Script zum Modul „Logistik u. Produktionsmanagement“ Prof. Dr. Bentler Ziele der Vorlesung Der Studierende soll • erfahren, was Verständnis und Inhalt - der „Logistik“ allgemein, - des Einkaufs/der Beschaffung grundsätzlich und speziell hinsichtlich logistischer Gestaltung sowie - der „Produktion“ ist, • erkennen, wie diese Funktionen/Aufgaben in einem Unternehmen zusammenspielen und welche Rolle dabei das verbindende Element „Logistik“ spielt, • verstehen, wie Prozesse logistisch auch und gerade unter Einsatz geeigneter Hilfsmittel gestaltet werden, • erarbeiten, wie eine Produktion als zentrales Element der Kernprozesse in einem Unternehmen aufgebaut wird, • berechnen lernen, wie einzelne Aspekte quantitativ konkretisiert und in Entscheidungsvorlagen gefasst werden, und damit in die Lage versetzt werden, sowohl • ein intensiveres Verständnis für zentrale Elemente im Unternehmen zu entwickeln als auch • insgesamt erfolgreicher - für sich selbst sowie - sein Unternehmen agieren können. Gliederung Änderungen vorbehalten ! Teil A A Grundverständnis zur Produktion und Logistik in einem Unternehmen A1 Die Kernprozesse oder Basisprozesse im Unternehmen A2 Anforderungen an die Kernprozesse; Logistik und die logistische Kette (hier: inhouseProzessgestaltung) A3 Logistische Gestaltung der Informations- und Materialflüsse mittels - Geschäftsprozessoptimierung - Einsatz von Datenträgern mit codierten Informationen( Barcode, Transponder/RFID) - Einsatz von weltweit gültigen Identitätskennzahlen (EAN/GTIN) mit EDI A4 Unternehmensübergreifende Prozessgestaltung: Von ECR zu SCM Teil B B Die Produktion im Unternehmen B1 B1.1 B1.2 B1.3 „Was soll produziert werden mit welchen Zielen?“ Wie entsteht eine Produktion? Unternehmensziele und Ziele der Produktion Das Produktionsprogramm als Ableitung aus dem Verkaufsprogramm B2 B2.1 B2.2 B2.3 B2.4 B2.5 „Was tun, damit das Produktionsprogramm realisiert werden kann ?“ Vorgehensweise beim Aufbau einer Produktion Entscheidungsaspekte/Make-or-buy/Kostenverhalten Beispiel einer quantitativen Kapazitätsberechnung (Mengenleistung) Stücklisten (Achtung! Selbststudium!) Der Arbeitsplan Literatur: - Schneeweiß, Ch.: Einführung in die Produktionswirtschaft; Springer - Steinbuch, P.A.; Olfert, K.: Fertigungswirtschaft; Kiehl-Verlag - Hoitsch, H.-J.:Produktionswirtschaft; Kahlen . - Hartmann, H.:Materialwirtschaft; DB - Verlag - Oeldorf, G.; Olfert, J.:Materialwirtschaft; Kiehl-Verlag - Wilhelm, R.: Prozessorganisation, Oldenburg - u.a. Anmerkung: Es gibt kein Buch, dem die Vorlesung umfassend folgt, d.h. die Literatur ist als Ergänzungsstudium für einzelne Themenstellungen gedacht (z.B. zum Thema „Stücklisten“). Weiter empfohlen: Internet-Recherchen. Zur schnellen und gezielten Vor-Information allgemein oder z.B. zu „Three-letter-codes“ (z.B. ECR, SCM) eignet sich heute auch durchaus Wikipedia. A Grundverständnis zur Produktion und Logistik iin einem Unternehmen Leitfragen: • Was sind und warum die Kernprozesse in einem Unternehmen? • Welche Aufgabe übernimmt „Logistik“ im Unternehmen? • Wie können Prozesse mit welchen Hilfsmitteln logistisch gestaltet werden? • Was bedeutet: „Produkt ist heute das ganze Unternehmen“ ? • Wie wird ein Unternehmen exzellent? A1 Die Kernprozesse im Unternehmen Was passiert in einem Unternehmen wenn ein Kunde etwas bestellt bis zur Anlieferung? (Auftragsabwicklung) Beispiel: Pizzalieferant Einzelauftragsfertigung Rohstoffe oder Handelsware ProduktionsPlanung und – steuerung (PPS) Bsp. Pizzen Einkauf/Beschaffung Auftragsprodukte Bestimmung der Liefertermine bzw. Lieferzeit Fertigwarendisposition Bsp. Salate Lagerprodukt Lagerprodukte Vertrieb/ Absatz Anfrage Anfrage + Angebot= Auftrag Angebot Auftragsbesätigung Lieferrant Kunde VertriebsLager 2) RegionalLager Handelsware Wareneingang Jit RHB WE-Lager Produktion (Vollzug)mit Zwischenlager ZentralLager 1) Fahrzeit Abhängigkeit Infrastruktur und Tageszeit Ganzes Unternehmen 1) Für einen sehr großen Verteilungsbereich; ggf. das einzige Lager 2) Nahe beim Kunden, z.B. ist ein Kaufhaus definitorisch ein Vertriebslager Jit = Just in time RHB = Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe* *Definitionen im Selbststudium! Einkauf/ Beschaffung Produktion Distrubution Vertrieb Einkauf/Beschaffung ProduktionsPlanung und – steuerung (PPS) Fertigwarendisposition Vertrieb/ Absatz Lieferrant Kunde VertriebsLager RegionalLager ZentralLager Wareneingang WE-Lager Produktion (Vollzug) → Beteiligt sind neben dem Absatz die Produktion, der Einkauf(hier synonym mit Beschaffung) und die Distribution (früher Warenverteilung). Das sind die Kernprozesse in einem Unternehmen, d.h. Prozesse die direkt an der Auftragserfüllung beteiligt sind. Anmerkung: Der Wareneingang wird in der Praxis nicht immer dem Einkauf zugeordnet, sondern z.B. einem Bereich „Lagerwirtschaft“. Es besteht aber dann die Gefahr, dass der Einkauf sich nicht in dem notwendigen Maße dafür verantwortlich fühlt. Das ist aber wichtig denn der Einkauf beeinflusst ganz umfassend was dort natürlich auch kostenmäßig abläuft. A2 Anforderungen an die Kernprozesse; Logistik und die logistische Kette (hier: ‚inhouse‘-Prozessgestaltung) Die Kernprozesse sind nicht nur ganz wesentlich für die Kosten von Auftragsabwicklung und dem Produkt selbst sowie der Qualität des Produktes verantwortlich. Vom Absatzmarkt werden heute auch kurze Lieferzeiten und zuverlässige Liefertermine („Liefertreue“) gefordert. Entsprechend sind die Basisprozesse schnell, zuverlässig und effizient, d.h. im logistischen Sinne zu gestalten Was bedeutet dann „Logistik“? Zu Anfang stand Logistik nur für den reinen Materialfluss (s.o.: Lagerung, Handhabung und Transport), später verstand man darunter die „Warenverteilung“ (heute mit „Distribution“ bezeichnet). Diese Definitionen sind auch heute in der Praxis noch zu finden. Aber: Logistik kann und ist mehr: Heute bedeutet Logistik die generelle Aufgabenstellung, Prozesse hinsichtlich ihrer erforderlichen Ergebnisse schnell, zuverlässig und kostengünstig zu planen und zu gestalten, sowie die Prozesse zu überwachen und weiterzuentwickeln. Logistik ist also nicht an eine bestimmte Funktion gebunden sondern eine Denkweise, manche sprechen von Philosophie. Ein Fachmann sagte mal in einem Logistik-Vortrag: „Logistic is the way we do it“ Entsprechend spricht man bezüglich der Vorlesung von Beschaffungslogistik, Distributionslogistik Entsorgungslogistik und Produktionslogistik. Symbol der Logistik ist die logistische Kette, d.h. alle am Prozess Beteiligte sind wie bei einer Kette als Glieder ineinander verzahnt und abgestimmt zu gestalten. Einkauf/Beschaffung ProduktionsPlanung und – steuerung (PPS) Fertigwarendisposition Vertrieb/ Absatz Kunde Lieferrant VertriebsLager RegionalLager ZentralLager Wareneingang WE-Lager Produktion (Vollzug) Alle Prozesse sind wie eine Kette miteinander verknüpft und greifen ineinander. Der Prozess ist nur so stark wie sein schwächtes Glied. Alle Produktionschritte (Glieder) sind abgestimmt (alle gleich stark) → Die Kette ist das Sysmbol der Logisitik A3 Logistische Gestaltung der Informations- und Materialflüsse mittels - Geschäftsprozessoptimierung (GPO) Um bestehende Prozesse effizienter zu gestalten ist die Aufnahme des IstZustandes nötig, um dazu eine Schwachstellenanalyse durchzuführen (= GPO / Geschäftsprozessoptimierung). Dies wird nachfolgend an einem bekannten Prozess dargestellt. In der internationalen Literatur wird auch der Begriff „Business Process Improvement“ verwendet. (siehe Ausführungen in der Vorlesung) Prozess “Essen in der Mensa beschaffen“ Entscheidung Essen Essen zur Beschaffung beschaffen erhalten Prozess Input / Anfang Output / Ende ………. Aufforderung zur Bestellung und Entscheidung Anstellen t0 t1 Bedienung t3 t2 Factura Geld übergeben t5 Anstellen t4 Wechselgeld übergeben t6 tn Aufforderung zur Bestellung und Entscheidung Anstellen t0 Bedienung t1 • Ist von nachfolgenden Prozessen abhängig Anstellen t3 t2 Wenn zu lange Suche nach Wenn zu lange Suche nach • Ursachen • Ursachen • Nichtwissen • Zu langsame Bedienung • Unentschlossenheit • Häufiges Nachholen von • Lösung ??? t4 • Ist von nachfolgenden Prozessen abhängig Essen • etc. • Lösung ??? Geld übergeben Factura t5 Wechselgeld übergeben t6 Wenn zu lange Suche nach Wenn zu lange Suche nach • Ursachen • Ursachen • Einzelpreisbestimmung • Gesamtpreisbestimmung zu lange • Lösung ??? tn • Langsame Suche nach Geld und abzählen • Zu lange Prüfung der Summe • Lösung ??? Gründe für Geschäftsprozessoptimierung: Eine schlechte Form einer bestehenden Ablauf- und damit verknüpft auch häufig der Aufbauorganisation in einem Unternehmen erkennt man u.a. an: • Langen und unsicheren Entscheidungswegen bzw. –zeiten • Langen und unsicheren Durchlaufzeiten von Vorgängen generell • Einer hohen Anzahl täglicher „roter“ Köpfe • Dem Gefühl, jeder Auftrag sei der Erste dieser Art • Langen und unsicheren Lieferzeiten • Schlechter Termintreue • Hohen Sonderkosten • …….. Dann wird es Zeit zu einer Geschäftsprozessoptimierung / GPO Vorgehen bei einer GPO 1. Aufstellen des/der Ziele, die mit der GPO erreicht werden sollen (z.B. Durchlaufzeiten um 50% verkürzen) 2. Entwicklung einer zielorientierten, konkreten Vorgehensweise und Projektsteuerung (‚was ist wann von wem wie zu tun‘). 3. Ist-Erfassung und Schwachstellenanalyse / Ursachenermittlung 4. Auswertung und Fokussierung auf Schwerpunkte/ggf. Unterteilung nach kurz-, mittel- und langfristigen Ansätzen 5. Suche nach Alternativen zur IST-Situation mit Prüfung und Bewertung 6. Entscheidung 7. Reorganisation bzw. Implementierung 8. Überprüfung der Zielerreichung Ein viel „radikalerer“ Ansatz ist es, den bestehenden Zustand bzw. Prozess total in Frage zu stellen bzw. die bestehenden Prozesse „zu ignorieren“. D.h. man geht so vor als ob man die notwendigen Prozesse völlig neu gestalten bzw. wie erstmalig gestalten müsse. Dieser Ansatz ist in der Regel komplexer und anspruchsvoller als die GPO. Er verlangt eine enorme Konzentration und Konsequenz und ist ohne Erfahrung kaum zu bewältigen. In der internationalen Literatur wird auch der Begriff „Business Process Reengineering“ verwendet. Eine Möglichkeit, Prozesse zu optimieren, ist der Einsatz der ISO 9001. Das Kürzel „ISO“ kennzeichnet eine international gültige Norm, die nachfolgende Nummer zeigt, welche genau gemeint ist. ISO: International Organisation of Standards (Weltorganisation zur Festlegung von Normen) Was lässt sich normen? Antwort: Alles! (Abmessungen, Gewichte, Prozesse/Vorgehensweisen, Begriffe etc.) Normstelle in Deutschland: DIN (Deutsches Institut für Normung) Aus einer „Normung“ ergeben sich z.B. folgende Vorteile - Die Vereinfachung der Beschaffung, da Kurzbezeichnungen die Eigenschaften der Güter genau bezeichnen - Die Beschleunigung der Beschaffung, da Kurzbezeichnungen eine schnelle Verständigung ermöglichen und die Vorrätigkeit der Güter erleichtert wird - Die Vereinfachung des Materialeingangs, insbesondere der Materialeingangsprüfung, da die Eigenschaften der Güter genau festgelegt sind und die Prüfungsgeräte standardisiert werden - Die Vereinfachung der Austauschbarkeit, da Ersatzteile einheitlich - Die Vereinfachung der Entwicklung ISO 9001 ist DIE ‚Qualitätsnorm‘. Sie umfasst Empfehlungen bzw. nachprüfbare Vorgaben zu Aufbau und zur Weiterentwicklung bzw. ständigen Verbesserung von Qualitätsmanagementsystemen (QMS). Qualität: Sammelbegriff für alle Anforderungen an ein Produkt bzw. an das Produkt liefernde Unternehmen. „Qualität“ war früher (nur) die zufrieden stellende Funktionalität bzw. Haltbarkeit/Zuverlässigkeit eines Produktes (z.B. ein Fahrrad funktioniert gut und hält lange). „Qualität“ heute umfasst alle Anforderungen eines Kunden (z.B. Design, Service, Informationen, Liefertreue, Funktionalität/Haltbarkeit), d.h. darunter i.d.R. auch die „alte“ Qualität. Heute auch Ersatz des Begriffs Qualität durch „Exzellenz“! Es finden sich auch Bezeichnungen mit Jahreszahlen wie ISO 9001:2015 (die Jahresangabe meint die aktuelle Version; 2015 war die letzte Überarbeitung) Grundanforderungen der ISO 9001: Prozesse im Unternehmen • erfassen und dokumentieren • mit Verantwortlichkeiten versehen und • „verabschieden“ (= gültig machen) • für jeden ersichtlich und verbindlich bekanntmachen D.h. ISO 9001 zwingt Prozesse transparent zu machen und Verantwortungen zu zuordnen. Nachteilig ist der sehr hohe Formalisierungsgrad! - Einsatz von Datenträgern mit codierten Informationen ( Barcode und Transponder/RFID) Einsatz von Datenträgern wie Barcode oder Transponder Möglichkeit: Entschlüsseln/lesen für jeden möglich oder geheim Genereller Vorteil: Zeitersparnis & höhere Sicherheit beim Einscannen als durch manuelle Eingabe Code: verschlüsselte Information Barcode: Auch Balkencode oder Strichcode, d.h. die Information wird als gedruckte Strichmarkierungen auf Datenträgern dargestellt. Als Datenträger dient z.B. häufig die Verpackung oder Klebeetiketten („Label“). Verschlüsselung von Zahlen und Buchstaben einschließlich Sonderzeichen möglich Gelesen wird ein S t r i c h code mittels mobilen Scannern (z.B. Kasse an der Tankstelle) oder durch fest installierte Scanner (z.B. an der Kasse eines Supermarktes) Andere Beispiele sind der Magnetstreifen oder der Transponder Vorteile des Barcodes: • kostengünstig da Soft- und Hardware preiswert, • hohe Praktikabilität bzw. Einsatzfähigkeit in allen Einsatzbereichen, • unempfindlich Nachteile des Barcodes: • Nur eine mögliche Anwendung, d.h. die Information kann nicht mehr geändert werden, • der nicht mehr brauchbare Barcode kann stören, • relativ geringe Datendichte (Verbessert bei dem 2D- oder Matrix-Code u.a.). Transponder (oder manchmal nur mit „tag“ bezeichnet)= Micro-Chip + Antenne + Kondensator („passiver Transponder“; z.B. Karte im Parkhaus, Skipass) oder Batterie („aktiver Transponder“; z.B. Schließsysteme) Vorteile des Transponder: Informationen sind beliebig veränderbar (wird daher den Barcode in Teilbereichen ersetzen Nachteile des Transponder: 10 - 15 Cent/Stück) (Noch) sehr teuer (auch bei Großserie z.B. noch um Dünne und damit flexible und oft einklebbare oder annähbare Transponder werden als „smart label“ bezeichnet. Das Wort „Transponder“ hört man relativ selten, man spricht in der Regel von „RFID“ (Radio Frequent Identification) als dem kompletten System incl. Lese- und Empfängergeräten Es gibt Fachleute die behaupten, RFID würde die Welt mehr verändern als der Computer (damals). Bei den KEP-Diensten (Kurier, Express, Paket) werden (noch auf Basis des barcodes) sogenannte „Tracking & Tracing Systeme“ eingesetzt. Das sind EDVMobilfunk-gestützte Systeme zur Verfolgung des aktuellen Bearbeitungszustandes von Gütern oder Produktsendungen innerhalb physischen Versorgungsketten der Industrie und des Handels. - Einsatz von weltweit gültigen Identitätskennzahlen (EAN/GTIN) mit EDI Die GTIN (Global Trade Item Number); früher „EAN“) Ein Artikel bekommt eine 13-stellige Nummer, die weltweit nur für diesen Artikel gilt, d.h. den Artikel weltweit mit dieser Nummer eindeutig identifiziert. Inzwischen international gebräuchliche Nummer bzw. System, zur artikelbezogener Datenverarbeitung zwischen den Handelsstufen. Wird fast ohne Ausnahme zur maschinellen Erfassung mittels Barcode auf vielen Gütern aufgedruckt. Achtung: Eine GTIN kann sich auch auf eine Dienstleistung beziehen! Die GTIN ist in der Regel 13-stellig (Ausnahme: verkürzte Version mit 8 Stellen Beispiel für den Aufbau / die Logik mit max. 5 Stellen für Artikel : Landes- Fortlaufende Präfix + Zählnummer GTIN-13: 4012345 Germany Fa. Franz Mustermann AG Hauptstr.22 10001 Berlin Individueller Artikel 01027 Prüfziffer *) 5 Glühbirne 60 Watt, matt 400 – 440 steht für Deutschland / Germany *) über die ersten 1-12 Ziffern errechnet ein Algorithmus die 13. Ziffer Die Ziffern 1 bis 7 bilden hier eine Landes- und Unternehmens-spezifische Nummer, d.h. eine Nummer, die es auf der ganzen Welt nur für dieses Unternehmen gibt. Die Ziffern 8 bis 12 werden von den Unternehmen den Verkaufsprodukten zugeordnet ( 00001 bis 99999 Artikel) Ziffer 13 ist die Prüfziffer (1stellig). Es gibt auch GTIN’s, bei denen die Landes- und Unternehmens-spezifische Nummer bis zu 9-stellig ist. Somit stehen dann nur die Stellen 10 bis 12 für Artikel zur Verfügung (001 bis 999). Die Basisnummer wird von der „GS1 Germany“ (vormals CCG/Centrale für Coorganisation) in Köln vermietet als deutscher Partner der Weltorganisation GS!International bzw. Global Standard 1. Siehe auch: www.gs1-germany.de Die GTIN ist eine zufällige, nicht sprechende Nummer (bis auf die Länderkennziffer) und gilt nur weltweit für einen ganz bestimmten Artikel eines ganz bestimmten Unternehmens. Wird der Code gelesen greift ein Rechner auf eine Datei bzw. Datenbank zu, wo ggf. nur der Preis (Price-Look-Up-Datei) oder der ganze Artikelstammsatz ( z.B. Artikelbezeichnung, Preis) hinterlegt ist. Erkennt der Rechner dabei z.B. auch, dass der Meldebestand des Artikels unterschritten wird, bestellt der Rechner beim Lager/Lieferanten automatisch neue Ware. D.h. eine GTIN -Nutzung erfordert Datenbankpflege, das führt zum Konzept der Standard-Artikelstammdatenbank (vorwiegend im Lebensmittelbereich). Bei Anwendung eines Transponders als Datenträger ist es möglich, die GTIN mit einer Seriennummer zu ergänzen (z.B. bei Autoreifen). Dann entsteht der European Product Code = EPC. EDI ( Electronic Data Interchange) Austausch genormter, strukturierter Daten zwischen Computersystemen mittels Datenfernübertragung DFÜ mit einem Minimum an manuellen Eingriffen Im Gegensatz zum physischen Versenden von Dokumenten, wie zum Beispiel einer Bestellung oder Rechnung, wird bei einem EDI-basierten Prozess die Nachricht in elektronischer Form direkt von Computer zu Computer übertragen. Die Dokumente müssen daher nicht beim Empfänger manuell in das Warenwirtschaftssystem eingegeben werden. Hierdurch werden Eingabefehler verhindert, die Bearbeitungsgeschwindigkeit erhöht und Geschäftsprozesse effizienter gestaltet. Logik: die Daten werden schon übermittelt bevor die Ware den Empfänger erreicht. EDIFACT - Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport: Internationaler branchenübergreifender Standard für den elektronischen Geschäftsdatenaustausch. A4 Unternehmensübergreifende Prozessgestaltung: Von ECR zu SCM ECR (Efficient Consumer Response; ursprünglicher Ansatz) Beispiel: B2B- Business to Business B2C- Business to consumer Abverkaufsdaten ECR Vorlieferant Lieferant Händler Consumer ECR (früher also nur): Weitergabe und Verarbeitung der Abverkaufszahlen/-daten als wichtiges Instrument z.B. für die Produktionsplanung: Durch die Herausgabe der Abverkaufsdaten durch den Händler kommt es zur Risikominderung auf Seite des Lieferanten was zu einer Preissenkung für den Abnehmer führen kann. Wenn die Abverkaufsdaten an den Lieferanten übermittelt werden, kann die Produktion auf den Bedarf abgestimmt werden, für den Händler hat es den Vorteil keine Lieferengpässe zu haben wenn die Abnahmemenge steigt, da Lieferant mehr produzieren kann. Der Händler kann Lagerbestände verringern, da Lieferant Bedarf besser kalkulieren kann. Win-Win-Denken: Strategie das beide gewinnen, Lieferant hat weniger Risiko und der Händler hat als Vorteil schnellere Lieferzeiten bei Bedarf sowie einen Risikoabschlagsanteil Lohnt sich aber nur bei mittel- oder langfristigen Partnerschaften Abverkaufsdaten betreffen die Vergangenheit. Das reicht heute nicht mehr. Heute ist es wichtig zu wissen wie der Kunde heute denkt und wie er heute/morgen handelt. Sich so umfassend mit dem Kunden auseinander zu setzen wird heute mit CRM (Customer Relationship Management) bezeichnet. Z.T. aber auch ebenfalls mit ECR. SCM (Supply Chain Management ) Weiterentwicklung von ECR: Î heute „rechts“ noch der „Entsorger“ !! Abverkaufsdaten ECR Vorlieferant Händler Lieferant Consumer …… SCM Lager SCM Lager SCM Joghurt Check des Bestandes Supply = Es geht um die optimale Versorgung des das Wohl aller bestimmenden Kunden Chain = Logistische Kette mit ganzen Unternehmen als Kettenglieder SCM : Supply Chain Management: (zu deutsch: Logistische Kette, Wertschöpfungskette) Es geht um ein Netzwerk verschiedener Unternehmen, die zusammenarbeiten, um für einen Endkunden ein Produkt herzustellen. Verknüpfung z.B. durch abgestimmte Prozesse, gemeinsame Vorgehensweisen, Einsicht in die Rechner der Partner etc. SCM verlangt die Kooperation der Partner Voraussetzungen für SCM zwischen den Beteiligten: • • • • Hohes Maß an Vertrauen in der Regel eine strategische Partnerschaft Integrierte Informationsverarbeitung (Verknüpfung der IT) Sinnvolles Geschäftsvolumen (Wert, Frequenz der Geschäftsprozesse). --> kontinuierlich SCM bewirkt eine bessere Gesamtleistung durch übergreifende Gestaltung und Steuerung mittels: • Integrierte, simultane Planung • Geschäftsprozess- und unternehmensübergreifendes Management von Material- und Informationsströmen im Netzwerk SCM zielt ab auf das optimale Zusammenspiel aller Partner durch die Abstimmung von Waren und Dienstleistungen im Netzwerk Ziele/Vorteile: Über die ganze Kette bzw. das gesamte Netzwerk • Reduktion von Lagerhaltungs- und Transportkosten • Vermeidung von Liegezeiten • Verbesserung des Informationsstands über entstehende Störungen in der Logistikkette • Ausschöpfen von Potentialen durch Bedarfs- und Produktionssynchronisation • kooperatives Prozesscontrolling • unternehmensübergreifende Notfallkonzepte • Transparenz über Abläufe und Kennzahlen • Steigerung der Flexibilität durch kurze Reaktionszeiten in der Versorgungskette • Befriedigung der Kundennachfrage durch verbesserte Liefertreue Î Heute findet man auch andere Namen wie z.B. „demand network“ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Zum Abschluss ein paar Lernerfolgsfragen (nicht Klausur-typisch!): Was sind die Basisprozesse im Zusammenhang mit der Auftragsabwicklung und für was sind sie verantwortlich? Erklären Sie die logistische Kette und stellen Sie sie anhand eines Schaubilds dar Erläutern Sie den Vorteil von ECR an einem Beispiel? Welche Vorteile liegen in der Kommunikation mittels EDI zwischen Lieferant und Kunden? Was ist der Unterschied zwischen GTIN und GLN? Erläutern Sie warum SCM eine win-win-Situation für die Beteiligten sein kann. Erläutern Sie die unterschiedliche Definition von „Qualität“ heute und früher. B Die Produktion im Unternehmen Produktion: Prozess der betrieblichen Leistungserstellung ( Sach- und Dienstleistungen) Produktionswirtschaft: (Unternehmens-) Zielgerichtete Gestaltung und Ausführung des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses (Produktionsmanagement) B1 B1.1 „Was soll produziert werden mit welchen Zielen ?“ Wie entsteht eine Produktion? Ein Unternehmen kann nur existieren wenn es Produkte hat die am Absatzmarkt verkauft werden können. Einfach gesagt muss es genügend potenzielle Kunden geben die bereit sind, für die Produkte Geld her zu geben. Das wäre dann die Zielgruppe. Diese Zielgruppe wird prüfen, ob die Produkte gerade auch im Vergleich zur Angebotskonkurrenz einen Vorteil („Kundennutzen“ bzw. „Customers benefit“) bieten. Unternehmen müssen also konkret eine Vorstellung entwickeln, ob es eine mindestens ausreichende Zielgruppe gibt, die sich von ihren Produkten einen Vorteil erhofft und deshalb DIESE Produkte kaufen würde. Dies festzustellen ist Aufgabe des Marketings bzw. „des Ohr am Markt“. Fazit: Nur in Ausnahmen sollten man den Weg gehen erst einmal zu produzieren und dann zu sehen ob sich dafür Käufer finden (Ansatz: Was kann ich produzieren?) Dafür ist das Risiko einer Produktentwicklung mit hohen Kosten einfach zu hoch. Der Regelansatz sollte sein zu prüfen was der Absatzmarkt verlangt und dann darauf gezielt Produkte zu entwickeln und anzubieten. Die Produktion soll das produzieren was auch am Markt absetzbar ist! Marketing 2.) Unternehmensziele Das will ich mit meinem Unternehmen erreichen. Geschäftsführung fällt die Entscheidung 1.) Ergebnis der Marktforschung Das können wir am Markt Verkaufen (Preise, Mengen) „Ohr am Markt“ - Gewinn - Absatz - Nachhaltigkeit Absatzmarkt ( Ohr am Markt) 3.) Absatzplan Time to Market * Das wollen wir anbieten und verkaufen Unternehmensziele Anbieter . Nachfrager . 4.)ProduktionsProgramm (Art, Menge/Zeit) Make-or-buy-Entscheidung1) Produkt Vorgabe Kostenziele Lieferfähigkeit Ziele der Produktion 5.) Produktion / Produkterstellung 1) siehe Kapitel B 2.2 * Zeitspanne von der Marktforschung bis zur Produkteinführung auf dem Markt, sollte so kurz sein wie möglich, da sich Marktanforderungen ändern Aus dem Absatzplan wird, sofern Produkte selbst erstellt werden sollen, das Produktionsprogramm hergeleitet. Darin steht, was die Produktion produzieren und an den Vertrieb/Absatz zum Verkauf übergeben muss. B1.2 Unternehmensziele und Ziele der Produktion Bisher ging es darum festzulegen, „Was“ (Art, Menge) produziert werden soll (z.B. T- Shirts, 1 Mio Stück im Jahr). Das wäre das Sachziel der Produktion. Wenn z.B. der Absatzmarkt den Preis „diktiert“ darf die Produktion eines T-Shirts einen bestimmten Kostenbetrag („Produktions- oder Fertigungskosten“) nicht überschreiten. Aspekt ist also jetzt nicht mehr das „Was?“, sondern das „Wie?“ produziert werden soll. Das „Wie“ legen die Formalziele der Produktion fest. Die (Formal-)Ziele der Produktion werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Im folgenden werden mit „Ziele“ stets die Formalziele der Produktion gemeint. Ziele der Produktion können sein: a) Kostenziele; auch oft Produktivitätsziele b) Kurze Lieferzeit c) Hohe Liefertreue/Termintreue d) Hohe Lieferfähigkeit (Synonym: Lieferbereitschaft) e) Nachhaltige Produktion f) Menschengerechte Produktion zu a) Kostenziele Fixkosten: sind Kosten die anfallen egal ob das Unternehmen produziert oder nicht z.B. Miete, Betriebsmittel (Berechnung über AfA = Abschreibung für Abnutzung) Beschäftigungsunabhängige Kosten (z.B Miete) € Kf Kapazitätsgrenze (Beschäftigungs-)Menge „m“ max Variable Kosten: Beschäftigungsabhängige Kosten ( z.B. Materialkosten ) Kv(m) wenn linear: Kv(m) = kv . m degressiv progressiv kv = variable Stückkosten m max Der Verlauf der variablen Gesamtkosten kann linear, progressiv oder degressiv verlaufen. Bei proportionalem (linearem) Verlauf ändern sich die variablen Gesamtkosten (Kv) im selben Verhältnis wie der Beschäftigungsgrad (z.B. Fertigungslöhne oder Fertigungsmaterialkosten). Die variablen Stückkosten (kv) bleiben konstant (kv = Kv / m; m = Stückzahl) Bei degressivem (unterproportionalem) Verlauf nehmen die variablen Gesamtkosten im Verhältnis zum steigenden Beschäftigungsgrad weniger schnell zu (z.B. Stromkosten oder Nachlässe, die bei hoher Mengenabnahme gewährt werden). Bei progressivem (überproportionalem) Verlauf nehmen die variablen Gesamtkosten im Verhältnis zum steigenden Beschäftigungsgrad stärker zu. Gesamtkosten: KGes(m) = Kv(m) +Kf mit Kv(m) = kv . K Ges(m) Kv(m) Kf Fixkostendegression: Damit ist gemeint, das die Kosten pro Stück mit steigender Produktionsmenge sinken. Fixkostenkoeffizient: Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten. €/stk (Gesamt-)Stückkostenkurve kGes (m) -------------kv m => Kostenziele: häufig als Vorgabe von Stückkosten 2 €/ Stück (Achtung! Stückkosten beziehen sich immer auf eine bestimmte Gesamtmenge (gemäß Produktionsprogramm; Fixkostenverteilung!). Produktivitätsziel: z.B. Steigerung der Produktivität um 5 % P = Ausbringungsmenge / Arbeitseinsatz = Output / Input Bsp.: 100 Stk. € / 50€ pro m Beispiel: Stückkosten-Rechnung in der Produktion Gegeben sind folgende Kosten einer Produktion: Fixe Kosten (€/a) Abschreibungen Personalkosten Raumkosten Sonstige Fixkosten I II 180.000 95.000 27.000 52.000 = 354.000 200.000 100.000 30.000 70.000 = 400.000 Variable (lineare) Kosten (€/Stück) Materialkosten 1,8 1,4 Sonstige var. Kosten 0,2 0,1 = 1,5 = 2,0 Aufgabe: 1) Skizzieren Sie den Gesamtkostenverlauf bis zur Kapazitätsgrenze von 100.000 Stück. 2) Berechnen Sie die Stückkosten für folgende Mengen (Rechnung nur mit ganzen Zahlen): Formel: 2,0x + 400.000 Menge (Stück) 1 Stückkosten (€/Stück) 400.002 / 1 = 400.002 100 400.200 / 100= 4002 1.000 402.000 / 1000 = 402 10.000 420.000 / 10.000 = 42 100.000 600.000 / 100.000 = 6 Zu b), c) und d) Skizze zur Erläuterung von Lieferzeit (LZ), Lieferfähigkeit (LF) und Liefertreue (LT) Ist - LZ Soll - LZ KEINE LF Wunsch- LZ (Wunschlieferzeit) Angaben in Stunden z.B in 5 Std. 10:00 16:00 Bestätigter Termin für Kunden Kundenwunschtermin Kundenauftragsdatum Ich hätte gern einen Termin für 15:00 KEINE 15:00 ähm… geht erst um 16:00 hmm… na gut... Kundenwunschtermin Soll Termin (16:00 Uhr) Lieferfähigkeit: Fähigkeit zum Kundenwunschtermin liefern zu können (WUNSCH-Liefertermin = SOLL-Liefertermin). Liefertreue: Fähigkeit zugesagte Termine auch einzuhalten (SOLL-Liefertermin = IST-Liefertermin). zu b) Lieferzeit: Zeit von der Auftragserteilung bis zur Auslieferung Prozess to Durchlaufzeit (DLZ) verkürzen tn Kurze Lieferzeiten durch - kurze Durchlaufzeiten (z.B. durch Vorproduktion) - geeignete Betriebsmittel ______________________________________ - Geschäftsprozessoptimierung ______________________________________ LT 17:00 Auftragserfüllungsdatum äh.. sorry, das sie so lange warten mussten Ist Termin (17:00 Uhr) zu c) Liefertreue/ Termintreue Voraussetzung: „Planbarkeit“ und „Transparenz“ - Planbarkeit: Dass das, was in der Produktion zeitlich-inhaltlich passieren SOLL (bzw. wie geplant) auch wirklich so geschieht. =>(Möglichst SOLL = IST) Ansatz: Wie entsteht ein Liefertermin? Beispiel Pizza-Taxi (Beispiel aus der ersten Stunde) Es ist 20.00 Uhr. Ein Kunde fragt an: „Wann kann ich 4 Pizzen geliefert bekommen?“ Die ProduktionsPLANUNG* überlegt: um Wann kann mit der Produktion angefangen werden? 20.15 Uhr 1. Produktionsschritt: Teigplatten ausrollen 5 min. fertig 20.20 Uhr 2. „ : Teigplatten belegen 5 min. fertig 20.25 Uhr 3. „ : Backen und verpacken 10 min. fertig 20.35 Uhr Die Distribution überlegt: Anlieferung zum Kunden 15 min. LT 20.50 Uhr * Planung = „Gedankliche Vorwegnahme der Zukunft“ Dem Kunden wird als Liefertermin genannt: Uhr (Hier wird unterstellt, dass es keine Pausenzeiten („Übergangszeiten“) zwischen den einzelnen Prozessschritten gibt!) Es entstehen also im Rahmen der Liefertermin-Planung (um 20.00 Uhr) für die Produktion bestimmte PLAN-Termine: (um 20.00 Uhr) Start Produktion mit ‚ausrollen‘ PLAN 20.15 Start ‚belegen‘ 20.20 Start ‚backen und verpacken‘ 20.25 Ende der Produktion 20.35 (um 20.15 Uhr) SOLL 20.15 IST Aus dem PLAN-Termin „20.15 Uhr“ wird dann, wenn es ‚los gehen soll‘ ein SOLL-Termin. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Liefertermin eingehalten wird, ist nun umso höher, je mehr alle Termine auch so eingehalten werden wie geplant bzw. wenn SOLL = IST ! Dazu gibt es den Planbarkeitsgrad Planbarkeitsgrad = wie geplant abgelaufene Prozesse Gesamtheit aller geplanten Prozesse Voraussetzungen einer Planbarkeit: Zuverlässige Betriebsmittel ( BM ) und Personal Zuverlässigkeit von BM => Begriff Verfügbarkeit eines BM - =>Verfügbarkeitsgrad (z.B. für 1 Tag) = Betriebszeit – Stillstandszeit Betriebszeit Einschätzung der Zuverlässigkeit eines Mitarbeiters ist Aufgabe der/des jeweiligen Vorgesetzten - Transparenz: Klarheit der organisatorischen Abläufe bzw. Regelungen inkl. Zuständig- bzw. Verantwortlichkeiten zu d) Lieferfähigkeit: => Hohe Lieferfähigkeit als Ergebnis kurzer Lieferzeit und hoher Termintreue. B1.3 Das Produktionsprogramm als Ableitung aus dem Verkaufsprogramm Es werden 2 verschiedene Arten eines Produktionsprogramms vorgestellt. a) Auflistung welche Produkte in welcher Menge im Betrachtungszeitraum/nächsten Geschäftsjahr produziert werden sollen b) Je Produkt ein Überblick über verschiedene Zeiträume mit geplanten Mengen zu a): Schema: Produktionsprogramm für das Geschäftsjahr 20.. Produkt - Produkt A - Produkt B - Produkt C - Produkt D ….. …. …. St/a 75.000 100.000 120.000 60.000 Als Schätzung/ Prognose; ggf. feste Aufträge zu b) 1. langfristig z.B. nächsten 3-5, ggf. auch 7 Jahre z.B. Anlauf neuer Produkte, Stop alter Produkte, Kapazitätenabbau 2. mittelfristig i.d.R. nächstes Geschäftsjahr z.B. saisonale Schwankungen, Verkaufsförderungsmaßnahmen, genaue Personalplanung 3. kurzfristig häufig nächster Monat real zu produzierende Menge Jedes Unternehmen das budgetiert muss auch mindestens für das nächste Geschäftsjahr ein Produktionsprogramm aufstellen! Absicht Realisation Produktionsprogramm für Produkt “4712“ 5 – Jahres – Planung i (i 2018) 2022 2020 2021 2019 2023 Jahresplanung Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Monatsplanung (hier 20 AT) 1. Dekade 1 B2 2 3 4 5 2. Dekade 6 7 1 2 3 4 3. Dekade 5 6 1 2 3 4 5 6 7 Was tun, damit das Produktionsprogramm realisiert werden kann ?“ B2.1 Vorgehensweise beim Aufbau einer Produktion Im Produktionsprogramm steht (nur), was für Produkte aus der Produktion „raus kommen“ sollen. Um eine Produktion aufzubauen, muss man auch Informationen haben, Wie das Produkt herzustellen ist. Beispiel Zabaione Produktherstellungsinformation ( z.B. Rezept ): Input Produktionsprozess Output Eigelb Zucker Marsala Schlagen Mischen Erwärmen Abfüllen Endmontage Löffelbiskuits 5 Produktionsschritte/-prozesse, davon 2 parallel ablaufend Umsetzung der einzelnen Prozesse in Kombinationen von Maschinen Werkzeuge Fläche Mensch Energie Raum ….. Zabaione a Î So könnte eine Produktion aussehen in einem Restaurant mit max. 30 Stück/Stunde a a je 150 Stk. / h Î So könnte eine Produktion aussehen in einer Mensa max. 300 Stück/Stunde Î So könnte eine Produktion für Tiefkühl-Zabaione aussehen mit bis zu 3000 Stück/Stunde Kostenvergleich bei 3000 Stk. / h Personal Betriebsmittel A Studenten Hauptsächlich Handarbeit B KüchenMaschinen + Mensch(enkraft) 150 20 100 Herde 100 Tische 20 Küchenmasch. 20 Tische C Computergesteuerte Maschine + Aufsicht 1 1 … Fläche … … … … Energie Etc. Vergleich Kosten pro Stück Handarbeit Manufaktur Geringe Menge Mechanisierung Voll- “Automatisierung“ Massenproduktion Beispiel „Gefüllte Teigtaschen….“ Curry Wurst Ausgangsmaterial Ausgangsmaterial Zwischenprodukt Zwischenprodukt Zwischenprodukt Endprodukt Input Prozess Output/ Prozess Input/ Prozess Output/ Prozess Output Input Output Input Rohwurst CurryPulver Ketchup braten Bratwurst Endmontage CurryWurst Vorgehensweise: Ausgangsinformationen: Produktionsprogramm und Produktherstellungsinformationen (z.B. Rezept) 1. Schritt Zerlegen des Endprodukts in Ausgangsmaterialien und Zwischenprodukte sowie der einzelnen technisch-organisatorischen Vorgänge für die einzelnen Prozess-Schritte 2. Schritt 1. Unter Berücksichtigung der Menge Realisierungsmöglichkeiten ermitteln (ggf. Alternativen) mit jeweils genauer Festlegung des erforderlichen Bedarfs an Betriebsmittel und Personal nach Art/Qualifikation und Anzahl (dazu später Details in Kapitel B 2.3) und damit auch der Fläche/des Raumes, der notwendigen Energie etc. 2. Bewertung der Möglichkeiten bzw. Alternativen mittels Investitionsrechnung/Kalkulation und ggf. weiterer, nicht-monetärer Aspekte. 3. Schritt 1. Entscheidung auch unter make-or-buy-Gesichtspunkten. 2. Realisierung, d.h. ggf. Gebäude errichten/Mietfläche suchen und anmieten, Betriebsmittel kaufen/leasen und installieren, Personal suchen, einstellen und anweisen/qualifizieren.... 4. Schritt Investitionskontrolle und Produktionscontrolling B2.2 Entscheidungsaspekte/Make-or-buy/Kostenverhalten Fertigungstiefe/ bzw. Produktionstiefe beschreibt im allgemeinen die Menge an Eigenleistung welche ein Unternehmen an einem seiner Produkte erbringt. Bei einem produzierenden Unternehmen sind es alle Fertigungsschritte für welche Ressourcen, wie Personal, Maschinen oder Technik benötigen. Vorteile Buy • Kostensenkung durch Personal- und Materialabbau • Variabilisierung von Fixkosten ( Umwandlung von Fixkosten in Variable Kosten ) • Verringerung der Fertigungstiefe Eine Buy – Entscheidungen rückgängig zu machen ist oft entweder gar nicht oder nur sehr schwer bzw. mit hohem Kostenaufwand, möglich. Wie ändert eine Make-or-buy-Entscheidung das Kostenverhalten der Produktion? B 2.3 Beispiel einer quantitativen Kapazitätsberechnung (Mengenleistung) Kapazität = Leistungsfähigkeit • quantitativ, d.h. hinsichtlich der Menge (z.B. ein Übersetzer schafft 10 DIN A 4-Seiten pro Stunde) und • qualitativ, d.h. hinsichtlich der Art (z.B. kann der Übersetzer englische, französische und spanische Briefe übersetzen) Beispiel: Berechnung der erforderlichen Anzahl von Betriebsmitteln Vorgabe laut Produktionsprogramm : 5000 Stück pro Woche (d.h. 5000 Stück = Output!!!) 5050 Input Produktion Verkaufsfähige Produkte 5000 Output (= 99 %) ( 100 % ) 3-Satz!!!! 5000 : 99 = x : 100 => x = 5050 (gerundet) 1% Ausschuss Berücksichtigung von: - Ausschuss (z.B. 1%; s.o.) gerundet: 5050 Stück / Woche - Anzahl der Arbeitstage(5 AT/Wo) pro Woche 1010 Stück / AT - Maschinenleistung (10 Stück pro Maschinenstunde (Mh)) 101 Mh / AT - Berücksichtigung von Verfügbarkeitsverlusten ( z.B. 10%; 3-Satz!) 112 Mh /AT - Berücksichtigung der täglichen Arbeitszeit ( Schicht pro AT ) d.h. 1 Schicht 2 Schichten 3 Schichten tägliche Arbeitszeit ( Schicht pro Arbeitstag) 8h/AT 16h/ AT 24h/AT Anzahl notwendiger Betriebsmittel (gerundet) 112/ 8 112/ 16 = 112/24 = 14 7 =5 Erläuterung: Ausschuss = Nicht verwertbare Teile/Produkte ( Verschrottung und Abschreibung) Je mehr Ausschuss, desto teurer werden die Produkte Ausschusskennzahl in % gemessen, bezieht sich auf den Input Verfügbarkeitsverluste: • Rüstzeit (Umstellung auf ein anderes Produkt) • Wartungszeit ( z.B. Reinigung ) • Probedurchlaufzeit • Technische Störungen ( Anlage/Werkzeug ) • Logistische Störungen ( fehlendes Material, Stromausfall ) Verfügbarkeitsverluste (Zeitverlust) z.B. 10%: 112 Input Produktion 101 Output ( = 90 %) ( 100 %) 10% = Summe an Verfügbarkeitsverlusten 3-Satz!!!!!! Alternativrechnung: 6 Arbeitstage pro Woche Berücksichtigung von: - Ausschuss (z.B. 1%) 5050 Stück / Woche - Anzahl der Arbeitstage(6/AT) pro Woche 840 Stück / AT - Maschinenleistung (10 Stück pro Maschinenstunde Mh) 84 Mh / AT - Berücksichtigung von Verfügbarkeitsverlusten ( z.B. 10%) 94 Mh / AT - Berücksichtigung der täglichen Arbeitszeit ( Schicht pro AT ) d.h. 1 Schicht tägliche Arbeitszeit ( Schicht pro Arbeitstag) Anzahl notweniger Betriebsmittel 8h/AT 94/ 8 = 12 2 Schichten 3 Schichten 16h/ AT 94/ 16 = 6 24h/AT 94/24 Informationen über Maschinenleistung und Verfügbarkeit erhält Erfahrungswerte, Herstellerinformationen, Referenzen Abnahmevereinbarungen mit dem Hersteller. =4 man durch und/oder Achtung! Abnahmevereinbarungen sind wichtig, aber Strafen nutzen bei Problemen wenig, denn IHR Kunde schimpft und storniert ggf. den Auftrag. Es interessiert ihn in der Regel wenig, dass der Grund IHRER Lieferunfähigkeit darin liegt, dass der Lieferant der Maschine ja die Zusagen nicht eingehalten hätte. Wichtig!! Auf dieser Berechnung beruht in der Regel die Investition(-sentscheidung)!! Es muss alles soweit möglich getan werden, dass die Annahmen in der Berechnung realistisch sind!!!!!!! B2.4. Stücklisten (Achtung! Selbststudium!) Dieses Kapitel wird nicht im Rahmen einer Vorlesungsstunde besprochen. Zur Klausur ist es aber notwendig. Insbesondere wird verlangt, dass folgende Frage beantwortet werden kann: Nennen Sie 3 Varianten/Arten von Stücklisten und erläutern Sie kurz deren Anwendung. B2.5 Der Arbeitsplan Der Arbeitsplan ist i.d.R. eine produktabhängige Aufstellung mit Informationen über die Inhalte der zu der Produktion gehörenden Prozesse mit insbesondere den Einzelprozessen nach Art und Reihenfolge, dem jeweiligen Zeitbedarf gemessen in Zeiteinheiten und die Art der benötigten Kapazitäten ( Maschinen, Werkzeuge, Arbeitskräfte). In Arbeitsplänen können auch weitere Zusatzangaben über Materialqualität, Ausschuss-Vorgaben, Richtzeiten, Transporthinweise etc. gegeben werden. Kurz: detaillierte Tätigkeitsbeschreibung eines Produktionsprozessschritts. Folgende Informationen enthält i.d.R. ein Arbeitsplan z.B.: • • • • • • • • • • Produkt, was in diesem Produktionsschritt hergestellt wird Dazu notwendiger Input an Material Alle durchzuführenden Arbeitsgänge in ihrer sinnvollen Reihenfolge mit anteiligen Produktionszeiten Maschinengruppennummer ( nähere Informationen in der Anlagenbuchhaltung) Spezielle Werkzeug wenn notwendig Lohngruppe (höhere Lohngruppe = höherer Qualifikation= höherer Stundensatz) Min./Max. Losgröße (Menge/ Anzahl, die wirtschaftlich sinnvoll mit diesem Prozess hergestellt werden kann) th/min: Hauptzeit, d.h. die Zeit für die eigentliche Bearbeitung, z.B. das wirkliche „sägen“. Die Daten gewinnt man aus Erfahrungswerten, Beobachtung mittels REFA). Bei Zeichem „%“ gilt die Angabe „pro hundert Stück“, ohne Zeichen gilt die Angabe „pro Stück“. Rüstzeit (Vorbereitungszeit für die Bearbeitung) Wer nutzt den Arbeitsplan: • Mitarbeiter der in der Produktion den Auftrag bekommt, diesen Prozess mit festgelegter Losgröße durchzuführen • Kalkulator. Kalkuliert Kosten für den Prozess, da der Arbeitsplan indirekt die Kosten für Sägezeit, Personalkosten ( falls diese nicht im Maschinenstundensatz enthalten sind *), Materialkosten usw. • PPS • Produktionscontrolling (zuständig für Soll/Ist- Vergleiche) Alternativ - Arbeitsplan: ist betriebswirtschaftlich nicht optimal. ABER: Um Pannen Ausfällen vorzubeugen. Gilt als Ausweichmöglichkeit oder Notfallplan. Insbesondere für kritische Kapazität, falls die betriebswirtschaftlichste Maschine nicht verfügbar, defekt oder ausgelastet ist, kommt dieser Arbeitsplan zum Einsatz. Unter Maschinenstundensatz versteht man die Kosten, die eine Maschine je Produktionsstunde verursacht. Alle Kosten, die einer Maschine direkt zurechenbar sind, werden auf die Maschinenlaufzeit bezogen: • • • • • • • • • kalkulatorische Abschreibung kalkulatorische Zinsen Raumkosten Energie Instandhaltung Schmierstoffe Werkzeuge usw. Firma Arbeitsplan Teile-Nr. FA Änd.-Nr. Gültig ab 318516 Ez.-T Min./Max. Losgröße 150 DLZ in W. 800 Lager Materialbezeichnung Menge ME 239 445 136 023 15CR MOS74 0, 765 KG MNr. AG Nr. Arbeitsgangtext 010 SAEGEN : 020 DREHEN i PLAN1400 UD 318 030 GEWINDE iI SCHNEIDEN 318 ......... 0 • • 0 • • 0 • •• • 0 • I I 01 von 03 Kalkulator Abmessungen 284 X 036 LG tR/min· tH/min·. % 03 10,00 16,50 U2109 05 15,00 4,20 S1418 05 15,00 12,00 Werkz. 236 I I : ANTRIEBSWELLE . Wst. I Blatt-Nr. Arbeitsplaner Material-Nr. : Benennung Mon./Jahr Nutzung des Arbeitsplanes 1.) Kundenanfrage: Auftrag über 250 Stk. Antriebswellen wenn Abholung heute: 18:00 Uhr Uhrzeit jetzt: 13:00 Uhr =>Aufgabe: Können wir rechtzeitig produzieren und ausliefern? Zusatzinfo: - Für die Verpackung (eigener Arbeitsplatz) wird 1 h benötigt - Um 13.30 Uhr könnte angefangen werden - Transportzeit zwischen 2 Arbeitsplätzen = 10 min 1. Schritt: Wie lange dauert es, die 250 Antriebswellen laut Arbeitsplan herzustellen und nach der Verpackung zum Abholen bereit zu stellen? Zeit für das Î Sägen: Î Drehen Î Gew. schneiden: 2. Schritt: Durchführung einer Terminierung ab 13.30 Uhr Start: 13.30 Vorwärtsterminierung: Vom i.d.R. frühest möglichen Anfangszeitpunkt wird gerechnet wie lange die Produktion dauert, bis das Endprodukt fertig produziert ist. Rückwärtsterminierung: Errechnung des spätesten Anfangszeitpunktes insbesondere bei Anfrage eines Kunden mit Wunschtermin. 2.) Nachkalkulation zum Auftrag über 250 Stk. Antriebswellen Lohnstundensätze: LG 03 = 10 €/h LG 05 = 20 €/h Maschinenstundensätze: MGr. 236 = 50 €/h MGr. 318 = 100 €/h Transportkosten (pauschal) 10 € je Transport Verpackungstkosten komplett (pauschal) 40 € =>Aufgabe: Was kostet die Produktion und Verpackung? Zusatzinfo: Pro Arbeitsgang sind beide Stundensätze (mit den gleichen Zeiten) anzusetzen! Kosten für das Î Sägen: Î Drehen: Î Gew. schneiden: Weitere Kosten: Gesamtkosten 250 Stück: Wie sehen Klausuraufgaben aus? Aufgabe a) Nennen Sie 2 Aspekte für die Auswahl von Lieferanten als Supply-Chain-Partner. Lösung: - - b) Nennen Sie 2 Vorteile, die mit einer Supply-Chain erzielt werden können. Lösung: - Aufgabe a) Ein Automobilhersteller hat nach eigenen Angaben eine Produktionstiefe von 35 Prozent. Was sagt Ihnen diese Angabe? Lösung: b) Nennen Sie verständlich 3 Aspekte die bei der Frage „Make-or-buy“ von Wichtigkeit sein können. Lösung: Aufgabe Berechnen Sie für einen Auftrag über 450 Stück die Zeiten und Kosten für einen Produktionsprozess mit 2 rein manuellen Arbeitsgängen mit: - LG 5 = 20 €/h (*: th = Zeit für den eigentlichen Klebe- bzw. Füge-Vorgang) - LG 3 = 10 €/h Arbeitsplan: Arbeitsgang LG tr (min) th (min) % - Kleben 3 15 10 - Fügen 5 30 20 Lösung: Die Zeit für das Kleben: Die Prozesskosten: Die Zeit für das Fügen: Aufgabe Kreuzen Sie bitte an, ob die jeweilige Aussage so richtig oder falsch ist. Falsche Kreuze werden von den richtigen Kreuzen abgezogen. Eine negative Gesamtpunktzahl dieser Aufgabe gibt es aber nicht. richtig falsch - Bei Liefertreue ist die Wunschlieferzeit entscheidend - Ein Arbeitsplan gilt in der Regel immer nur für einen bestimmten Losgrößenbereich - Die Angabe der Lohngruppe im Arbeitsplan dient nur der Kostenermittlung - Die Rüstzeit in einem Arbeitsplan ist nicht losgrößenabhängig - Den Alternativarbeitsplan gibt es um ökologisch zu produzieren - Mit dem Arbeitsplan arbeitet nur der Produktionsmitarbeiter, der diese Arbeit ausführen soll - Eine GTIN 13 selbst (die 13 Zahlen) beinhaltet die Artikelbezeichnung - Eine GTIN 13 selbst (die 13 Zahlen) beinhaltet keinen Preis - Eine GTIN 13 selbst (die 13 Zahlen) zeigt mit den ersten 7 Stellen die Unternehmensnummer - Eine GTIN 13 zeigt immer an wo der Artikel hergestellt wurde - Ein codierter Informationsträger wird nur eingesetzt um die Eingabe der Information schneller zu erledigen - Der Transponder/die RFID-Technik wird den Barcode in den nächsten Jahren vollständig ersetzen O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O Aufgabe Eine Konditorei produziert bisher Schokolade in den Ausführungen „Vollmilch“ (mit Verkaufspreis 4,50 €/Stück) sowie in der Ausführung „Zartbitter“ (mit Verkaufspreis 3 €/Stück). Pro Monat können pro Ausführung bis zu 1000 Tafeln verkauft werden. Die Produktion von „Vollmilch“ dauert 0,4 Stunden pro Stück und von „Zartbitter“ 0,2 Stunden pro Stück. Die variablen Kosten je Tafel betragen bei „Vollmilch“ 0,5 € und bei „Zartbitter“ 0,2 €. Ein Kunde fragt nun an, ob man für ihn ab dem nächsten Monat auch eine Ausführung „Mandel“ mit 1000 Tafeln je Monat produzieren könne. Er will 4 € pro Tafel zu bezahlen. Die Konditorei ermittelt, dass pro Tafel die Produktionszeit 0,3 Stunden und die variablen Kosten 0,4 € betragen würden. Es können bis zu 3 Mitarbeiter in der Produktion mit je 200 Stunden im Monat eingesetzt werden. a) Soll die Konditorei diesen Auftrag aus rein rechnerischer Sicht annehmen ? => Lösung: Annehmen: ja O nein O Begründung: b) Wie sähe gemäß a) für den nächsten Monat das optimale Produktionsprogramm aus? => Lösung hier eintragen: - Vollmilch: Stück - Zartbitter: Stück - Mandel; Stück
