Social Transformation bedeutet als Prozess konkret

Social Transformation
Der Begriff dürfte im allgemeinen Sprachgebrauch für Irritation sorgen, steckt doch in
Transformation häufig die Angst, alles wird anders – nichts bleibt wie es ist. Wenn dies nun
in Verbindung mit „social“ verwendet wird, könnte man den Eindruck bekommen, wir würden
auf Prozessoptimierung und Reorganisationen oder ähnliches abzielen – „sozial verträglich“
sozusagen.
Nichts davon ist damit für mich gemeint! Eine Definition, wie diese hier: „Impacting the
attitudes, expectations and behaviours of individuals, organizations and communities through
ICT-enabled systemic effects“ beschreibt kannst gut, um welche Facetten es geht. Social
Transformation stellt einen Paradigmenwechsel hin zur vernetzten Arbeitswelt dar. Und nein,
es geht nicht um den Wechsel der Toollandschaft, von E-Mail zu Micro-Blogging oder von
Word-Dokumenten zu einem Wiki-Ansatz, allein. Fest steht, dass mit dem Einzug von Social
Software im Berufsalltag bereits viel erreicht wurde (Quelle). Mobiles Arbeiten, je nach
Arbeitskontext das richtige Endgerät, cognitive computing und wearable computing sind
bereits die nächsten Ansätze in der IT, die technisch unsere Arbeitsweisen verändern
werden. Damit wird es zumindest deutlich, dass Social Transformation maßgeblich ITgetrieben stattfindet.
Doch genau an der Schnittstelle von IT und den organisationalen Themen beginnt für mich
der eigentliche Ansatz von Social Transformation – sprich die Verhaltensveränderung zu
mehr Partizipation, Teilhabe, Kommunikation und Zusammenarbeit.
Als erstes muss man sich fragen, warum dies gerade heute ein Thema ist. Wurde nicht auch
in der Vergangenheit partizipativ gearbeitet? Bestimmt, nur eben in einem Arbeitsumfeld,
welches sich seither dramatisch geändert hat (vgl. Blogbeitrag Ilja):
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Teamstrukturen: hatten wir in der Vergangenheit Teams mit festen Kollegen, welche
man jeden Tag am Arbeitsplatz zu Gesicht bekam, hat sich die Arbeitswelt mehr und
mehr zu Projektarbeit gewandelt, mit unterschiedlichen, interdisziplinären Mitgliedern,
die je nach Schwerpunkt sich einbringen und (weltweit) verteilt zusammenarbeiten
müssen.
Arbeitsablauf: waren ursprünglich Organisationen eher prozessorientiert
ausgerichtet, befinden wir uns zunehmend in innovationsgetriebenen Strukturen mit
komplexer Teamarbeit. Sprich immer weniger der Arbeitsaufgaben sind im
Standardprogramm abspielbar – immer mehr Tätigkeiten hängen davon ab, sich mit
Experten zu vernetzen, Neuigkeiten aus dem Informationenstrom zu filtern und
asynchron sich einbringen zu können. Wissensarbeit bestimmt unser tägliches
Handeln – Lösungswege müssen sukzessiv erarbeitet werden.
Generationswandel in der Mitarbeiterdenke: sind in der Vergangenheit Werte wie
Einkommen, Karrierestufe und der damit verbundenen Status die Maxime der
Berufswelt, wandeln sich doch zunehmend diese Einstellungen, nicht nur in der
Generation Y. Kooperative, Werte- und Sinn-stiftende Aufgaben, Ausgewogenheit
von Arbeit und Familie sind heute bedeutende Faktoren für Mitarbeiter.
Wir stehen heute vor der Herausforderung, tradierte Arbeitsweisen zu hinterfragen und zu
verändern, weil in der Vergangenheit eben andere Prinzipien die Arbeitswelt prägten.
Initiativen im Social Collaboration Umfeld bringen gerade mit der Einführung auf der
Werkzeugebene die notwendigen Organisationsveränderungen zu Tage.
Social Transformation bedeutet als Prozess konkret,
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gewohnte Arbeitsabläufe zu hinterfragen und diese zu mehr Kommunikation &
Zusammenarbeit auszurichten,
bisheriges Führungsverhalten zu reflektieren und sich darauf einzulassen, dass
Netzwerke nicht hierarchisch funktionieren und Führungskräfte immer stärker in die
Rolle versetzt werden müssen, situativ zwischen Selbstorganisation und
verbindliches Entscheiden wechseln zu können und produktive Rahmenbedingungen
für Wissensarbeiter zu schaffen und
Informations- und Medienkompetenzen von Mitarbeiter aufzubauen, um in die Lage
versetzt zu werden, Schritt halten zu können.
Der Veränderungsprozess, hin zu einer verstärkten, kollaborativen Arbeitsweise gelingt nicht
automatisch. Ob es die falsche Technologie ist, ob es Design & Usability Aspekte sind oder
ob es das falsche Projektvorgehen ist. Die Gründe für ein Scheitern können vielfältig sein.
Für die Social Transformation sind aber im Besonderen die Nutzeneffekte auf
Anwenderebene die darüber entscheiden, ob man sich auf eine gewünschte Arbeitsweise
einlässt oder ob man sich dieser verwehrt. Wenn wir bisherige Arbeitsweisen durch
„moderne“ und unbekannte verändern wollen, brauchen Mitarbeiter einen konkreten Nutzen
als Mehrwert. Es reicht nicht aus, von mehr Transparenz oder von einer Kultur der
Wissensteilung zu sprechen. Es muss ein konkreter meßbarer oder zumindest persönlich
gefühlter Nutzen vorhanden sein, dann beginnen Mitarbeiter von selbst sich zu verändern.
Top-down vs. Buttom-up Debatte
Weder noch, könnte man sagen. Es wird schlicht weg nicht möglich sein, ohne das Zutun der
Geschäftsführung die Zusammenarbeit grundlegend zu verändern. Wenn an den
Bereichsgrenzen noch die alten Prinzipien vorherrschen, können kaum messbare
Verbesserungen erzeugt werden. Fest steht aber, dass der Nutzen von Social Collaboration
in einem Pilotbereich am besten erfahren werden kann. Und je radikaler der Ansatz, desto
vielversprechender sind die Effekte. Wenn im Team beschlossen wird, dass
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die Kommunikation, satt bilateraler oder CC-E-Mail, ausschließlich Unterhaltungen
in Enterprise Social Networks im Team geführt werden,
alle Unterlagen eines Teams nicht lokal und file-bezogen, sondern in einem
Teamraum zentral und versioniert vorgehalten werden,
relevante Aufgaben ebenfalls im Team einheitlich organisiert werden,
Status, Neuigkeiten, persönliche Kommentare und Meinungen für alle sichtbar
werden und
Teammeetings
besser
organisiert,
adressaten-gerecht
aufbereitet
und
entscheidungs-orientiert abgehalten werden,
, wird der Nutzen für Mitarbeiter spürbar und nachhaltig sein.
Im Ergebnis erzeugen Social Collaboration Initiativen den Nutzen, schnelle Kommunikation
mit reduzierten Abstimmungsaufwänden zu führen. Der Suchaufwand nach Unterlagen
reduziert sich und Doppelerstellungen aufgrund von Unkenntnis können vermieden werden.
Auch erhöht sich die Verbindlichkeit im Team, wenn eine gemeinsame Aufgabenverwaltung
praktiziert wird. Und Team-Meetings werden wieder produktiv und sinnvoll, wenn sich auf
das wesentliche konzentriert wird, wenn über offene Punkte und Aufgaben entschieden wird
oder wenn Meeting-Unterlagen vorab verfügbar sind und eine Live-Protokollierung
durchgeführt wird.
Beim Einführungsvorgehen und damit auf dem Weg zur Social Transformation sind die
Potenziale der Zusammenarbeit essentiell und erfolgskritisch. Es gilt, Best Practices der
modernen Arbeitsweise anschaulich zu vermitteln. Dies findet eben nicht in einer
funktionalen
Werkzeugschulung
statt.
Vielmehr
braucht
es
ein
modulares
Einführungsprogramm, welches einerseits unterschiedliche Rollen adressiert (z. B.
Mitarbeiter, Führungskraft, Multiplikator), andererseits unterschiedliche Formate bereithält,
sodass Führungswerkstätte neue Führungsprinzipien behandeln, Best Practices Circles
interessierten Multiplikatoren spezielles Anwenderwissen vermitteln und natürlich klassische
Trainings, um die Werkzeuge auch optimal bedienen zu können. Über allem muss die
motivationale Bedeutung der Mitarbeiter und Führungskräfte stehen, damit der Wandel auch
mitgetragen wird.
Die Social Transformation ist voll im Gange, wenn der Nutzen sauber herausgearbeitet und
das Einführungsvorgehen darauf abgestimmt ist. Der Aufbruch von Wissenssilos, die
bereichsübergreifende Zusammenarbeiten, die Reorganisation bisheriger Hierarchien und
die kooperative Unternehmenskultur sind dann positive Effekte, die mit der Veränderung
einhergehen.