Intensiv-Training Moderation

Intensiv-Lehrgang Moderation
April bis Oktober 2004
Seminar 1: Anfang und Ende
Termin: Fr. 30.April 2004., 15.00-18.30, Sa 1.Mai, 9.00-18.00
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Der Koch, sein Messer und die Pflege des Lebens
Der Fürst Wen Hui hatte einen Koch, der für ihn einen Ochsen zerteilte. Er legte Hand an,
drückte mit der Schulter, setzte den Fuß auf, stemmte das Knie an: ritsch! ratsch! trennte sich
die Haut, und zischend fuhr das Messer durch die Fleischstücke. Alles ging wie im Takt eines
Tanzliedes, und er traf immer genau die Gelenke.
Der Fürst Wen Hui sprach-. »Ei, vortrefflich! Das nenn' ich Geschicklichkeit!« Der Koch
legte das Messer beiseite und antwortete zum Fürsten gewandt: »Der SINN ist's, was dein
Diener liebt. Das ist mehr als Geschicklichkeit. Als ich anfing, Rinder zu zerlegen, da sah ich
eben nur Rinder vor mir. Nach drei Jahren hatte ich's soweit gebracht, dass ich die Rinder
nicht mehr ungeteilt vor mir sah. Heutzutage verlasse ich mich ganz auf den Geist und nicht
mehr auf den Augenschein. Der Sinne Wissen hab' ich aufgegeben und handle nur noch nach
den Regungen des Geistes. Ich folge den natürlichen Linien nach, dringe ein in die großen
Spalten und fahre den großen Höhlungen entlang. Ich verlasse mich auf die (anatomischen)
Gesetze. Geschickt folge ich auch den kleinsten Zwischenräumen zwischen Muskeln und
Sehnen, von den großen Gelenken ganz zu schweigen.
Ein guter Koch wechselt das Messer einmal im Jahr, weil er schneidet. Ein stümperhafter
Koch muss das Messer alle Monate wechseln, weil er hackt. Ich habe mein Messer nun schon
neunzehn Jahre lang und habe schon mehrere tausend Rinder zerlegt, und doch ist seine
Schneide wie frisch geschliffen. Die Gelenke haben Zwischenräume; des Messers Schneide
hat keine Dicke. Was aber keine Dicke hat, dringt in Zwischenräume ein - ungehindert, wie
spielend, so dass die Klinge Platz genug hat. Darum habe ich das Messer nun schon neunzehn
Jahre, und die Klinge ist wie frisch geschliffen. Und doch, so oft ich an eine
Gelenkverbindung komme, sehe ich die Schwierigkeiten. Vorsichtig nehme ich mich in acht,
sehe zu, wo ich halt machen muss, und gehe ganz langsam weiter und bewege das Messer
kaum merklich - plötzlich ist es auseinander und fällt wie ein Erdenkloß zu Boden. Dann
stehe ich da mit dem Messer in der Hand und blicke mich nach allen Seiten um. Ich zögere
noch einen Augenblick befriedigt, dann reinige ich das Messer und tue es beiseite.« Der Fürst
Wen Hui sprach: »Vortrefflich! Ich habe die Worte eines Kochs gehört und habe die Pflege
des Lebens gelernt.«
Quelle: Dschuang Dsi, Das wahre Buch vom südlichen Blütenland, 2002, 54f
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Die Struktur des Lehrgangs:
Was ist
Moderation?
Vorgespräch
Analyse
Einstieg
Ziel
Die erste Runde
Das Karussell
in Schwung
bringen
Konflikte
Strukturieren
Entscheiden
Ergebnissicherung
Protokoll
Publiku Projekt- regelm. problemmsmode bezogen Klausur lösend
ration
Konfliktmoderation
Das Vorgespräch: Genaues Abklären des Auftrags formal und inhaltlich (und schnell wird
das Vorgespräch zum Coaching ...)
Fragen im Vorgespräch; Was ich wissen muss, was ich nicht zu wissen brauche, und was
ich nicht wissen sollte; Contracting, Anbot legen
Was kann ich planen? Kann ich eine Moderation designen?
Methoden des Einstiegs, Vorstellungsrunde oder nicht, und wenn ja, wie? Wie lange Zeit
nehmen ohne am Thema zu arbeiten? Volkszählung (GBKL)
Fragen zum Ziel
Einstieg ins Thema: Die Grundfrage gibt die Richtung vor
Glaubenssätze: Wann kommt was raus? Wenn jeder das sagt, was ihn bewegt / betrifft / was
er wirklich denkt?
Metaphern aufgreifen und entfalten;
Das eigene „Zeug“ / die eigenen Glaubenssätze
Körperhaltungen, Sitzordnung etc. ansprechen
Unklarheit und Chaos aushalten können: Wenn Moderieren zur Selbsterfahrung wird (und
wann ist Schluss!)
Als Moderator das Strukturierungsvorschläge machen
dabei: wie weit kann/soll/darf ich intervenieren?
Grundsätzliche Möglichkeiten der Strukturierung (Matrix, Logical Levels, ...)
Möglichkeiten der Entscheidungsfindung (Punktbewertung ist fein, aber noch lange nicht
alles ...)
Protokolle? Ist das mein Job? Und wie!?
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Wer ist das: ModeratorIn?
vgl. die
Erwartungen an den Supervisor
Sie oder er soll sein:
Mutter: "Mach, dass wir uns hier wohlfühlen."
Vater: "Schütze uns/verteidige uns gegen Anforderungen und Angriffe von außen."
Leitung: "Sag uns, wo's lang geht."
Ratgeber: "Sag uns, was richtig und falsch ist."
Schlichter: "Bring den Konflikt aus der Welt."
Wunderheiler: "Wasch uns, aber mach uns den Pelz nicht nass."
Supervision steht damit oft in einem grundsätzlichen Konflikt zwischen der Erwartung
praktischer, konkreter Hilfe von seiten der Supervisanden und dem emanzipatorischen
Selbstverständnis, den Supervisanden Hilfe zur Selbsthilfe zu vermitteln. Diese Paradoxie
gemeinsam mit den Supervisanden transparent zu machen und schließlich aufzulösen, ist Teil
des Supervisionsprozesses.
Quelle: Christiane Redlefsen, Von der Supervision zur Projektberatung
Was noch?
Der mit dem Stab über dem Roten Meer?
Die mit der Machete im Dschungel?
...
Seite 4
Was ist Moderation?
(Eine von vielen Antworten)
Quelle: Christiane Redlefsen, Von der Supervision zur Projektberatung
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Aufgaben des Moderators (1)
(fast zu viele Antworten)
Den Prozess hüten
* Prozess strukturieren
* Arbeitsformen vorschlagen
* Auf das Thema focusieren
Vorbild sein
* bezüglich des Umgangs miteinander in der Gruppe
* was das akzeptieren von Beiträgen betrifft
* was die Anerkennung für Engagement und Offenheit betrifft
Rahmen hüten
* Arbeitsrahmen aushandeln ( Zeit, Ort etc.)
* Zeit strukturieren
* Redezeiten begrenzen
* den roten Faden halten
* Arbeitsfelder steuern (Problem, Ziel, Ressourcen).
* Medien einsetzen, wenn nötig
Kommunikation verbessern
* Klare Kommunikation ermöglichen
* Auf konkrete Sprache achten und Übersetzungsarbeit leisten
* Direkten Kontakt anregen
Zusammenfassen
* verwandte Ideen und Vorschläge nach erfolgter Gruppendiskussion wiederholen und
zusammenfassen.
* Erreichte Ergebnisse sichern.
* Future Pace veranlassen
* Ökologie checken
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Ressourcenarbeit leisten
* Negative Zustände der Gruppe durch Humor entschärfen.
* Ressourcen aktivieren.
* Gespannte Situationen in einen größeren Zusammenhang stellen.
* Gruppen arbeitsfähig halten
Vermitteln
* Differenzen der Standpunkte ausgleichen und auf Lösungen hinarbeiten, mit denen alle
einverstanden sind.
* Einwände behandeln
Provozieren
* Advokatus diaboli spielen, um Selbstheilungskräfte des Systems zu mobilisieren und die
Ökologie zu testen.
* Team herausfordern
* Wahrnehmungswechsel anregen
Quelle: ging leider verlustig
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Aufgaben des Moderators (2)
* Einleiten
* Regeln aufstellen bzw. Regelfindung moderieren
* Regeln sanktionieren
* zu Wortmeldungen auffordern
* Wortmeldungen organisieren
* bei allen Rednern für Wortmeldung bedanken
* Redner Aufmerksamkeit schenken, d.h. anschauen, zuhören, etc.
* zum Thema zurückkehren, falls nötig
* Redner vor unqualifizierten, persönlichen Angriffen schützen
* bei unklaren Wortmeldungen rückfragen: "Habe ich Sie richtig verstanden? Sie sind der
Meinung,..."
* verschiedene Positionen aufzeigen
* Fragen in den Raum stellen, sofern sie dem von der Gruppe definiertem Ziel entsprechen
* Ergebnis herbeiführen, falls das das Ziel ist
* Ergebnis feststellen
* "Ruhe und Übersicht bewahren"
Aber nicht:
* eigene Meinungen kundtun
* Wortmeldungen beurteilen
* Fehlerhaftes korrigieren (selbst wenn Moderator davon überzeugt) [sagt Ploier; BP ist der
Meinung, dass es da schon Ausnahmen geben kann!]
Quelle: nach: Ploier, Gesprächsleitung, 1989
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Die Grundfragen:
Ist ein Moderator







neutral? (immer?)
loyal? (immer?)
transparent? (immer?)
zurückhaltend (immer?)
ruhig (immer?)
strategisch (immer?)
...
 Wertequadrat
Und damit:
Ist eine Moderatorin?








Mediatorin
Coach
Beraterin
Trainerin
Supervisorin
Therapeutin
Seelsorgerin
…?
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Das Ziel der Moderation
(BP: reichlich viele Vorannahmen ...)
 Leitfrage: "Was soll die Gruppe am Ende der Arbeitssitzung in Bezug auf das Thema
der Sitzung erreicht haben?"
 Ist das Ziel vom Auftraggeber vorgegeben, oder soll es von der Gruppe eigenständig
festgelegt werden?
 Worum geht es konkret bei dem Ziel?
Sollen:
o Informationen gesammelt
o die Informationen in einer bestimmten Form bearbeitet,
o Lösungsvorschläge, Maßnahmen, Vorgehensweisen entwickelt werden oder in
der Sitzung konkrete Entscheidungen gefällt werden?
Wie genau sieht also der Entscheidungsspielraum der Gruppe aus?

Wie realistisch ist die Zielerreichung?
 Wie viel Zeit wird die Gruppe voraussichtlich brauchen, um das vorgesehene Ziel zu
erreichen?
Quelle: Hartmann u.a., Zielgerichtet moderieren, 134
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Ziele der Moderation
(das unterscheidet die Moderationen und verändert meine
Aufgaben)





Chef will die Mehrheit von seinem Standpunkt überzeugen
Chef will alle von seinem Standpunkt überzeugen
Chef will, dass alle mitmachen
Chef will, dass keiner etwas dagegen unternimmt
Chef will gemeinsam die Für und Wider diskutieren, Optionen sammeln und dann sich
für etwas entscheiden

sich gegenseitig zuhören, zu keinem Ergebnis oder Lösung kommen müssen; die
Position des anderen verstehen

sich messen im Wettkampf der Wörter

sich gut darstellen gegenüber dem Publikum

sich selbst eine Meinung bilden
BP
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Grundfragen vor der Moderation





Wie lautet das Thema, das in der Sitzung behandelt werden soll?
Wie sieht die Vorgeschichte der moderierten Sitzung aus? Was davon hat Einfluss auf
die weitere Planung und die Durchführung der Moderation?
Wer hat die Moderation veranlasst, wer ist der Auftraggeber? Wie sehen die Interessen
des Auftraggebers aus, wo kann mit Unterstützung, wo muss mit Schwierigkeiten
gerechnet werden?
Wie kann die Unterstützung des Auftraggebers für die spätere Umsetzung der
Arbeitsergebnisse gesichert werden?
In welche aktuell stattfindende Gesamtmaßnahme (Organisationsentwicklungs-,
Personalentwicklungsprojekt etc.) ist die zu moderierende Sitzung eingebettet? Was
bedeutet das für die Zielsetzung, Auswahl der Teilnehmer sowie für die Umsetzung
der erarbeiteten Ergebnisse in die betriebliche Praxis?
Quelle: Hartmann u.a., Zielgerichtet moderieren, 133
vgl. auch Langemaack, Braune-Krickau, Wie die Gruppe laufen lernt:
4 Seiten Leitfragen für Vorklärung und Kontrakt (1989: 12ff)
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Vorgespräch:
Muss ich das alles wissen (Auch wenn ich das alles nicht herzeige?) Was wenn nicht?
 Wie sind sie auf mich gekommen? Was haben sie von mir gehört? Warum gerade ich?
 Geschichte
 Gefühle
 Konflikte: Positionen / Interessen / Tiefverwurzeltes
 Personen
 Organigramm
 Unternehmensprozesse
 Kunden und Produkte
 Systemfaktoren
 Erfolgsfaktoren
 Hoffnungen und Ängste
 Unternehmenskultur (per Du? Privat? Wer mit wem?)
 Wie ist die Klausur (...) entstanden?
 Hat es ähnliche Versuche schon gegeben?
 Wie wurden die Leute informiert?
 Welche Zeiten wissen die Leute?
 Was erhofft sich Auftraggeber? Was erhoffen sich TeilnehmerInnen?
 Ziele
 hidden agenda
 Nicht-Ziele
 Auf keinen Fall:
Was müssen wir entscheiden?
 Rollenverteilung
 Honorar
 Zeiten
 Ort
Strukturen subjektiver Erfahrung! Wie schaut die Welt für den Auftraggeber aus, wie für die
anderen TN? Metaphern ... !!! VAKOG!!! Behutsam nachfragen, auch ohne die Metapher
bewusst zu machen!
BP
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Den anderen verstehen? Ja, aber bitte nicht zu schnell!
Das Verstehen ist unterwegs
Im Ritus des Gesprächs ist das Verstehen der Welt ebenso wie das Verstehen das Anderen im
besten Falle unterwegs. Das abschließende Ziel wird nicht erreicht.
Wäre Verstehen vollendet, wäre das Gespräch zu Ende, wir hätten uns nichts mehr zu sagen.
Was wir im besten Fall erreichen können, ist eine Ertragen des Anderen.
Jeder hat das Verstehen der eigenen und vor allem der Erzählungen des Anderen selbst zu
verantworten.
Quelle: Grossmann, Der Fluss des Erzählens
Was verstehen wir?
Aus dem Vorwort des Tractatus logico-philosophicus von Wittgenstein:
"Das Buch wird vielleicht nur der verstehen, der die Gedanken, die darin ausgedrückt sind –
oder doch ähnliche Gedanken – schon selbst einmal gedacht hat."
BP: Wie können wir dann Neues lernen und verstehen? ...
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Strukturen subjektiver Erfahrung!
Das Neuro-Linguistische Programmieren (NLP) beschreibt - ausgehend von Erkenntnissen
der modernen Systemtheorie, Linguistik, Neurophysiologie und Psychologie - die
wesentlichen Prozesse, wie Menschen sich selbst und ihre Umwelt wahrnehmen, diese
Informationen auf ihre je eigene Weise verarbeiten, auf dieser Grundlage handeln,
miteinander kommunizieren, lernen und sich verändern. Die Bezeichnung "NLP" bezieht sich
auf ein Anfang der 70er Jahre von Richard Bandler und John Grinder (University of
California in Santa Cruz) begründetes Forschungsfeld aus dem Bereich der Verhaltens- und
Kognitionswissenschaften. Gegenstand ist das Studium des subjektiven Erlebens von
Menschen (die "Struktur subjektiver Erfahrung") und dessen Veränderbarkeit.
Menschen unterscheiden sich in der Art und Weise, wie sie bestimmte Situationen, sich
selbst, andere Menschen, ihre Beziehungen, ihre berufliche Tätigkeit und das Leben
allgemein erleben. Je nachdem, wie wir zu einem bestimmten Zeitpunkt uns selbst und unsere
Umwelt wahrnehmen, wie wir denken, welche Überzeugungen wir haben, wie wir fühlen und
wie wir diese Gefühle bewerten, kann ein und dieselbe Situation als angenehm und wohltuend
oder aber als schwierig und belastend erlebt werden.
Basierend auf Studien und Modellen zur menschlichen Wahrnehmung und
Informationsverarbeitung macht NLP bewußt, welche Faktoren unser Erleben steuern und wie
wir unsere Erfahrungen selbst erschaffen. Auf dieser Grundlage entstanden in den letzten
Jahrzehnten eine Vielzahl von Handlungsmodellen.Die pragmatisch ausgerichteten
Handlungsmodelle des NLP dienen einer Verbesserung
der zwischenmenschlichen Kommunikation sowie der persönlichen Entfaltung.NLP ist die
Disziplin im Bereich der Kognitions- und Verhaltenswissenschaften, die sich explizit und in
umfassender Weise dem Studium der menschlichen Subjektivität verschrieben hat. Mit Hilfe
der dabei gewonnenen Erkenntnisse eröffnet das NLP zugleich - sowohl für Einzelne als auch
für Gruppen und Organisationen - effiziente und flexible Zugänge zu ziel- und
lösungsorientierten Veränderungen. Wie jede andere wissenschaftlich begründete Disziplin
entwickelt sich das NLP dabei durch neue Forschungen fortlaufend weiter.
NLP- Trainings vermitteln eine größere Bewußtheit über die Prozesse, die das eigene Erleben
steuern. Sie vermitteln einen erweiterten Gebrauch der fünf Sinne sowie die Fähigkeit,
persönliche Ziele zu formulieren und diese unter Berücksichtigung der Einflußfaktoren zu
verwirklichen.
Das in den vergangenen Jahrzehnten weltweit erarbeitete Wissen ermöglicht es
professionellen KommunikatorInnen - unabhängig von ihrer inhaltlichen Ausrichtung u.a.das eigene Verständnis für zwischenmenschliche Kommunikationsprozesse zu verfeinern,
sich - unabhängig von der methodischen und inhaltlichen Ausrichtung der eigenen Arbeit noch leichter auf die individuelle "Realität" des Gegenübers einzustellen, die eigene
Flexibilität im Umgang mit Menschen unterschiedlichster Herkunft beachtlich zu erweitern
sowie sich flexibel den Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Welt zu stellen.
Quelle: http://www.nlp-online.info/seminare/nlp/wasistnlp.html, 29.4.04;
Seite 15
Welche Metaphern
verwende ich für meine innere Repräsentation der Situation der Gruppe und damit
auch für meine Rolle?
Ein Knäuel?
Ein Haus, das zu bauen ist?
Verirrt im tiefen Wald?
Ein Baum, der umzupflanzen ist, ...
Ein Finden eines Ortes in einer fremden Stadt und man hat eine ungenaue Straßenkarte ...
Es macht einen Unterschied, welche Metaphern ich für mich selbst verwende! Je nach
Metapher und meiner Rolle traue ich der Gruppe mehr zu (ein Baum wächst selbst, ich kann
ihn nicht wachsen!) oder weniger: Ein Knäuel, das ich entwirren muss!
Die 2 Fragen hier:
1) Welche Metapher passt für den Auftrag?
2) Gibt es Metaphern, die eine Nachhaltigkeit behindern?
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Analogietabelle
Quelle: White,
Epston,
Die Zähmung
der Monster,
Der narrative
Ansatz in der
Familientherapie
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Kann ich eine Moderation planen?
Natürlich!








Ich kann gut ausgeschlafen sein.
Ich kann in Frieden mit der Welt (zumindest mit meinen Nächsten) sein (vgl.
Geschichte von Leonardo da Vinci).
Ich kann wissen, wer kommt, was sie wollen, ...
Ich kann wissen, was ein Erfolg wäre: Inhaltlich, emotional, ...
Ich kann die kritischen Punkte, die „Hebel“ mir nochmals durch den Kopf gehen
lassen.
Ich hab ein Gefühl: Was geht sich in der Zeit aus, was nicht; und habe mit dem
Auftraggeber abgesprochen: Was muss sein, was wäre wünschenswert?
Ich habe eine Ahnung, wie die erste halbe Stunde abläuft: Auftraggeber spricht,
Metapher, meine Vorstellung, Rahmenklärung, Vorstellung mit Sammlung von
Punkten. Aber dann?
Ja, ich kann einen Idealablauf machen: Wenn alles so ist wie ich glaube wäre der
ideale Ablauf so: Zuerst müssen wir klären ..., dann erst können wir, und am Ende
müssen wir noch berücksichtigen: ... Ich kann das bauen wie ein Referat! Aber leider
ist es meist nicht so wie ich glaube!
Seite 18
Kann ich eine Moderation planen?
Aber nein!
Eine Moderation ist nicht planbar (Aber: Was ist – ehrlich besehen – im Leben planbar?)
Heinz von Foerster: Am besten sprechen wir über das Steuern eines Bootes, da der Begriff
Kybernetik, den Norbert Wiener prägte und im Jahre 1948 zum Titel seines Buches machte,
auf das griechische Wort für Steuermann (kybernetes) zurückgeht, das im Lateinischen zum
gubernator und im Englischen zum governor wird. Ein amerikanischer Gouverneur müßte
eigentlich, folgt man der Wortgeschichte, ein Kybernetiker sein. Aber zurück zu unserem
Beispiel: Was macht ein Steuermann, der sein Schiff sicher in den Hafen hineinmanövrieren
möchte? Er absolviert kein ein für allemal festgelegtes Programm, sondern er variiert dies
permanent. Wenn das Boot vom Kurs und seinem Ziel nach links abweicht, weil der Wind so
stark bläst, schätzt er diese Kursabweichung ein, so daß er weiterhin auf den Hafen zufährt. Er
versucht, den Fehler zu korrigieren. Und vielleicht steuert er etwas zu stark gegen. Das
Ergebnis ist womöglich eine Kursabweichung nach rechts - und die Notwendigkeit, erneut
gegenzusteuern. In jedem Moment wird die Abweichung in Relation zu dem ins Auge
gefaßten Ziel, dem Telos, das zum Beispiel ein Hafen sein kann, korrigiert. Das Betätigen des
Steuers, eine Ursache, erzeugt also eine Wirkung; das ist die Kurskorrektur. Und diese
Wirkung wird wieder zu einer Ursache, denn man stellt eine neue Kursabweichung fest. Und
diese erzeugt ihrerseits eine Wirkung, nämlich wiederum eine Kurskorrektur. Solche
Steuerungsvorgänge sind ein wunderbares Beispiel zirkulärer Kausalität.
Quelle: http://www.heise.de/tp/deutsch/special/robo/6240/1.html , 29.4.04;
Auch im Buch von Foerster: KyberEthik
In Wahrheit ist das sehr entlastend: Ich brauche fast nichts zu wissen! Ich brauche nur zu
hören, zu sehen, zu fühlen: Wie ein Blinder der mit seinen Händen versucht einen Elefanten
abzutasten – so lange bis der Elefant und ich uns einig sind: Ein Elefant!
Seite 19
Ohne Vergebung kann Leonardo seinen Jesus nicht malen!
Als Leonardo da Vinci an seinem Gemälde "Das letzte Abendmahl" arbeitete, ärgerte er sich
einmal sehr über einen bestimmten Mann. Außer Fassung geraten, schleuderte er dem anderen
bittere Worte und Drohungen entgegen. Als er zu seiner Leinwand zurückkehrte, versuchte er
an Jesu Gesicht weiterzuarbeiten, sah sich aber dazu außerstande. Aufgewühlt, wie er war,
konnte er sich nicht so weit sammeln, um die heikle Arbeit fortzusetzen. Schließlich legte er
seine Malutensilien beiseite, suchte den Mann auf und bat um Vergebung. Dieser nahm die
Entschuldigung an, und Leonardo konnte in seine Werkstatt zurückkehren und Jesu Gesicht
zu Ende malen.
Quelle: Canfield/Miller, Geben wir der Arbeit Herz und Seele zurück, 1997, S. 220
Seite 20
Ehrengäste – wer wird wie begrüßt?
An Vereinsveranstaltungen nehmen meist auch Ehrengäste teil. Wen begrüße ich zuerst? Wer
muss unbedingt namentlich erwähnt werden? Wie weiß der Redner genau, ob die
Eingeladenen auch alle anwesend sind?
Gerade bei großen Festlichkeiten ist die Schar der Ehrengäste oft beeindruckend.
Entsprechend lang ist auch die Liste, die verlesen wird. Obmann oder Obfrau wollen stolz
aufzählen, welche Persönlichkeiten den Anlass und damit den Verein durch ihre Anwesenheit
aufwerten. Wenn die Begrüßungsliste kein Ende nimmt, wird das Publikum allerdings
unruhig. Muss wirklich jede und jeder ein persönliches Willkommen erfahren?
1. Begrüßungsliste nicht zu lang. Es muss nicht jeder Gast einzeln genannt werden.
2. Applaus wenn möglich nicht für einzelne Personen, sondern für sämtliche Gäste
zusammen.
3. Bei Großveranstaltungen achten Helfer darauf, dass möglichst kein Ehrengast
übersehen wird.
4. Reihenfolge der Begrüßungen ist kein Evangelium.
5. Im Redetext eingeflochtene Namen von Ehrengästen verkürzen eine zu lange Liste
am Beginn.
Der Landeshauptmann, Mitglieder der Bundes- und Landesregierung, der Landtagspräsident,
kirchliche Würdenträger, Abgeordnete zum Europaparlament, zum National- und Bundesrat
sowie zum Landtag sollen genannt werden.
Keine Aufregung
Bei der Reihenfolge der Begrüßungen ist Aufregung fehl am Platz. Der Bezirkshauptmann
wird sich wohl nicht daran stören, sollte er erst nach dem Bürgermeister genannt werden. Der
Sportverein wird den Sportreferenten begrüßen, die Musikkapelle bei ihrem Fest den
Kulturreferenten. Ein Grußwort gilt auch Vertretern der Landesorganisation, welcher der
Verein angehört. Die Mitglieder von Gemeindevorstand und Gemeindevertretung werden
pauschal erwähnt, ebenso Vertreter anderer Ortsvereine sowie Abordnungen aus anderen
Bundesländern oder dem Ausland. Wenn die Ortsfeuerwehr für Ordnung sorgt, das Rote
Kreuz parat ist oder andere Gruppen mithelfen, gebührt ihnen jedenfalls ein Danke.
Eigene Ehrenmitglieder sowie andere Persönlichkeiten (Sponsor, Fahnenpatin etc.) sind je
nach Anlass ebenfalls zu begrüßen. Mitarbeiter von Rundfunk und Presse werden pauschal
begrüßt.
Seite 21
Wer ist anwesend?
Erfahrene Vereinsfunktionäre beauftragen bei Großveranstaltungen zwei, drei Mitglieder, auf
die Ehrengäste zu achten. Es soll niemand übersehen werden, allerdings auch niemand
begrüßt, der verhindert ist. Die Beobachter melden die ihnen bekannten Namen per
Notizzettel. Sitzen in einem Festzelt 1.000 Personen, so ist es durchaus berechtigt, einen
dennoch übersehenen Ehrengast auch nachträglich zu begrüßen.
Gemeinsamer Applaus
Deutlich abgekürzt werden können Begrüßungsreden, wenn sämtliche Ehrengäste oder
verschiedene Gruppen gemeinsamen Applaus erhalten. Gute Redner schaffen es, einzelne
Namen im Text einzubauen. So wird eine lange Aufzählung vermieden.
Solange die Versammlung ab und zu schmunzeln kann, wird auch die Begrüßung nicht
langweilig. Der zuständige Landesrat kann gefragt werden, ob er den Landesbeitrag für das
neue Clubheim bereits mitgebracht hat, dem Pfarrer für seine Fürsprache bei Petrus wegen
des guten Wetters gedankt werden.
Zehn Minuten
Wer länger als zehn Minuten begrüßt, übertreibt ganz sicher. Die Erfahrung zeigt, dass längst
nicht alle der namentlich Erwähnten viel Wert legen auf die Namensnennung.
Quelle: http://www.vorarlberg.at/zub/ehrenamt/vereinsleben/ehrengaeste.asp
Seite 22
Rollenverteilung bei Publikumsmoderationen:
Bin ich nur Moderator?
Auch Gastgeber? Was ist das Ziel dahinter? Soll jemand gut aussteigen? (Politik)
Je nachdem begrüßt der Gastgeber oder der Moderator;
Jemand begrüßen ist recht heikel: Wenn man auch nur ein bisschen schlecht versteht, fühlen
sich Gäste ins falsche Licht gerückt.
Optimal: Der Gast hat vorher einen Text geschickt, man hat sich erkundigt, das auch
rückgecheckt ...
Gefährlich: Positionen bereits vorwegnehmen
Seite 23
Die Rednerliste
Im Einleitungsgespräch:
Regel: Wortmeldungen in der Reihenfolge der Einbringung zur Kenntnis nehmen und auch in
dieser Reihenfolge aufrufen
* Wortmeldungen schriftlich fixieren: Papier, ev. Overhead oder Tafel
* Ist der Name nicht bekannt: Markante Merkmale, z.B. Kleidung, Haare, Reihe,...
* Nach Durcheinander (Zwischenrufen, etc.) Rückkehr zum eigentlichen Redner
* Ist das Erkundungsgespräch inhaltlich abgeschlossen, sind aber noch Redner auf der Liste,
kann der Moderator zum Problemgespräch überleiten (...) und die angeführten Redner nun
zu Wort kommen lassen.
Im Problemgespräch:
* in Abstimmung mit den Teilnehmern Wortmeldungen zu einem Problemkreis unabhängig
von der Reihenfolge ihrer Einbringung zusammenfassen
* Geschick bei der Abstimmung mit den Teilnehmern
* nicht vergessen auf die anderen vorgemerkten Redner
* Konsequenz im Unterbrechen und Vertrösten von Rednern, die doch nicht zu diesem
Problemkreis sprechen.
Quelle: nach: Ploier, Gesprächsleitung, 1989
Seite 24
Aktionsplan/Maßnahmenplan
Ein Muss der Moderation
In der Praxis sind viele Besprechungen plötzlich zu Ende und keiner der Beteiligten weiß so
recht, wie es weitergeht. Der eine oder andere möchte es vielleicht auch gar nicht wissen:
"Nur schnell weg hier, bevor ich noch etwas machen muss."
Daher gilt: Jede Sitzung, jede Besprechung, jede Gruppenarbeit muss zu einem Aktionsplan
kommen. Dabei werden folgende Fragen beantwortet:
° Welche konkreten Schritte werden im Anschluss an die Sitzung angegangen?
° Wer macht was, bis wann, mit welcher/wessen Unterstützung?
Bei Maßnahmen, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, hat es sich als hilfreich
erwiesen, eine "Paten" zu benennen, der die einzelnen Verantwortlichen immer wieder einmal
an das Umsetzten der vereinbarten Vorhaben erinnert und über Zwischenspiel und Termine
spricht.
Der Aktionsplan sollte immer schriftlich festgelegt sein und als erste Seite des Protokolls an
jeden Teilnehmer verteilt werden.
Quelle: Hartmann u.a., Zielgerichtet Moderieren, 78f
BP: Wo passiert die Übergabe des Szepters vom Moderator an den Auftraggeber? Gerade bei
den Aufgaben ist wichtig, dass der Auftraggeber einerseits schon noch Teilnehmer ist,
andererseits muss er hier wieder klar Chef sein!
Seite 25
Der Schlussteil der moderierten Sitzung
° Wie gestalte ich den Aktionsplan/Maßnahmenplan für das weitere Vorgehen im Anschluss
an die Sitzung?
° Was kann ich der Gruppe an Methoden anbieten, damit vereinbarte Maßnahmen in der
Praxis eine möglichst hohe Realisierungschance haben und nicht schon nach wenigen Tagen
als Luftblasen zerplatzen?
° Mit welchem Verfahren und welcher Fragestellung biete ich der Gruppe eine mögliche
Stimmungsabfrage nach der Beendigung der inhaltlichen Arbeit an?
° Wie gestalte ich den Abgleich der anfänglichen Erwartungen der Teilnehmer mit den
erzielten Ergebnissen?
° Welche Fragestellung biete ich der Gruppe für die Rückmelderunde zur moderierten Sitzung
und zu meiner Tätigkeit als Moderator an?
° Wie verabschiede ich mich von der Gruppe?
° Wie viel Zeitplane ich für den gesamten Abschlussteil der Sitzung ein?
° ...
Wichtig: Visualisierungen!
° Zu welchen Arbeitsschritten oder Verfahren muss ich Visualisierungen vorbereiten?
(Vorbereitete Visualisierungen bietet sich für das Ziel, die Regeln oder für einzelne Verfahren
und die dazu vorbereiteten Arbeitsfragen an.)
Quelle: Hartmann u.a., Zielgerichtet moderieren, 137
Seite 26
Das Disney-Modell
Es gibt mehrere Stimmen in unserem Kopf, und es gibt mehrer Phasen einer Diskussion:
Träumen: Hier ist alles möglich, da gibt es gute Ideen!
Realisieren: Wie kann man Dinge umsetzen?
Kritiker: Wo könnte es hapern? Wo sind Schwachstellen?
In Gesprächen geht es darum, diese Stimmen hintereinander sprechen zu lassen - und nicht
alle gleichzeitig!
Am Ende, bei der Ergebnissicherung, muss der Realisieren und ein bisschen der Kritiker
sprechen! Der Träumer war schon dran!
Es ist Aufgabe des Moderators, die Ökologie zu wahren: Kann das gehen? Ist das sinnvoll? ...
Quelle des Disney-Modells: NLP
Seite 27
Anhang:
Zwölf nützliche Handreichungen für den Coach (und den
Moderator!)
Falls Sie alles vergessen haben, was einen guten Coach und ein gutes Coaching ausmacht,
hier eine kleine Auflistung für das Nötigste.
o Seien Sie neugierig
Dieser Mensch, mit diesem Problem, diesen Veränderungswünschen ist eine
Herausforderung. „Aha, so denkt er. Oh, so kann man auch reagieren, spannend! Wie genau
macht er das?" Mit ihm/ihr zu arbeiten, erlaubt Ihnen, mehr über Menschen, die Welt und
natürlich auch über sich selbst zu erfahren.
o Achten Sie auf gute Zustände
Lachen, Entspannung, Nicken, Neugier. Ankern! Sie sind als Coach das Modell, wie man sich
verhalten könnte. Je flexibler und leichter Sie an die Sache herangehen, um so eher gibt es die
innere Erlaubnis auch bei A.
o Übergehen Sie keine Einwände
A: „Das hat wahrscheinlich sowieso keinen Zweck hier." Greifen Sie es auf: „Ihnen scheint es
im Moment so, daß es vergeblich sein könnte, was wir tun." Bei Arbeit mit mehr als einer
Person: Einbeziehen, beachten der Personen, mit denen ich gerade nicht arbeite. Kontakt
halten zu den anderen (z.B. kurz herüberschauen, „Augenblicke" wahrnehmen).
o Es ist ein Angebot
A: „Das funktioniert ja doch nicht." Coach: „Sie haben wahrscheinlich schon einige
unerfreuliche Erfahrungen gemacht. Unter welchen Bedingungen wären Sie bereit, so zu tun,
als ob es funktionieren würde. Wollen wir es eine halbe Stunde ausprobieren?
"Danach fragen: „Wollen wir das verlängern?" Achtung bei Ablehnung durch
A: Sie müssen A nicht beweisen, wie toll Sie sind oder daß NLP funktioniert. Es ist ein
Versuch, ein Angebot, miteinander und mit der Methode etwas Gutes zu erreichen, und
Angebote dürfen auch abgelehnt oder erst später angenommen werden.
Seite 28
o Halten Sie sich mit Ratschlagen zurück
Sprache erklärt nur sehr ungenau, worum es eigentlich geht oder was es für A bedeutet.
Denken Sie daran. Sie verstehen wahrscheinlich nicht wirklich, worum es geht: Sagen Sie
sich häufiger innerlich: „Was immer er/sie damit meint," Das hilft gegen den Trugschluß:
„Aha, das Problem kenne ich, warum machen Sie da nicht einfach xy." Arbeiten Sie häufiger
mit Symbolen oder Codewörtern, um „draußen" zu bleiben und sich nicht in Ihren eigenen
Vermutungen und Phantasien zu verlieren.
o Spielen Sie kein Theater
Es ist absolut o.k., mal nicht weiter zu wissen, keine Idee zu haben. Fragen Sie doch einfach
den Fachmann, der vor ihnen sitzt (A selbst): „Ich müßte jetzt eine gute Idee haben, hab ich
aber leider im Moment nicht. Was denken Sie, was jetzt gut wärefür Sie, wo würden Sie
weitermachen wollen, was steht für Sie im Vordergrund? " Das ist sinnvoller, als so zu tun,
als ob es schon irgendwie geht.
o Seien Sie ungewöhnlich, intuitiv, spontan
Geben Sie sich die Erlaubnis, ungewöhnliche Dinge zu tun. Gehen Sie z.B. kurz ins Zimmer
nebenan und sagen Sie dabei: „Fangen Sie ruhig schon mal an, ich komme gleich." An der
Tür, Kommissar Columbo-Technik: „Ach, da fällt mir ein,... ist aber wahrscheinlich nicht so
wichtig." A denkt höchstwahrscheinlich in der Pause darüber nach. Arbeiten Sie im Stehen,
gehen Sie spazieren, bringen Sie Ihrem A Jonglieren bei ...
o Gesagt ist gesagt
Viele Dinge können Sie nebenbei sagen oder als Geschichte über jemand anderen erzählen,
um dann wieder zum „eigentlichen Thema" zurückzukehren. So umgehen Sie elegant
Diskussionen, Rechtfertigungen oder Widerstand, und Sie können sagen, was wichtig
erscheint und A eventuell hilft. Lernen Sie den präzisen Umgang mit der Sprache. Seien Sie
sich der Wirkung Ihrer Sprache bewußt.
o Alles ist o.k.
A testet bewußt oder unbewußt, was erlaubt ist, was man B zutrauen kann, wie kompetent und
sicher der Coach ist. Darf A weinen, laut werden, Unsicherheit zugeben, sagen: „Ich hasse
meinen Chef" oder wird der Coach dann nervös? Wieviel Emotionalität ist erlaubt, oder
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werden die Probleme am besten nur „besprochen"? Lernen Sie selbst, den Ausdruck von
Gefühlen als etwas Natürliches zu betrachten und nicht zu fürchten, sondern Gefühle in Ruhe
„passieren" zu lassen. Auch in dem Wortsinn „passieren — vorbeigehenlassen". Denn nichts
dauert ewig.
o Bleiben Sie beweglich
Nutzen Sie den Raum. Wenn Sie im Sitzen nicht mehr „weiterkommen", arbeiten Sie im
Stehen oder laufen Sie herum. Es gibt kein vorgeschriebenes Setting. Man kann auch auf
Gymnastikbällen sitzen oder Trampolin springen. Oder machen Sie das innere Geschehen
einmal sichtbar, wenn mehrere Personen oder Teile mitwirken. Man kann Stühle im Raum
aufstellen, verschiedene Positionen einnehmen oder auf dem Tisch mit Gegenständen
Beziehungen darstellen. Körperliche Bewegung bringt häufig auch geistige und emotionale
Bewegung. Lassen Sie Symbole malen oder Bewegungen erfinden.
o Seien Sie offen
Es kann sein, daß Sie nicht der richtige Coach sind oder NLP z. Zt. nicht die richtige
Methode. Auch das ist o.k., seien Sie offen für andere Wege. Vielleicht ist es besser für A,
einem Sportverein beizutreten, als in der 50sten Sitzung sein Kontaktproblem zu besprechen.
Oder ein anderer Kollege, eine andere Methode ist besser geeignet. Das sagen zu können,
signalisiert Respekt für A, Fachkompetenz und eine klare Selbsteinschätzung.
o Hören Sie einfach nur mal zu
Verabschieden Sie sich als Coach von der Überzeugung, Sie müßten etwas möglichst schnell
und richtig machen, um das Problem des Klienten zu lösen. Lassen Sie lieberden Klienten,
ohne vorschnelle Analyse und Lösung, einmal von seinem Problem en detail berichten.
Vielleicht ist es das erste Mal, daß ihm jemand „wirklich" zuhört. Durch nicht unterbrochenes
Erzählen bekommt der Klient Zugang zu seinen Gefühlen, und manches klärt sich von selbst,
wenn man es einmal irgend jemandem in Ruhe erklären darf.
Quelle: Schmidt-Tanger, Veränderungscoaching, 111f
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Die Grundannahmen des NLP
Niemand behauptet, daß diese Sätze "Die Wahrheit" wären. Im Gegenteil: Die folgenden
Grundannahmen sind Glaubenssätze. Grund-Annahmen bedeutet, daß wir im NLP diese Sätze
annehmen. Ob Sie sonst in Ihrem Leben daran glauben wollen bleibt Ihnen überlassen. NLP
jedenfalls funktioniert nur, wenn Sie in der Arbeit mit NLP von diesen Sätzen ausgehen.
Wirklichkeit: Die Landkarte ist nicht das Gebiet
Menschen reagieren auf ihre Abbildung (Landkarte) der Realität, nicht auf die Realität selbst.
Es gibt keine objektive Wahrheit (vergl. Konstruktivismus).
Die Landkarte ist nicht das Gebiet. (Alfred Korzybsky)
Man ißt nicht die Speisekarte. Nur der Schizophrene ißt die Speisekarte und beschwert sich
anschließend über den schalen Geschmack. (Gregory Bateson)
Nur der Wahnsinnige ist sich absolut sicher. (Robert Anton Wilson)
Menschenbild - Das Modell des Menschen
Geist, Körper und Seele sind Eins. Sie sind Teile des gleichen Systems und beeinflussen sich
wechselseitig. Jeder Mensch ist eine unteilbare Einheit.
Jeder Mensch ist einzigartig. Jeder Mensch hat sein eigenes, berechtigtes (funktionales)
Modell der Welt.
Menschen treffen immer die beste Wahl aus den ihnen zur Verfügung stehenden
Möglichkeiten und mit denen ihnen zu Verfügung stehenden Informationen.
Alle Menschen funktionieren perfekt.
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Kommunikation & Interaktion
Du kannst nicht nicht kommunizieren. (Paul Watzlawick)
Kommunikation ist redundant. Kommunikation findet auf verschiedenen Ebenen gleichzeitig
statt.
Die Bedeutung Deiner Kommunikation ist die Reaktion, die Du bekommst.
Wahr ist nicht was A meint, sondern was B versteht. (Paul Watzlawick)
Es gibt keinen Ersatz für saubere sensorische Kanäle.
Information is the difference that makes a difference. (Gregory Bateson)
Widerstand von A ist eine Aussagen über B. Widerstand des Klienten ist eine Aussage über
den Therapeuten.
Verstehen geht vor verstanden werden.
Wenn Du etwas von jemandem willst, dann gib ihm auch alles was er braucht, um es zu tun.
(Schaffe einen Kontext, in dem das gewünschte Verhalten natürlich und von selbst geschieht.
Mit Freuden.)
In gelungener Kommunikation gibt es nur Gewinner (win-win-Prinzip).
Lernen & Veränderung "NLP ist lernen, wie man Lernen lernt" (Gregory Bateson)
Lernen heißt, einen Unterschied zu machen, wo vorher keiner war. (Nach G. Bateson)
Jedes Verhalten ist nützlich (in irgendeinem Kontext).
Hinter jedem Verhalten steht eine positive Absicht (Ziel, Wert).
Es gibt keine schlechten Menschen, es gibt nur schlechte Zustände. (Tony Robbins)
Man kann auch gute Zustände noch verbessern.
Menschen lernen.
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Jeder kann Alles Lernen. Alles, was ein Mensch lernen kann, kann prinzipiell jeder Mensch
lernen.
Alle Menschen verfügen über alle notwendigen Ressourcen (um die von ihnen angestrebten
Veränderungen zu erreichen).
Alles was Du brauchst ist hier und jetzt vorhanden.
Ein Problem ist ein Ziel, das auf dem Kopf steht. (Joseph O'Connor/John Seymour)
Jedes Problem beinhaltet ein Geschenk.
Es gibt kein Versagen, es gibt nur Feedback (Rückmeldung, Er-Folge).
Willst Du Erkennen, lerne zu handeln. (Heinz von Foerster, der ästhetische Imperativ)
Flexibilität
Handle stets so, daß weitere Möglichkeiten entstehen. (Heinz von Foerster, der ethische
Imperativ)
Wahlmöglichkeiten sind besser als keine Wahlmöglichkeiten.
Hast Du eine Möglichkeit bist Du ein Roboter, hast Du zwei Möglichkeiten, hast Du ein
Dilemma, ab drei Möglichkeiten hast Du Wahlmöglichkeiten.
In jedem System übernimmt dasjenige Element mit der größten Flexibilität die Kontrolle.
Wenn Du etwas machst, das nicht funktioniert, dann mach etwas anderes (dann hat jedes
andere Verhalten mehr Aussicht auf Erfolg).
Gib Dir mehr als Du verdienst. (Johann W. Kluczny)
Quelle: http://www.ralf-stumpf.de/nlp-grundannahmen.htm
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Literatur:
Veränderungscoaching
Kompetent verändern
von Martina Schmidt-Tanger; Paderborn 1998
NLP im Change-Management, Einzel- und Teamcoaching
super; NLP mit Hintergrund und im Leben
Zielgerichtet moderieren
Von Martin Hartmann, Michael Rieger, Marketta Luoma
brauchbar, keine Geistesblitze erwarten
Wie die Gruppe laufen lernt,
Langemaack, Braune-Krickau, Weinheim-Basel 1985
super Einführung, zum immer wieder nachlesen
Gesprächsleitung
Ploier, Linz 1989,
klingt sehr einfach, ist es manchmal auch
Führungsaufgabe Moderation,
Sperling,Wasserfeld: Planegg 1997
...
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Das Praxisprojekt:
Eine Moderation
Mai – Oktober 2004
allein oder zu zweit
Bitte herzeigen:
Protokoll der Vorbesprechung
Vorbereitung und Vorüberlegungen (bitte mir vor der Moderation mailen)
Ich wäre bei der Moderation gern dabei (wenn es mir zeitlich möglich ist und wenn es der
Kontext erlaubt [zb ich lerne etwas von euch ...]
FC-Protokoll
Ergebnis-Protokoll
Einsichten und Konsequenzen
Fragen und Antworten
Ideen:

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
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Fragen, die auftauchen
Wie bei Yentl, als sie das Bewerbungsgespräch für die Thora-Schule hat: Sie stellt viele
Fragen, aber hat keine Antworten; doch der Rabbi sagt: Es geht auch darum, die richtigen
Fragen zu stellen!11
Anlass
Frage
Antwort-Versuche bzw.
Optionen
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Einsichten
Oft kommen Einsichten wie ein Geschenk von irgendwo, nicht wie der Lohn schwerer Arbeit!
Und doch bleiben Einsichten wie Saatgut, dass in der Scheune liegt und verschimmelt, wenn
man es nicht aussät (und das ist Arbeit!).
Anlass
Einsicht
Konsequenzen
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