Und sagen Fakten?

Management &Economics:
Teil Organisation
Wie kontrolliert man Menschen für eine
niedrige Arbeitsleistung … Die aktuelle
Corporate Governance Diskussion
Katja Rost
Worum geht es bei der Corporate
Governance Debatte
Gibt das Kapital
Trägt das Risiko
Ziel: Gewinn
Gibt seine Arbeitskraft
Kontrolliert für
CEO
Aktionär
Zahlt ihm Lohn
Wo liegt das Problem? … der
Arbeitsvertrag ist sehr unvollständig
Weil der Aktionär keine Regeln
einführen kann (er ist ja auch nie da),
befürchtet er, der CEO verhält sich
wie ein „Teppich“
CEO
Arbeit
Kontrolle
Interesse
Organisation
(und damit Aktonär)
Und die Begründungen kennen
wir schon gut ….
Arbeitsleistung
We assume…
dass Menschen nicht gerne arbeiten
Interest Alignment
External Incentives (behavior control and/or money)
Zunächst versuchte man das
Problem traditionell zu lösen…
Das Board, d.h.
der Verwaltungsrat,
kontrolliert als
verlängerter Arm
des Aktionärs
CEO
Board
AG
Aktionär
Aber dann hatte jemand eine
bessere Idee
Kann man denn überhaupt
auf das Board vertrauen?
CEO
Board
AG
Aktionär
Wie soll diese direkte Kontrolle
funktionieren?
Your
Price!
We pay
if you perform!
Our Profit!
CEO
Arbeit
Kontrolle
Interesse
Organisation
(und damit Aktonär)
Our rules!
Die Idee ist verlockend …
Auch in der Schweiz
Nur … der Aktionär schimpft schon
wieder, der Angestellte gleich mit
 Das verstehen nun die CEOs überhaupt nicht mehr
 Warum schimpft man?
• Nicht marktgerechte Löhne.
• In den USA stieg das durchschnittliche CEO-Gehalt von 1990-2005 um
298.2% an. In der Schweiz stiegen die CEO-Einkünfte seit 2002 um 60% an.
• Pay-for-Performance als Zusatzentgeld.
• Unternehmen ersetzten nicht Teile des CEO-Fixlohns durch variable
Leistungsbestandteile, sondern zahlen stattdessen den variablen Anteil zusätzlich
aus.
• Aufgehende Lohnschere.
• Im Jahr 1990 bezogen die höchstbezahlten US-Manager gegenüber einem
durchschnittlichen Angestellten ein um das 25-fache höhere Einkommen. Im Jahr
2005 bezogen sie ein 500-faches Einkommen. In der Schweiz betrug dieses
Verhältnis im Jahr 2002 1:24 und stieg im Jahr 2005 auf 1:33 an.
Und was empfiehlt man?
 Manche meinen striktere KONTROLLEN!
• Durch Weisungen
• Saban-Oxley
• Keine „abhängigen“ Boards (mehr Outsider, keine
Geschäftsverflechtungen, keine Doppelmandate)
• Keine Personalunion
• Durch Preise
• Erhöhung des variablen Gehaltsanteils
 Andere meinen, SO ist nun mal der MARKT!
• Heute gibt es einen höheren Bedarf an Talenten
• So z.B. benötigen Unternehmen heute mehr extern rekrutierte
CEOs (die verdienen natürlich auch mehr), weil heute
Generalistenwissen wichtiger ist
Und sagen Fakten?
 Striktere KONTROLLEN durch Preise, d.h. Erhöhung
des variablen Gehaltsanteils?
Quelle: Nicole Rütsche (2007)
Warum es nicht wirkt …
Arbeitsleistung
We assume…
dass manche Menschen gerne arbeiten
We assume…
dass Menschen nicht gerne arbeiten
Interest Alignment
Internal Incentives
External Incentives
(norms and self-determination)
(behavior control and/or money)
Und sagen Fakten?
 Striktere KONTROLLEN durch Weisungen, d.h. keine
„abhängigen“ Boards?
Average Executive Compensation (SFR 1000s)
6'000
Small, local markets
Large, globale markets
5'000
4'000
3'000
2'000
1'000
0
Embedded ties
Arm's-length ties
Board characteristics
*5!!
Warum es nicht wirkt …
CEO
CEO
Board
Board
CEO
CEO
CEO
„Märkte“ ohne soziale Einbettung
erzeugen exorbitante Preise
Board
Board
CEO
Board
Board
CEO
Board
CEO
CEO
Board
Und sagen Fakten?
 Funktioniert der MARKT (derzeit) von allein, d.h.
rekrutierten Unternehmen CEOs deswegen (zu hohen
Preisen) extern, weil diese besser sind?
Quelle: Sören Salomon (2001)
Und sagen Fakten?
Quelle: Sören Salomon (2001)
Warum es so …?
Noch
Kontrolle
besser
Kontrolle:
externer CEO
Misstrauen
Misstrauen
aller
Personen
Unzufriedenheit
mit„internen“
internen
mit
Angestellten
CEOs
Tendenz zu
Betrug
+ keine
Betrug
Investitionen
Welche Lösungen gibt es?
 Nun – vielleicht können Aktionäre etwas aus der
Geschichte lernen
 Z.B. von vergleichbaren Organisationsformen wie
Klöstern
 Warum von Klöstern?
• Ein Kloster hat ebenfalls eine komplizierte Eigentums- und
Kontrollstruktur
• Letztlich wird es von Menschen kontrolliert -> aber es gehört
der Kirche, bzw. besser dem Heiligen Stuhl
Wie sind Klöster organisiert?
Abt
CEO
Kongregation
GL
Board
Aktionär
AG
Quelle: Emil Inauen (2007)
Kapitel
Kloster
Und funktioniert das gut?
 Klöster leben im Durchschnitt 463 Jahre – das muss
eine AG erst mal erreichen!
 Auflösungsgründe von Klöstern sind:
Auflösungsgrund
Anzahl Klöster absolut
Anzahl Klöster prozentual
1. Marktbedingungen
79
52,66%
2. Keine Auflösung
25
16,66%
3. Missmanagement
19
12,66%
4. Wechsel in neue Kontrollform
12
8%
5. Kontrollversagen
9
6%
6. Freiwillige Auflösung
6
4%
Total Auflösungen
125
83,33%
 Also: Kontrollversagen spielt kaum eine Rolle
Quelle: Emil Inauen (2007)
Was können AGs von Klöstern
lernen?
 Kein Pay-for-Performance!
 Das Board besteht aus demokratisch gewählten
Arbeitnehmern, d.h. dem firmenspezifischen Wissen
 Der CEO darf gern auch Vorsitzender des Boards sein > das erhöht die Verantwortung
 Eine neutrales Aufsichtsgremium der Aktionäre sollte
zeitweise das Board, die Geschäftsleitung und die AG
auf die Einhaltung von Richtlinien überprüfen
 Die Mitglieder dieses Gremiums dürfen gern auch in
anderen Gremien sitzen -> das erhöht die
Embeddedness und das Wissen über andere AGs