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Der Wandel der Distributionslandschaft als Treiber des Dynamic Pricing in der Hotellerie

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Der Wandel der Distributionslandschaft als Treiber des Dynamic Pricing
Marc Sölter
Durch die rasante Entwicklung der Informationstechnologie, hat sich die Distribution
in der Hotellerie grundlegend verändert. In der Vergangenheit gab es nur wenige
Kanäle zum Absatz von Hotelleistungen. Für kurzfriste Nachfragelücken und
Auslastungsprobleme konnten Hoteliers die elektronische Distribution nutzen, um so
kurzfristig wichtige Vertriebspartner zu erreichen. Buchungen wurden zum größten
Teil über Reservierungszentralen oder Reisebüros und deren GDS abgewickelt.
Eingehende Buchungen konnten daher problemlos dem jeweiligen Segment
zugeordnet werden. Die Auswirkungen von Last-Minute-Angeboten und
Discountpreisen, waren derzeit nicht sehr dramatisch, weil damit theoretisch
vielleicht 200000 Reisebüroterminals in der ganzen Welt erreicht wurden, von denen
nur 30 oder 40 überhaupt für das jeweilige Hotel relevant waren1. In der Vorzeit des
Internets war es für den Kunde mit viel Mühe verbunden die Preise von mehreren
Hotels zu vergleichen. Hierzu mussten Hotels direkt, via Fax oder Telefon kontaktiert
werden oder der Kunde musste die Hilfe eines Reisebüros zum Preisvergleich in
Anspruch nehmen.
Die Rack Rate war in der „guten alten Zeit“ die Rate für die Öffentlichkeit,
Firmenraten oder Consortia-Raten waren streng vertraulich und für die Öffentlichkeit
nicht zugänglich. Doch mit zunehmender Transparenz des Marktes, wurden diese
Vorzugspreise und Vertragsraten von heute auf morgen und ohne Rücksprache mit
den Leistungsträgern (Hotels, Mietwagen- und Fluggesellschaften) öffentlich ins Netz
gestellt. Dies geschah, weil die ursprünglich nur in den GDS enthaltenen Reise-, Hotelund Mietwagenangebote an Online-Reise- und Hotelplattformen verkauft wurden
ohne vertrauliche Vereinbarungen / Vertragsraten vor Einsicht zu schützen. Beispiel
hierfür ist die sog. Corporate Rate, ein Vorzugspreise der normalerweise allen
Firmenangehörigen auch ohne ein entsprechendes Rahmenabkommen gewährt
wurde. Die Corporate Rate ist schon seit geraumer Zeit keine echte Vertragsrate
mehr sie kann von Reisemittlern jederzeit d.h. ohne entsprechende Voraussetzungen
gebucht werden. Ohne an die Auswirkungen zu denken, wurde diese Rate nun
öffentlich in den Markt gestellt und war plötzlich für jedermann sichtbar. Da aber
auch hiesige Anbieter, wie z.B. HRS ebenfalls online gingen, mit wieder anderen
Vertragsraten, waren plötzlich alle Vertriebswege und alle Vertriebstricks von Hotels
dahin2.
1
2
Schultze 2005
Vgl. Spalteholz o. Jg.
„The internet made it possible for all different rates to be visible – but it´s also
confusing, so it`s preferable to have one price available across all channels, including
the consortia, and for that price to be the best available rate = Dynamic Pricing 3.
Die Distribution / der Hotelvertrieb ist in den letzten Jahren immer komplexer und
viel komplizierter geworden. Die Distributionskanäle im Vergleich zwischen dem Jahr
2003 und 2007 haben sich radikal gewandelt.
Dominierende Distributionskanäle im Jahr 2003: telefonisch (32,1%), schriftlich
(32,1%), elektronisch (15,9%)
Dominierende Distributionskanäle im Jahr 2007: telefonisch (23,2%), schriftlich
(27,3%), elektronisch (32,1 %)
Zwar nehmen weltweit die elektronische Buchungen zu - dies mag auf den ersten
Blick positiv klingen – aber das Gesamtvolumen der Hotelbuchungen bleibt hierbei
konstant. Es findet vielmehr eine Verlagerung der Hotelbuchungen statt, die
Internetbuchungen nehmen zu, doch die Zahl der Hotelbuchungen bleibt insgesamt
betrachtet ziemlich konstant. Der große Nachteil hierbei, vor allem die
kommissionsplichtige Buchungen steigen und die Direktbuchungen werden immer
weniger. Die Kunden wandern auf Reise- und Hotelplattformen ab, also auch auf
Distributionskanäle auf denen nicht die Hotels die Preise kontrollieren. Die
Leittragenden sind hier besonders die Einzel- und Individualhotels, deren
3
Vgl. Serlen 2004
Buchungsanteil über das Internet zwar auch stetig steigen wird, dies aber mit der
Belastung von immer höher werdenden Provisionszahlungen4.
Die Hotellerie und somit auch die Vertriebslandschaft sind geprägt von einer
zunehmenden Dynamisierung und Vernetzung:
 Verdrängungswettbewerb: Strukturelle Überkapazitäten, Preisdumping,
enorme Markttransparenz
 Multichannel-Distribution:
Zunahme
der
Distributionspartner
&
elektronischen Vertriebskanäle (ADS, NDS, DMS, IRS….)
 Dynamisierung der Raten: Revenue Management, Profit Management,
Dynamic Pricing, Best Rate Guarantees
 Vernetzung der Wertschöpfungskette: Channel Management Software, Rate
Shopping Tools, Benchmark Tools, Hotel-Switches, PMS-Anbindung…)
Eine effiziente Anbindung der Hotels an die Systeme ist daher ein zentraler
Erfolgsfaktor.
Die technologischen Entwicklungen im Internet, haben die Preisgestaltung und
Distribution in Hotellerie nachhaltig beeinflusst. Seit Mitte der 90er Jahre bieten
Online-Reisemittler wie Expedia oder Travelocity – auch bekannt als OnlineIntermediäre oder Third Party Websites – Reiseprodukte wie Flugtickets oder
Hotelzimmer von verschiedenen Anbietern, dem Verbraucher direkt an. Durch das
Internet stehen bisher regional oder national begrenzte Informationen auf einmal
unabhängig von Zeit und Raum miteinander im globalen Wettbewerb. Als zugleich
kostengünstiges Informationsmedium bietet es auch der standortgebundenen
europäischen Individualhotellerie neue, bislang ungeahnte Möglichkeiten, die von
ihnen angebotenen Dienstleistungsbündel weltweit zu vermarkten5. Die Vermarktung
über Online Intermediäre gehört in der deutschen Hotellerie bereits zum Standard.
Auch hier ändert sich der Markt ständig. Während im Jahr 2005 Internetbuchungen
vorwiegend von zwei Anbietern (hrs.de & hotel.de) dominiert wurden, waren es im
Jahr 2007 bereits vier wichtige Buchungsplattformen (aus Sicht des Gastes) bzw.
Online-Vertriebskanäle (aus Sicht des Hoteliers). Wichtige Online-Vertriebskanäle für
die Hotellerie sind:
 hrs.de
 hotel.de
4
5
Vgl. Toedt 2005
Frehse 2001
 bookings.com
 expedia.de
Es reicht allerdings nicht, nur über die Branchenführer buchbar zu sein. Vor allem die
regionale Kanäle, eine Online-Verbindung mit den Tourismusstellen und die
speziellen Kanäle, für Wellness-, Gesundheits-, Städte-, Tagungs- und
Kurztripangebote können als Multiplikatoren genutzt werden.
Die modernen Property Management Systeme ermöglichen heute, das:
 Buchungen aus dem Markt direkt ins Front Office System gelangen
 Preise und Verfügbarkeiten des Hotels direkt in den Markt gelangen
 Single Image Inventory weitgehend gewährleistet ist
Nach dem Motto je mehr Vertriebspartner desto mehr Ab- und Umsatz, wurden die
Verfügbarkeiten teilweise zu „Schleuderpreisen“ über die Vertriebspartner in den
Markt gestellt. Die zu Nettopreisen einkauften Kontingente / Zimmer wurden von
Intermediären wie Expedia teilweise zu drastisch erhöhten „Wucherpreisen“ oder als
stark reduzierte Rate dem Kunden angeboten. Diese Distributionsstrategie hatte
erhebliche Auswirkungen für die Hotellerie, denn in der heutigen Zeit werden über
80% des Zielmarktes mit Online- Distributionssystemen erreicht.
Vor noch nicht all zu langer Zeit, standen zwischen Hotel & Gast höchstens ein bis
zwei Distributionsstufen, derzeit sind teilweise bis zu fünf Intermediäre beim Verkauf
eines einzelnen Hotelzimmers involviert. Die im Vergleich zu früher, sehr hohen
Distributionskosten schmälerten und schmälern auch heute noch die Einnahmen der
Hotellerie. Eine konsequente, ehrliche oder faire Preispolitik war nicht gegeben. Die
Preishoheit und Preiskontrolle war nicht mehr in den Händen der Hotellerie, eher
konnte von Fremdkontrolle durch die Distributionspartner gesprochen werden.
Die unübersichtliche Distributionslandschaft bot vor allem dem Kunden Vorteile, über
Suchroboter wie z.B. Trivalgo konnte / kann der Kunde Hotelpreise auf etlichen
Hotelportalen und Webseiten innerhalb von nur wenigen Sekunden prüfen. Nach
Angaben von Trivalgo findet der Kunde in der Regel Preisdifferenzen von bis zu 32
Prozent zwischen teuerstem und günstigstem Angebot für dasselbe Zimmer, im Fünfwie im Zwei-Sterne-Bereich6. Die Preisdifferenzierungen in den verschiedenen
Vertriebskanälen, führten zu enormen Preisunterschieden für identische
Hotelleistungen. Durch die preispolitische Notwendigkeit der Preisdifferenzierung,
besteht in vielen Hotels, ein für den Kunden kaum transparentes Geflecht von Raten,
6
Vgl. o.V. in DMM 6.2.2008
Rabatten, Nachlässen und Sonderkonditionen7. Als ein solches Negativbeispiel, kann
z.B. IHG genannt werden. Die Hotelgruppe hatte im Jahr 2005 mit allen möglichen
Vertriebspartnern unterschiedliche Preise & Konditionen ausgehandelt und bot
teilweise bis zu 99 unterschiedliche Preise für ihre Zimmer an.
Der Kunde hat schnell gelernt, dass er die günstigsten Zimmerpreise auf den
Webseiten von Online-Reisebüros oder Hotelportalen findet und nicht, wie es
eigentlich sein sollte, auf der Homepage des jeweiligen Hotels. Für die Disparität der
Preise sind for allem drei Ursachen verantwortlich:
 Aus Wettbewerbsgründen bzw. zur kurzfristigen Auslastungs- und oder
Ertragssteigerung nutzten Hotels differenzierte Preise in den Vertriebskanälen
 Seit die kostengünstigen Buchungen via Internet möglich sind, werden die
reduzierten Kosten als Preisvorteil an den Kunden in Form von sog. InternetRaten weitergegeben.
 Im Zuge der verstärkten Online-Distribution, haben die Vertriebspartner der
Hotels neue Geschäftsmodelle entwickelt, die nach dem klassischen
Händlerprinzip mit Nettopreisen (Netto-Raten) plus Gewinnaufschlag (Marge)
arbeiten. Durch Preisauf- oder –abschläge können die Distributoren ihre
Marge hier selbst bestimmen, was wiederum zu unterschiedlichen
Zimmerpreisen in den Kanälen führte.
Durch die zunehmende Vermischung von Business- und Leisure-Segment, hat sich die
Preisgestaltung in der Hotellerie grundlegend verändert. Leisure- und Business
Buchungen können kaum mehr kanalisiert und gesteuert werden. In der
Vergangenheit wurden Restkapazitäten zu sehr günstigen Preisen (Merchant-Modell)
an Third-Party-Intermediäre wie Expedia oder Travelocity verkauft. Hotels verfolgten
hiermit primär das Ziel der Auslastungsoptimierung. Nachteilig beim MerchantModell, ist allerdings das die Distributionspartner, die Preise für das angebotene
Hotelzimmer und somit schlussendlich auch ihre Provisionen selbst bestimmen
können. Das Hotel verkauft z.B. ein bestimmtes Zimmerkontingent an ein
Webreisebüro zu einem festen Nettopreis. Den Verkaufspreis für eine einzelne
Übernachtung kann das Webreisebüro nun selbst bestimmen, dass Hotel hat keinen
Einfluss auf den Endpreis. Der Hotellier gibt hier quasi das Instrument der Preispolitik
aus der Hand. Nicht er kann mehr über den Zimmerpreis bestimmen, sondern seine
Vertriebspartner. Große Bettenmakler / Hotelportale können hierdurch aus dem
Kontingent heraus den einzelnen Nettopreis unterbieten, wenn dagegen in der
7
Vgl. Sölter 2007
Hochsaison ein überdurchschnittlicher Profit erzielt wurde8. Proteste verärgerter
Geschäftsreisebüros, die über systematisch unterbotene Nettoraten ihrer
Firmenkunden klagten, und Beschwerden von Veranstaltern über Preisaktionen
anderer Anbieter zeigten, dass den Hotelketten die Preishoheit über ihr Produkt
zunehmend entglitten ist9.
Eigentlich sollten die Third-Party-Intermediäre, die eingekauften Kontingente, an
Freizeitreisende / Leisure Guests verkaufen. Da die angebotenen Raten nur selten mit
Buchungsbedingungen oder Restriktionen verknüpft waren, wurden sie zunehmend
auch von Geschäftsreisenden gebucht. Das Ergebnis war eine starke Vermischung von
Freizeit- und Geschäftsreisesegment sowie der Ruf nach Preis- und Ratenparität (für
ihre Kunden) von Seiten der Travel-Management-Companys10. Aber auch die Gruppe
der Privat- und Freizeitreisenden, fühlten sich zunehmend überfordert mit der
undurchsichtigen Preisgestaltung der Hotels. Die Preis- und Ratenvielfalt verwirrte
und irritierte die Kunden, sie war unübersichtlich und kaum noch nachvollziehbar.
Ein weiteres Problem: Hotels haben häufig keine wirkliche Kontrolle darüber, welche
Raten und Verfügbarkeiten gerade in den einzelnen Kanälen eingestellt sind, und vor
allen Dingen, wie sich diese Raten im Vergleich zur lokalen Konkurrenz verhalten.
Manche Hotels sind auf unzähligen Online-Reisebüros, Portalen und Plattformen
präsent. Im Idealfall müssten die Raten und Kontingente in diesen Kanälen täglich
gepflegt werden. Dies ist enorm zeitaufwändig, denn auf einigen Portalen ist nur eine
manuelle Aktualisierung von Raten und Verfügbarkeiten möglich. Dieser enorme
Verwaltungsaufwand kann langfristig, aber nur von den wenigsten Hotels
bewerkstelligt werden. Durch den Wissens- und Zeitmangel des Personals, kann es
durchaus einmal vorkommen, dass ein Hotel über verschiedene Portal zwar noch
verfügbar ist, obwohl es eigentlich schon überbucht bzw. „sold out“ ist. Im Gegenzug
dazu zeigen manche Hotelportale an, dass ein Hotel nicht mehr verfügbar ist, obwohl
nur das betreffende Kontingent erschöpft ist und nicht das ganze Haus ausgebucht
ist.
8
Vgl. Puscher 2004
O.V. “Ein Preis für alle“ in Touristik report 18.12.2003
10
Vgl. Talbot o. Jg.
9
Vielfach gaben Hotels Zimmer zu Konditionen an Reiseveranstalter oder OnlineVertriebspartner, die deutlich niedriger waren als ihre billigsten Angebote auf ihren
Preislisten und der Hotelhompage. Um auf den Seiten der Reiseportale ganz oben in
der Liste zu erscheinen, sind viele Hotels dazu übergegangen das Frühstück separat
auszuweisen. Ein anderer beliebter Trick, ist die Preise ohne Mehrwertsteuer
anzugeben. Der Zimmerpreis ist so scheinbar günstiger und das Hotel wird besser
gelistet. Die Reiseportale und markenunabhängigen Hotelvermittler, haben einen
großen Teil zum schlechten Ruf der Preispolitik in der Hotellerie beigetragen. So
vergleicht z.B. das Portal „Bookings“ den Messepreis, absoluter Maximalpreis des
Jahres, mit dem Tiefstpreis einer Sommerrate. Bei Bookings wird das dann so
dargestellt, der Höchstpreis wird einfach durchgestrichen und daneben steht der
günstigere Preis. Der Hotel Reservation Service (HRS) hat mit einigen Hotels
Partnerschaften für sog. Exklusivpreise vereinbart. Der Hotelpartner von HRS
verpflichtet sich hierbei, seine Verfügbarkeiten mindestens 10 Prozent günstiger als
auf allen anderen Vertriebskanälen anzubieten. Für den Kunden bedeutet dies, er hat
immer 10 Prozent Preisvorteil gegenüber allen anderen Reiseanbietern im Internet
mit identischen Buchungskonditionen. Für das Hotel bedeutet dies: Ratenparität –
Ade. Einige dieser Praktiken bewegen sich am Rande der Legalität. Denn die
Prinzipien der Preiswahrheit, -klarheit und –transparenz genießen einen
umfangreichen gesetzlichen Schutz11. In der Praxis führen die gesetzlichen Vorgaben
zu einer Vielzahl von Anforderungen, denen die Preisgestaltung und Preisangabe
genügen müssen: Die Preise müssen klar, verständlich und eindeutig zuzuordnen
sein; der Verbraucher darf nicht über weitere noch hinzutretende Kosten getäuscht
werden12.
Die ständig zunehmende Anzahl der Distributionskanäle und –partner der Hotellerie,
hat zu einem zunehmenden Verfall der Raten und Preise geführt. Um den Preisverfall
durch umgesteuerte Distribution zu stoppen, ist eine neue Politik in der
Zusammenarbeit mit den Vertriebspartnern notwendig. Die Online-Distributoren sind
mit dafür verantwortlich dass:




die Hotellerie die Kontrolle über Preise und Verfügbarkeiten verloren hat
die ADR & RevPar der Hotels stark gesunken ist
die Markentreue der Hotelkunden abnimmt
Kunden regelrecht zum Schnäppchenjäger „erzogen“ wurden13
Um den unseriösen Preiskampf der Distributoren zu stoppen, wurde von Seiten der
Hoteliers Vertragsstandards für die Vertriebspartner entwickelt14. Hotelketten wie z.B.
IHG haben solche Standards für den Vertrieb über Online-Mittler entwickelt, auf die
sich die Vertriebspartner vertraglich festlegen müssen. Damit sollen „verwirrende
und unklare Marketingpraktiken“ verhindert, Preis- und Reservierungstransparenz
garantiert und die Markenpolitik der Hotels gesichert werden15. Die Hotelgruppe legt
darin fest, dass sie nur noch mit Mitlern arbeiten will, die sich nicht an „verwirrenden
und für den Kunden undurchsichtigen Marketingpraktiken“ beteiligen: Hotels würden
als ausverkauft deklariert, obwohl noch Kapazitäten frei sind, Kunden mit massiven
Preisversprechen auf weitere Internetseiten gelenkt, die dann nicht verfügbar seien.
Unklare Beträge für Steuern und Gebühren, ineffektive Buchungsprozesse,
unattraktive Geschäftsmodelle – die Liste der Verfehlungen ist lang16.
Das es IHG mit diesen Standards sehr ernst ist, zeigte sich im September 2004, wegen
der aggressiven Preispolitik des Web-Reisebüros Expedia, kündigte die
Intercontinental Hotels Group kurzfristig die Zusammenarbeit. Der Grund hierfür:
11
Vgl. Becker 2007
ebenda
13
Fragala, Tom 2003
14
Sölter 2007
15
Fischer 2004
16
Fischer 7/2004
12
Expedia stellte teilweise die Zimmer zum Nettoeinkaufspreis ins Web oder verkaufte
diese mit einem bis zu 180 prozentigem Aufschlag17.
Heute arbeitet IHG wieder mit Expedia zusammen, aber mit einem neuen Preismodell
– dem sog. „media-based“ Preismodell – einer Kombination des „transaction-pricing“
und dem „media-pricing“. Das Ziel sollte es sein alle Distributoren der Hotellerie zu
einer partnerschaftlichen und transparenten Distributionspolitik zu bewegen.
Hotelketten müssen ihren Vertriebspartnern vorschreiben, welche Preise mit
welchen Markups online veröffentlicht werden dürfen und welche in Packages
eingebaut werden müssen. Darüber hinaus müssen Preferrd Partner Guidelines
entwickelt werden, in denen nur ausgewählte Geschäftsmodelle akzeptiert werden:
 Verlässliche und verbindliche Regelungen / Richtlinien, anhand derer kalkuliert
und Verhandlungen mit den Distributionspartnern geführt werden können.
 Ratenpariät lautet das gemeinsame Ziel
 Vertriebskosten sind sinnvoll zu begrenzen
 Klare Abgrenzung zwischen On- und Offline Kanälen, ebenso zwischen den
verschiedenen Geschäftsmodellen (Retail, Merchant, Opaque, Pay per Click...)
 Packages und neue Ratenangebote schaffen neue Absatzmöglichkeit für den
Eigen- und Partnervertrieb
Bedingt durch strukturelle Überkapazitäten und starke Konkurrenz, erlebte die
deutsche Hotellerie in den letzten Jahren einen starken Preisverfall. Im Vergleich zu
anderen europäischen Ländern, liegen die Hotelraten in Deutschland weit unterhalb
der internationalen Branchenraten. Doch dieses Dilemma ist mehr oder weniger
hausgemacht. Bislang folgte die Branche bei der Preisgestaltung weitgehend dem
Motto: „Lieber ruinöse Mindestpreise als leere Betten“18. Preisschlachten und
Dumpingpreise bestimmten in den letzten Jahren die Preispolitik vieler
Hotelunternehmen. Vor allem die Luxus- und Mitellklasse ist einem starken
Preisdruck ausgesetzt. Low Budget Marken und Billigketten mit Zimmerpreisen ab
39€ etablieren sich zunehmend auf dem deutschen Hotelmarkt und stehlen anderen
Hotels die Marktanteile. Die Expansion im Low Budget Segement ist ungebrochen,
Experten gehen davon aus das der Anteil der Billigketten in drei bis fünf Jahren
möglichweise schon 25-30 Prozent beträgt. Verlierer in diesem Preiskampf ist die
Privathotellerie, speziell die privat geführten Hotels im 3-4 Sterne Bereich. Viele
dieser Betriebe haben sich bereits auf den Preiswettbewerb eingelassen und
17
18
Vgl. Focus 42/2004
Pedersen 2007
versuchen mit niedrigen Raten und Rabatten ihre Gäste und den Marktanteil zu
erhalten.
Zwar fällt bei solchen Niedrigpreisen teilweise kein Gewinn mehr ab, aber ein Verlust
von zehn bis zwanzig Euro pro Bett und Nacht erscheint den meisten aber immer
noch besser als ein leeres Bett – und wegen der hohen Fixkosten – eine Einbuße von
vielleicht hundert Euro oder mehr19. Eine Mitschuld an dieser Misere, trifft vor allem
das Internet, einerseits ist es ein wichtiges Standbein im Vertrieb; gleichzeitig birgt
das Internet jedoch eine Gefahr für die Preise, denn durch zunehmende Transparenz
dreht sich die Preisspirale abwärts. Die Preisunterschiede der Hotels sind durch das
Internet heute weltweit transparent und zwingen einige Betriebe hierdurch mit
Niedrig- und Tiefstpreisen auf die Angebote der Wettbewerber zu reagieren.
Salerno20 weist darauf hin, dass das Internet den Preiskampf erst so richtig in Gang
gebracht hat und es der falsche Weg sei, ein Produkt – wie das Hotelzimmer – nur
über den Preis zu verkaufen.
As a convenient search tool, the internet has reduced the information gap that once
existed between consumers and hotels and has promoted deal-seeking behavior, in
which prospective guests attempt to find the best deal by searching and booking at
what they believe to be the optimal time. In many cases, this emerging deal-seeking
behavior impairs the effectiveness of traditional revenue management mechanisms.
Dynamische Hotelraten – Revenue Management, Channel-Management, Best PriceGarantien und effektive Pricing-Prozesse sind heute die strategischen Erfolgsfaktoren
im Hotelvertrieb.
Konsequenzen aus der veränderten Distributionslandschaft:
 Das traditonelle (kapazitätsbasierte) Revenue Management ist heute kaum
noch erfolgsversprechend.
 Die traditionellen segementspezifischen Preis- und Ratenstrategie sind heute
nicht mehr effektiv – Verschiebung des Business-Mix
 Ohne GDS, Internet und Portale ist der Hotelvertrieb heute nicht mehr zu
bewerkstelligen
 Die gestiegenen Kosten für den GDS Vertrieb, sind einigen Hoteliers einfach zu
teuer, vor allem Privathoteliers meiden diesen Vertriebsweg oder suchen
Alternativen zum GDS (z.B. GNE`s)
 Keine Limitierung, Reichweite des Angebots z.B. CRS, Online-Intermediäre
 Stärkeren Fokus auf den Direktvertrieb – Ziel: Senken der Distributionskosten
19
20
Vgl. Molitor 2006
Salerno 2005
 Flexible Preise, Frühbucherraten und Rate Fences als Hilfsmittel zur Steuerung
und Kanalisierung der Buchungen
 In der (Privat-) Hotellerie ist ein neues Preisverständnis notwendig, die
traditionell, starren Preisstrukturen müssen durch dynamische Preismodelle
d.h. durch eine nachfrage- / wertorientierte Preisbildung ersetzt werden
 Für die Entwicklung von Preisstrukturen und zur Bestimmung des
Beherbergungspreises, ist eine neue Kalkulationsgrundlage notwendig
 Analyse und Reaktion auf das Verhalten der Wettbewerber via Benchmarking
und tagesaktueller Preisgestaltung
 Mit Hilfe der modernen Distributionssysteme ist eine strategische Reaktion in
Echtzeit über Verfügbarkeit und Raten möglich = Revenue Management /
Dynamic Pricing

In Deutschland wurde sich bisher nur unzureichend, wissenschaftlich mit dem
Wandel der Distributionslandschaft in der Hotellerie und den Herausforderungen
welche sich durch Web 2.0 für die deutsche Hotellerie ergeben, beschäftig. Um
dennoch die beschriebene Situation mit „harten“ Kennzahlen zu belegen, werden
hier einige Ergebnisse des Global Hotel Distribution Survey von KPMG aus dem Jahr
2004 wiedergegeben.
 Nur 2% aller Hotels verwenden eine konsistente Preisstruktur über alle Kanäle.
 Die Preisunterschiede in Europa betragen über alle Kanäle bis zu 75%.
 In Europa treten große Unterschiede zwischen Preisen auf der Web Site des
Hotel und der telefonischen Anfrage auf.
 30% der Hotels garantierten den besten Preis bei Buchung über die
Hotelwebsite.
 Aber nur 28% davon hielten das Versprechen!21
Effiziente Ertragssteuerung scheint für etliche Hoteliers noch ein Buch mit sieben
Siegeln zu sein. Nur ein kleiner Teil von ihnen überprüft z.B. ob die entsprechenden
Buchungen korrekt im CRS erfasst wurden, Kontingente werden zudem nicht gepflegt
und nur die wenigsten Hotelbesitzer und Manager überblicken die Preise am Markt
oder die Preisaktivitäten der Konkurrenz. Aber genau um diese Prozesse sowie
Reservierungen der unterschiedlichen Kanäle unter einen Hut zu bringen, ohne den
Überblick zu verlieren, darin liegt die große Herausforderung für den Hotelier.
21
Vgl. KPMG 2004
Effektives Ertrags- und Yield-Management sind dabei aber praktisch unmöglich22.
Demgegenüber wird mit Dynamic Pricing in Kombination mit Preisparität auf allen
Vertriebskanälen, effektive Ertragssteuerung für zahlreiche Hotels möglich. Zudem
eröffnen sich hierdurch neue Möglichkeiten für einen vereinfachteren und
effektiveren Direktvertrieb. Die starke Markt- und Preistransparenz, eine veränderte
Distributionslandschaft und die heutigen technologischen Möglichkeiten, haben fixe
Preise zu überholten Modellen gemacht. In einem dynamischen, sich stetig
wandelnden Markt sind flexible Preismodelle geradezu eine Notwendigkeit.
Dynamic Pricing is becoming increasingly critical to the distribution of travel products,
and in particular to the on-line distribution. It applies to
 Contract negotiation with providers
 Mark up optimisation
 Merchandizing23
Fachleute und Hotelmanager betonen deshalb die Wichtigkeit eines dynamischen
Preismodell, zur besseren Kontolle des Pricing und des Verkaufs über die vielfältigen
Distributionskanäle des Hotels24. Multiple Distributionskanäle, steigende
Vertriebskosten und die Vergleichbarkeit aller auf dem Markt befindlichen Angebote
und Preise verdeutlicht ganz klar die Notwendigkeit eines dynamischen
Preismanagement.
A brand’s loss of control over room pricing and the potential transfer of pricing
authority to third-party OTS companies stem from consumers’ desire to obtain the
lowest rate (=Best Available Rate / Dynamic Pricing) within their desired market
segment25.
Nur wer sich jetzt mit den verschiedenen (best) available rates im Raten-Dschungel,
mit den stets neuen Möglichkeiten von Online-booking, dem künftigen
Vertriebssplitting und der Notwendigkeit von IT-unterstützten, automatisierten
Prozessen auseinandersetze, werde im Rennen um Hotelbuchungen die Nase vorn
haben.
22
o.V. 3 / 2007
Durfort 2007
24
Vgl. hierzu o.V. 22 November 2007
25
Carvell / Quan 2005
23
Preisänderungen sind ein beliebtes Vertriebsinstrument in der Hotelbranche. Die
Attraktivität des Dynamic Pricings als Vertriebsinstrument kann durch folgende
besondere Merkmale erklärt werden:
 Preisänderungen können ohne sonderlichen Zeitverzug (Echtzeit – Seam Less
Next Generation) in den Distributionskanälen (IBE, GDS, CRS, ADS etc.)
umgesetzt werden.
 Durch das Dynamic Pricing erfolgt eine Senkung der Anzahl der Raten, um den
Vertrieb besser steuern zu können.
 Dynamic Pricing sorgt für einheitliche Tarife in den Reservierungskanälen, dass
Vertrauen der Kunden und „Bettmakler“ wird so zurückgewonnen
 Je stärker das Hotel auf Vertriebspartner angewiesen ist, umso flexibler muss
auch das Pricing sein.
The hotel groups’ response to these market developments has been the introduction
of flexible pricing - a tariff made up of prices each with varying levels of purchasing
fences that will meet the needs of price-conscious or timeconscious customers, and
those that fall somewhere between the two - and prices that will change in response
to market demand26.
26
Talbot o. Jg.
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