Abbildung V – 3 zeigt einen deutschen Premiumgewinner (X), der
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Kriterien der OEM - Käufer 136 A Eignung für alle Fahrzeugtypen Kraftstoffeinsparung Kapitel V Beschleunigungsleistung Eignung für alle Fahrbedingungen Kriterien der Endkäufer Kriterien der OEM - Käufer Kraftstoffeinsparung Eignung für alle Fahrzeugtypen Lebensdauer Kraftstoffeinsparung Beschleunigungsleistung Beschleunigungsleistung Servicefreundlichkeit Eignung für alle Fahrbedingungen Preise ( Basis: 100 ) Kriterien der Endkäufer Kraftstoffeinsparung Bewertungen: 5 = sehr gut Lebensdauer Beschleunigungsleistung Servicefreundlichkeit B C D 5 3 3 3 5 2 3 4.5 5Taktische 2 Aktionsprogramme 3 4 5 3 3 3 Wettbewerbsbewertung A B C 5 5 5 5 5 3.53 5 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 4.5 4.5 4 3 4.5 5 4 5 100 70 100 110 2 1 =5sehr schlecht 3.5 3 5 2 3 3 D 3 4 3 4.5 4.5 5 4 5 Abbildung V – 2 Die Vernachlässigung der Produktanforderungen von Preise ( Basis: 100 ) 100 70 100 110 Premiumgewinner D ( vereinfachte Darstellung ) Bewertungen: 5 = sehr gut OEM – Käufern 1 = sehr schlecht Abbildung V – 3 zeigt einen deutschen Premiumgewinner ( X ), der an einem europäisch fürAbbildung Industrieprodukte Umsatz und Preisen rückläufig ist. Ein Standard V - 2: Diebei Vernachlässigung der Produktanforderungen vonausländischer OEMAbbildung – 2mit ( Y ) Vhat Käufern durch Premiumgewinner D (vereinfachte Darstellung) Premiumgewinner D ( vereinfachte Darstellung ) Vernachlässigung der Produktanforderungen vonliegen OEMnur–knapp Käufern du der Die Leistung von X fast gleichgezogen. Die Verfolger zurück Abbildung V – 3 zeigt einen deutschen Premiumgewinner (X), der an einem europäischen Markt für Industrieprodukte bei Umsatz und Preisen rückläuAbbildung V Ein – 3 ausländischer zeigt einen deutschen Premiumgewinner ( Xder ), der an einem fig ist. Standardgewinner (Y) hat mit Leistung von Xeuropäischen M fast gleichgezogen. Verfolger liegen nur knapp zurück. für Industrieprodukte bei Die Umsatz und Preisen rückläufig ist. Ein ausländischer Standardgew Wettbewerbsbewertung ( Y ) hat mit der Leistung von X fast gleichgezogen. Die Verfolger liegen nur knapp zurück. X Produkteffizienz Lebensdauer Gewicht Lärm Materialstückkosten Kosten der gefertigten Teile pro Stück Lohnstückkosten Gehaltsstückkosten Automatisierung Produkteffizienz Lebensdauer Preise ( Basis: 100 ) Gewicht Lärm Materialstückkosten Kosten der gefertigten Teile pro Stück Lohnstückkosten Bewertungen: 5 = sehr gut Gehaltsstückkosten Automatisierung Abbildung V - 3: Preise ( Basis: 100 ) Abbildung V – 3 Y I 4 4 I 5 5 II 5 5 I 5 4 3 4.5 Wettbewerbsbewertung 2 4 - X 2 Y 4 Z 2 4 - 4 2 4 4 3.5 I I 5 5 5 II 5 1155 100 II 4 I 5 4 4 3 4.5 4 2 4 2 2 4 4 1 = sehr schlecht 2 4 4 2 4 4 Z V 3.5 5 4 4 4 2 4 V 4 4 3.5 5 1004 4 3 2 2 2 2 3.5 5 4 4 3 2 2 2 2 100 Der Premiumgewinner X hat seinen Vorsprung bei den Produktleistungen verloren. II 115 100 100 100 Der Premiumgewinner X hat seinen Vorsprung bei den Produktleistungen verloren. Band I 137 Strategien und Szenariostrukturen Angesichts seiner nicht wettbewerbsfähigen Kosten, teils bedingt durch die teure Produktion in Deutschland, teils durch mangelnde vertikale Integration, musste es eindeutig das vorrangige taktische Ziel von X im Hartproduktbereich sein, eine starke europäische Führung im Premiumbereich mit einem Vorsprung bei der Produktleistung zu erlangen. Demgemäß wurden Fokusgruppen mit industriellen Premiumkäufern geplant, um ihre nicht gedeckten Bedürfnisse im Hartprodukt- wie auch im Dienstleistungsbereich ausfindig zu machen. Wettbewerbsbewertung Käuferprioritäten Hartprodukt technische Spezifikationen Ausfallhäufigkeit reproduzierbare Produktqualität Ausschuss Ausstoßgeschwindigkeit I I I I II A 5 4 4 4.5 4 B 5 4 4 4.8 3.5 C 5 3 3 4 3.5 D 5 4.8 4.8 4.8 4.5 E 5 4.5 4.5 4.8 4.5 Serviceleistungen „pre - sales“ technische Kompetenz des Außendienstes Verkaufspräsentation Preis ( Basis 100 ) I II I 3 4 100 5 4 105 2 5 100 5 4 111 _ 5 4 117 II I I I II I I 4.2 4 1 2 2 4 4 3 3 1 2 1 4 2 4.5 3 1 1 1 1 1 __ 4.5 4.6 4 4 4 4 5 2.5 4.5 4 5 5 4 5 5 5 4 2 2 4 3.5 3 4 3.5 3 4 3.5 3 3 - - - - - Service und Logistik „after - sale“ schnelle Lieferung der Maschinen Verlässlichkeit der Lieferung regelmäßige Kundendienstleistungen Reparaturleistung Häufigkeit der Kundendienstbesuche schnelle Lieferung von Ersatzteilen vollständige Lieferung von Ersatzteilen Kosten Materialkosten Löhne und Gehälter neueste Maschinen/Ausrüstung Fehlende Servicefaktoren Reparatur rund um die Uhr Reparatur während Wochenenden/Feiertagen Nachrüstung der Maschinen beim Kunden Kundenkonferenzen „Ombudsmann“ für Kunden EDV – Geschichte der Reparaturen pro Kunde Bewertungen: 1 = sehr schlecht Abbildung V V – 5- 4: Abbildung I I I II I II 5 = sehr gut Durch seineseine niedrigen Lohn- und Materialkosten lässtMaterialkosten A seinen Mitbewerbern keine Chance Durch niedrigen Lohn- und lässt A sei-in diesem Commodity – Markt, wo der Preis der wichtigste Verkaufsfaktor ist. nen Mitbewerbern keine Chance in diesem Commodity-Markt, wo der Preis der wichtigste Verkaufsfaktor ist. Verfolger C verspricht in gut geführten Verkaufsveranstaltungen zuviel, bringt jedoch bei der Abbildung V – 4 bietet eine diagnostische Übersicht der Hart- und SoftProduktqualität und beim Service zu wenig. produktbereiche in einem schwachdefensiven Szenario im westdeutschen Verfolger B liefert das ein gleichwertiges Qualitätsprodukt, aberundifferenziertes seine Umsätze leiden unter höheren Maschinenbau, gekennzeichnet ist durch Marketing, Kosten ( vorrangig Deutsche Materialquellen ), höheren Preisen, unzuverlässiger Lieferung und schlechtem „after – sales“ - Service. 138 Kapitel V Taktische Aktionsprogramme rasches Wachstum und durch ein Patt im „harten“ Produktszenario. Der Schwerpunkt aller Konkurrenten liegt bei einer Allzweckmaschine, die für eine breite Vielfalt von Käufern und Anwendern geeignet ist. Maschinen für verschiedene Käufer-Segmente sind nicht vorhanden. Die Anbieter haben ihr Szenario somit in ein Commodity-Szenario verwandelt. Unter den Standardanbietern ist die Konkurrenz stürmisch und beruht auf Preisen, Verkaufsbedingungen und schneller Lieferung. A, ein Anbieter mit den geringsten Materialkosten (dem wichtigsten Kostenfaktor) und einer hochmodernen Fabrik in einem ausländischen Niedriglohngebiet, wird zusätzlich durch Exportsubventionen unterstützt. Als Standardgewinner in diesem Commodity-Markt setzt A eine gewinnträchtige Strategie niedriger Kosten und Preise ein und lässt seinen Mitkonkurrenten im Standardbereich keine Chance, ihn bei den Produktkosten zu schlagen. Verfolger C verspricht in gut geführten Verkaufsveranstaltungen zuviel, bringt jedoch bei der Produktqualität und beim Service zu wenig. Verfolger B liefert ein gleichwertiges Qualitätsprodukt, aber seine Umsätze leiden unter höheren Kosten (vorrangig Deutsche Materialquellen), höheren Preisen, unzuverlässiger Lieferung und schlechtem „AfterSales“-Service. D und E, die Premiumgewinner, die sich am unteren Ende dieser Kategorie finden, rechtfertigen ihre höheren Preise mit einem Mehr an Wert und zusätzlichen, qualitativ hochwertigeren Verteidigungsbarrieren im „PreSales“-Service Die kurz- und mittelfristigen Ziele und Aktionsprogramme der Verfolger, die in diesem Szenario am schlechtesten dastehen, müssen eindeutig darauf ausgerichtet werden, ihre Positionen zu festigen und ihre individuellen Wettbewerbslücken zu schließen. Verfolger C muss die Qualität seines Produkts und seines „After-Sales“ Sevice verbessern. Verfolger B muss sein Aktionsprogramm in den Kosten, in der Logistik und im Kundendienst hochstufen. Weiterhin muss er sein Ziel bei der Lieferantenwahl auf die Reihe bekommen und zu ausländischen Lieferanten wechseln. Schließlich muss er langfristig ernsthaft den Bau einer neuen Fabrik erwägen, die dem Stand der Produktionstechnik entspricht und in einem Niedrigkostengebiet liegt. B würde gut daran tun, ein De-Luxe-Ziel im After-Sales-Service zu verfolgen und die Einführung neuer, für die Käufer am Markt noch nicht verfügbarer Dienstleistungen durchzusetzen. Dazu zählen Reparaturen und Ersatzteillieferung rund um die Uhr oder neue Dienstleistungen zu niedrigeren Kosten, wie etwa Kundenkonferenzen oder ein „Ombudsmann“ für Kunden. Mit einem solchen Handlungsprogramm kann sich B kurzfristig ein außerordentlich positives Image verschaffen, das ihn von anderen Standardkonkurrenten mit niedrigen Kosten abhebt.
