Business Intelligence - Lösungen statt Technik
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Business Intelligence – Eine Technologie zur Erschließung von Wettbewerbsvorteilen Inhaltsverzeichnis 1. DURCH BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEME SCHNELLER DIE RICHTIGE ENTSCHEIDUNG TREFFEN .................................................................................................................... 4 2. WARUM BIS-PROJEKTE HÄUFIG SCHEITERN ....................................................................... 7 3. SO GEHTS: UNTERNEHMEN AUF DIE IMPLEMENTIERUNG VORBEREITEN ............... 8 3.1. DIE STRATEGISCHE ZIELSETZUNG DEFINIEREN ................................................................................. 8 3.2. SICH ÜBER DIE ANFORDERUNGEN IM KLAREN SEIN .......................................................................... 9 3.3. BEI DER AUSWAHL DES BUSINESS INTELLIGENCE TOOLS AUF DIE FUNKTIONALITÄT ACHTEN ........10 3.4. DURCH INFORMATION, MANAGEMENT-COMMITMENT UND PILOT-PROJEKTE DIE UNTERSTÜTZUNG DER MITARBEITER SICHERN 4. ......................................................................................................................11 ERFOLGSFAKTOREN, ERFAHRUNGEN, EMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE ...........12 4.1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT AUF DER BASIS VON BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMEN 12 4.2. PERSONALISIERTER INTERNET-AUFTRITT EINER UNIVERSALBANK .................................................13 4.3. MANAGEMENT INFORMATIONS SYSTEM IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE ..........................................14 Die Autoren Dr. Christoph Breitner, Dr. Dirk Buchta und Dr. Petra Elgass und sind Berater bei der Top-Management-Beratung A.T. Kearney. ZUSAMMENFASSUNG: Business Intelligence Systeme stellen die relevanten Informationen und die entsprechende Infrastruktur für die strategische Entscheidungsfindung schnell und bereichsübergreifend bereit. Daß viele Unternehmen nach der Einführung von Business Intelligence Systemen von deren Leistung und Ergebnissen enttäuscht sind, liegt meist nicht an der Leistungsfähigkeit der Systeme selbst, sondern viel eher daran, daß der Gesamtzusammenhang außer acht gelassen und BIS implementiert wurden, ohne die Anwender vorher zu ihren Anforderungen zu befragen. Wenn das BIS allen Erwartungen gerecht werden soll, müssen Unternehmen die strategische Zielsetzung festlegen, konkrete Anforderungen definieren und ihre Mitarbeiter informieren und miteinbeziehen, bevor sie die eigentliche Anwendung auswählen. Schlagwörter: Business Intelligence, Informationen, OLAP, Data Warehouse, Personalized Internet, Customer Contact Management, Management-Informations-System 2 Kundenorientierung, Deregulierung, E-Commerce – die Themen, mit denen Unternehmen heute tagtäglich konfrontiert werden, verändern die Wettbewerbsbedingungen entscheidend und vor allem immer wieder neu. Schnell und flexibel auf das neue Umfeld zu reagieren, wird deshalb für viele Unternehmen immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor für ihre Wettbewerbsfähigkeit. Doch das Management kann nur dann schnell und flexibel reagieren, wenn es über die entscheidungsrelevanten Informationen in klarer Ausrichtung auf Markt, Wettbewerb und das eigene Unternehmen verfügt: Mangelnde Datenverfügbarkeit, Datenüberfluß oder unzureichende Dateninterpretation führen häufig zu kritischen Verzögerungen oder Fehlentscheidungen der Unternehmensleitung. Moderne Business Intelligence Systeme (BIS) leisten hier durch die Bereitstellung der erforderlichen Infrastruktur einen entscheidenden Beitrag zur „richtigen“ Informationsversorgung des Managements. Eine „richtige“ Informationsversorgung ist insbesondere durch die Bereitstellung von korrekten, abgestimmten und entscheidungsrelevanten Informationen gekennzeichnet, die sowohl zur Beantwortung strategischer Fragestellungen als auch für deren operative Konkretisierung verwendet werden können. 3 1. Durch Business Intelligence Systeme schneller die richtige Entscheidung treffen Unternehmen verfügen zwar häufig über umfangreiche Datenbestände und Datenquellen, können daraus aber nicht die erforderlichen Informationen ableiten. Wichtige Fragestellungen sind meist nicht oder nur unter hohem Zeit- und Ressourcenaufwand zu beantworten (vgl. Abb. 1). Ich werde permanent mit Berichten überhäuft, nur um an einige Kennzahlen heranzukommen ... Wir haben alle Daten verfügbar, aber trotzdem bekomme ich nicht die Informationen, die ich benötige ... Welche Kunden sind in den nächsten Monaten stark kündigungsgefährdet ... Wie können die wichtigsten Finanzkennzahlen durch das Management selbst, schnell und flexibel analysiert und aufbereitet werden ... Welche Kunden sollten durch welche Marketingkampagnen und Vertriebsaktionen angesprochen werden ... Abbildung 1: Fragestellungen im BIS-Umfeld Doch diese Fragestellungen sind oftmals nur die Spitze des Eisberges, viel entscheidender ist der strategische Gesamtzusammenhang dieser Fragen. Zur optimalen Lösung dieser Problemstellungen ist die scheinbar naheliegende Einführung einer Softwarelösung jedoch meist nicht ausreichend. Vielmehr ist es notwendig, den strategischen Gesamtkontext zu analysieren und entsprechend übergreifende Fragestellungen zu bearbeiten: Wie soll das Management die richtige Entscheidung treffen, wenn es nicht auf aktuelle Kennzahlen zurückgreifen kann? Wie soll das 4 Marketing Kunden akquirieren und binden, wenn es nicht über kündigungsgefährdete Kunden informiert ist? Während die IT-Abteilungen bisher oftmals Anwendungen für die Datenanalyse und Berichtserstellung in einzelnen Abteilungen - auch bei ähnlichen und überlappenden Anforderungen unterschiedlichen - unabgestimmt und Datenquellen, mit von Anwendung Berechnungsmodellen und zu Anwendung daher sogar unterschiedlichen Ergebnissen und Qualitätslevels programmierten, stellen Business Intellicence Systeme (BIS) Tools zur gezielten Informationsverteilung und Entscheidungsunterstützung dar, die auf einer gemeinsamen umfassenden Datenbasis operieren. Die erforderlichen Unternehmensinformationen können aus einer Vielzahl von Datenquellen schnell abgerufen und effizient aufbereitet werden. Abbildung 2: Bausteine von Business Intelligence Systemen Ein Data Warehouse bildet die integrierte Informationsbasis, in der die Daten auf der Grundlage eines einheitlichen Datenmodells und eindeutigen, bereichsübergreifenden Begriffsdefinitionen gesammelt und langfristig verwaltet werden. Voraussetzung für die 5 Erstellung des gesamthaften, einheitlichen Datenmodells ist eine detaillierte Analyse der Business Anforderungen. Ein Data Warehouse, das über unzureichende oder schlecht modellierte Daten verfügt, wird zwangsläufig die Erwartungen und Hoffnungen der Anwender bezüglich einer schnellen und geeigneten Informationsbereitstellung enttäuschen. Damit in einem solchen Fall die Daten überhaupt die „Rohmasse“ für die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen bilden können, sind nach der Datensammlung meist aufwendige Prozesse zum Datenaudit und zum Datenclearing zu durchlaufen. Nur so kann die für die Entscheidungsfindung des Managements notwendige Voraussetzung der Konsistenz und Aktualität der Daten sichergestellt, die Abfrage von aktuellen und historischen Daten ermöglicht und aufwendige Einzellösungen für bestimmte Abteilungen verhindert werden. Bei der Festlegung der Informationsverteilung und des Nutzerkreises (Organisation) werden mehrere Kriterien spezifiziert und berücksichtigt, um eine optimale Infrastruktur zur Nutzung des Data Warehouse zu etablieren. „Power User“ – die das System häufig nutzen - benötigen beispielsweise sehr viel weitergehende Zugriffsrechte und Zugriffsmöglichkeiten als „einfache“ Anwender. Für diesen Anwenderkreis ist es sinnvoll, Informationen abhängig von der Zahl der User, der Funktionalität, der Intensität der Nutzung sowie der sonstigen IT-Infrastruktur des Unternehmens (insbesondere Netzwerke) über dedizierte, lokale oder aber verteilte Remote-Zugriffspunkte abrufen zu können. Existieren wiederkehrende, standardisierte Informationsbedürfnisse, so lassen sich automatisierte Informationsversorgungsprozesse einrichten: Z.B. eine automatische Informationsverteilung vorgefertigter Reports (push), im Gegensatz zu den individuellen ad-hoc Anfragen, die vom Benutzer initiiert werden (pull). Ein weiterer wesentlicher Aspekt der Informationsverteilung ist die Berücksichtigung der Datensicherheit und Relevanz der Daten. So wird ein Unternehmen im Internet und auch nur eingeschränkt im Intranet Daten zur Verfügung stellen, auf deren Grundlage es seine Marketingstrategie entwickelt. Für den Controlling-Bereich müssen andere Daten als für das Marketing bereitgestellt werden. 6 Schließlich beinhalten BIS Anwendungen zur Entscheidungsunterstützung wie z.B. OLAP, Data Mining, Query, etc., auf deren Basis Berichte und Abfragen generiert werden können. Der wesentliche Vorteil dieser flexiblen Tools liegt in der signifikant kürzeren Zeitspanne, die für die Bereitstellung der entscheidungsrelevanten Informationen benötigt wird sowie in der Qualitätsgüte dieser Informationen. Da Datenauswertungen heute vielfach noch primär von der IT-Abteilung ausgeführt werden, stehen im günstigsten Fall – unter Einrechnung der notwendigen, oftmals mehrstufigen Kommunikation zwischen Management und IT-Abteilung – Informationen nach wenigen Stunden, im ungünstigsten Fall jedoch erst nach mehreren Monaten zur Verfügung wenn nämlich die Anforderung zur Datenauswertung noch programmiert werden muß. Das BI-Tool hingegen kann durch den Entscheider weitestgehend selbst bedient und durch seine Flexibilität den unterschiedlichen Informationsanforderungen angepaßt werden. Zudem steigert der Einsatz dieser Tools auch die Qualität der Information: BITools können heute schon „selbständig“ bestimmte Muster, Auffälligkeiten oder Zusammenhänge in den Daten entdecken, ohne daß der Benutzer jeden einzelnen Schritt kontrollieren und vorgeben muß. 2. Warum BIS-Projekte häufig scheitern Nun sind die Vorteile von BIS längst bekannt. Daß dennoch viele BIS-Projekte scheitern und die Erwartungen häufig enttäuscht werden, hat vielfältige Gründe - organisatorische Verflechtungen, die mit der neuen Informationslandschaft nicht in Einklang zu bringen sind, falsche Fragestellungen, etc. - von denen an dieser Stelle die wichtigsten genannt sind: Viele Unternehmern sehen BIS als reines IT-Thema und legen ihren Schwerpunkt auf die technische Umsetzung eines BIS. Dabei wird nur in wenigen Fällen die strategische Zielsetzung definiert und so werden häufig BIS Anwendungen implementiert, welche die Bedürfnisse der Anwender nicht in geeigneter Weise abbilden. 7 BIS sind relativ komplexe Tools. Ihre Implementierung kann deshalb nur auf Basis einer angepaßten Prozeß- und Organisationsstruktur realisiert werden. Unternehmen, die BIS als reines IT-Thema sehen, unterschätzen daher meist zum einen die Notwendigkeit, Anpassungen von Prozessen und Organisationsstrukturen vorzunehmen und zum anderen, die damit verbundenen Gesamtkosten. Ein weiterer Punkt, der häufig vernachlässigt wird sind die spezifischen Anwenderanforderungen. Heute verwenden ca. 10% aller Mitarbeiter 100% ihrer Zeit dafür, Daten zu entscheidungsrelevanten Infomationen zu verdichten. In fünf bis zehn Jahren werden dagegen 100% der Mitarbeiter 10% ihrer Zeit für die Datenanalyse verwenden. Je mehr Mitarbeiter Business Intelligence Systeme anwenden, desto wichtiger ist es, Anforderungen umfassend aufzunehmen und sinnvoll umzusetzen. Daher muß die Einführung eines BIS systematisch in Ausrichtung auf die Geschäftsanforderungen und die spezifische Unternehmenssituation implementiert werden. 3. So gehts: Unternehmen auf die Implementierung vorbereiten Die Einführung eines Business Intelligence Systems kann also nur dann erfolgreich sein, wenn sie sorgfältig geplant und das Unternehmen darauf vorbereitet wird. Dies erfordert jedoch die Berücksichtigung des strategischen Hintergrunds, zu dem neben der genauen Definition der Zielsetzung auch die Prozesse und die Organisationsstruktur gehören. Die Auswahl und Implementierung der BI-Tools – also das, worauf die meisten Unternehmen ihren Schwerpunkt setzen - erfolgt erst im letzten Schritt. 3.1. Die strategische Zielsetzung definieren Zunächst ist daher die Frage zu klären, welches Ziel das BIS im jeweiligen Unternehmen erfüllen soll. Business Intelligence Systeme können das Unternehmen in vieler Hinsicht unterstützen. Sie können dem Unternehmen relevante Daten beispielsweise für ein bereichsübergreifendes Customer Contact Management, einen personalisierten 8 Internetauftritt oder die Entwicklung eines Controllingkonzeptes liefern (siehe Beispiele). Die Daten können aber auch zur Verkaufssteuerung, zur Optimierung der Lagerhaltung, für die Prognose von Kundenverhalten, etc. genutzt werden. Weil die Möglichkeiten vielfältig sind, ist es umso wichtiger, genau zu definieren, wie die strategische Fragestellung lautet. Nur wenn sie durch das BIS adressiert und gelöst wird, kann das gesamte Nutzenpotential erschlossen werden. Steht die strategische Fragestellung fest, dann müssen die Geschäftsbereiche, die das Business Intelligence System künftig nutzen sollen, in die Definition der Anforderungen eingebunden werden. Neben der benötigten Datenbasis sind hier Meß- und Steuerungsgrößen festzulegen, die später über den Erfolg oder Mißerfolg des BIS informieren. Gemeinsam werden hier die größten Nutzenpotentiale identifiziert und eine optimale Einführungsstrategie festgelegt werden, die einerseits die bereichsübergreifende Nutzung der Infrastruktur sichert und andererseits den Sinn und Zweck der Einführung (z.B. Zusammenhang mit bestehenden bzw. künftigen IT-Initiativen) verdeutlicht. 3.2. Sich über die Anforderungen im Klaren sein Neben der Zielsetzung und der Definition von Anforderungen muß vor der Auswahl des eigentlichen Tools auch die Prozeß- und Organisationsstruktur festgelegt werden, da erst durch sie eine sinnvolle Nutzung gewährleistet wird. Hier entscheiden die beteiligten Bereiche über die Zugriffsmöglichkeiten der einzelnen Nutzergruppen und legen verschiedene hierarchische Ebenen fest. So können nur ausgewählte Anwender Daten auch ändern. Das Top-Management erhält die notwendigen Key Performance Indikatoren und die Sachbearbeiter verfügen über spezifische Detaildaten. Ist die hierarchische Struktur definiert, können Berichtsstrukturen und Prozesse zur Informationsverteilung festgelegt werden, für die unter anderem folgende Fragen zu klären sind: Welche Funktionalitäten und Themen sollen im Intranet/Internet/Extranet abgebildet werden? Wie wird das zukünftige Document Management aussehen? Wie kann bereits vorhandenes Wissen sinnvoll genutzt werden (Knowledge Management)? Können Workflow Systeme die Prozesse sinnvoll unterstützen? Entscheidend ist dabei 9 auch die Frage, auf welche Art und Weise die Information verteilt wird, ob per push(z.B. automatisierte Mails) oder pull-Prinzip (z.B. Abfragen über das Intranet), und welche Bedeutung remote access für die Gestaltung des Business Intelligence Systems hat. Die Definition der Prozeß- und Organisationsstruktur liefert konkreten Input dafür, welche Kriterien für das Erreichen der Zielsetzung entscheidend sind. Datenelemente, Datenformate und Aktualisierungszyklen, welche die verschiedenen Abteilungen für die Entscheidungsunterstützung benötigen, werden identifiziert. Das gleiche gilt für die Berichtstrukturen: Auch hier müssen gewünschte Inhalte und Layouts festgelegt werden. Die genaue Definition der Anforderungen ist nicht zuletzt deshalb so entscheidend, weil die Zahl der Anbieter und Softwareprodukte mittlerweile nur schwer zu überblicken ist. Wer hier nicht im Vorfeld genau definiert, welche Anforderungen das BIS erfüllen soll, darf sich später nicht wundern, wenn das neue IT-System zwar Informationen jeder Art liefert, aber nicht die, die eigentlich gebraucht werden. 3.3. Bei der Auswahl des Business Intelligence Tools auf die Funktionalität achten Erst wenn der strategische Gesamtzusammenhang durch die Analyse der Prozeß- und Organisationsstruktur gewährleistet ist und die Anforderungen definiert sind, wählt das Unternehmen die entsprechenden BIS Anwendungen aus, welche die Schnittstelle zwischen Benutzer und System sind. Sie müssen in der Lage sein, auf die vorhandenen Daten zuzugreifen, sie zu verändern, zu aggregieren oder zu neuen Informationen zu verknüpfen. Anwender werden das neue Tool jedoch nur dann nutzen, wenn es einfach zu bedienen ist und sie verstehen, welchen Sinn die einzelnen Funktionen haben. Bei der Auswahl ist deshalb darauf zu achten, daß das System anwenderfreundlich ist. Zudem sollte das Abfrageergebnis eine verständliche Entscheidungsgrundlage bieten, also z.B. eindeutig definierte Begriffe verwenden und keine Redundanzen beinhalten, so daß z.B. Vertrieb und Controlling unter dem Begriff „Sales“ dieselben Inhalte verstehen. Untersuchungen 10 zeigen, daß vor allem das Management gerne auf „externe“ Daten zugreift und das System häufig um weitere Abfrageroutinen erweitert werden muß. Bei der Auswahl des Systems ist deshalb zu berücksichtigen, daß es auf einer einen Seite um weitere Funktionen erweitert werden kann, aber auf der anderen Seite beispielsweise nicht zu viel Netzkapazität beansprucht. Gerade weil der Markt für BIS so groß und schwer durchschaubar ist, zahlt sich hier eine genaue Anforderungsdefinition aus: Weil sich die Systemen in vielen Funktionen nur marginal unterscheiden, bestimmen oft Randfunktionalitäten die Auswahl des BIS. 3.4. Durch Information, Management-Commitment und Pilot-Projekte die Unterstützung der Mitarbeiter sichern Für die erfolgreiche Einführung eines BIS ist es außerdem notwendig, alle Mitarbeiter über die Anforderungen und Möglichkeiten des neuen Systems zu informieren. So können sowohl überhöhte Erwartungen als unbegründete Ängste vermieden werden. Die Durchführung von Trainings- und Change-Management-Programmen sollte die Mitarbeiter auf das neue Tool vorbereiten. Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Einführung eines BIS ist auch die Unterstützung des Top-Management. Dadurch wird sowohl die Bedeutung der Themenstellung unterstrichen als auch die Möglichkeit zur ggf. notwendigen Priorisierung anderer Projekte ermöglicht. Des weiteren sind Pilotprojekte ein äußerst effektives Mittel, um das Involvement der Mitarbeiter zu gewinnen und die Funktionsweise des Business Intelligence Systems zu testen. Dadurch können zum einen Fehler der Anwendung sukzessive und wesentlich effektiver eruiert und beseitigt werden als bei einer sofortigen unternehmensweiten Einführung und zum anderen schrittweise Erfahrungen mit der BIS Anwendung gesammelt werden. 11 4. Erfolgsfaktoren, Erfahrungen, Empfehlungen und Ergebnisse 4.1. Customer Contact Management auf der Basis von Business Intelligence Systemen „Zufriedenere Kunden und konsistenter Marktauftritt: Customer Contact Management (CCM) auf der Basis von BIS.“ Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs wird die Bindung profitabler Kunden immer mehr zum entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg. So planen einer Umfrage des Marktforschungsunternehmens New Business Intelligence zufolge 95% von 131 europäischen Top-Managern, die Kundenkontakte ihrer Unternehmen zu verbessern und dafür in entsprechende Softwaretools zu investieren. Durch die Realisierung von Customer Contact Management soll die gezielte und zielgruppenspezifische Kundenansprache ermöglicht werden. Weil die kundennahen Unternehmensfunktionen Service, Vertrieb und Marketing oftmals relativ unabhängig voneinander agieren, sind die Kundendaten häufig in unterschiedlichen Systemen und Formaten gespeichert. Eine schnelle bereichsübergreifende Auswertung ist meist unmöglich. Die Einführung eines Customer Contact Management Systems setzt nun die Integration der verschiedenen Daten in einer Datenbasis voraus, auf welche die verschiedenen Abteilungen schnell zugreifen und die benötigten Informationen selektieren können. Hier gilt es, zunächst die wesentlichen Bestandteile des unternehmensspezifischen Customer Contact Management zu identifizieren und einen geeigneten Umsetzungsplan zu entwickeln. Je nach Unternehmenssituation kann das Ergebnis einer umfassenden Analyse der bisherigen Kundenkontaktmaßnahmen und unter Berücksichtigung von Benchmarking und Wettbwerbsvergleichen z.B. ein mehrstufiger Ansatz sein, der in einem ersten Schritt die Einführung einer wertorientierten Kundensegmentierung sowie die Vorhersage der potentiellen Kündiger vorsieht. Beide Module werden zunächst primär im Marketing angesiedelt sein, wobei anfangs nur einzelne Power-User (Analysten) über einen speziellen Arbeitsplatz auf eine 12 vorgefertigte Articifial Intelligence Anwendung (AI-Solution) zugreifen können. In den nächsten Umsetzungsschritten erhalten eine größere Zahl von Mitarbeitern über vorgefertigte Reports aufbereitete Informationen bzw. können online zusätzliche, neue Anfragen stellen (OLAP). Der komplette Ausbau des CCM bezieht schließlich alle Unternehmensbereiche und alle Anwendungsgebiete des CCM mit ein. Auf der Grundlage dieser Daten und Abfrageroutinen können Kunden zum einen wesentlich gezielter und individueller angesprochen und auch die Serviceleistungen verbessert werden – was die Kundenzufriedenheit steigert. Zum andern können Kundeninformationen bereichsübergreifend genutzt und so ein konsistenter Marktauftritt erzielt werden. 4.2. Personalisierter Internet-Auftritt einer Universalbank „Kundenbindung durch Steigerung der Profitabilität: Vorteile eines personalisierten Internet-Auftritts für Banken“ Traditionelle Banken sehen sich heute durch die Online-Vertriebsmöglichkeiten teilweise in ihrer Existenz gefährdet. Allein innerhalb der letzten sechs Monate hat sich die Zahl der Banken mit Online-Zugang mehr als verdreifacht (darunter auch immer mehr Internet-Kanäle). Mit dieser Automatisierung einher geht der Verlust an „persönlicher“ Betreuung durch den Vertriebsmitarbeiter. Hoffnungsschimmer am Horizont sind hier Ansätze zur „Personalisierung“ der an sich unpersönlichen Kontaktpunkte insbesondere des Internet. Business Intelligence ist hier ein, wenn nicht der Schlüssel dafür, die immer kürzeren Zeitfenster eines einzelnen Kundenkontakts zu nutzen und Wissen über den Kunden zu erhalten, das beim nächsten „Besuch“ im Internet für den Kunden und die Bank gewinnbringend angewendet werden kann. Durch gegenseitigen Austausch und automatischen Abgleich der Profile wird eine gemeinsame Historie und damit ein Vertrauensverhältnis aufgebaut, das für den Kunden eine hohe „Austrittsbarriere“ darstellt, ihn also an die Bank bindet. Gleichzeitig kann die Bank durch intelligentes Cross-Selling von Produkten und die Nutzung ihrer 13 Kontaktdaten für eine gezielte proaktive Kundenansprache die Profitabilität der Kunden steigern. Wenn aufgrund des personalisierten Internetauftritts immer mehr Kunden das Internet nutzen, bedeutet das für die Bank zudem einen entscheidenden Kostenvorteil. Nicht zuletzt kann ein personalisierter Internetauftritt zur Integration der unterschiedlichen Vertriebskanäle führen und so kanalübergreifende, identische Service-Level bewirken. Eine derartige Plattform eignet sich auch für andere Unternehmensbereiche wie z.B. die Bereiche Firmenkunden oder sogar interne Mitarbeiterkommunikation, die ihrerseits die Möglichkeiten des E-Business in Verknüpfung mit Business Intelligence nutzen, um ihren Kunden individuell zugeschnittene Informationen und Services zu liefern. 4.3. Management-Informations-Systeme in einem Handelsunternehmen “Aussagekräftige Informationen über das Unternehmen gewinnen: Vorteile eines Management-Informations-Systems” Auch im Bereich der Automobilindustrie verändern sich im Zuge der “Digitalisierung” Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse dramatisch. Das traditionelle Berichtswesen kann diese Veränderungen sowie die daraus resultierenden neuen Informationsanforderungen des Managements oftmals nicht mehr nachvollziehen und wird damit zu einer entscheidenden Hürde für eine erfolgreiche Reaktion auf die Veränderungen. Ein Handelsunternehmen stand vor dem Problem, keine exakten bzw. keine zuverlässigen Informationen über seinen genauen Warenbestand, die “Verweildauer” (Durchlaufzeit) und deren Entwicklungen geben zu können. Insbesondere herrschte keine Klarheit, wieviele Waren zum Verkauf anstehen, an welchen Orten sie vorgehalten werden und wer für den Verkauf zuständig ist. Das im Haus verfügbare Berichtswesen konnte keine sinnvollen Antworten liefern, da es aufgrund seiner historischen Entwicklung z.T. überlappende und oftmals vermeintlich widersprüchliche Informationen generierte. Ziel war es daher, ein einheitliches Konzept für die Unternehmens- und Bereichssteuerung zu entwickeln, welches monetäre und nicht-monetäre 14 Steuerungsgrößen sowohl aus internen wie auch externen Quellen berücksichtigen und bereichsübergreifend abbilden kann. In der ersten Ausbaustufe wurde das neue Informationssystem primär der ersten Berichtsebene über eine geeignete Online-Darstellung zur Verfügung gestellt. Um ein abgerundetes Bild der Unternehmensentwicklung sicherzustellen und alle relevanten und regelmäßig nachgefragten Steuerungsgrößen aus den Geschäftsführungsbereichen möglichst vollständig in das MIS-System zu integrieren, wurden dazu die relevanten Steuerungsgrößen ermittelt, die identifizierten Steuerungsgrößen hinsichtlich Definition, Datenquelle und Ausprägungstiefe detailliert und dann durch eine Balanced Scorecard strukturiert und verdichtet. Das MIS wurde als Bestandteil des im Unternehmen existierenden Data Warehouse aufgebaut. Da die vollständige Integration aller für das MIS relevanten Daten in das Data Warehouse noch nicht abgeschlossen ist, werden zunächst nur Top Management Informationen im MIS zur Verfügung gestellt. Das technische Konzept wurde jedoch von Anfang an so ausgelegt, daß langfristig weitere Kenngrößen aufgenommen werden können. Das Unternehmen konnte auf diese Weise die interne Transparenz erheblich verbessern. Personalplanungen und Umsatzvorgaben für die Zweigstellen waren nach Einführung des Berichtswesens wesentlich fundierter durchzuführen. Ist-Größen wie Bestandsmenge und Durchlaufzeiten konnten ermittelt und auf ihrer Basis wesentlich profundere Prognosen und damit Plan-Größen abgeleitet werden. Für den weiteren Ausbau des Informationssystems wurden Schwachstellen in der Organisationsstruktur identifiziert und Zuständigkeiten sowie Berichtsstrukturen neu aufgebaut. 5. Fazit Business Intelligence ist ein vielversprechender Ansatz für die strategische Entscheidungsfindung. Er darf nicht lösgelöst von Prozessen und Organisation als reines 15 IT-Thema betrachtet werden, sondern muß im Gesamtkontext der Unternehmens eingebettet sein. Die Themen, die durch ein BIS abgedeckt werden können, sind vielfältig und reichen von strategischen Aspekten wie dem Konzept zur Unternehmenssteuerung bis hin zu operativen Fragestellungen wie der Lageroptimierung. Die Akzeptanz dieses Ansatzes im jeweiligen Unternehmen wird jedoch immer davon abhängig sein, inwieweit er die Mitarbeiter in der Praxis dabei unterstützt, die anstehenden operativen und strategischen Fragestellungen zu bewältigen. Jede Technologie ist nur so gut und wird auch nur so hoch geschätzt, wie sie den Unternehmen hilft, die Anforderungen der Zukunft zu bewältigen. An diesem Maßstab wird sich auch der zukünftige Erfolg von Business Intelligence messen lassen müssen. Nur IVTechnologien, die die Wettbewerbssituation der Unternehmen nachhaltig zu verbessern helfen, werden sich langfristig und breitflächig durchsetzen. Insofern hat Business Intelligence – auch bei bereits hohem Potential – noch eine Entwicklung vor sich. 16 6. Literaturverzeichnis: [1] W.H. Inmon. Building the data bridge: the ten critical success factors of building a data warehouse. Database programming & Design, 1992. [2] C. A. Breitner, U. Herzog. Abhängigkeit von der IT-Abteilung aufgehoben: Data Warehouse als Schlüssel zur Bewältigung der Informationsflut. Computerwoche (Sonderheft Extra), (1), Februar 1996. [3] C. A. Breitner. Data Warehousing and OLAP: Delivering Just-In-Time Information for Decision Support. In G. Nakhaeizadeh und G. Bol (Hrsg.), Proceedings of the 6th Intl. Workshop for Oeconometrics, Seiten 18-30, Physica Verlag, Karlsruhe, 1997. [4] The Data Warehouse Institute. Ten Mistakes to Avoid (http://www.tekptnr.com/tpi/tdwi/papers/10mistks.htm) [5] C. A. Breitner. Ein Informationsmodell für den Wissensgewinnungsprozess. Sankt Augustin, Infix Verlag, 1998. [6] Poe. Building a Data Warehouse for Decision Support. Prentice Hall, 1995. ISBN 0-13-371121-8 [7] Dinter, Sapia, Vrca, Höfling. Der OLAP-Markt – Architekturen, Produkte, Trends. FORWISS – Forschungsgruppe Wiesbaden, 1997. 17
