exemplarische Evaluationen wie
solche von Uwe Kanning und
Bernward Winter (2004) werden
nicht rezipiert.
Anleitungen zur Umsetzung eigener
Maßnahmen gibt, oder eine anlassoder
indikationsbezogene
Darstellung mit Hinweisen für
erlebnisorientierte Settings wären
vielleicht
die
bessere
Veröffentlichungswahl gewesen.
Im Ergebnis bleibt dies alles
unbefriedigend. Und zwar sowohl
aus wissenschaftlicher als auch aus
praktischer
Sicht.
Ein
praxisorientiertes Buch, das etliche
Fälle schildert und auswertet sowie
Thomas Webers
Redaktion Coaching-Report
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
32
Ausgabe 2008-01, JG. 8
4. Coaching-Artikel der Zeitschrift managerSeminare
Die
Zeitschrift
„managerSeminare“ enthielt in
ihrer Ausgabe Januar2008 (Heft
118) folgenden Coaching-Artikel:
Selbstführung:
Mit
Selbsterkenntnis zur Souveränität
von Ingeborg Dietz und Thomas
Dietz
Es kann ein bestimmter Tonfall sein,
ein Gesichtsausdruck oder ein
besonderes Thema – und schon
brennt bei uns eine Sicherung durch.
Wir
reagieren
unkontrolliert,
unbeherrscht, automatisch. Und
haben das Gefühl: Wir sind uns
selbst
ausgeliefert.
Doch
Spontanreaktionen lassen sich in
den Griff bekommen. Bewusste
Selbstführung gelingt, wenn man
den psychodynamischen Ursachen
der eigenen Automatismen auf den
Grund geht.
Preview:
 Handeln wider besseren Wissens:
Kennzeichen und Auslöser von
Spontanreaktionen
 Frühwarnsystem Körper: Wie die
Automatik gestoppt werden kann
 Inneres Team und innere Familie:
Wo
die
psychodynamischen
Wurzeln von Automatismen liegen
 Manager, Feuerbekämpfer und
Verbannte: Welche Teile der
Persönlichkeit an Automatismen
beteiligt sind
 Kleiner
Brandherd,
großer
Wasserschaden:
Warum
Automatismen
oft
unverhältnismäßig ausfallen
 Erster Schritt zur Selbstführung:
Seine
Persönlichkeitsteile
erkennen mit der neutralen
Instanz des „Selbst“
 Zweiter Schritt: Im Selbstdialog
Persönlichkeitsteile
annehmen
und sie schätzen lernen
Link:
http://www.managerseminare.de/b
eitrag?urlID=158246
Thomas Dietz ist Mitglied in der
Coach-Datenbank:
http://www.coachdatenbank.de/coach_details.asp?
userid=751
5. Zeitschrift für systemische Therapie und Beratung
Der Schwerpunkt der "Zeitschrift
für systemische Therapie und
Beratung" liegt in der Ausgabe
Januar 2008 (Heft-Nr. 01/2008, Jg.
26) im Thema Coaching:
 Staubach, Maria: Co-Produktion –
Ein Entwurf zur Konzeptionierung
von Coaching
 Emlein, Günther: Leben in zwei
Welten
–
Coaching
in
weltanschaulich
gebundenen
Organisationen
 Schwertl, Walter: Coaching und
mehr ...
 Senges-Anderson,
Eva:
Selbstmanagement und Coaching
Weitere Informationen zur Zeitschrift samt Zusammenfassungen der Artikel finden Sie hier:
http://www.verlag-modernes-lernen.de/main/index.php?item=i8-3-8-c8-3a&inc=1&cat=3&id=53
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
33
Ausgabe 2008-01, JG. 8
6. Neue Coachs in der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen
Der Unterschied...
...zwischen der Coach-Datenbank und
den
Coach-Profilen
erklärt
sich
folgendermaßen: Nach dem Start der
Coach-Datenbank
kamen
häufig
Anfragen von Personen, die in die CoachDatenbank
aufgenommen
werden
wollten. Einige dieser Personen hatten
eine umfangreiche Coaching-Ausbildung
absolviert und waren schon zuvor als
kompetente Trainer oder Berater aktiv;
sie
erfüllten
jedoch
nicht
das
Aufnahmekriterium von mindestens 5
Jahren Berufserfahrung als Coach. Daher
konnten sie nicht in die Coach-Datenbank
aufgenommen werden, um den dort
angestrebten Qualitätsstandard nicht
nachträglich zu senken.
Auch wenn dies von den Bewerbern
eingesehen
wurde,
waren
diese
(verständlicherweise) enttäuscht, da sie
durchaus beraterisch kompetent waren,
nur meist eben nicht mit einer längeren
Spezialisierung
auf
den
Bereich
Coaching. Da gerade diese „neuen“
Coachs schwerer „in den Markt kommen“
als etablierte Coachs, sprach man von
einem „wer hat dem wird gegeben“.
Zugegebenermaßen
war
der
Kerngedanke zumindest nicht ganz
unzutreffend. So entstand die Idee einer
weiteren Datenbank für Personen, die
über eine fundierte Ausbildung verfügen:
Die Coach-Profile, die die Absolventen
ausgewählter
Coaching-Ausbildungen
aufnehmen.
Deshalb existieren zwei Systeme, die es
ermöglichen sollen, erfahrene TopSpezialisten und gut ausgebildete Berater
mit fundierter Coaching-Kompetenz zu
finden.
Da
die
Aufnahmebedingungen
unterschiedlich sind, ist es nicht möglich,
in
beiden
Systemen
gleichzeitig
eingetragen zu werden.
Da es mehr „normale“ Führungskräfte als
Top-Manager gibt, ist es kein Nachteil, in
den Coach-Profilen gelistet zu sein. Um
den „richtigen“ Coach zu finden ist es
ohnehin sinnvoll, in der Coach-Datenbank
und
den
Coach-Profilen
die
Detaildarstellung geeignet erscheinender
Coachs zu betrachten.
Im Dezember 2007 konnten folgende Coachs neu in die CoachDatenbank und in die Coach-Profile aufgenommen werden (die
Unterschiede zwischen der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen
werden hier erklärt:
Angelika Baur, D - 13355 Berlin
http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=961
Die Coach-Datenbank nimmt nur professionelle Coachs auf, die u.a. eine
mindestens fünfjährige Berufserfahrung als Coach vorweisen können. Details
zur Aufnahme in die Coach-Datenbank finden Sie unter der folgenden
Adresse: http://www.coach-datenbank.de/aufnahme
Véronique Hartmann-Alvera, D - 80997 München
http://www.coach-profile.de/profil.asp?userid=960
Die Coach-Profile richten sich an Berater, die auch (aber nicht unbedingt seit
mindestens fünf Jahren) Coaching anbieten und über eine fundierte
Ausbildung verfügen. Eine Aufnahme in die Coach-Profile ist für die Personen
möglich, die bei einer ausgewählten Ausbildungseinrichtungen eine CoachingAusbildung absolviert haben. Nähere Informationen finden Sie unter folgender
Adresse: http://www.coach-profile.de/aufnahme
Die gesamte Tarifübersicht zu den Rauen-Datenbanken finden Sie hier:
http://www.rauen.de/tarife
Die Suche in beiden Datenbanken ist
bequem über Landkarten („Geosuche“)
oder eine Abfragemaske („Detailsuche“)
möglich.
Die genauen Aufnahmebedingungen und
die Kosten für eine Mitgliedschaft finden
sie unter www.coach-datenbank.de und
unter www.coach-profile.de.
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
34
Ausgabe 2008-01, JG. 8
7. Coaching-Ausbildungen im nächsten Monat
Die Coaching-Ausbildungs-Datenbank „Coaching-Index“ (http://www.coaching-index.de) verzeichnet inzwischen
288 Ausbildungsanbieter mit 316 Ausbildungsgängen.
Folgend die Liste der im Coaching-Index eingetragenen Ausbildungen, die im nächsten Monat starten. Diese Liste kann
auch online mit den Ausbildungen abgerufen werden, die in den nächsten drei Monaten starten:
http://www.coaching-index.de/time_search.asp
COATRAIN coaching & personal training GmbH
Ausbildungsbeginn: 01.02.2008
Ausbildungstitel: Ausbildung zum zertifizierten Business
Coach
D-21029 Hamburg
Kosten: 6.200 EUR - die Ausbildung ist MwSt.-befreit
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=125
2coach Personal- und Unternehmensberatung
Ausbildungsbeginn: 08.02.2008
Ausbildungstitel: Ausbildung zum Coach
D-22305 Hamburg
Kosten: ab 4295 Euro zzgl. USt., bei Besuch von
Seminaren in der Woche (nur in Hamburg), am
Wochenende 4874 Euro Bezahlung und Abrechnung
von Baustein zu Baustein
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=161
Job Coach
Brigitte Backmann & Marita Bestvater GbR
Ausbildungsbeginn: 03.02.2008
Ausbildungstitel: Systemischer Coach und Systemischer
Job Coach
D-48143 Münster
Kosten: 3950 Euro, umsatzsteuerbefreit Teilzahlungen
möglich
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=317
Kurszentrum Aarau
Ausbildungsbeginn: 08.02.2008
Ausbildungstitel: Aus- und Weiterbildung zum Coach
CH-5000 Aarau
Kosten: ca. 3.500 Euro (sFr. 4.830) für 18
Ausbildungstage (ohne Basismodul)
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=68
factorP leadership development Ltd. & Co. KG
Robert Hornsteiner, Detlef Gumze, Anita Brandt
Ausbildungsbeginn: 07.02.2008
Ausbildungstitel: Coach sein ... Die Coachausbildung
D-8 Großraum München
Kosten: Für die komplette Ausbildung inkl. aller
Seminarunterlagen, Seminargetränken und Pausen,
Zertifizierung und begleitender Supervision investieren
Sie 6.990,- Euro zzgl. Mwst. Die Hotel- und
Verpflegungskosten übernehmen Sie persönlich. Ein
entsprechender Gruppenrabatt, den wir Ihnen gerne
weiter geben wurde mit dem Hotel verhandelt. Generell
sind wir zu individuellen Zahlungsvereinbarungen bereit.
Wir finden für Sie eine passende Lösung. Schauen Sie
auch Internet nach den aktuellen Möglichkeiten. Die
Anmeldung zu Modul 1 verpflichtet Sie noch nicht zur
Teilnahme an der gesamten Ausbildung. Der
Ausbildungsvertrag wird nach Abschluss des ersten
Moduls abgeschlossen.
Trigon Entwicklungsberatung
Dr. Werner Vogelauer
Ausbildungsbeginn: 11.02.2008
Ausbildungstitel: Logosynthese® für Coaches
A- Wien
Kosten: EUR 600 exkl. MwSt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=43

http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=185
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
35
Ausgabe 2008-01, JG. 8
V.I.E.L® Coaching + Training
Ehrlich, Fiolka, Hartung, Rückerl GbR
Ausbildungsbeginn: 13.02.2008
Ausbildungstitel: Ausbildung zum Business Coach
D-22767 Hamburg
Kosten: Die Einzelbuchung des 5-tägigen CoachingKompakt-Seminars beträgt 990,- EUR (zuzügl. 19%
MwSt. = 1.178,10,- EUR). Die Investition für die gesamte
Ausbildung zum Business-Coach incl. des KompaktSeminars beträgt 4.890,- EUR (zuzügl. 19% MwSt. =
5.819,10,- EUR). Im Preis enthalten sind SeminarUnterlagen, Pausengetränke und die Nutzung des
V.I.E.L-Coaching-Netzwerks. Bitte erkundigen Sie sich
nach unseren Frühbucherpreisen.
CorporateWork / Die Coaches
Dr. Rolf Meier und Axel Janßen
Ausbildungsbeginn: 20.02.2008
Ausbildungstitel: 8. Ausbildung zum Systemischen
Management Coach (SMC)®
D-22761 Hamburg
Kosten: Die Ausbildung kostet € 6.750,00 zzgl der
gesetzlichen Mehrwertsteuer. Frühbucherrabatt und
Mehrbucherrabatt möglich. Teilzahlungsraten bei
Privatbucher möglich. Verwendung von Bildungschecks
möglich. Institutseigene Zertifizierung nach den
Standards des Deutschen Verbandes für Coaching und
Traning e.V. oder direkt die Dcvt-Zertifizierung.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=11
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=164
Corinna Busch mediennetzwerk
Ausbildungsbeginn: 14.02.2008
Ausbildungstitel:
Virtù
Systemische
Business
Coachingausbildung
D-53113 Bonn
Kosten: 5.900 Euro zzgl. USt. Das erste Modul gilt als
"Schnuppermodul" und kostet 790 Euro zzgl. USt. Die
Teilnehmer entscheiden anschließend, ob sie die
Ausbildung fortsetzen möchten. Ratenzahlung pro Modul
möglich Bei Einmalzahlung 4.990 Euro zzgl. USt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=303
Coaching up!
Dipl.-Psych. Angelika Gulder
Ausbildungsbeginn: 15.02.2008
Ausbildungstitel: Ganzheitliche Coaching-Ausbildung
D-60000 Frankfurt
Kosten: 2.895 Euro (MwSt.frei)
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=261
Institut für Angewandte Positive Psychologie IFAPP
Ralf Giesen & Team
Ausbildungsbeginn: 15.02.2008
Ausbildungstitel: „Coachingausbildung“ (08CA4) nach
Richtlinien des DVNLP
D-10823 Berlin
Kosten: 2150,-€ incl. Mwst.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=289
Führungsakademie Baden-Württemberg (DBVCanerkannt)
Anstalt des öffentlichen Rechts
Ausbildungsbeginn: 21.02.2008
Ausbildungstitel:
Coaching
Lehrgang
der
Führungsakademie Baden-Württemberg
D-76133 Karlsruhe
Kosten: Gebühr für den Gesamtlehrgang ohne
Lehrcoaching 3150,00 Euro (7 Seminare à 2 Tage).
Einzelne Seminare können für 490,00 Euro gebucht
werden. Teil des Lehrgangs ist das Lehrcoaching (10
Doppelstunden à 90,00 Euro/Stunde=1800,00 Euro) und
die Teilnahme an einer Kollegialen Coachinggruppe
(mindestens 25 Stunden/Jahr, kostenfrei).
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=235
Kröber Kommunikation Birgid Kröber
Ausbildungsbeginn: 22.02.2008
Ausbildungstitel: Systemischer Coach
D-70439 Stuttgart
Kosten: 2.950 zzgl. MwSt Systemischer Coach 3.550
zzgl. MwSt Systemischer Business Coach - weitere Infos
siehe Syst. Business Coach
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=166
Kröber Kommunikation Birgid Kröber
Ausbildungsbeginn: 22.02.2008
Ausbildungstitel: Systemischer Business Coach
D-70439 Stuttgart
Kosten: 3.550 Euro zzgl. MwSt. für Syst. BusinessCoach 2.950 Euro zzgl. MwSt. für Syst. Coach
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=166
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
36
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Trigon Entwicklungsberatung
Dr. Werner Vogelauer
Ausbildungsbeginn: 22.02.2008
Ausbildungstitel: Coaching Lehrgang 2008 KölnWerkstatt & Kompakt (auch in A, Wien 2008; CH, Zürich
2008/2009)
D-51069 Köln
Kosten: EUR 6.800 exkl. MwSt.
Grundig-Akademie
Ausbildungsbeginn: 28.02.2008
Ausbildungstitel: Ausbildung zum Business-Coach
D-80000 München
Kosten: 5100 Euro inkl. MwSt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=42
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=43
sieger consulting
Elke Sieger
Ausbildungsbeginn: 23.02.2008
Ausbildungstitel: Kompaktausbildung Systemisches
Coaching
D-64283 Darmstadt
Kosten: Die komplette Ausbildung kostet EUR 2340.
Privatpersonen und Firmen unter 10 Mitarbeitern
erhalten 20% Rabatt (EUR 1950). Alle Preise gelten
zzgl. der gesetzlichen MwSt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=210
Anbieter, die eine Ausbildung individuell auf
Anfrage oder zu jeder Zeit anbieten, finden sich
unter folgender Adresse aufgelistet:
http://www.coachingindex.de/time_search.asp?scope=0
Bitte informieren Sie Anbieter, die noch nicht im
Coaching-Index eingetragen sind. Ein entsprechendes
Aufnahmeformular mit weiteren Hinweisen finden Sie
unter folgender Adresse:
http://www.coaching-index.de/aufnahme
Trigon Entwicklungsberatung
Dr. Werner Vogelauer
Ausbildungsbeginn: 28.02.2008
Ausbildungstitel: Konfliktcoaching (CH, Lenzburg bei
Zürich)
CH-5600 Lenzburg bei Zürich
Kosten: EUR 890 exkl. MwSt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=43
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
37
Ausgabe 2008-01, JG. 8
Rechtliche Hinweise
© Copyright 2008 by Christopher
Rauen
GmbH.
Alle
Rechte
vorbehalten.
Der Coaching-Newsletter sowie alle
weiteren
Publikationen
der
Christopher Rauen GmbH sind
urheberrechtlich
geschützt.
Vervielfältigung,
Verbreitung,
Verleih, Vermietung, elektronische
Weitergabe und sonstige Nutzung,
auch nur auszugsweise, nur mit
ausdrücklicher
schriftlicher
Genehmigung
der
Christopher
Rauen GmbH. Bei vollständiger
Quellenangabe
sind
Zitate
gewünscht und gestattet. Bitte
setzen Sie sich vor der Übernahme
von Texten mit der Christopher
Rauen GmbH in Verbindung.
Alle Angaben erfolgen nach bestem
Wissen.
Eine
Beratung
oder
sonstige Angaben sind in jedem Fall
unverbindlich und ohne Gewähr,
eine Haftung wird ausgeschlossen.
Trotz
sorgfältiger
inhaltlicher
Kontrolle wird keine Haftung für die
Inhalte externer Links übernommen.
Für den Inhalt der verlinkten Seiten
sind ausschließlich deren Betreiber
verantwortlich. Diese Datei wurde
auf Viren und schädliche Funktionen
geprüft, eine Gewährleistung für
Virenfreiheit und/oder unschädliche
Funktionen wird jedoch aufgrund
von
Risiken
auf
den
Übertragungswegen
ausgeschlossen.
Verwendete
Bezeichnungen,
Markennamen und Abbildungen
unterliegen im Allgemeinen einem
warenzeichen-, marken- und/oder
patentrechtlichem
Schutz
der
jeweiligen
Besitzer.
Eine
Wiedergabe entsprechender Begriffe
oder Abbildungen auf den Seiten der
Internetdienste
der
Christopher
Rauen GmbH berechtigt auch ohne
besondere Kennzeichnung nicht zu
der Annahme, dass diese Begriffe
oder Abbildungen von jedermann
frei nutzbar sind.
Wichtige Adressen für den Coaching-Newsletter
Zum Ändern Ihrer E-Mail-Adresse klicken Sie bitte hier:
http://www.coaching-newsletter.de/change.htm
Zum Abbestellen des Coaching-Newsletters klicken Sie bitte hier:
http://www.coaching-newsletter.de/exit.htm
Zum Abonnieren des Coaching-Newsletters klicken Sie bitte hier:
http://www.coaching-newsletter.de/abo.htm
Das Archiv (ISSN 1618-7733) des Coaching-Newsletters mit allen bisherigen Ausgaben finden sie hier:
http://www.coaching-newsletter.de/archiv.htm
Feedback und Anregungen bitte an:
[email protected]
Informationen zur Werbung im Coaching-Newsletter:
http://www.rauen.de/services/werbung.htm
Download: Diesen Coaching-Newsletter können Sie unter folgender Adresse abrufen und als Word- und Text-Dokument
downloaden:
http://www.coaching-newsletter.de/archiv/index.htm
www.coaching-newsletter.de
© 2008 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de
38