unbekannt

Die erste Kategorie zur Analyse der Fallstudie ist die „Projektplanung“. Die Projektplanung ist äußerst
wichtig, weil in der Planungsphase die Voraussetzungen zur Projektdurchführung gelegt werden. Sie
beinhaltet unter anderem die Zieldefinition, die Definition von zu erreichenden Meilensteinen und
die Projektkontrolle (Schulze, 2002, S. 126). Die Erreichung dieser Kategorie ist essentiell, weil sonst
die erfolgreiche Einführung eines CRM-Systems im Unternehmen gefährdet ist. Siehe Kapitel 6.4
„Barrieren von Erfolgsfaktoren“. Diese Kategorie ist folgendermaßen definiert: „Voraussetzungen zur
Projektdurchführung bezüglich Zieldefinitionen, Meilensteinen oder der Projektkontrolle“. In Folge
dessen ist aus dieser Fallstudie folgendes Ankerbeispiel entnommen worden: „Eine ausgearbeitete
CRM-Strategie ist entscheidend für den CRM-Erfolg.“ Dieses Beispiel wird zur Rate gezogen, weil es
perfekt auf die Kategorie passt und zeitgleich das herausgearbeitet theoretische Wissen dieser Thesis
unterstreicht. Denn wie bereits in Kapitel 3 „Relevanz und Ziele des CRM“ erwähnt, lässt sich
konstant der Erfolg durch CRM nur erreichen, wenn konkrete Ziele definiert werden und diese auch
regelmäßig überprüft werden (Altenhofen, 2022, S. 10). Für die Kategorie der Planungsphase gilt
folgende Kodier Regel: „Festlegung der zu erreichenden Ziele des Unternehmens durch CRM.“ Bei
Betrachtung auf das oben verwiesene Kapitel der Barrieren von Erfolgsfaktoren wird deutlich, dass
eine fehlende Strategie des Unternehmens somit unter Strategische Versäumnisse des
Unternehmens fällt. Strategische Versäumnisse entstehen beispielsweise durch die Initialisierung
eines Projekts ohne die jeweilige Strategie in der Unternehmensarchitektur zu verankern, erst gar
keine Strategie zu definieren oder keine messbaren Ziele zu definieren.
Die zweite Kategorie ist die „Kundenpotenzialanalyse“. Die Kundenpotenzialanalyse ist Teil der
Vorstudie und hat somit analytischen Charakter. Somit legt das Projektteam neue Marktsegmente
fest, plant Leistungen ein und analysiert das Kundenpotenzial (Schulze, 2002, S. 126). Das
Kundenpotenzial ist eine wichtige Kennzahl im Hinblick darauf welche Potenziale ein Unternehmen
aktuell erreicht beziehungsweise in Zukunft erreichen kann. Siehe hierzu Kapitel 3 „Relevanz und
Ziele“. Die Kategorie Kundenpotenzial ist im Kategorienverzeichnis folgendermaßen definiert:
„Analyse des Projektteams bezüglich der zu erreichenden Kundenpotenziale“ Als Ankerbeispiel aus
der Fallstudie ist „Langfristige Kundenbeziehungen sind ein Erfolgsfaktor für neue Geschäftsmodelle“
gegeben. Während die Kodier Regel aussagt, dass Hinweise zu möglichen Potenzialen gegeben
werden. Hinsichtlich der Betrachtung des obig genannten Kapitels 3 „Relevanz und Ziele“ wird
innerhalb des Kapitels 3.1 „Allgemeine Ziele“ die Erkenntnis zugrunde gelegt, dass mit zunehmender
Dauer die jeweiligen Kundenbeziehungen profitabler werden. Daraus folgt, dass der Schlüssel des
Erfolgs in langfristigen Beziehungen zu sehen ist. Siehe Kapitel 3.2 „Kundenbindung“. Zusätzlich wird
innerhalb des Kapitels der Kundenbindung offengelegt, dass Amerikanische Untersuchungen
belegen, dass sofern die Kundenabwanderungsrate um fünf % verringert wird, den Gewinn des
Unternehmens um 85 % erhöhen kann. Somit lässt sich sagen, dass die ausschließliche Maximierung
des Ziels der Kundenbindung nicht gezwungen den ökonomischen Erfolg mit sich bringt. Aus diesem
Grund wird der Fokus seitens des Unternehmens auf die Beziehungen gelegt die für das
Unternehmen wertvolle profitable Kundebeziehungen sind (vgl. Cornelsen 2000, S. 1 ff./ vgl. Krüger
1997, S. 1 f./ vgl. Rosier 2008, S. 62/ vgl. Schmid, Bach 2000b, S. 13). Die umgekehrte Sichtweise
verdeutlicht die Wichtigkeit dieses Ziels. Denn daraus folgt, dass unprofitable Kundenbeziehungen
den Erfolg des Unternehmens deutlich belasten können oder sogar negativ beeinflussen können
(Schulze, 2002, S. 57). Somit ist die Aussage aus der Fallstudie „Langfristige Kundenbeziehungen sind
ein Erfolgsfaktor für neue Geschäftsmodelle“ laut dem heutigen Wissensstand kritisch zu betrachten.
Als dritte Kategorie folgt die Kundenprozessanalyse. Sie ist folgendermaßen definiert: „Analyse zur
Bestimmung der Anforderungen an CRM-Prozesse“ und mit dem Ankerbeispiel „CRM-Tools machen
Prozesse transparent, verteilen Ressourcen und verfolgen Fortschritte“ versehen. Die Kodier Regel
besagt eine „Ausgiebige Analyse der Kundenprozesse mit Spezifikation der Anforderungen.“ Dieses
Beispiel wurde aus der Fallstudie entnommen, weil es für Unternehmen entscheidend ist bei der
Einführung eines CRM-Systems ausgiebig zu analysieren was das eigene CRM können sollte und was
damit erreicht werden soll. Hierfür dient die herausgearbeitete Literatur innerhalb dieser Thesis in
Kapitel 4 „Komponenten von CRM-Systemen“. Innerhalb dieses Kapitels werden die drei Möglichen
Schwerpunkte von CRM-Systemen ausgiebig besprochen. Dazu zählt einmal das Kapitel 4.1
„Analytisches CRM“, Kapitel 4.2 „Operatives CRM“ und Kapitel 4.3 „Kommunikatives CRM“. Innerhalb
des Kapitels des Analytischen CRM werden die Grundlagen für das jeweilige Operative CRM und das
Kommunikative CRM gelegt. Die Aufgabe des Analtischen CRM ist es, alle Stammdaten der jeweiligen
Kunden hinsichtlich ihrer Kaufhistorie, Aktions- und Reaktionsdaten mithilfe einer Datenbank zu
sammeln. Dies geschieht mithilfe von einem Customer Data Warehouse. Im Anschluss werden diese
Daten (Kundenreaktionen) mithilfe Spezieller Werkzeuge wie dem Online Analytical Processing
(OLAP) und Data Mining (vgl. Kapitel 4.1.1; Kapitel 4.1.2) analysiert und zur Unterstützung
Kundenbezogener Geschäftsprozesse systematisch für beispielsweise Verkaufsgespräche aufbereitet.
Das Operative CRM umfasst sich mit allen Bereichen des Front-Offices im direkten Kundenkontakt
zur Unterstützung der Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing-, Vertrieb- und
Serviceautomation. Als Kernbereich der Marketing Automation lässt sich das
Kampagnenmanagement ansehen. Es verfolgt das Ziel Informations- und Kommunikationsangebot im
richtigen Kommunikationsstil und in Folge dessen im richtigen Kommunikationskanal, dem richtigen
Kunden, zum richtigen Zeitpunkt zu vermitteln. Während das Kommunikative CRM alle
Kommunikationskanäle des Unternehmens managet und auf ein einheitliches Erscheinungsbild des
Unternehmens gegenüber bestimmter Kunden zu erreichen.
Mit Hilfe einer genauen Analyse bezüglich der Anforderungen an die Kundenprozesse wie in dem
Beispiel angegeben lassen sich Prozesse innerhalb einer Unternehmung transparent abbilden und
das Wissen bezüglich des Kunden wird jedem Mitarbeiter zugänglich gemacht und im Unternehmen
verteilt. Dies hat zur Folge das der Fortschritt innerhalb des Unternehmens zu verfolgen ist.
(bis hier hin ca 5 Seiten eigenleistung von 24)
Das vierte Kriterium beinhaltet die CRM Prozessentwicklung. Die CRM Prozessentwicklung ist
folgendermaßen definiert. „Gestaltung der CRM-Prozesse und Kontrolle der Systemnutzung sowie
des Personals.“ Im Anschluss an die Kundenprozessanalyse und somit die Bestimmung der
Anforderungen an die CRM Prozesse sollen nun die neuen CRM Prozesse entwickelt werden. Hierfür
wurde folgendes Ankerbeispiel aus der Fallstudie entnommen „gegebenenfalls sinnvoller, Prozesse
neu zu konzipieren und von der Customer Journey abzuleiten“. Zusätzlich ist diese Kategorie mit
folgender Kodier Regel versehen, welche lautet: „Gestaltung der Prozesse durch Bearbeitung oder
Neuentwicklung“. Dieses Ankerbeispiel ist sehr passend, weil Unternehmen in diesem Fall in keine
alten Muster verfallen dürfen. Die neuen Geschäftsprozesse sind in Abhängigkeit der Anforderungen
der Kundenprozesse und der Zieldefinition des Unternehmens zu bilden (Armin Töpfer, 2007, S. 643).
Sofern dies missachtet wird kann es zu Organisatorischen und Informationstechnischen Defiziten
führen wie auch in dieser Thesis in Kapitel 6.4 Barrieren und Erfolgsfaktoren beschrieben. Damit dies
nicht passiert ist das Beispiel aus der Fallstudie eine sehr gute Möglichkeit die Prozesse entlang der
Customer Journey neu zu entwickeln. Die Customer Journey ist ein Marketing Begriff und beschreibt
die einzelnen Phasen die ein Kunde durchläuft bevor dieser sich für den Kauf dieses Produktes
entscheidet. Aus der Fallstudie ist ein weiteres Beispiel sehr passend und zwar die Aussage, dass
„CRM-Führungskräfte benötigen einen langen Atem um den organisatorischen Wandel voran zu
treiben“. Oft werden zu kurze Projektlaufzeiten für eine Neu Ausrichtung des Unternehmens oder
wie in diesem Fall, im Hinblick auf zu optimierende Prozesse gesetzt. Hierfür wird ein Zeitraum von
meist mehr als 24 Monate benötigt (Armin Töpfer, 2007, S. 643).
Die fünfte Kategorie lautet Führungssystemplanung.