1 Beschaffungsrisiken und Beschaffungskrisen

Prof. Dr. R. Melzer-Ridinger
Risikomanagement in der Beschaffung
1 Beschaffungsrisiken und Beschaffungskrisen
2 Typisierung von Risikostrategien - Grundverhaltensweisen im Risikomanagement
3
3.1
3.2
3.3
Anforderungen an das Risikomanagement in der Beschaffung
Effektivität und Effizienz im Risikomanagement
Systematisches und kontinuierliches Risikomanagement
Umfassendes, koordiniertes Risikomanagement
4
Fehlmengenrisiko
4.1 Ausprägungen, Ursachen und Folgen des Fehlmengenrisikos
4.2 Instrumente zur Bewältigung des Fehlmengenrisikos
4.2.1 Bewältigung akuter Fehlmengensituationen
4.2.2 Senkung der Anfälligkeit gegenüber
Fehlmengensituationen
4.2.3 Überwälzung der Fehlmengenkosten
4.2.4 Senkung des Fehlmengenrisikos
5
5.1
5.2
Bedarfsrisiko
Ausprägungen, Ursachen und Folgen des Bedarfsrisikos
Instrumente zur Bewältigung des Bedarfsrisikos
6
6.1
6.2
Qualitätsrisiko
Ausprägungen, Ursachen und Folgen des Qualitätsrisikos
Instrumente zur Bewältigung des Qualitätsrisikos
Viele Unternehmen sind gleichzeitig wachsenden Anforderungen an die performance
der supply chain in den Dimensionen Termin, Menge, Qualität und Kosten einerseits
und einem wachsenden Beschaffungsrisiko andererseits ausgesetzt:
Aktuelle Fertigungs- und Logistikstrategien wie kundenorientierte Fertigung, Senkung
der Bestände und Durchlaufzeiten, Verkürzung der am Absatzmarkt angebotenen
Lieferzeiten und Reduzierung der Fertigungstiefe steigern die Anfälligkeit für
Fehlmengensituationen und Preisrisiken.
Neue Risikoursachen wie Variantenvielfalt, kurze, schwer prognostizierbare
Lebenszyklen, langfristige Preisvereinbarungen und Abnahmeverpflichtungen sind in
der jüngeren Vergangenheit wirksam geworden, bekannte Risikoursachen haben
sich verstärkt (z.B. durch global sourcing), sodass den gestiegenen Anforderungen
an die Versorgungssicherheit ein erhöhtes Beschaffungsrisiko gegenübersteht.
In den folgenden Abschnitten werden Prozessschritte, Strategien und Instrumente
eines Risikomanagements dargestellt, das Mengen-, Termin-, Qualitäts-, Bedarfsund Preisrisiken nicht als zufällig entstehendes und unbeeinflussbares Phänomen
1
betrachtet, sondern sich um eine Risikobewältigung bemüht, die den Anspruch
erhebt, systematisch, kontinuierlich und koordiniert zu arbeiten. Dieses
Risikomanagement umfasst die Aufgabe, aufgetretene Störungen in einem
operativen Störungsmanagement zu beseitigen und darüber hinaus systematische,
kontinuierliche und koordinierte Risikobewältigung zu betreiben mit dem Ziel,
konventionelle Instrumente der Risikoabwehr (Sicherheitsbestände,
Lieferantenstreuung u.ä.) durch präventive Instrumente und Risikofolgenüberwälzende Instrumente zu ergänzen, soweit diese wirksam und wirtschaftlich
sind.
1 Beschaffungsrisiken und Beschaffungskrisen
Die Beschaffung (das supply chain management ) hat die Aufgabe, den Materialfluss
und den zugehörigen Informationsfluss in das Unternehmen so zu gestalten und zu
lenken, dass der Fertigung zum geplanten Starttermin eines Fertigungsauftrags das
benötigte Material in der richtigen Menge und mit den gewünschten
Produkteigenschaften zur Verfügung steht ( vgl. Zäpfel, Piekarz S. 12f).
Die Leistungsfähigkeit der supply chain kann mittels Kennzahlen festgestellt werden,
die die Häufigkeit, den Umfang ( hinsichtlich der betroffenen Bedarfsmengen,
Bestellaufträge und Enderzeugnisse) und die Dauer von Fehlmengensituationen
differenziert nach Menge, Termin und Qualität messen (vgl. Koppelmann S. 352ff.).
Mit der Sicherung der Materialversorgung leistet die Beschaffung einen wesentlichen
Beitrag zur Gewährleistung eines auf dem Absatzmarkt geforderten oder
vereinbarten Lieferservice.
Die Versorgung soll zu möglichst geringen Gesamtkosten gesichert werden. Bei der
Beurteilung der Leistungsfähigkeit der Beschaffung im Hinblick auf das Kostenziel
werden zunehmend Kostenarten und Kostenwirkungen einbezogen, die in den der
Beschaffung nachfolgenden Stufen der Prozesskette, also in der Fertigung, in der
Verwaltung und im Vertrieb anfallen und dort zu verantworten sind. Fehlleistungen
der Beschaffung hinsichtlich der Leistungsziele erzeugen in der nachfolgenden
Prozesskette erhöhten Aufwand oder verursachen einen Schaden auf dem
Absatzmarkt und werden dort als Fehlmengen- und Fehlerkosten bezeichnet (vgl.
Melzer-Ridinger 1998 S. 31ff.).
Gegenstand des Risikomanagements in der Beschaffung sind (aktuelle und
drohende) Situationen, in denen die geplante und optimale Zielerreichung beim
Versorgungs- und Kostenziel nicht erreicht wird. Hierbei sind 3 Situationen zu
unterscheiden:
die bedarfsgerechte Versorgung der Fertigung gelingt nicht (fehlendes oder
fehlerhaftes Material),
die Versorgung kann nur mit besonderen Anstrengungen und Massnahmen, die nicht
geplant waren und nicht optimal sind, sichergestellt werden (Engpasssituation),
in Erwartung zukünftiger Umweltsituationen werden Maßnahmen ergriffen, die sich
im nachhinein als unnötig oder schädlich erweisen und deren Durchführung oder
Wirkung (vermeidbare, Opportunitäts-)Kosten verursachen.
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Aufgabe des Risikomanagements in der Beschaffung ist die Bewältigung der
folgenden Risikoarten:
Fehlmengenrisiko, als Gefahr, dass der Fertigung zum Starttermin eines
Fertigungsauftrags das benötigte Material nicht zur Verfügung steht,
Qualitätsrisiko, als Gefahr, dass fehlerhaftes Material geliefert wird, das die
benötigten Eigenschaften und Merkmale nicht aufweist,
Bedarfsrisiko, als Ungewissheit über Menge, Termin und eventuell
Qualitätsmerkmale des zu befriedigenden Bedarfs und als Ungewissheit über die
Bedarfsentwicklung,
Preisrisiko, als Gefahr von Preisnachteilen gegenüber den
Beschaffungskonkurrenten und als Ungewissheit über die zukünftige Entwicklung
des Preises,
Rechtliches Risiko, als spezielles Risiko des global sourcing. Es bezeichnet die
Ungewissheit, die aus der Verschiedenheit der Rechtssysteme und -ordnungen der
am internationalen Beschaffungsprozess beteiligten Nationen resultiert. Diese
Unsicherheit liegt nicht nur in der ”formalen” Unkenntnis der ausländischen Gesetze,
sondern vor allem auch in der fehlenden Kenntnis ihrer praktischen Handhabung und
Auslegung; denn geschriebenes Recht und Rechtswirklichkeit weichen in manchen
Ländern erheblich voneinander ab.
Fehlmengenrisiko
Qualitätsrisiko
Bedarfsrisiko
Preisrisiko
Rechtliches Risiko
Beschaffungsrisiko
Abb. 1: Risikoarten in der Beschaffung
Die nachfolgenden Ausführungen beschränken sich auf das Fehlmengen-, Bedarfsund Qualitätsrisiko, die zusammen das Versorgungsrisiko bilden.
Krisensituationen in der Beschaffung liegen dann vor, wenn die Beeinträchtigung des
Versorgungs- und Kostenziels so stark ist, dass das Überleben des Unternehmens
gefährdet ist.
Die folgenden Szenarien verdeutlichen beispielhaft, dass Fehlmengen- und
Qualitätsrisiken existenzbedrohende Krisen auslösen können:
Ein strategisches Material erleidet über längere Zeit einen totalen Lieferausfall alternative Lieferquellen stehen kurzfristig nicht zur Verfügung (Beispiel Lieferausfall
des für die Textil- und Kunststoffindustrie strategischen Einsatzfaktors Naphta im
Golfkrieg).
Fehlerhaftes Material verursacht ein Sicherheitsrisiko am Enderzeugnis. Die
verschuldensunabhängigen und deliktischen Produkthaftungsansprüche der
geschädigten Kunden auf dem Absatzmarkt und die Image-, Kunden- und
Umsatzverluste können existenzbedrohenden Umfang annehmen und nur
eingeschränkt auf den verursachenden Lieferanten überwälzt werden.
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Typisierung von Risikostrategien - Grundverhaltensweisen im Risikomanagement
Generell stehen einem Risikomanagement die Strategien der Risikovermeidung
(bzw. –verminderung), der Risikoüberwälzung, sowie der Risikoübernahme zur
Verfügung:
Die Strategie der Risikovermeidung arbeitet ursachenbezogen. Sie sammelt Informationen über die häufig langen und komplexen Risikoursache-Wirkungs-Ketten
in der supply chain und setzt Instrumente und Maßnahmen ein, die in den
Risikoentstehungs- oder -entwicklungsprozeß eingreifen mit dem Ziel,
risikoauslösende Faktoren so zu verändern, dass bestimmte Ereignisse überhaupt
nicht eintreten, dass ihre Eintrittswahrscheinlichkeit geringer wird, dass das Ausmaß
der Störung oder die Dauer der Störung reduziert wird.
Ursachenorientierter Risikovermeidung sind sachliche und wirtschaftliche Grenzen
gesetzt, da die Risikoursache häufig außerhalb des Einflussbereichs des
Unternehmens liegt und da ihre Analyse und Beeinflussung einen hohen zeitlichen
und monetären Aufwand verursacht. Sie ist in der Regel ungeeignet, Störungen
kurzfristig zu beseitigen.
Die Strategie der Risiko(folgen)überwälzung ist wirkungsorientiert. Sie entwickelt
Instrumente, mit denen es gelingt, den Schaden durch Fehlmengen und fehlerhaftes
Material auf den verursachenden Lieferanten zu überwälzen. Die Möglichkeiten der
Risikoüberwälzung sind aus rechtlichen Gründen begrenzt, da die Durchsetzung von
Schadensersatzforderungen an bestimmte Bedingungen geknüpft ist, die vertraglich
nur eingeschränkt geschaffen werden können.
Da die Risikovermeidung und die Risikoüberwälzung häufig zumindest kurzfristig
nicht möglich sind, muss ein großer Teil der Risiken übernommen und durch
Sicherungsstrategien beherrschbar gemacht werden (Risikoübernahme).
Die Strategie der Risikoübernahme verhält sich gegenüber dem Beschaffungsrisiko
anpasserisch und arbeitet ausschließlich wirkungsorientiert. Sie setzt Maßnahmen
ein, die die wirtschaftlichen Folgen der Risikoereignisse für das abnehmende
Unternehmen verändern. Sie werden mit der Absicht vorgenommen, den Grad der
negativen Zielbeeinträchtigung möglichst klein zu halten. Es wird mit einem Risikooder Schadenseintritt gerechnet, aber die Folgen eines solchen sollen so gering wie
irgend möglich gehalten werden.
Die Beschaffungsrisiken werden als nicht oder nicht wirtschaftlich beeinflussbar
betrachtet und nach Instrumenten gesucht, mit denen die Fertigung vor
Fehlmengensituationen durch fehlendes oder fehlerhaftes Material geschützt werden
kann und Instrumente entwickelt, die im Störungsfall eingesetzt werden können.
Im Rahmen solcher Sicherungsstrategien unterscheidet man Sanierungsstrategien,
mit deren Hilfe die Schäden beim Eintritt von Risiken möglichst wirkungsvoll behoben
werden sollen, von Präventivstrategien, die eine Beeinträchtigung der Fertigung von
vornherein zu verhindern suchen.
Sanierungsstrategien werden eingesetzt, wenn die Fehlmengen- oder Fehlersituation
bereits eingetreten ist (Improvisation). Ihr Ziel ist die Schadensbegrenzung.
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Sanierungsstrategien im Beschaffungsbereich stellen Personalkapazitätspuffer bereit
und Flexibilität im Hinblick auf Lieferbeziehungen und Geschäftsprozesse.
Präventivstrategien nehmen die Gefahr von Fehlmengensituationen gedanklich
vorweg und suchen Maßnahmen, um die Fertigung vor den Risikofolgen zu
schützen: Sicherheitszeiten und –bestände, Lieferantenstreuung, intensive
Qualitätsprüfung verringern die Anfälligkeit des abnehmenden Unternehmens
gegenüber Fehlmengensituationen( vgl. Wildemann S. 156ff, Schneeweiß S. 290ff).
Die Merkmale der Risikostrategien sind in Abb. 2 nochmals zusammengestellt.
Risikostrategie
Arbeitsweise und
Instrumente
Ziele
Risikovermeidung
ursachenorientiert
markt- und betriebsgerichtet
Vermeidung der
Risikoursache
Senkung der Eintrittswahrscheinlichkeit
Reduzierung des Ausmaßes
der Störung
Reduzierung der Dauer der
Störung
Risikoüberwälzung
Wirkungsorientiert
Marktgerichtet
Durchsetzung von
Schadensersatzansprüchen
Risikoübernahme
Wirkungsorientiert
betriebsgerichtet
Präventiv und reaktiv
Schadensbegrenzung
Verlängerung des
Reaktionszeitraums
Abb. 2: Merkmale der Risikostrategien in der Beschaffung
3 Anforderungen an das Risikomanagement in der Beschaffung
3.1 Effektivität und Effizienz im Risikomanagement
Die Leistungsfähigkeit des Risikomanagements ist an der Effektivität (Wirksamkeit)
und an der Effizienz (Wirtschaftlichkeit) der angewendeten Strategien und
Instrumente zu messen.
Die auf das Fehlmengen- und Qualitätsrisiko bezogenen Maßnahmen sind wirksam,
wenn sie die Risikosituation oder ihre Folgen wirksam beeinflussen, d.h. wenn
die Eintrittswahrscheinlichkeit (ex ante betrachtet) bzw. die Häufigkeit (ex post
betrachtet) der Fehlmengensituationen reduziert wird,
die Dauer der Fehlmengensituation verkürzt wird,
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das Ausmaß (bezogen auf die Anzahl der betroffenen Materialidentnummern,
Bestellaufträge, Enderzeugnisse oder auf den Anteil der nicht richtig gelieferten
Bestellaufträge am gesamten Einkaufsvolumen) der Fehlmengensituationen
vermindert wird,
der Reaktionszeitraum als Zeitraum zwischen Erkennen einer (drohenden)
Fehlmengensituation und Eintritt des Risikos bzw. der Risikofolgen verlängert wird,
die Risikofolgen für das betroffene Unternehmen reduziert werden.
Aufgabe des Entscheidungsträgers im Risikomanagement ist, die
Handlungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung der situativen Gegebenheiten
hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu beurteilen. Gleichzeitig ist zu beachten, dass die
Gestaltung der risikopolitischen Instrumente, die Durchführung einer Risikoanalyse
und die Realisierung der gewählten Handlungsmöglichkeiten Kosten oder Nachteile
für andere Beschaffungsziele verursacht.
Daraus ergibt sich die Überlegung, dass die Strategien und Instrumente nicht auf
jede Situation und für jedes Beschaffungsobjekt in gleicher Weise und Intensität
angewendet werden sollten, sondern dass sie entsprechend ihrem individuellen und
situativen Kosten-Nutzen-Verhältnis (Effizienz) eingesetzt werden sollten. Die Kosten
eines Instruments lassen sich an dem Aufwand an Zeit, personellen und monetären
Ressourcen messen, die ihr Einsatz benötigt. Als indirekte Kosten des
Instrumenteneinsatzes sind etwaige Nachteile einer Handlungsmöglichkeit auf
andere Kostenarten und die Flexibilität zu berücksichtigen. Der Nutzen eines
Instruments kann gemessen werden an dem Schaden, der vermieden wird.
Auf das Fehlmengen- und Qualitätsrisiko bezogene Maßnahmen sind effizient, wenn
die Kosten und anderen Nachteile des Instrumenteneinsatzes nicht höher sind als
die zu vermeidenden Fehlmengen- und Fehlerkosten.
Ein an den Zielen Effektivität und Effizienz orientiertes Risikomanagement muss
systematisch, kontinuierlich und koordiniert betrieben werden:
Systematisches und kontinuierliches Risikomanagement
Systematisches Risikomanagement fordert eine Vorgehensweise, die nach
verbindlichen und allgemeingültigen Grundsätzen und Richtlinien arbeitet, anstelle
einer Vorgehensweise, die ad hoc, willkürlich und fallweise Regelungen trifft.
Systematisches Vorgehen kann als planmäßig, geordnet gekennzeichnet werden.
Den Funktionsträgern im Einkauf, in der Disposition und in der Qualitätsprüfung, die
über den Einsatz risikopolitischer Instrumente entscheiden, werden klare Regelungen
(Verfahrensanweisungen) und Zielvorgaben an die Hand gegeben, sie verfügen über
die notwendige Datenbasis und Instrumente zur Unterstützung der
Informationsgewinnung und Entscheidungsfindung. Verfahrensanweisungen legen
beispielsweise Beurteilungskriterien zur Messung des Beschaffungsrisikos und deren
Gewichtung fest und beschreiben die Informationsquellen, die geeignet sind, die
Beurteilung vorzunehmen.
Eine einheitliche und geplante Systematik der Risikobewältigung
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verspricht Lerneffekte über Ursache-Wirkungsbeziehungen in der supply chain und
macht die Entscheidungsfindung sicherer und schneller, da auf Erfahrungen
zurückgegriffen werden kann,
macht die Aktivitäten und Ergebnisse des risikoorientierten Verhaltens für andere
Prozessmitglieder transparent und schafft Vertrauen in der Prozesskette, sodass
kumulierte Sicherheitsbestände und –zeiten in der Versorgungskette vermieden
werden können,
verringert den Abstimmungsaufwand zwischen den Funktionsträgern,
vermeidet, dass sich das Risikomanagement auf die Lösung aktueller und dringlicher
Problemfälle und das Kurieren an Symptomen beschränkt.
Systematisches Risikomanagement folgt den Phasen eines systematischen
Problemlösungsprozesses:
1. Phase: Problemanalyse
Analyse der Risikosituation hinsichtlich Bedeutung, Risikoursachen und –wirkungen.
2. Phase: Entscheidungsfindung
Suche nach wirksamen Handlungsmöglichkeiten, Beurteilung der Effizienz der
Handlungsmöglichkeiten mit dem Ziel, Risikoinstrumente situationsgerecht
auszuwählen und anzuwenden. Auswahl einer Handlungsmöglichkeit.
3. Phase: Realisation
Durchführung der gewählten Alternative, Kontrolle der Zielerreichung, Einleiten von
Anpassungsmaßnahmen, Auswerten der Erkenntnisse für neue Projekte.
Erfolgreiches Risikomanagement kann nicht gelegentlich betrieben werden, sondern
muss als kontinuierliche Aufgabe betrachtet werden.
Umfassendes, koordiniertes Risikomanagement
Umfassendes Risikomanagement fordert Information und Abstimmung in der supply
chain anstelle isolierter abteilungsbezogener Arbeit, um Verschwendung und
inkompatible Maßnahmen zu vermeiden
Supply chain management erfordert eine Vielzahl interdependenter Entscheidungen
und Maßnahmen, die arbeitsteilig erbracht werden. Dabei besteht die Gefahr, dass
die Funktionsträger im Einkauf, in der Disposition oder in der Qualitätsprüfung die
ihnen zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten ausschließlich danach
beurteilen, wie sie sich auf die Ziele in ihrem Verantwortungsbereich auswirken und
dabei das Verhalten der Prozessnachbarn als ungewiss und unbeeinflussbar
betrachten. Dieses Verhalten führt zum einen zu Verschwendung durch kumulierte
Sicherheitsbestände und –zeiten in der Prozesskette, zum anderen zu inkompatiblen
Maßnahmen.
Umfassendes Risikomanagement zeichnet sich dadurch aus, dass
die Funktionsträger sich der Tatsache bewusst sind, dass ihre Entscheidungen,
Maßnahmen und Unterlassungen auf vor- und nachgelagerten Stufen der
Prozesskette ein Risiko auslösen und verstärken können ( Fehlerfortpflanzung,
Peitscheneffekt),
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die Funktionsträger die Wirksamkeit und Effizienz von Risikoinstrumenten nicht nur
für ihren Verantwortungsbereich, sondern für die performance der gesamten supply
chain und die total cost of ownership beurteilt. Dabei sind sie bereit auf Vorteile im
eigenen Verantwortungsbereich zu verzichten, um Vorteile für die gesamte
Versorgungskette zu erzielen oder Nachteile zu vermeiden,
die Funktionsträger die Entscheidungen und Handlungen der Prozessnachbarn nicht
als unbeeinflussbares und unbekanntes Datum betrachten, sondern sich über das
risikorelevante Verhalten der Funktionsträger und deren Wirksamkeit informieren und
dieses bei der eigenen Entscheidungsfindung berücksichtigen.
Fehlmengenrisiko
Ausprägungen, Ursachen und Folgen des Fehlmengenrisikos
Eine Fehlmengensituation liegt aktuell vor, wenn ein geplanter Fertigungsauftrag
nicht gestartet werden kann, weil das benötigte Material nicht oder nicht in
ausreichender Menge zur Verfügung steht. Das Risikomanagement in der
Beschaffung beschäftigt sich auch mit drohenden Fehlmengensituationen, in denen
erkennbar ist, dass das benötigte Material zum Bedarfstermin ohne entsprechendes
Engpassmanagement nicht oder nicht in ausreichender Menge zur Verfügung stehen
wird.
Als Verursacher für eine Fehlmengensituation wird spontan meist der Lieferant und
seine logistische Kette, also seine Vorlieferanten und die von ihm beauftragten
logistischen Dienstleister genannt.
Ursachen für die Lieferung der falschen Artikel, für verspätete Lieferung, für
Mindermengenlieferung und kompletten Lieferausfall können in der Fertigung des
Lieferanten liegen (Kapazitätsengpässe, Qualitätsprobleme) sie können durch Fehler
in den administrativen Geschäftsprozessen des Lieferanten verursacht werden
(Verzögerungen in der Auftragsabwicklung, Fehler und Verzögerungen in der
Bestellabwicklung, Kommissionierfehler), sie können auf seinen Vormärkten und auf
dem Transportweg zwischen Lieferant und Abnehmer verursacht werden. Bei
drohender Illiquidität oder in einem Liquiditätsengpass gerät unter Umständen die
Fertigung des Lieferanten ins Stocken, weil er von seinen Lieferanten nicht mehr
beliefert wird.
Qualitätsprobleme
Kapazitätsengpass
Fehlmengensituation
Fehler im Geschäftsprozess
Finanzieller Engpass
Störung auf dem Transportweg
Störquelle Prozesskette
des Lieferanten
Abb. 3: Ursachen für Fehlmengensituationen in der Verantwortung des Lieferanten
Nicht immer jedoch wird eine Fehlmengensituation in der Störquelle Lieferant und
seiner logistischen Kette verursacht. Organisatorische Mängel und Fehler im
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Geschäftsprozess Produktionsplanung und Materialdisposition des Abnehmers (vgl.
hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.1 zum Bedarfsrisiko) können Ursache
dafür sein, dass die Bedarfsmenge und/oder der Bedarfstermin falsch prognostiziert
wird. Fehler im Geschäftsprozess Bestellabwicklung des Abnehmers können
Ursache dafür sein, dass ein Bestellauftrag zu spät ausgelöst wird oder eine
Diskrepanz zwischen dem gewünschten Anlieferungstermin und dem bestätigten
Liefertermin übersehen wird oder nicht an die Disposition weitergegeben wird.
Als weitere Störquelle ist der Absatzmarkt des Abnehmers zu erkennen. Kurzfristige
Änderungen von Kundenaufträgen, kurzfristige Lieferwünsche und falsche
Einschätzung der Entwicklung des Bedarfs auf dem Absatzmarkt können eine
Fehlmengensituation verursachen, wenn diese Probleme durch die
Produktionsplanung planerisch nicht bewältigt werden können oder durch Bestände
aufgefangen werden können. Die Bedeutung der Störquellen Absatzmarkt und
Produktionsplanung und Materialdisposition des Abnehmers für das
Fehlmengenrisiko werden im Abschnitt 5.1 ausführlicher betrachtet.
Absatzmarkt
Abnehmer
Lieferant
Vorlieferant
Logistischer Dienstleister
Fehlmengenrisiko
Abb.4: Verursacher von Fehlmengenrisiko
Die direkte Wirkung drohender und aktueller Fehlmengensituationen ist die
Entstehung von Fehlmengenkosten. Darunter sind aufwandsgleiche und
Opportunitätskosten im Einkauf und in der Prozesskette zu verstehen, die in Folge
der Fehlmenge auftreten oder zur Schadensbegrenzung aufgewendet werden:
Dem Einkauf und der Materialdisposition/Produktionsplanung stehen in einer
drohenden oder aktuellen Fehlmengensituation eine Reihe von Instrumenten zur
Verfügung, die im Abschnitt 4.2 detailliert betrachtet werden. Zur Vermeidung eines
Produktionsstillstands und zur Sicherung der Liefertermine gegenüber Kunden kann
eine beschleunigte Übermittlung des Bestellauftrags, ein beschleunigter
Beschaffungstransport, ein Deckungskauf bei einem anderen Lieferanten, eine
Materialsubstitution, eine Änderung des Produktionsprogramms erwogen werden.
Der zeitliche Aufwand der Mitarbeiter in Einkauf und Disposition für die Suche und
den Vergleich der Handlungsmöglichkeiten hat den Charakter von
Opportunitätskosten. Höhere Preise und Beschaffungsnebenkosten haben den
Charakter aufwandsgleicher Kosten. Im schlimmsten Falle droht ein
Produktionsstillstand und in Folge eine Lieferverzögerung gegenüber den Kunden
des Abnehmers. In diesem Falle entstehen Opportunitätskosten für unbeschäftigte
Anlagen und Mitarbeiter und durch Imageverlust auf dem Absatzmarkt. Eine weitere
mögliche Ausprägung der Fehlmengenkosten können Schadensersatzansprüche des
Kunden auf dem Absatzmarkt und Vertragsstrafen (Pönale) sein (vgl. MelzerRidinger 1991 S. 139f).
Höhe und Erscheinungsformen der Fehlmengenkosten sind abhängig von
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der Dauer der Fehlmenge,
dem Umfang der Fehlmenge,
dem Zeitpunkt, zu dem die drohende Fehlmenge erkannt wird (je frühzeitiger eine
drohende Fehlmenge erkannt wird, um so größer ist die Zahl der
Handlungsmöglichkeiten und damit die Chance, die Fehlmengenkosten gering zu
halten),
der Reaktion auf drohende oder eingetretene Fehlmengensituationen.
Damit sind erste Anhaltspunkte für die Entwicklung wirkungsorientierter Instrumente
(vgl. 4.2.2) gegeben.
Hat die Fehlmengensituation ihre Ursache in der Störquelle Lieferant oder in seiner
logistischen Kette, ist es - insbesondere im Hinblick auf die Rechtsfolgen und damit
auf die Möglichkeiten, die Folgen einer eingetretenen Fehlmengensituation auf den
Lieferanten zu überwälzen - von Bedeutung, die Lieferverzögerung vom
Lieferverzug und dem Lieferausfall zu unterscheiden:
Eine Lieferverzögerung liegt vor, wenn der Lieferant den vom Einkauf genannten
Anlieferungstermin (bzw. Abholtermin) bestätigt hat und die Lieferung zu diesem
Termin nicht eingetroffen ist (bzw. zur Abholung bereitliegt). Die Fälle der
Mindermengenlieferung und der Falschlieferung sind ebenfalls der Lieferverzögerung
zuzuordnen.
Aus einer Lieferverzögerung wird Lieferverzug unter den folgenden
Voraussetzungen: Der Abnehmer kann die Lieferung verlangen (Fälligkeit), in der
Regel heißt das, dass ein vereinbarter Liefertermin verstrichen ist, der Lieferant
wurde „in Verzug“ gesetzt durch eine (einmalige) schriftliche und unzweideutige
Aufforderung zur Lieferung (Mahnung), der Lieferant hat die Verzögerung zu
vertreten (Verschulden). Ist der Liefertermin zweifelsfrei nach dem Kalender
bestimmt, kann auf die Mahnung verzichtet werden. Der Lieferant gerät mit dem
Verstreichen des Termins automatisch in Verzug.
Lieferausfall liegt vor, wenn der Lieferant die Lieferung verweigert oder aus
objektiven (juristisch Unmöglichkeit) oder subjektiven (juristisch Unvermögen)
Gründen nicht in der Lage ist zu liefern ( vgl. Löhr S. 60f).
Für das präventive und reaktive Verhalten in einer Fehlmengensituation ist es von
großer Bedeutung, die Schadensersatzansprüche des geschädigten Abnehmers und
insbesondere die Voraussetzungen zu kennen, unter denen diese entstehen:
Liegt (nur) eine Lieferverzögerung vor, kann der Abnehmer (noch) keinen
Schadensersatz wegen verspäteter Lieferung verlangen. Ist die Lieferung fällig und
eine Mahnung erfolgt (damit liegt Lieferverzug vor) kann Schadensersatz gefordert
werden, wenn der Lieferant sich nicht auf höhere Gewalt berufen kann. Ereignisse,
die unter den Begriff höhere Gewalt fallen, müssen – nach der herrschenden
Auffassung in der Rechtsprechung - unvorhersehbar und/oder unabwendbar sein.
Nichtbelieferung durch den Vorlieferanten, Ausfall von Produktionsanlagen und
Streik gelten im Regelfall nicht als höhere Gewalt, werden ihr aber in den
Allgemeinen Geschäftsbedingungen gerne gleichgestellt.
Sind die genannten 3 Voraussetzungen für Verzug gegeben, sollte das weitere
Vorgehen des Abnehmers davon bestimmt werden, ob ein Deckungskauf möglich ist
oder nicht:
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Ist der Abnehmer auf die Lieferung durch diesen Lieferanten angewiesen, kann bzw.
muss er auf Erfüllung des Vertrags warten und kann neben der Erfüllung des
Vertrags Ersatz des durch den Verzug entstehenden Schadens (soweit dieser
nachweisbar und aufwandsgleich ist) verlangen.
Kann der Abnehmer die bestellten Komponenten, Rohstoffe oder Investitionsgüter
bei einem anderen Lieferanten beziehen (Deckungskauf) und will vom Vertrag
zurücktreten, muss er zunächst eine angemessene Nachfrist setzen mit der
ausdrücklichen Erklärung, dass er die Annahme der Lieferung nach Ablauf der Frist
ablehne. Nach Ablauf der Frist kann der Abnehmer vom Vertrag zurücktreten und
Schadensersatz wegen Nichterfüllung verlangen, d.h. beim Deckungskauf den
Preisunterschied und die entstandenen Kosten oder - wenn kein Deckungskauf
erfolgt - die entstandenen Kosten und eventuell den entgangenen Gewinn.
Auf die Nachfristsetzung kann verzichtet werden, wenn der vereinbarte Liefertermin
den Zusatz „fix“ erhält (§376 HGB).
Im Falle eines Lieferausfalls muss weiter unterschieden werden, ob dieser auf
Unwilligkeit des Lieferanten, auf subjektives Unvermögen oder objektive
Unmöglichkeit zurückzuführen ist. Will der Lieferant die vereinbarte Leistung nicht
erbringen, zum Beispiel weil andere Abnehmer bessere Konditionen oder andere
Vorteile bieten, kann der Abnehmer Schadensersatz wegen Nichterfüllung fordern.
Die nachträgliche und anfängliche objektive Unmöglichkeit tritt in der Praxis selten
auf. Eine Leistung ist objektiv unmöglich, wenn sie von niemandem, also weder vom
Vertragspartner noch von einem anderem erbracht werden kann. Kannte der
Vertragspartner die anfängliche Unmöglichkeit, hat der Abnehmer Anspruch auf
Ersatz des Vertrauensschadens (Aufwendungsersatz). Hat der Lieferant die
nachträgliche Unmöglichkeit zu vertreten, schuldet er Schadensersatz wegen
Nichterfüllung.
Die Leistung ist subjektiv unmöglich, wenn zwar der Vertragspartner sie nicht
erbringen kann, ein anderer aber dazu in der Lage ist. Verpflichtet sich der Lieferant
zu einer Leistung, die ihm schon bei Abschluss des Vertrags unmöglich war
(anfängliche subjektive Unmöglichkeit), schuldet er unabhängig von einem
Verschulden Schadensersatz wegen Nichterfüllung. Nachträglich subjektiv unmöglich
ist eine Leistung, die dem Schuldner erst nach Vertragsabschluss unmöglich
geworden ist. Hat der Lieferant diese Unmöglichkeit zu vertreten, schuldet er
wiederum Schadensersatz wegen Nichterfüllung. Kann der Lieferant beweisen, dass
er die subjektive Unmöglichkeit nicht zu vertreten hat, wird er von der Verpflichtung
zur Leistung befreit. In diesem Falle kann der Abnehmer also keinen Schadensersatz
geltend machen. In den meisten Fällen wird der Lieferant versuchen, sich auf höhere
Gewalt zu berufen oder auf Ereignisse die er in seinen Geschäftsbedingungen der
höheren Gewalt gleichstellt (vgl. Klamroth 66ff).
Instrumente zur Bewältigung des Fehlmengenrisikos
Um aktuelle und drohende Fehlmengensituationen möglichst wirksam und
kostengünstig zu bewältigen, ist eine besonders enge Zusammenarbeit zwischen
den Abteilungen Einkauf, Materialdisposition und eventuell Transportdisposition und
Vertrieb erforderlich, da nicht jede Fehlmengensituation kostenintensive Maßnahmen
rechtfertigt und die den Funktions- und Entscheidungsträgern zur Verfügung
stehenden Instrumente sich ergänzen und ersetzen.
Bewältigung aktueller Fehlmengensituationen
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Bemühungen zur Bewältigung einer akuten Fehlmengensituation verhalten sich
gegenüber dem Beschaffungsrisiko wirkungsorientiert und reaktiv. Im Rahmen des
akuten Störungsmanagements werden Instrumente gesucht und eingesetzt mit dem
Ziel, den zugesagten Liefertermin und die zugesagte Liefermenge gegenüber dem
externen Kunden trotz aufgetretener Störung zu gewährleisten, die
Fehlmengenkosten zu begrenzen und die Störung möglichst schnell zu beheben.
(vgl. Götte,Gallasch S. 77 f)
Reaktionsmöglichkeiten bestehen grundsätzlich im Einkauf, in der
Disposition/Produktionsplanung und in der Transportdisposition:
Reaktionsmöglichkeiten des Einkaufs:
Deckungskauf, Materialsubstitution, Beschleunigung der Bestellübermittlung,
Materialbeistellung, Bürgschaft für Lieferanten gegenüber Vorlieferanten.
Möglichkeiten der Disposition:
Angreifen des Sicherheitsbestands, Zugriff auf reservierten Bestand, Änderung der
Produktionsplanung, kurzfristiger Übergang auf Fremdbezug.
Möglichkeiten in der Transportdisposition:
Wechsel des Transportmittels, Einzeltransport statt räumlicher oder zeitlicher
Bündelung.
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Materialsubstitution
Deckungskauf
Bestellübermittlung
Materialbeistellung
Bürgschaft
Bewältigung der
Fehlmengensituation
Abb. 5: Instrumente des Einkaufs zur Bewältigung von Fehlmengensituation
Um die Wirksamkeit und Effizienz der Instrumente im Einzelfall beurteilen und
vergleichen zu können, ist es in jedem Falle erforderlich, die Fehlmengensituation
hinsichtlich Ausmaß, Ursachen, Wirkungen und Handlungsspielraum zu untersuchen.
Um Ausmaß und Wirkungen der aktuellen Fehlmengensituation beurteilen zu
können, sind die folgenden Analysen durchzuführen:
Teileverwendungsnachweis des fehlenden Materials prüfen, um die potentiell
betroffenen internen Kunden, also Teile oder Baugruppen, die das fehlende Material
in der Stückliste führen, festzustellen.
Bestandssituation der betroffenen Materialidentnummern prüfen und feststellen wie
viele und welche geplante Fertigungsaufträge betroffen sein werden.
Dienen die geplanten Fertigungsaufträge der Lagerergänzung oder sind
Kundenaufträge zu bedienen? Welche Reaktionszeit verbleibt bis zum vereinbarten
Liefertermin gegenüber dem Kunden? Wie groß sind die Puffer in den PlanDurchlaufzeiten der nachfolgenden Fertigungsstufen?
Welche der theoretisch in Frage kommenden Handlungsmöglichkeiten in der
aktuellen Fehlmengensituation möglich und vorteilhaft sind, ist nach Durchführung
der in der folgenden Checkliste aufgeführten Aktivitäten erkennbar:
Bestellauftrag und Auftragsbestätigung des Lieferanten prüfen,
Lieferanten mahnen und Nachfrist setzen,
Alternative zugelassene Lieferanten und Materialien feststellen und deren Lieferzeit
prüfen, Preisunterschiede zum fehlenden Materialien berechnen,
Bestandssituation des fehlenden Materials hinsichtlich Sicherheitsbestand und
reserviertem Bestand prüfen,
Höhe der Fehlmengenkosten abschätzen und deren Überwälzbarkeit beurteilen,
Ursache der Fehlmenge feststellen und deren Beeinflussbarkeit durch den Abnehmer
beurteilen.
Abb.6: Checkliste Aktivitäten in aktuellen Fehlmengensituationen
Wirksame Instrumente zur Bewältigung einer aktuellen Fehlmengensituation stehen
auch der Abteilung Disposition/Produktionsplanung zur Verfügung:
Zugriff auf reservierte Bestände
Zugriff auf Sicherheitsbestände
Änderung der Produktionsplanung
Bewältigung der
Fehlmengensituation
Abb. 7: Instrumente der Disposition zur Bewältigung einer Fehlmengensituation
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Bei programmorientierter Disposition kann der Zugriff auf den Sicherheitsbestand
und reservierte Bestände ein sofort wirksames und geringe Kosten verursachendes
Instrument sein:
Im Falle einer Fehlmenge ist zunächst zu prüfen, ob der Sicherheitsbestand den
Materialbedarf bis zum voraussichtlichen Lieferzeitpunkt decken kann. Diese
Information ist aus dem Lagerverwaltungssystem für die fehlende
Materialidentnummer ersichtlich.
Ist der Sicherheitsbestand kleiner als der Materialbedarf bis zum voraussichtlichen
Lieferzeitpunkt, besteht eventuell die Möglichkeit, auf reservierte Bestände
zuzugreifen, ohne den zugehörigen Fertigungsauftrag zu gefährden. Diese
Möglichkeit
besteht häufig, wenn der Dispositions-Parameter „sollen alte Reservierungen
überschrieben werden“ auf „nein“ gestellt ist:
Wenn das Lagerverwaltungssystem eine Fehlmenge meldet, ist häufig noch ein
Lagerbestand physisch vorhanden. Diese „Schein-Fehlmengensituationen“ ist auf die
Planungslogik der rollierenden programmorientierten Materialdisposition
zurückzuführen. Die Bestandsrechnung im Lagerverwaltungssystem unterscheidet
den physisch vorhandenen, den disponierbaren und den Sicherheitsbestand.
Reservierungen sind Plan-Lagerabgänge zum Starttermin bisher geplanter
Fertigungsaufträge. Sie werden vom physisch vorhandenen (Buch-)bestand
subtrahiert, um den disponierbaren Bestand, der für Lagerentnahmen zur Verfügung
steht, zu errechnen. Neben den Reservierungen gelten Sicherheitsbestände, die für
ungeplante Lagerentnahme bereitgehalten werden, als planerisch nicht verfügbar.
Der disponierbare Bestand wird rollierend (häufig täglich) neu errechnet:
Physisch vorhandener Bestand
Reservierungen
Sicherheitsbestand
Disponierbarer Bestand.
Lagen im letzten Planungslauf weitere Reservierungen für Fertigungsaufträge mit
Termin in der weiteren Zukunft vor und werden diese nicht storniert, wenn neue
(dringendere) Aufträge hinzukommen, gilt der physisch vorhandene reservierte
Bestand nicht als disponierbar.
In akuten Fehlmengensituationen ist in vielen Fällen eine Änderung der
Produktionsplanung das wirksamste Instrument, Fehlmengenkosten zu begrenzen:
Kurz vor der Eröffnung eines Fertigungsauftrags wird er einer sog. Auftragsfreigabe
unterzogen, die die Aufgabe hat, die Kapazitäts- und Materialverfügbarkeit
(nochmals) zu untersuchen. Wird im Rahmen der Auftragsfreigabe eine Fehlmenge
festgestellt, besteht die Möglichkeit, die betroffenen Fertigungsaufträge neu zu
planen, d.h. einen Fertigungsauftrag mit verkürzter Plan-Durchlaufzeit (in diesem
Falle wird der Starttermin verschoben, ohne den Endtermin zu verändern), mit
reduzierter Produktionsmenge oder verschobenem Endtermin freizugeben. Die
Neuplanung der betroffenen Fertigungsaufträge ergänzt oder ersetzt das
Engpassmanagement im Einkauf, um den Schaden bis zum Eintreffen der Lieferung
14
zu minimieren. Die Neuplanung von Fertigungsaufträgen muss etwaige negative
Wirkungen auf andere Aufträge erkennen und berücksichtigen. So besteht bei langen
Rüstzeiten die Gefahr, dass eine materialbedingte Losteilung wegen des
entstehenden zusätzlichen Kapazitätsbedarfs einen Kapazitätsengpass auslöst, der
wiederum die Termineinhaltung anderer Fertigungs- oder gar Kundenaufträge
gefährdet. Die Neuplanung sollte zunächst prüfen, ob eine Änderung der
Fertigungsaufträge, die den Charakter von Lagerergänzungsaufträgen haben,
ausreichend ist. Eine mengenmäßige Reduzierung oder zeitliche Verschiebung von
Fertigungsaufträgen, die kostengünstige Losmengen oder eine Auffüllung des
Sicherheitsbestands zum Ziel haben, verursacht vergleichsweise geringe
Opportunitätskosten und sollte stets der Verschiebung von Kundenaufträgen
vorgezogen werden.
Die im letzten Abschnitt dargestellten Maßnahmen sind dem operativen
Risikomanagement zuzuordnen, das innerhalb der vom strategischen
Risikomanagement geschaffenen Rahmenbedingungen agiert. Das strategische
Risikomanagement zeichnet sich dadurch aus, dass es Beschaffungsrisiken
antizipiert und vorausschauend Strategien entwickelt und umsetzt mit dem Ziel,
die Höhe der Fehlmengenkosten beim Auftreten von Fehlmengensituationen
(Anfälligkeit) zu senken (vgl. 4.2.2),
Fehlmengenkosten auf den verursachenden Lieferanten überwälzen zu können (vgl.
4.2.3),
das Fehlmengenrisiko zu senken (vgl. 4.2.4).
Senkung der Anfälligkeit gegenüber Fehlmengensituationen
Instrumente zur Senkung der Anfälligkeit gegenüber Fehlmengensituationen sind der
antizipativen Anpassungsstrategie zuzuordnen. Eine Anpassungsstrategie ist dann
sinnvoll, wenn sich die Ursachen für Fehlmengen außerhalb der Einflussbereichs des
abnehmenden Unternehmens befinden oder deren Beeinflussung nicht wirtschaftlich
ist. Durch eine zielgerichtete Beeinflussung der Rahmenbedingungen beim
Abnehmer (betriebsgerichtete Maßnahmen)
soll ein „Schutzwall“ aufgebaut werden, der die Fehlmengensituation bei Auftreten
einer Lieferverzögerung verhindert bzw. hinausgezögert (Sicherheitsbestände und –
zeiten),
soll der Handlungsspielraum in Fehlmengensituationen erweitert werden und so die
Dauer einer Fehlmengensituation verkürzt, die Zahl der betroffenen
Fertigungsaufträge und die Fehlmenge reduziert werden,
soll der Zeitraum zwischen Erkennen der (drohenden) Fehlmengensituation und
Eintreten der negativen Wirkungen verkürzt werden.
Sicherheitsbestände und Sicherheitszeiten sind Instrumente des
Bestandsmanagements, um zu vermeiden, dass Verzögerungen und Fehler im
Geschäftsprozess Materialdisposition und Bestellabwicklung zu einer
Fehlmengensituationen führen oder um wenigstens die Dauer einer
Fehlmengensituation zu verkürzen, die Zahl der betroffenen Fertigungsaufträge und
die Fehlmenge zureduzieren.
15
Der Sicherheitsbestand hat die Aufgabe, ungeplanten Bedarf in der Beschaffungszeit
zu decken. Er sorgt dafür, dass Bestellaufträge früher frei gegeben werden und
angeliefert werden als bei planmäßiger Abwicklung des Geschäftsprozesses
Materialdisposition und Bestellabwicklung erforderlich wäre. Bei programmorientierter
Disposition wird ein Teil des physischen Bestands nicht als disponierbar betrachtet,
bei verbrauchsorientierter Disposition wird der Meldebestand oder die Bestellmenge
um den Sicherheitsbestand erhöht. Sicherheitszeiten werden zusätzlich zu der PlanBeschaffungszeit kalkuliert, um Verzögerungen der Lieferzeit und in der internen
Bestellauftragsabwicklung zu antizipieren. Die durch Sicherheitsbestände
verursachten Bestandskosten sind bei hochwertigem, verderblichem und Material mit
sporadischem Bedarf besonders hoch. Zur Festlegung des Sicherheitsbestands
werden Angaben über das Bedarfsrisiko in der Beschaffungszeit und über den
angestrebten Lieferbereitschaftsgrad benötigt, der wiederum unter Berücksichtigung
des Konflikts zwischen Lager- und Fehlmengenkosten festzulegen ist. Diese
Angaben stehen in der Praxis nur in seltenen Fällen zur Verfügung, so dass die
Festlegung des Sicherheitsbestands auf Erfahrungswerten beruht (vgl. MelzerRdinger 1991 S. 125ff).
Zur Erweiterung des Handlungsspielraums in Fehlmengensituationen steht dem
Einkauf das Instrument Lieferantenpolitik zur Verfügung. Um die Möglichkeit eines
Deckungskaufs strategisch vorzubereiten, kann der Einkauf mehrere Lieferanten für
ein Material zulassen und gezielt mit mehreren Lieferanten Beziehungen pflegen. So
kann kurzfristig auf alternative Lieferquellen zugegriffen werden, deren
Leistungsfähigkeit bekannt sind und die den Bedarf des Abnehmers kennen.
Insbesondere bei global sourcing, das durch lange Transportwege und häufige
Wechsel der Transportmittel ein erhöhtes Risiko für Lieferverzögerungen birgt,
sollten ergänzend regionale Lieferanten mit kurzen Transportzeiten zugelassen
werden, auf die im Fehlmengenfalle zugegriffen werden kann.
Beschaffungsmarktforschung mit einem ausreichenden Planungshorizont, effiziente
Terminverfolgung und Frühwarnsysteme, sind Instrumente des Einkaufs, um
drohende Fehlmengensituationen möglichst frühzeitig zu bemerken (vgl.MelzerRidinger 1991 S. 29ff).
4.2.3 Überwälzung der Fehlmengenkosten
Im Abschnitt 4.1 wurde erläutert, dass – wenn keine besonderen Vereinbarungen
getroffen wurden - das abnehmende Unternehmen Schadensersatzansprüche
wegen verspäteter Lieferung oder wegen Nichterfüllung geltend machen kann, wenn
die Voraussetzungen des Lieferverzugs vorliegen oder eine vom Lieferanten zu
vertretende Unmöglichkeit.
Um gegenüber der gesetzlichen Rechtslage erweiterte Ansprüche auf
Schadensersatz zu erreichen oder die Bedingungen, unter denen die
Schadensersatzansprüche durchzusetzen sind, zu erleichtern, können die folgenden
vertraglichen Vereinbarungen mit dem Lieferanten getroffen werden. Diese sollten
nicht in den allgemeinen Einkaufsbedingungen aufgenommen werden, sondern
individuell vereinbart werden, um nicht in Konflikt mit dem AGB-Gesetz zu kommen:
16
Die Verpflichtung des Lieferanten zur umgehenden Mitteilung erkennbarer
Leistungsstörungen kann als Nebenpflicht im Vertrag vereinbart werden. Die
Verletzung dieser Nebenpflicht führt zu Schadensersatzansprüchen aus positiver
Vertragsverletzung. Das wäre zum Beispiel dann der Fall, wenn der Lieferant dem
Abnehmer nicht unverzüglich mitteilt, dass eine Liefermenge Ausschuss ist, dass das
Transportunternehmen mit der Lieferung einen Unfall hatte oder dass das Werk des
Lieferanten bestreikt wird. Unabhängig vom Verschulden des Lieferanten können
dann Ansprüche auf Ersatz der Schäden erhoben werden, die entstehen, weil der
Abnehmer spät von der Verzögerung erfahren hat.
Die gesetzliche Pflicht zu mahnen und eine Nachfrist einzuräumen kann individuell
abgedungen werden. Der Abnehmer könnte dann sofort nach Verstreichen des
vereinbarten Liefertermins einen Deckungskauf vornehmen oder Schadensersatz
wegen verspäteter Lieferung verlangen. Diese Klausel ist nach dem AGB unwirksam
und muss deshalb individuell vereinbart werden.
Die Vereinbarung einer Vertragsstrafe ( Pönale ) verschafft dem Abnehmer die
umfassendsten Ansprüche bei Lieferverzögerungen. Eine Pönale ist eine von der
Dauer der Lieferverzögerung abhängige Strafe, die in % des Auftragswerts
angegeben wird. Eine Pönale hat für den Abnehmer den Vorteil, dass ein Schaden
nicht nachgewiesen werden muss, dass er nicht einmal entstanden sein muss und
dass die Strafe unabhängig von einem Verschulden des Lieferanten gezahlt werden
muss. Pönalen können unwirksam sein, wenn der Vertragspartner unangemessen
benachteiligt wird (vgl. Grunwald S. 308).
Mit der folgenden – individuell vereinbarten – Vertragsformulierung schafft der
Einkäufer die Voraussetzungen, unmittelbar nach Verstreichen des Liefertermins
einen Deckungskauf vornehmen zu können und ohne Mahnung und
Nachfristsetzung Schadensersatz fordern zu können:
„Der Auftragnehmer gerät ohne weitere Mahnung in Verzug, wenn er seine
Lieferungen und Leistungen nicht zu den vereinbarten Lieferterminen erbringt. Der
Auftraggeber ist dann ohne Setzung einer Nachfrist berechtigt, nach seiner Wahl
Nachlieferung und Schadensersatz wegen verspäteter Lieferung oder statt der
Erfüllung Schadensersatz wegen Nichterfüllung zu verlangen oder vom Vertrag
zurückzutreten.
Darüber hinaus hat der Auftraggeber das Recht, eine Vertragsstrafe in Höhe von ...%
des Gesamtauftragswerts pro Verzugswoche (bzw. -tag, -monat), maximal ...% des
Gesamtauftragswerts zu verlangen. Für den Auftragnehmer erkennbare
Lieferverzögerungen hat er dem Auftraggeber unverzüglich mitzuteilen“
Abb.8: Vertragsklausel zur Erweiterung der gesetzlichen Schadensersatzansprüche
bei Lieferverzug (Quelle: Grunwald S. 308)
Bezüglich der in Abschnitt 2 genannten Kriterien zur Klassifizierung des Verhaltens
gegenüber Beschaffungsrisiko ist die Überwälzung der Fehlmengenkosten durch
entsprechende vertragliche Vereinbarungen auf den ersten Blick als antizipativ,
wirkungsorientiert und marktgerichtet einzustufen. Da der Lieferant durch die
drohende Vertragsstrafe bzw. Schadensersatzforderungen zu verstärkten
Bemühungen um Beherrschung seiner Beschaffungs-, Fertigungs- und
Transportprozesse motiviert wird, werden die Vertragsvereinbarungen auch das
Risiko einer Fehlmengensituation senken. Somit können vertragliche Vereinbarungen
17
auch als Instrument der ursachenorientierten Risikovermeidung betrachtet werden,
die im folgenden Abschnitt detailliert betrachtet werden.
4.2.4 Senkung des Fehlmengenrisikos
Hat die Risikoanalyse die Ursachen für Fehlmengensituationen offengelegt und
hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit klassifiziert, können Instrumente entwickelt
werden, die geeignet sind, in den Risikoentstehungs- oder -entwicklungsprozeß
einzugreifen mit dem Ziel, risikoauslösende Faktoren so zu verändern, dass
bestimmte Ereignisse überhaupt nicht eintreten oder dass ihre Eintrittswahrscheinlichkeit zumindest geringer wird.
Wird das identifizierte Fehlmengenrisiko durch den Lieferanten und seine logistische
Kette verursacht oder dort verantwortet,
sind Instrumente zu suchen, die die Leistungsfähigkeit und/oder die
Leistungsbereitschaft verbessern:
Unterstützung des Lieferanten bei Versorgungsengpässen auf den Vormärkten und
bei Qualitätsproblemen,
Gestaltung und Vereinbarung von Abrufsystemen mit einer rollierenden
Bedarfsinformation, um dem Lieferanten möglichst frühzeitig einen verlässlichen
Input für seine Produktions- und Materialbedarfsplanung zu liefern,
Durchführung der Beschaffungstransporte in Eigenregie, um Transportmittel und –
weg, sowie den logistischen Dienstleister selbst festlegen zu können,
Vereinbarung einer Pönale und/oder eines Fixterminauftrags, um die Sensibilität des
Lieferanten für Lieferverzögerungen zu erhöhen,
Vertragliche Verpflichtung des Lieferanten zum Aufbau von Flexibilitätspotentialen
und Puffern.
Neben diesen Bemühungen, die Leistungsfähigkeit des Lieferanten zu verbessern,
kann sich das Bemühen des Abnehmers darauf richten, die Leistungsbereitschaft
des Lieferanten zu steigern:
In Zeiten vorübergehender Lieferengpässe muss der Lieferant eine Priorisierung der
vorliegenden Aufträgen und der zugehörigen Kunden vornehmen, um die verfügbare
Liefermenge in einer Weise zuzuteilen, die aus seiner Sicht möglichst geringe
Fehlmengenkosten verursacht. Dabei spielt regelmäßig die Bedeutung des Kunden
und die Attraktivität der Geschäftsbeziehung eine große Rolle.
Im Rahmen der Lieferanten- und Kontraktpolitik sollte der Einkauf daher versuchen,
durch eine Bündelung des Materialbedarfs der Geschäftsbereiche oder Betriebe
(Zentraleinkauf), durch Verringerung der Lieferantenzahl und enge Bindung an
Lieferanten (single sourcing) sowie durch gezielten Einsatz von Anreizen wie
Abnahmeverpflichtung, attraktive Preisvereinbarungen und Unterstützung des
Lieferanten bei Bemühungen um Kostensenkung und Qualitätsverbesserung eine
bedeutende Stellung als Kunde zu erhalten. Gelingt dies, wird der Kunde im Falle
vorübergehender Lieferengpässe bevorzugt beliefert (vgl. Melzer-Ridinger 1995 S.
85ff).
Eine weitere Gruppe von Instrumenten ist als betriebsgerichtet einzuordnen.
Ansatzpunkt dieser Maßnahmen sind Fehler und Störungen im Geschäftsprozess
des Abnehmers oder betriebliche Rahmenbedingungen, die ein Fehlmengenrisiko
auslösen. Neben der Vermeidung des Bedarfsrisikos (vgl. hierzu Abschnitt 5.2 )
18
stehen dem Einkauf im Rahmen der Lieferantenpolitik die folgenden Ansatzpunkte
zur Verfügung:
Die Beurteilung und Auswahl von Lieferanten sollte die logistische Kompetenz und
Qualitätsfähigkeit des Lieferanten als Entscheidungskriterium berücksichtigen und
Vorlieferanten und logistische Dienstleister einbeziehen.
Bei der Lieferantenauswahl sollte nicht nur eine „statische“ auf die aktuelle Situation
bezogene Analyse der Leistungsfähigkeit und –bereitschaft durchgeführt werden.
Eine „dynamische“ periodenübergreifende Analyse ist vor allem dann angezeigt,
wenn der Bedarf eines abnehmerspezifischen Materials längerfristig steigt oder fällt.
In diesem Falle ist zu prüfen, ob die Gefahr besteht, dass der Lieferant die
Bedarfsmenge als unattraktiv empfindet und aus dem Absatz- und
Produktionsprogramm eliminiert bzw. – bei steigendem Bedarf – ob er bereit und in
der Lage ist, dem Bedarfswachstum durch Kapazitätserweiterung gerecht zu werden.
Bei der Beurteilung und Auswahl sollten die Kriterien Flexibilität, Auslastung und
räumliche Nähe berücksichtigt werden.
5 Bedarfsrisiko
5.1 Ausprägungen, Ursachen und Wirkungen des Bedarfsrisikos
Informationen über den Bedarf der näheren und weiteren Zukunft werden als
Grundlage der aktuellen Bestellentscheidungen benötigt, für die Festlegung des
Bestellsystems und der Bestellparameter (Bestellmenge und –termin) und dienen
dem Einkäufer als Grundlage für Verhandlungen mit dem Lieferanten über
Abnahmeverpflichtungen und langfristige Preisvereinbarungen.
Wegen des Zeitbedarfs für die internen Vorgänge (Bestellübermittlung,
Wareneingang, Qualitätsprüfung, Bestandsverwaltung) und der Lieferzeit des
Lieferanten müssen Termine und Mengen für Bestellungen auf der Basis eines
geplanten Bedarfs entschieden werden. Bestellmengen und –termine werden für
fremdbezogene Komponenten entweder als Bestellregeln festgelegt
(verbrauchsorientierte Disposition) oder für jeden Bedarfsfall neu und rollierend
geplant (programmorientierte Disposition).
Die programmorientierte Disposition errechnet auf der Basis von Stücklisten,
Durchlaufzeiten und geplanten Produktionsaufträgen tages- und mengengenau den
Materialbedarf für einen Zeitraum, der in der Regel mehrere Monate in die Zukunft
reicht. Nach einem Bestandsabgleich werden die errechneten Nettobedarfsmengen
zu kostengünstigen Bestellmengen zusammengefasst und auf Basis der
Beschaffungszeit der Tag errechnet, an dem der Bestellauftrag ausgelöst werden
muss, um termingerecht angeliefert zu werden.
Die Genauigkeit der Nettobedarfsmengen und –termine zum Zeitpunkt der Freigabe
von Bestellaufträgen ist in der Praxis jedoch häufig gering. Dies ist in den meisten
Fällen auf Bestandsdifferenzen und Änderungen in der Produktionsplanung
zurückzuführen:
Eine Ursache für Fehlinformationen über den Nettobedarf zum Zeitpunkt der
Freigabe von Bestellaufträgen sind Bestandsdifferenzen. Der Bestandsabgleich
19
basiert auf den Angaben des Lagerverwaltungssystems über den „physisch
vorhandenen“ Bestand. Aus verschiedenen Gründen, die vornehmlich
organisatorischer Natur sind, entspricht der tatsächlich vorhandene Bestand nicht
dem Buchbestand.
Der terminierte Nettobedarf einer Materialidentnummer wird nach dem MRPPlanungsschema berechnet, indem der zum Planungszeitpunkt physisch vorhandene
und disponierbare Bestand unter Berücksichtigung der Reservierungen und offener,
noch nicht gelieferter Bestellungen fortgeschrieben wird, bis der disponierbare
Bestand negativ wird, d.h. eine Reservierung nicht durch disponierbaren Bestand
gedeckt ist. Wird der geplante Anlieferungstermin nicht eingehalten, ist auch der
Nettobedarf falsch terminiert.
Produktions-, Auftragsabwicklungs- und Beschaffungsprozesse benötigen in der
Praxis häufig mehr Zeit als der Kunde auf dem Absatzmarkt bereit ist, als Lieferzeit
zu akzeptieren. Um der Forderung nach kurzen Lieferzeiten auf den Absatzmärkten
gerecht zu werden, stoßen die Hersteller den Beschaffungsprozess und eventuell
Teile der Fertigung auf der Grundlage von Absatzprognosen an
(Auftragsauslösungsart: Prognosen). Wird die Fertigung bzw. die Beschaffung durch
Rahmenaufträge angestoßen oder durch Kundenaufträge, stellt sich häufig das
Problem, dass Kunden ihre Aufträge kurzfristig ändern oder sich nicht an die
anvisierten Bedarfsmengen halten.
Da ständig neue Informationen über den Bedarf auf dem Absatzmarkt eintreffen und
sich auch die verfügbare Kapazität ändert, wird der Produktionsplan regelmäßig
überarbeitet ( revolvierende, rollierende Planung). Jede Änderung des
Produktionsplans kann zu einer Änderung der im letzten Planungslauf geplanten
Bestellanforderungen führen.
Entsteht der Bedarf früher und/oder in einer höheren Menge als im letzten
Planungslauf geplant, entstehen keine Probleme, soweit nur Bestellaufträge
betroffen sind, die außerhalb des fixierten Planungsintervalls (frozen period) liegen.
Eventuell müssen bereits freigegebene Bestellaufträge vorgezogen oder erhöht
werden oder es entstehen neue Bestellanforderungen mit Bestelltermin und
eventuell Anlieferungstermin in der Vergangenheit.
Entsteht der Bedarf später und/oder in einer geringeren Menge als im letzten
Planungslauf geplant, müssen eventuell bereits freigegebene Bestellaufträge
storniert oder verschoben bzw. geändert werden (oder Bestandskosten und –risiko in
Kauf genommen werden). Werden Bestellaufträge außerhalb des fixierten
Planungshorizonts geändert (vorläufige Bestellaufträge) sind keine negativen
Wirkungen zu erwarten.
Eine Bedarfsänderung auf der Ebene des Enderzeugnisses und auf der Ebene
eigengefertigter Baugruppen und Teile löst auf der Ebene fremdbezogenen Material
um so eher eine Änderung bereits freigegebener Bestellungen oder einen
Terminengpass aus, je länger die Durchlaufzeiten über alle Fertigungsstufen sind
und je niedriger die Bestände sind. Werden kostenorientierte Lose gebildet, können
„nervöse Systemreaktionen“ dazu führen, dass eine Reduzierung des
übergeordneten Bedarfs eine Erhöhung des Bestellvorschlags und einen
Terminengpass verursacht(vgl. Tempelmeier S. 338ff, Lee u.a. S. 78ff).
Die verbrauchsorientierte Disposition legt für jede Materialidentnummer eine
20
Bestellregel fest, die unabhängig vom aktuellen Bedarf über längere Zeit beibehalten
wird. Diese Bestellregel bestimmt als Lagerergänzungsregel, in welchen Mengen
bestellt wird und ob das Lager nach Ablauf eines festen Bestellintervalls
(Bestellrhythmus) oder in Abhängigkeit vom aktuellen Lagerabgang (Bestellpunkt)
ergänzt werden soll. Zur zielorientierten Festlegung der Bestellregel und seiner
Parameter benötigt die verbrauchsorientierte Disposition Kennzahlen über den
Periodenbedarf. Die verbrauchsorientierte Disposition arbeitet mit der Prämisse, dass
der Lagerabgang gleichmäßig erfolgt. Weist die Zeitreihe des Bedarfs tatsächlich
einen stark schwankenden oder sporadischen Lagerabgang auf oder tritt ein
Strukturbruch des Bedarfs auf, wird im Vergleich zur optimalen Bestellpolitik zuviel
oder zu wenig, zu spät oder zu früh bestellt.
Das Bedarfsrisiko (der Prognosefehler) ist bei verbrauchsorientierter Disposition
abhängig von der Eignung des Prognoseverfahrens und seines Parameters und von
der Länge der Beschaffungszeit (vgl. Melzer-Ridinger 1991 S. 94ff).
Ungewissheit über die langfristige Entwicklung der Bedarfsmenge und den
Bedarfstrend ist bei strategischen Entscheidungen im Rahmen der Lieferanten- und
Kontraktpolitik von Bedeutung.
Zur Erzielung von Preisvorteilen und zur Sicherung der Versorgungsziele werden
häufig Rahmenverträge mit Lieferanten geschlossen, die eine Abnahmepflicht und
eine Konventionalstrafe bei Nichterfüllung der Abnahmepflicht vorsehen. Ändert sich
der Bedarf in der Laufzeit des Vertrags grundlegend (Strukturbruch), besteht die
Gefahr, dass die vereinbarte Abnahmemenge höher ist als der Materialbedarf,
sodass entweder eine Konventionalstrafe zu zahlen ist oder ungeplante und
unvorteilhafte Bestandskosten entstehen. Eine Unterschätzung des langfristigen
Bedarfs kann Ursache für einen Versorgungsengpass sein. Strukturbrüche werden
verursacht durch eine konstruktive Änderung des Enderzeugnisses
(Materialsubstitution, Design-, Verpackungs-, Ausstattungsänderungen), Änderungen
des Absatzprogramms (Sortimentsbereinigung oder –erweiterung) und nachhaltige
Änderungen des Bedarfs nach dem Enderzeugnis auf dem Absatzmarkt.
Um zu vermeiden, dass ein falsch prognostizierter Bedarf unerwünschte Bestände
oder eine Fehlmengensituation verursacht, stehen verschiedene Instrumente zur
Verfügung, die im nächsten Abschnitt dargestellt werden.
Bewältigung des Bedarfsrisikos
Die Abteilung Produktionsplanung/Materialdisposition hat die Möglichkeit, das
kurzfristige Bedarfsrisiko ursachenorientiert zu vermindern und wirkungsorientiert zu
bewältigen.
Bei der Erläuterung der Bestimmungsfaktoren des Bedarfsrisikos in Abschnitt 5.1
wurde bereits deutlich, dass bei weitem nicht alle Bedarfsänderungen auf geänderte
oder neue Kundenaufträge zurückzuführen sind (Produktionsplanänderungen wegen
eines kurzfristig erkannten Kapazitätsengpasses oder –überschusses) und dass die
21
Änderungen auf der Ebene des fremdbezogenen Materials unerwartet und intensiver
als die Änderung auf der vorgelagerten Planungsstufe sein kann.
Eine rollierende Materialbedarfs- und Bestellplanung mit einer möglichst späten
Freigabe der Bestellaufträge verbessert die Planungsqualität und steigert die
Flexibilität des Einkaufs, kurzfristige Änderungen des Materialbedarfs termin- und
mengengerecht zu bedienen.
Die Entscheidungsträger in der Produktionsplanung/Materialdisposition können durch
die Gestaltung der rollierenden Materialbedarfsplanung und die Festlegung der
Bestands- und Dispositionsparameter einen erheblichen Einfluss auf das
Bedarfsrisiko bzw. den Prognosefehler bei fremdbezogenen Komponenten ausüben.
Bei der Gestaltung der rollierenden Materialbedarfsplanung hinsichtlich
Planungshorizont, Planintervalle, fixiertem Planungshorizont(frozen period) und
Genauigkeit der Planung sind die folgenden Wirkungszusammenhänge zu
berücksichtigen:
Der gesamte Planungshorizont sollte mindestens so lang sein wie die gesamte
Durchlaufzeit über alle Fertigungsstufen der Eigenfertigung und die längste
Beschaffungszeit unter den fremdbezogenen Komponenten. In der Regel werden die
Informationen über den Bedarf des Absatzmarktes (Primärbedarf) immer ungenauer
je weiter die Informationen in die Zukunft reichen.
Aktualisierte und neue Informationen über den Absatzmarktbedarf, aber auch über
die verfügbare Anlagen- und Mitarbeiterkapazität sollten möglichst zeitnah durch eine
Revision der Planung berücksichtigt werden, um den Zeitraum für die Suche,
Beurteilung und Realisierung von Anpassungsmaßnahmen zu erweitern. Bei der
Festlegung der Planintervalle, d.h. der Abstände zwischen Planrevisionen ist jedoch
zu berücksichtigen, dass Planrevisionen auf zeitlich oder sachlich nachgeordneten
Planungsebenen ihrerseits als Störung wirken, deren Intensität im Vergleich zur
auslösenden Planrevision weitaus stärker sein kann. Bei langen Durchlauf- und
Beschaffungszeiten kommt es vor, dass Planrevisionen für weit in der Zukunft
liegende Fertigungsaufträge auf der Ebene der fremdbezogenen Komponenten
Bestellaufträge auslösen, die nicht mehr ohne terminliches Engpassmanagement
abgewickelt werden können oder dass bereits ausgelöste Bestellaufträge geändert
werden müssen. Um diese Problematik zu vermeiden, kann ein Teil des
Planungshorizonts fixiert werden (frozen period). Planrevisionen, die eine Änderung
der Bestellaufträge im fixierten Planungshorizont auslösen, werden dann
systemtechnisch angezeigt und erst nach Zustimmung des betroffenen Einkäufers
zugelassen.
Die Einteilung des Planungshorizonts in Teilperioden bestimmt die Genauigkeit der
Planung. Wenn statt einer tagesgenauen Planung eine nur wochengenaue Planung
zugelassen wird, können sich kurzfristige Schwankungen des Bedarfs innerhalb der
Teilperioden ausgleichen.
Die Praxis, Bedarfsunsicherheit durch rollierende Planung zu bewältigen, erweist sich
jedoch als untauglich, wenn Änderungen auf der Ebene des Primärbedarfs noch
vorgenommen werden, wenn im Einkauf bereits feste Bestellaufträge ausgelöst
wurden oder dort Terminengpässe entstehen.
Planungshorizont
Planintervalle
rollierende Planung
22
Frozen period
Genauigkeit der Planung
Abb.9: Rollierende Planung zur Bewältigung des Bedarfsrisikos
Die Ausführungen machen deutlich, dass eine aktive Gestaltung der
Informationsflüsse (Koordination der an der Bedarfsprognose beteiligten
Funktionsträger)sich um organisatorische Maßnahmen bemühen sollte, die
Bedarfsunsicherheit zum Zeitpunkt der Auftragsfreigabe des ersten dadurch
ausgelösten Bestellauftrags zu reduzieren. Hier können die folgenden Ansätze
diskutiert werden:
Verbesserung der Absatzprognosen durch Einbezug zukunftsorientierter
Informationen und durch Berücksichtigung von Bestandsinformationen auf den
Absatzmärkten und in den Vertriebsgesellschaften,
Disziplin des Vertriebs bei der Zusage von Lieferterminen,
Änderungen und Zusagen an Kunden erst nach Absprache mit Disposition und
Einkauf,
bessere Informationen über die Bestände im logistischen Kanal (beim Lieferanten
und beim Abnehmer) und
Belastung des Vertriebs mit Kosten infolge schlechter Prognosen.
Auch bei der Festlegung der Bestands- und Dispositionsparameter sollte die Wirkung
auf das Bedarfsrisiko und den Prognosefehler berücksichtigt werden.
Der Parameter Bereitstellungsart entscheidet, ob ein Bestand für das betrachtete
Material vorgesehen ist. Bei auftragsorientierter Bereitstellung wird für jeden Bedarf
ein Bestellauftrag erzeugt. Somit führt jede Bedarfsänderung auch zu einer Änderung
der Bestellauftrags mit dem Risiko, dass der Bestellauftrag einen terminlichen
Engpass aufweist oder vor der Änderung freigegeben wurde. Bei lagerorientierter
Bereitstellung können Bedarfsänderungen teilweise durch den Bestand ausgeglichen
werden.
Der Parameter Dispositionsart legt die Datenbasis für die Bedarfsplanung fest.
Bei der verbrauchsgesteuerten Bedarfsermittlung erfolgt die Ermittlung des Bedarfs
jeder einzelnen Fertigungsstufe durch die Anwendung von Prognoseverfahren .
Benötigte Input-Daten sind die empirisch ermittelten Verbräuche des betrachteten
Materials in der Vergangenheit. Durch die isolierte Sichtweise einzelner
Fertigungsstufen werden für die Ermittlung der Dispositionsparameter lediglich
stufenbezogene Informationen benötigt. Die aus dem Strukturzusammenhang
herausgelöste Betrachtung der Fertigungsstufe kann dazu führen, dass die
Modifikation einer Dispositionsregel übergeordneter Stufen als Veränderung der
Bedarfsstruktur mit der Folge einer (unnötigen, vielleicht schädlichen) Anpassung der
Parameter interpretiert werden (Jensen S. 17f). Durch eine entsprechende Wahl des
Prognoseverfahrens und der Einstellung der Sensitivität der Prognose (Glättung)
kann jedoch eine Steigerung der Planungsstabilität erreicht werden.
Bei der programmorientierten Bedarfsermittlung erfolgt im Unterschied zur
einstufigen Vorgehensweise der verbrauchsorientierten Disposition eine von den
Primärbedarfen der Endproduktstufe ausgehende zentrale Koordination der
Bedarfsplanungen für alle Fertigungsstufen.
23
Die programmorientierte Bedarfsplanung durchläuft die Teilschritte
Bruttobedarfsrechnung, Nettobedarfsermittlung und Vorlaufterminierung. Die
terminierten Bedarfe inklusive Zusatzbedarf werden zum Bruttobedarf addiert. Im
nächsten Schritt werden diese terminierten Bedarfe periodenweise mit dem
(geplanten) disponierbaren Bestand abgeglichen. Dieser umfasst zuzüglich zu dem
vom Planungszeitpunkt fortgeschriebenen disponierbaren Bestand auch die bereits
bestellten, jedoch noch nicht gelieferten Mengen. Der Sicherheitsbestand einer
Materialidentnummer gilt in der Regel nicht als Bestandteil des disponierbaren
Bestands. Ein Bestellauftrag wird ausgelöst, wenn eine neue Reservierung zu einem
negativen disponierbaren Bestand führt, d.h. zur Befriedigung der Reservierung der
Sicherheitsbestand angegriffen werden müsste. Durch diese Vorgehensweise
können Planvorgaben ermittelt werden, die zu einer Vorgabe falscher Prioritäten
führen oder zur Einplanung von Fertigungsaufträgen, die allein zur Auffüllung des
Sicherheitsbestands dienen. Ein Rückgriff auf den Sicherheitsbestand zur
Vermeidung von Planänderungen unterbleibt (Jensen S. 19f).
Bedarfsrisiko ist neben Fehlern und Verzögerungen im Geschäftsprozess
Bestellabwicklung eine wichtige abnehmerbedingte Ursache für Fehlmengen. Als
wirkungsorientierte Instrumente zur Verringerung der Anfälligkeit gegenüber dem
Bedarfsrisiko stehen der Disposition die Instrumente Sicherheitsbestände und –
zeiten zur Verfügung. Zu ihrer Festlegung gelten die bereits im Abschnitt 4.2.2
erläuterten Überlegungen.
Ursachenorientierte Instrumente zur Vermeidung des Bedarfsrisikos stehen dem
Einkauf – in der klassischen Arbeitsteilung – nicht zur Verfügung. Jedoch kann der
Einkauf Rahmenbedingungen herstellen, die kurzfristige Änderungen der
Bedarfsmenge oder des Bedarfstermins besser bewältigen und damit das Risiko
einer Fehlmenge oder die Gefahr eines Bestandsrisikos reduzieren. Hierzu sind die
bereits in Abschnitt 4.2.2 erläuterten Instrumente der Lieferantenpolitik geeignet, die
kurzfristige Beschaffungsmöglichkeiten sicherstellen durch multiple sourcing und
local sourcing und die Vereinbarung eines Lieferabrufsystems mit Bandbreiten, das
den Lieferanten grob über den zukünftigen Bedarf informiert und ihn verpflichtet, sich
auf definierte Abweichungen des Abrufs vom geplanten Bedarf einzustellen.
Abb.10 zeigt die Instrumente zur Bewältigung des Bedarfsrisikos nochmals im
Überblick:
Rollierende Planung
Abstimmung in der Prozesskette
Lagerorientierte Bereitstellung
Programmorientierte Disposition
Sicherheitsbestand
Multiple und local sourcing
Lieferabrufsysteme
Bewältigung des
Bedarfsrisikos
Abb.10: Instrumente zur Bewältigung des Bedarfsrisikos
24
6 Qualitätsrisiko
6.1 Ausprägungen, Ursachen und Folgen des Qualitätsrisikos
Entsprechend dem subjektiven Qualitätsbegriff liegt Qualität vor, wenn die Summe
und das Niveau der Eigenschaften des gelieferten Produktes bzw. der erbrachten
Dienstleistung den Vereinbarungen mit dem Kunden (hier in der Regel des internen
Kunden Fertigung) oder den Erwartungen des Kunden entsprechen. Jede
Abweichung von der vereinbarten oder erwarteten Leistung ist ein Fehler.
Qualitätsrisiko ist die Gefahr, dass eine Lieferung insgesamt die benötigten
Eigenschaften und Merkmale nicht aufweist (Chargenfertigung, flüssiges Material)
oder fehlerhafte Stücke enthält.
Hinsichtlich der Risikoursachen und der Risikofolgen können dabei 4 Ausprägungen
der Qualitätsrisiko-Situation unterschieden werden:
das gelieferte Material entspricht (teilweise) nicht der vereinbarten/geforderten
Spezifikation; fehlerhafte Stücke passieren (teilweise) unerkannt die
Qualitätsprüfung,
das gelieferte Material entspricht (teilweise) nicht der vereinbarten/geforderten
Spezifikation; fehlerhafte Stücke werden in der Qualitätsprüfung identifizierte,
aussortiert und beanstandet,
das gelieferte Material entspricht (teilweise) nicht der vereinbarten/geforderten
Spezifikation, der Anteil fehlerhafter Stücke in der geprüften Stichprobe übersteigt die
Annahmegrenze, die Lieferung wird insgesamt abgelehnt,
das gelieferte Material entspricht der vereinbarten Spezifikation, das gelieferte
Material ist jedoch nicht bedarfsgerecht, da die Spezifikation ungeeignet, fehlerhaft
oder unvollständig ist.
Diese Unterscheidung der Qualitätsrisiko-Situationen zeigt bereits, dass
Qualitätsrisiko durch die Störquellen Lieferant und Abnehmer verursacht werden
kann. Der Abnehmer verursacht ein Qualitätsrisiko durch eine fehlerhafte,
missverständliche oder unvollständige Spezifikation. Der Lieferant verursacht eine
Qualitätsstörung, wenn er ein fehlerhaftes Produkt herstellt und für die Auslieferung
freigibt oder wenn es auf dem Transportweg beschädigt wird. Ursachen für eine
fehlerhafte Herstellung können in der Fertigung oder auf dem Beschaffungsmarkt des
Lieferanten begründet sein.
Einer fehlerhafte Materiallieferung hat häufig Auswirkungen auf die gesamte
Prozesskette:
Fehlmengensituation wegen fehlerhaften Materials: Wird das fehlerhafte Material in
der Qualitätsprüfung entdeckt und zurückgewiesen, steht unter Umständen nicht
genügend Material zur Verfügung, um den geplanten Fertigungsauftrag starten zu
können.
Opportunitätskosten wegen fehlerhaften Materials: Wird das fehlerhafte Material für
die Fertigung freigegeben, entsteht unter Umständen in der Fertigung Ausschuss,
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der Opportunitätskosten in Form von verschwendetem Material, Mitarbeiter- und
Anlagenkapazität verursacht.
Lieferverzögerung gegenüber dem internen Kunden: Der Ausschuss gefährdet unter
Umständen die Termineinhaltung gegenüber nachfolgenden Fertigungsstufen, wo
materialbedingte Stillstandskosten oder Umplanungskosten entstehen.
Lieferverzögerung gegenüber dem externen Kunden: Kann die interne
Terminverzögerung nicht in den nachfolgenden Fertigungsstufen oder im Versand
kompensiert werden, wird der mit dem Kunden vereinbarte Liefertermin nicht
eingehalten. Auf dem Absatzmarkt entstehen Image-, Auftrags- und/oder
Kundenverluste und eventuell Pönale.
Fehlerhaftes Absatzprodukt: Wird unbemerkt ein fehlerhaftes Absatzprodukt
hergestellt und ausgeliefert, entstehen Image- und eventuell Kundenverluste, dem
Unternehmen drohen Gewährleistungsansprüche und Schadensersatzansprüche
aus dem neuen Produkthaftungsgesetz und/oder der deliktischen Produkthaftung.
Der Schaden, der durch fehlerhaftes, d.h. nicht qualitätsgerechtes Material in der
Prozesskette verursacht wird, wird mit dem Begriff Fehlerkosten oder
Fehlleistungsaufwand belegt.
Ursachen und Wirkungen des Qualitätsrisikos sind in Abb.11 nochmals im Überblick
dargestellt.
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Störquelle Lieferant
Störquelle Abnehmer
Fehlerhafte Fehlerhaftes
Spezifikation
Herstellung Vormaterial Transportschaden missverständlich
Spezifikation
unvollständig
Spezifikation
fehlerhaft
Materiallieferung(teilweise)fehlerhaft
Fehlerhaftes Material
freigegeben
Fehlerhaftes Material
beanstandet
Ausschuss fehlerhaftes Enderzeugnis Administrativer Aufwand
Fehlerhafte Lieferung
abgelehnt
Fehlmengensituation
27
Lieferzuverlässigkeit
Qualitätszuverlässigkeit
Kapazitätsauslastung
Prozesskosten
Abb.11 Ursache-Wirkungs-Diagramm für Qualitätsrisiko
28
6.2 Bewältigung des Qualitätsrisikos
Reaktionen auf ein aktuelles Qualitätsproblem müssen in der Praxis unter Abwägung
der Fehler- und der Fehlmengenkosten entschieden werden. Ist die Abweichung von
der vereinbarten Spezifikation wesentlich, hat der Abnehmer die Möglichkeit, die
Lieferung abzulehnen und eine Ersatzlieferung zu beanspruchen, eine
Preisminderung zu verlangen oder vom Vertrag zurückzutreten
(Gewährleistungsansprüche). Die richtige Reaktion muss im Einzelfall auf die
situativen Gegebenheiten abgestimmt werden. Der Entscheidungsträger muss daher
prüfen, ob die Möglichkeit einer Freigabe für die Fertigung mit der Auflage einer
Nacharbeit oder einer verschärften In-Prozess-Kontrolle besteht. Analog der
Reaktion auf eine akute Fehlmengensituation sind die Bedingungen eines
Deckungskaufs zu prüfen.
Zur Vermeidung des Qualitätsrisikos stehen dem Abnehmer die folgenden
ursachenorientierten Instrumente zur Verfügung:
Zur Beeinflussung der Häufigkeit bzw. der Gefahr fehlerhafter Lieferungen kann der
Einkauf in Zusammenarbeit mit den Funktionsträgern in der Entwicklung eine
unmissverständliche, vollständige und durch Fehlertabellen und –klassen ergänzte
Spezifikation erstellen und mit dem Lieferanten verbindlich vereinbaren.
Eine intensive Untersuchung der Leistungsmerkmale des Lieferanten vor der ersten
Auftragserteilung (Lieferantenzulassung), eine Musterprüfung und Auswertungen der
laufenden Lieferantenbewertung geben Aufschluss über die Qualitätsfähigkeit und –
zuverlässigkeit des Lieferanten. (Vgl. Melzer-Ridinger 1995 S. 75 ff).
Um die Anfälligkeit gegenüber fehlerhaften Materials zu reduzieren, stehen dem
Abnehmer die folgenden wirkungsorientierten Instrumente zur Verfügung:
Der Abnehmer versucht, mittels einer Qualitätsprüfung der gelieferten Materialien,
fehlerhafte Lieferungen bzw. Stücke zu erkennen und auszusondern oder
nachzuarbeiten. Gestaltungsfelder der Qualitätsprüfung sind der Stichprobenumfang
und die Annahmegrenze (AQL), das Prüfverfahren, die Prüfmerkmale und die
Kompetenz sowie Leistungsbereitschaft des Prüfpersonals.
Je genauer und intensiver die Qualitätsprüfung durchgeführt wird, um so geringer
wird die Gefahr, fehlerhaftes Material für die Fertigung freizugeben. Allerdings
wächst gleichzeitig die Gefahr einer Fehlmenge, wenn große Teile einer Lieferung
beanstandet werden oder die gesamte Lieferung zurückgewiesen wird. Daher sollte
auch die Möglichkeit genutzt werden, fehlerhaftes Material für die Fertigung
freizugeben mit der Auflage, das Material nachzuarbeiten oder in den nachfolgenden
Fertigungsstufen intensive Prüfungen vorzunehmen.
Sicherheitsbestände, Kapazitätspuffer und die Berücksichtigung von
Sicherheitszeiten in den Plan-Durchlaufzeiten und –Beschaffungszeiten sind
geeignet, eine Fortpflanzung der Fehlerfolgen in der Prozesskette zu vermeiden.
Geeignete vertragliche Vereinbarungen schaffen die Voraussetzung, um
Fehlleistungskosten teilweise auf den Lieferanten abwälzen zu können.
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Die Rechtslage nach BGB und HGB bietet bei einer fehlerhaften Lieferung– wenn
der Abnehmer nicht entsprechende vertragliche Vereinbarungen geschlossen hat –
nur unbefriedigende Ansprüche auf Gewährleistung und Schadensersatz:
Gewährleistungsansprüche kann der Abnehmer nur dann durchsetzen, wenn er
seiner Prüf- und Rügepflicht ordnungsgemäß nachgekommen ist und wenn die
gelieferten Produktmerkmale wesentlich von den vereinbarten abweichen.
Schadensersatz für dem Abnehmer entstehende internen und externen Fehlerkosten
kann nur dann durchgesetzt werden, wenn dem Lieferanten schuldhaftes Verhalten
vorzuwerfen ist oder wenn eine Zusicherung von Eigenschaften vorliegt.
Der Abnehmer sollte daher durch entsprechende vertragliche Vereinbarungen
versuchen Bedingungen zu schaffen, in denen insb. die Durchsetzung von
Schadensersatzansprüchen erleichtert wird:
Klauseln, in denen sich der Lieferant verpflichtet,
bestimmte Materialien oder Materialien bestimmter Güte einzusetzen,
bestimmte Fertigungs- und Prüfverfahren anzuwenden,
bestimmte Vorlieferanten zu beschäftigen,
erweitern die Schadensersatzansprüche des Abnehmers gegenüber dem
Lieferanten, wenn dieser fehlerhaft liefert und die vereinbarten
Qualitätsmanagementmaßnahmen nicht durchgeführt hat. In diesem Fall ist der
Lieferant wegen positiver Vertragsverletzung schadensersatzpflichtig.
Auch eine "Zusicherung von Eigenschaften" verschafft dem Abnehmer eine
wesentlich günstigere Anspruchsgrundlage, wenn eine Lieferung fehlerhaft ist: der
Lieferant ist gemäß §§ 463, 635 BGB zum Schadenersatz verpflichtet, er muss den
Abnehmer so stellen, als sei der Schadensfall nicht eingetreten. Der Abnehmer ist
demnach bei seinen Ansprüchen nicht auf Neulieferung, Wandlung oder Minderung
beschränkt. Der Abnehmer muss bei zugesicherten Eigenschaften nicht darüber
streiten, ob ein Mangel "erheblich" ist oder nicht: weist die Ware die "zugesicherten
Eigenschaften" nicht auf, kommt es für die Gewährleistungsansprüche nicht darauf
an, ob die Ware für den bestimmten Gebraucht noch geeignet ist oder nicht. Der
Anspruch auf Schadensersatz besteht unabhängig von einem Verschulden des
Lieferanten ( Vgl. Zwilling,C. S. 20f)
In jedem Falle beschränkt sich der Schadensersatz jedoch auf nachweisbaren durch
fehlerhaftes Material entstandenen Aufwand. Opportunitätskosten des
Imageschadens, durch Umsatz- und Kundenverluste können nicht eingefordert
werden.
Die genannten Instrumente lassen sich häufig nicht nur einer Strategie zuordnen. So
hat die Vereinbarung einer Vertragsklausel, die dem Abnehmer
Schadensersatzansprüche bei fehlerhaften Lieferungen verschafft, einerseits
passiven und wirkungsorientierten Charakter, da die Vereinbarung zu einer
Überwälzung der Fehlerkosten auf den verursachenden Lieferanten führt,
andererseits veranlasst die Drohung von Schadenersatzforderungen den
Lieferanten, systematische Qualitätsverbesserung seiner Prozesse und Produkte zu
forcieren und ist insoweit auch der aktiven ursachenorientierten Risikostrategie
zuzuordnen.
30
In Abb. 12 sind die Instrumente zur Bewältigung des Qualitätsrisikos nochmals
gegenübergestellt.
31
Ziel:
__________________________________
Schadensbegrenzung bei fehlerhafter
Lieferung
Wirkungsweise
__________________________________
_
Instrumente
__________________________________
_
Wirkungsorientiert
Freigabe mit Auflagen
Deckungskauf
Ersatzlieferung
Preisminderung
Ursachenorientiert
Lieferantenauswahl
Lieferantenbewertung
Vertragsgestaltung
Wirkungsorientiert
Qualitätsprüfung
Sicherheitsbestand
Kapazitätspuffer
Sicherheitszeit
Wirkungsorientiert
Individuelle Vereinbarung von
Qualitätsmanagement-MaßNahmen
Zusicherung von Eigenschaften
Vermeidung des Qualitätsrisikos
Reduzierung der Anfälligkeit
Risikofolgenüberwälzung
Abb.12: Instrumente zur Bewältigung des Qualitätsrisikos
33
Abb.1: Risikoarten in der Beschaffung
Abb.2: Merkmale der Risikostrategien in der Beschaffung
Abb.3: Ursachen für Fehlmengensituationen in der
Verantwortung des Lieferanten
Abb.4: Verursacher von Fehlmengenrisiko
Abb.5: Instrumente des Einkaufs zur Bewältigung von
Fehlmengensituation
Abb.6: Checkliste Aktivitäten in aktuellen
Fehlmengensituationen
Abb.7: Instrumente der Disposition zur Bewältigung einer
Fehlmengensituation
Abb.8: Vertragsklausel zur Erweiterung der gesetzlichen
Schadensersatzansprüche bei Lieferverzug
Abb.9: Rollierende Planung zur Bewältigung des Bedarfsrisikos
Abb.10: Instrumente zur Bewältigung des Bedarfsrisikos
Abb.11: Ursache-Wirkungs-Diagramm für Qualitätsrisiko
Abb.12: Instrumente zur Bewältigung des Qualitätsrisikos
34
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Supply Chain Controlling: Interaktive und
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Abgrenzung zwischen Spezifikation und
Zusicherung. Beschaffung Aktuell Heft 11
1992 S. 20f
Angaben zur Autorin
Prof. Dr. Ruth Melzer-Ridinger, geb. 1956, studierte und promovierte an der
Universität Mannheim Betriebswirtschaftslehre. Seit 1988 lehrt sie an der
Berufsakademie Mannheim (Staatliche Studienakademie) im Fachbereich Industrie
Materialwirtschaft und Logistik. Forschungsschwerpunkte: Operatives
Produktionsmanagement mit Software-Unterstützung, Übertragung und Anwendung
von Überzeugungen und Instrumenten des total quality managements auf die
Einkaufspraxis, systematisches und umfassendes Kostenmanagement im Einkauf.
Bankverbindung:
Landesbank Baden-Württemberg Mannheim Kontonr. 83952
BLZ 67050000
Dr. Melzer-Ridinger ist umsatzsteuerpflichtig
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