ICT Newsletter - Experton Group Blog

ICT-Newsletter
KW 20, 17. Mai 2013
Inhalt dieser Ausgabe:
Editorial
Zeitgemäßes Marketing
Experton-TV
Statements zum Cloud Vendor Benchmark
Marketing
Webcasts
–
ein
Marktkommunikation
Markt
Damit aus Market Intelligence Marketing Intelligence
wird …
Mobility
Mobile Enterprise Vendor Benchmark 2013:
Dienstleister für Mobile Enterprise Consulting bei
Large Accounts
Lizenzmanagement
Was muss ein Lizenzmanager können?
zeitgemäßes
Tool
zur
Editorial: Zeitgemäßes Marketing
Frank Heuer
Zeitgemäßes Marketing bedeutet heute unter anderem, schnell auf
Marktänderungen reagieren zu können und seine Botschaft über moderne Kanäle
zu kommunizieren. Experton Group kann insbesondere Anbieter im ICT-Markt in
beiderlei Hinsicht unterstützen. Zum einen durch differenzierte Marktinformationen
und zum anderen durch Plattformen, die helfen, sich zielgerichtet an potenzielle
Kunden zu wenden. Zu beiden Themen geben wir Ihnen heute nähere
Informationen. Des weiteren gehen wir heute darauf ein, was ein Lizenzmanager
können muss und stellen Ihnen weitere Ergebnisse des Mobile Enterprise Vendor
Benchmark vor. Darüber hinaus werden wir Ihnen ab heute in den kommenden
Ausgaben Statements von Unternehmen präsentieren, die im Rahmen des Cloud
Vendor Benchmarks ausgezeichnet wurden.
Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre unseres heutigen ICT-Newsletters. Für
Fragen und Anregungen zum ICT-Newsletter stehe ich Ihnen sehr gern zur
Verfügung.
1/15
Ihr Frank Heuer
[email protected]
Experton-TV: Statements zum Cloud Vendor Benchmark
Anlässlich der Cloud Leader Ceremony im Rahmen des Cloud Vendor Benchmark
gaben Vertreter der ausgezeichneten Unternehmen Einblick in Ausrichtung und
Strategie ihrer Firmen.
Sehen Sie heute im Youtube-Kanal von Experton:
 Rudolf Hotter, COO von Cancom SE, im Interview mit Steve Janata:
http://www.youtube.com/watch?v=5DkDViAEpM&list=UUwrB357F82V4Ias9JwSohJw&index=2
Webcasts – ein zeitgemäßes Tool zur Marktkommunikation
Christian Süßmilch
Aufgrund der wachsenden Nachfrage auf der Anbieterseite zum einen, sowie der
stetig wachsende Wunsch auf der Anwenderseite, Informationen gut und leicht
aufbereitet zu konsumieren zum anderen, hat sich das Bewegtbild zu einem sehr
komfortablen und kompetenten Transportmittel entwickelt, welches passgenau auf
das sich gewandelte Verhalten bezüglich der Informationssuche ausgelegt ist.
Natürlich wird – im Rahmen einer Internetsuche – noch „gegoogelt“, allerdings
gehen immer mehr Menschen dazu über, zu „youtuben“. Diese Plattform kann die
Suche bzw. den Konsum von Informationen sehr erleichtern und wird neuerdings
vermehrt genutzt. Hier müssen nicht mehr „seitenweise“ Search Results
durchkämmt und Webseiten durchgelesen werden. Einfach und bequem kann der
Informationssuchende die Videos anspielen und wird in den meisten Fällen rasch
das passende Video finden.
2/15
Abbildung: Screenshot von Webcast von Fujitsu und Experton Group.
Webcast vs. Webinar - Eine kurze Abgrenzung
Ein Webinar ist ein Format zum „one-way“-Transport von Informationen. In der
Regel beinhaltet ein Webinar die (visuelle) Darstellung von Informationen auf
entsprechenden Slides mit entsprechenden Erläuterungen und Erklärungen eines
Sprechers aus dem Off. Ein Webcast hingegen ist eine moderne und interaktive
Form zum ansprechenden Transport von Informationen zu einem bestimmten
Thema oder zu bestimmten Produkten und Services. Der Kommunikationsweg bei
einem Live-Webcast ist durch eine Zuschauerredaktion two-way, d.h. die Zuschauer
können direkt auf Statements und Aussagen der Teilnehmer reagieren und mittels
einer Zuschauer-Redaktion Fragen in die Sendung einbringen.
Das Ziel eines Webcasts lässt sich kurz und knapp auf diese Punkte festlegen:
 Das Unternehmen wird in der Rolle des Branchenexperten und Thementreibers
wahrgenommen, dadurch Positionierung des Anbieters im Markt als Leader
 Die Bewegtbildthematik eignet sich hervorragend zur Generierung von Leads
bzw. Demand
 Transportmedium für (komplexe) Informationen – „easy to use“
Allgemeines zum Webcast
Das Thema Bewegtbild wird immer mehr von Unternehmen in die externe
Kommunikation einbezogen. Durch Bewegtbilder lassen sich Inhalte im Bereich B2B
sehr gut vermitteln. Komplexe Zusammenhänge und Details können einer
bestimmten Gruppe sehr gut veranschaulicht und vermittelt werden. Durch bewegte
3/15
Bilder wird der Betrachter (der Informationssucher) stärker involviert und die zu
transportierenden Inhalte verstärkt. Es lässt sich dadurch unbewusst die
Wahrnehmung und das Image des Vendors stärken („Emotional ContentMarketing“).
Durch die Möglichkeit der digitalen Weiterverwendung lassen die aktuellen
Bewegtbildformate eine große Reichweite zu. Entscheider verlangen heutzutage
einen kurzen, prägnanten und einprägsamen Content. Das Bewegtbild kann als
zentraler Keypoint gesehen werden, um mit Kunden durch hochwertigen Online
Content Kontakt aufzunehmen, ohne gleich zum Erwerb von Produkten oder
Services aufzufordern. Ziel ist die Erreichung einer Zielgruppe und diese durch
Inhalte dauerhaft zu binden. Durch die Schaffung von Mehrwerten wird der Kunde
überzeugt. Wichtig dabei ist die Relevanz und der Wert der transportierten Inhalte.
Die Bewegtbildthematik eignet sich hervorragend zur Generierung von Leads bzw.
Demand. Die produzierten Webcasts (in der Regel zwischen 30 und 60 Minuten)
werden durch entsprechende Kanäle, wie Pressemitteilungen und durch
entsprechende Kundenansprache beworben. Die interessierten Zuschauer müssen
sich auf der Ausstrahlungsplattform registrieren, um an dem Webcast teilnehmen zu
können. Durch entsprechende Vermarktung und Werbung ergibt sich i.d.R. eine
recht große Teilnehmerzahl. Durch die Registrierung gewinnt der Vertrieb eine Liste
von Neukundendaten, zu denen bereits eine Fülle von Informationen vorliegen. Der
Vertrieb steigt mit dem Hinweis auf den gesehenen Webcast ein und greift auf
Hintergrundwissen der Interaktion des Zuschauers (Umfrage-Antworten,
Detailfragen über den Chat) auf aktuelle Informationen zurück.
Ein Webcast ist als interaktive Live-Talkrunde zu sehen, die dabei Präsentationen
und Video-Einspieler nutzt. 60 Minuten, in denen Sie als Gastgeber Ihre Themen
vorstellen, Experten für sich sprechen lassen und Ihr Unternehmen profilieren. Unter
der fachkundigen Gesprächsleitung eines Moderators wird das Webcast-Thema
gründlich
beleuchtet
und
ermöglicht
dem
Zuschauer
eine
tiefe
Themendurchdringung. Durch diverse Interaktionselemente (Fragen, Einspieler,
Umfragen) ist eine intensive Kommunikation und Interaktion mit den Zuschauern
möglich und maximiert so die Aufmerksamkeit. Mit einer durchdachten
Programmstruktur mit dramaturgischen Elementen und plakativen und kontroversen
Thesen wird pro Sendung eine Verbleiberquote von größer 80 Prozent
(Erfahrungswerte bisheriger Webcasts) erreicht. Die gesamte Sendung wird in
thematische Schwerpunkte gegliedert. Der Focus liegt auf der Interaktion als
Integrationsfaktor für die Zuschauer. Über Chat- und Kommentarfunktionen greifen
die Teilnehmer an ihren Endgeräten aktiv in die Sendungen ein. Eine Redaktion
selektiert Fragen, die live in den Sendungen beantwortet werden. Die Beteiligung
der Zuschauer erhöht deren Verweildauer.
4/15
Tabelle: Möglicher zeitlicher Ablauf eines Webcasts.
Die Leads – Benefits für Vendoren
Bezugnehmend auf die Zuschauerstruktur lassen sich die angesprochenen
Zuschauer in fünf Aktivitäts-Level unterteilen und bewerten. Grundsätzlich lässt sich
bei der Einschätzung der Zuschauer-Aktivtäten feststellen, dass je besser der
Spannungsbogen (das Storyboard) konzipiert ist, desto höher die Quote der
Zuschauer ist, die bis zum Ende der Sendung verweilen. Neben einem gut
konzipierten Storyboard ist aber auch die Einbindung der Zuschauer mittels Polls
oder interaktiver Partizipation durch Chat-Funktion ein wichtiges Tool. Der
Zuschauer wird mithilfe einer Zuschauerredaktion bzw. durch die Chat-Funktion
aufgefordert, aktiv an der Runde teilzunehmen und kann aufkommende Fragen, die
aus der Diskussionrunde resultieren, direkt den Teilnehmern stellen. Durch die
Registrierung sowie die aktive Teilnahme des Zuschauers bekommt auch die
Vertriebsmannschaft / der Sales einen guten Einblick, welche Interessen bzw. Need
& Pains beim Kunden vorliegen. So besteht die Möglichkeit jeden Teilnehmer im
Anschluss individuell und kompetent anzusprechen.
5/15
Abbildung: Aktivitäts-Levels von Webcast-Zuschauern.
Benefits für User
Ein moderierter Webcast ist aber nicht nur auf der Anbieterseite sinnvoll - auch dem
Geschäftsführer, CIO oder Abteilungsleiter im Anwenderunternehmen kann ein
Webcast wertvolle Dienste erweisen:
Ein Beispiel: Im Unternehmen sollen Strukturen bzw. Prozesse geändert werden.
Mit der Änderung geht die Einführung einer Collaboration Software einher, die das
Arbeiten – besser: das Zusammenarbeiten (kollaborieren) – erleichtern soll. Nun
steht der CIO oder die IT Fachabteilungen oft vor der großen Frage: „Wie vermittle
ich diesen Change und nehme das damit verbundene Momentum auf?“ Alle
Mitarbeiter sollten motiviert werden, die Neuerungen mitzutragen, anstatt dagegen
zu arbeiten (nach dem Motto: Das haben wir schon immer so gemacht). Bisher
wurde wahrscheinlich zuerst in den Mitarbeiter- und unternehmensinternen
Zeitungen darüber geschrieben und die Vorteile der neuen Prozesse ausführlich
vorgestellt. Es wurden vielleicht Dutzende E-Mails geschrieben – und
wahrscheinlich nicht gelesen – aber noch stehen Mitarbeiter den Neuerungen
ablehnend gegenüber.
Die Lösung: Durch den (internen) Einsatz eines Webcasts lässt sich diese Angst vor
Neuerungen leichter nehmen. Die Mitarbeiter werden zum Webcast eingeladen und
können sich nun interaktiv an dem Gespräch und der Präsentation beteiligen. Die
Unternehmensleitung stellt mit einem entsprechenden Storyboard und einem gut
strukturierten Spannungsbogen das Projekt vor. Die Mitarbeiter sollen durch die
„direkte Teilnahme“ bei Fragen gleich nachhaken, können direkt Vorschläge
einbringen und werden somit „ins Boot geholt“. Der Zuschauer (hier der Mitarbeiter)
wird also schnell ein Teil des Projektes und trägt den Change leichter mit. Durch
6/15
diese Art der Interaktion und des „News-Transfers“ werden dem Mitarbeiter die
Vorzüge dieser Veränderungen multimedial vorgestellt und schnell und leicht
verständlich gemacht. Dadurch wird das anstehende Projekt zum Gespräch
innerhalb des Unternehmens und es entsteht ein entsprechendes Momentum, das
die Umsetzung leichter macht: Die Mitarbeiter sind nicht mehr ablehnend – im
Gegenteil: Durch die gute Vorbereitung und Aufklärung wissen die Mitarbeiter, was
ansteht und vor allem: wo auch die Vorzüge sind. So lässt sich das, durch den bzw.
die Webcasts, aufgebaute Momentum und die Dynamik innerhalb des
Unternehmens aufgreifen und das Change-Projekt zügig und erfolgreich zum Ziel
führen.
Bestandteile eines Webcasts
Ein interaktiver Webcast umfasst viele verschiedene Bestandteile, um letztendlich
beim Zuschauer nachhaltig als ein rundes und spannendes Transportvehikel zur
Vermittlung von Content wahrgenommen zu werden.
Gliedert man einen Webcast in seine einzelnen Bestandteile, so ergibt sich die
folgende Liste, die einen Webcast erst zu einem guten und kompletten Webcast
macht:







Sende-Vorbereitung
o
Abstimmung, Redaktion und Erstellung eines Storyboards
o
Planung des Drehbuchs mit Folien und Einspielern
Moderation
o
Einer der wichtigsten Punkte ist ein fachlich versierter und die Runde
kontrovers (und manchmal provokant) steuernder Moderator
Aufnahmeleitung vor Ort
Postproduktion
o
Überarbeitung der Sendung zur Bereitstellung für die weitere
Nutzung
o
Zusammenschnitt eines „Best-Of“
o
Visuelle Aufbereitung einzelner Analysten-Statements und InterviewSequenzen
Einspielervideo
o
Konzept – Erstellung eines inhaltlichen Konzepts für die Produktion
des Einspielers (passend zum Storyboard / Spannungsbogen)
o
Animiertes Erklärungsvideo (zur Nutzung innerhalb des Webcasts)
Video-Teaser
o
Teaser mit einzelnen Sequenzen zur Einladung zum Webcast
Video-Opener
o
Animierte Sendeeröffnung mit Titel, Logo und lizenzfreier Musik
(außer TV)
Zusammenfassend lässt sich sagen, der interaktive Live-Webcast ist eines der
modernsten Medien, um komplexen und erklärungsbedürftigen Content leicht und
7/15
verständlich aufzubereiten.
Wir würden uns freuen, wenn Sie uns Ihre Erfahrungen mitteilen würden. Bei
Interesse und Fragen stehe ich Ihnen natürlich gern zur Verfügung.
Kontakt: [email protected].
Damit aus Market Intelligence Marketing Intelligence wird …
Harald Brand
Die zwei dominanten Größen jeder gängigen Marktanalyse sind Umsatz und
Wachstum. Haben Sie sich schon einmal überlegt, für was die Parameter eigentlich
gut sind – sprich, wie beeinflussen sie Ihre strategischen und taktischen
Entscheidungen?
Schrumpfende
Märkte
können
immer
noch
ein
überdurchschnittliches Profitwachstum abwerfen. Ein langsam wachsender
Milliardenmarkt, in dem Ihr Unternehmen ein sicheres Standbein auf Basis loyaler
Kunden hat, ist sicher einem sogenannten Wachstumsmarkt vorzuziehen, in dem
sich viele Mitbewerber bei noch fehlenden Standards um wenige technologieaffine
Kunden balgen. Die zweite verkaufte Lizenz einer Billigsoftware bedeutet eventuell
ein Wachstum von 200 Prozent, aber wem nutzt das?
Um die provokante Frage ebenso provokant zu beantworten – eine
„globalgalaktische“ Marktanalyse nutzt niemandem, eine saubere und ausreichend
granulare Analyse dient ausschließlich der Desillusionierung. Sie macht nämlich
deutlich, dass viele Märkte bei Betrachtung der adressierbaren Kundensegmente
bei weitem nicht so groß sind wie erhofft.
Damit wären wir bei dem, was Marktanalyse zusätzlich braucht – Mehrwert.
Mehrwert heißt Portfolio-Analyse. Sie alle kennen die Stars, die Dogs, die Cash
Cows und die Question Marks. Das Portfoliomodell der Boston Consulting Group ist
verdienstvoll, verdeutlicht es doch die Marktdynamik und ihre Zyklen. Es fehlt jedoch
die Wettbewerbskomponente, um wirklich strategische Entscheidungen ableiten zu
können. Hier kommt die Matrix von General Electrics ins Spiel, die in einer NeunFelder-Matrix sowohl Wettbewerbsintensität als auch Marktattraktivität misst und zu
jedem Feld eindeutige strategische Empfehlungen gibt.
Experton hat die Analyse der Marktattraktivität um zwei weitere Felder ergänzt. Wir
haben die Märkte in fünf jeweils gleich große Kundensegmente aufgeteilt und
untersuchen den darin generierten Umsatz. Wir unterscheiden die Kunden eines
Produktes nach Top, High, Medium, Low und Poor. Bitte nicht den Fehler begehen
8/15
und die Kunden unterhalb des Mittels vernachlässigen. Auch diese Kunden
generieren Umsatz, den Sie sicherlich nicht Ihrer Konkurrenz überlassen wollen.
Während die Top-Segmente innerhalb der Großkunden aber dominant eine Face-toFace-Betreuung wünschen und brauchen, können Sie für die Segmente darunter
bei der Wahl alternativer Vertriebskanäle richtig innovativ sein.
Es gibt viele Definitionen von Marketing, aber nur eine, die wirklich den Kern der
Sache trifft: „Deliver the right message to the right people at the right time“. Für die
Message sind Sie verantwortlich, bei der Auswahl der passenden Kundensegmente
können Sie auf unsere Beratungskompetenz vertrauen.
Unsere Analyse der Marktattraktivität gibt es für Kundensegmente eines bestimmten
Produktes und für Produkte innerhalb einer bestimmten Branche. Zwei ausgewählte
Übersichten finden Sie in dieser Ausgabe: Produkte in der Bauindustrie und Drucker
nach Branchen. Bereitstellen können wir Ihnen auch noch weitaus granularere
Darstellungen.
Abbildung: Marktattraktivität von Produktbereichen in der Baubranche Deutschlands
2013. Quelle: Experton Group Market Navigator 2013.
9/15
Abbildung: Attraktivität von Branchen im Druckermarkt Deutschlands 2013. Quelle:
Experton Group Market Navigator 2013.
Mobile Enterprise Vendor Benchmark 2013: Dienstleister für Mobile
Enterprise Consulting bei Large Accounts
Wolfgang Schwab
Zu Beginn des Smartphone- und Tablet-Hypes wurde gänzlich ignoriert, dass die
neuen Geräte nicht nur das Image des Anwenders (häufig sekundär auch des
Unternehmens) repräsentieren sollen, sondern auch einen betriebswirtschaftlichen
Sinn ergeben sollten.
10/15
Seit Mitte 2012 wandelt sich das Thema deutlich in Richtung einer ganzheitlichen
Betrachtung im Sinne des mobiler werdenden Unternehmens bzw. einer Mobile
Enterprise-Strategie. Mit diesem Wandel spielen nicht mehr die neuesten Geräte,
seien es Smartphones oder Tablets, die entscheidende Rolle, sondern eine MobileEnterprise-Strategie, Prozesse und wirtschaftliche Überlegungen, die dann in eine
Infrastruktur-Strategie und erst im letzten Schritt in Kaufentscheidungen für
geeignete Infrastrukturen aus Endgeräten, Apps, Schnittstellen zu Anwendungen,
Sicherheitslösungen und einer Management-Software überführt werden.
Eine zunehmende Zahl von Unternehmen sucht für diesen Strategieansatz
geeignete Berater, die sowohl über einen betriebswirtschaftlichen und
prozessorientierten Blickwinkel die Strategiefindung unterstützen können, aber auch
über technische Expertise verfügen, um Lösungen vorzuschlagen und im Idealfall
auch umsetzen zu können. Für Dienstleister bedeutet dies, dass ein erfolgreiches
Mobile Enterprise Consulting ein Türöffner für entsprechende Managed Services ist.
Bewertungskriterien für Mobile Enterprise Consulting
Die Bewertungskriterien für Consulting an sich unterscheiden sich nicht zwischen
den Zielgruppen des gehobenen Mittelstands und den Large Accounts.
Für Anwender spielen bei der Beurteilung der Attraktivität des Consulting-Portfolios
insbesondere die Beratungsdienstleistungen und -kenntnisse in Bezug auf den
Workplace und die Strategie & Vision eine wesentliche Rolle, aber auch die
Workplace-Betriebsdienstleistungen.
Die Wettbewerbsstärke ist für Anwender zwar eher von sekundärem Interesse,
trotzdem betrachten sie das Consulting-Portfolio und das Momentum im Mobile
Enterprise Consulting durchaus.
Bewertete Dienstleister im Bereich Mobile Enterprise Consulting bei Large
Accounts
Im Segment der Großunternehmenskunden ist der Markt für Beratung zu MobileEnterprise-Themen bereits reifer als derjenige für Mittelstandskunden.
Entsprechend ist dieser Markt bereits von deutlich mehr Anbietern besetzt.
Die folgenden relevanten Dienstleister wurden im Benchmark berücksichtigt:
 Accenture
 Atos
 Capgemini
 Computacenter
 CSC
 Datagroup
 Fujitsu
11/15
 Hewlett-Packard
 IBM
 Info AG
 Materna
 Realtech Consulting
 SteriaMummert Consulting
 TCS
 T-Systems
 Unisys
Benchmark Ergebnisse
Von den 16 Dienstleistern im Segment der Large Accounts konnten sich 11 Anbieter
im Leader-Segment behaupten.
Abbildung: Experton Market Insight, Mobile Enterprise Consulting bei Large
Accounts.
Im Rahmen seines Mobility-Consultings bietet Accenture sowohl Management- als
auch Technologie-Beratung an. Beratungsziele sind dabei Mobility-Strategien sowie
Mobility-Business- und -Technologie-Pläne, des Weiteren das Design mobiler
Lösungen. Weitere Leistungen sind unter anderem Anbieterbewertungen und
Branchenlösungen. Auf Letzteres und die Business-Expertise generell ist das gute
12/15
Abschneiden
Accentures
hinsichtlich
der
Prozessanalyse
und
des
Prozessverständnisses zurückzuführen, was sich positiv auf die PortfolioAttraktivität auswirkt. Ein weiterer positiver Faktor ist in dieser Hinsicht Accentures
stimmige
Strategie
hinsichtlich
des
Mobility-Marktes.
Eine
starke
Wettbewerbsposition erwirbt sich Accenture aufgrund des überzeugenden Angebots
sowohl für Workplace- als auch für Mobility-Consulting.
Nicht ganz bei der Wettbewerbsstärke, aber hinsichtlich der Attraktivität des
Portfolios, kann Atos mit Accenture mithalten. Atos‘ Beratungsleistungen für mobile
Lösungen sind Teil des „Smart Mobility“-Portfolios. Der IT-Dienstleister baut dabei
auf einem End-to-End-Service-Framework auf, von Analyse und strategischer
Definition, über Untersuchung von Nutzersegmenten und Use Cases, Governance,
IT-Architektur, Investitionsumfang- und Ressourcenbestimmung sowie Bewertung
bis hin zu Empfehlungen. Dabei kann sich Atos – wie im Mittelstandsmarkt –
hinsichtlich der Workplace-Beratung stark positionieren. Dies gilt insbesondere für
Analysetiefe und Verständnis der Business-Prozesse. Darüber hinaus vermag sich
Atos insbesondere hinsichtlich des Angebotes im Workplace Management
hervorzuheben.
Die weiteren Leader unterscheiden sich in erster Linie in Hinblick auf ihre
Wettbewerbsfähigkeit.
Dabei erweist sich T-Systems mit seinem Mobile Solutions Consulting als
besonders konkurrenzfähiger Player, der in dieser Hinsicht fast auf dem Niveau von
Accenture liegt. T-Systems hebt sich mit einem attraktiven Service-Angebot für
Mobility und Workplace heraus.
Computacenter bietet seine Leistungen zu mobilen Arbeitsumgebungen aus einer
eigenen Organisationseinheit unter dem Dach des Bereichs Consult & Change an.
Offeriert werden Beratung bezüglich der Mobility-Strategie, Ist-/Soll-Analysen und
Lösungskonzeption. Zur Portfolio-Attraktivität von Computacenter tragen die
Workplace-Betriebsdienstleistungen bei. Positiv auf die Wettbewerbsstärke wirkt
sich das Service- und Consulting-Offering aus, speziell die Workplace-Services.
Für Fujitsu kann im Rahmen seiner Betriebsdienstleistungen der Helpdesk
besonders positiv hervorgehoben werden.
Was muss ein Lizenzmanager können?
Axel Oppermann
13/15
Der Investitionsgüterbereich zeichnet sich in der Regel durch eine sehr hohe
Produktkomplexität aus, die für den Einsatz des Investitionsguts „Software“ und den
damit verbundenen Lizenzbestimmungen typisch ist. Anwenderunternehmen setzen
eine Vielzahl von Softwareprodukten unterschiedlicher Hersteller ein. Bereits im
gehobenen Mittelstand kommt es leicht zu einer dreistelligen Zahl an
unterschiedlichen Programmen. Doch komplex muss nicht zwangsläufig kompliziert
bedeuten. Insbesondere dann, wenn frühzeitig auf den Dreiklang aus Menschen,
Prozessen und IT gesetzt wird.
Fehlendes Fachwissen kann ausgeglichen werden
Oftmals hapert es in Unternehmen jedoch an allen drei Komponenten. Regelmäßig
wird beim Thema Lizenzmanagement nur auf technische oder organisatorische
Ansätze abgezielt. Oder in anderen Worten: Im Wesentlichen werden zwei Modelle
des Lizenzmanagements unterschieden – und forciert, die sich bei der Umsetzung
nicht in einen ganzheitlichen Ansatz übertragen lassen. Einerseits handelt es ich um
ein dienstleistungsorientiertes Asset Management. Zweitens um einen
werkzeugorientierten Ansatz. Beim Tool-basierten Ansatz steht die permanente
Kontrolle und Überwachung der Systeme bei einer möglichst hohen
Automatisierung im Vordergrund. Beim dienstleistungsorientierten Asset
Management handelt es sich in der Regel um einen Mix, bestehend aus
individuellen Beratungsleistungen und dem Einsatz von Software-AssetManagement-Tools. Insbesondere bei der Einführung eines Lizenzmanagements
oder
strategischen
Neuausrichtungen
können
diese
ausgiebigen
Beratungsleistungen den Nutzen wesentlich steigern. So werden gemeinsam mit
den Dienstleistern Prozesse definiert, Ziele vereinbart und Lösungen eingeführt.
Jedoch reichen diese Ansätze nicht aus.
In einem Unternehmen kann fehlendes Fachwissen oftmals durch ein Zurückgreifen
auf externe Dienstleister kompensiert werden. Was jedoch nur in den seltensten
Fällen ausgeglichen werden kann, ist eine fehlende Definition von Rollen und
Verantwortlichkeiten sowie die Autorisierung von Mitarbeitern im Rahmen der
innerbetrieblichen Leistungserstellung. Deshalb ist die Ressource „Mensch“ - und
nicht etwa fehlende IT oder Prozesse - in den meisten Fällen dafür verantwortlich,
dass in vielen Firmen kein Überblick über die eingesetzte Software herrscht. Die
Analysen der Experton Group zum Thema Software Asset Management (SAM) im
Allgemeinen und Lizenzmanagement im Besonderen zeigen, dass in Unternehmen
die „Kenntnisse“ über die eingesetzte Software, den zukünftigen Bedarf sowie die
Gesamtsumme der Lizenzbestände oftmals nur mangelhaft vorhanden sind. Dies ist
umso verwunderlicher, da Software in vielen Unternehmen als eine
Schlüsseltechnologie zur Steigerung von Wertschöpfung und Produktivität
angesehen und eingesetzt wird.
Um den Mangel abzustellen, gilt es unter anderem, die Anforderungen an die
Menschen zu definieren. In diesem Schritt gilt es auch, die Entwicklung der
Ressource „Mensch“ zu entwickeln. Insbesondere IT-Leiter in mittelständischen
14/15
Unternehmen
sollten
besonders
darauf
achten,
dass
Rollen
und
Verantwortlichkeiten innerhalb der strategischen und operativen Umsetzung
definiert sind. Aufgabe des IT-Leiters ist das Management der Ressource „Mensch
und Gestaltung der Rahmenparameter für eine erfolgreiche Umsetzung im Team.“
Anforderungen an einen Lizenzmanager (in mittelständischen Unternehmen)
Ein organisiertes und strukturiertes Lizenzmanagement führt bereits nach kurzer
Zeit zu einer erheblichen Reduktion auf der Kostenseite. Um diese Kostenvorteile zu
erzielen, werden Mitarbeiter benötigt, die neben einem breiten Software-Know-how
über fundierte Kenntnisse der betrieblichen Organisation verfügen. Ferner müssen
diese Mitarbeiter über starke kommunikative und integrative Kompetenzen verfügen.
Lizenzmanager müssen den Spagat zwischen der unternehmensweiten Strategie
und dem Schachteldenken einzelner Fachabteilungen genauso schlagen wie
zwischen den wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekten des Lizenzmanagements.
Ihre wirtschaftliche Ausrichtung besteht darin, bedingt durch wissensbasierte
Systeme und Übersichten über den Einsatz und die Nutzungsrechte der Software,
zu optimieren. Die rechtliche Ausrichtung besteht in einem konsistenten
Vertragsmanagement mit dem Ziel der Minimierung und Verhinderung von
rechtlichen Risiken. Zur täglichen Routine des Lizenzmanagers gehört das Führen,
Prüfen und Optimieren des internen Lizenzbestandes, die Abstimmung und
Beratung mit Mitarbeitern aus den strategischen und produktiven Fachabteilungen
sowie Preis- und Vertragsverhandlungen mit Lieferanten in enger Kooperation mit
dem Einkauf.
Kontakt:
Frank Heuer, Experton Group AG,
E-Mail: [email protected]
www.experton-group.de
Sollten Sie kein Interesse am Experton Group ICT-Newsletter haben, antworten Sie bitte auf diese Mail
einfach mit dem Betreff UNSUBSCRIBE ICT-NEWSLETTER. Wir nehmen Sie dann selbstverständlich
sofort vom Verteiler.
15/15