Strategische Führung eines Musikvereins

Seminararbeit
„Blasmusikmanagement“
Strategische Führung eines Musikvereins
ausgeführt im Rahmen der Veranstaltung
ÖBV – Jugendreferentenseminar
Block Süd, Mag. Andreas Schaffer
2006/2007
durch
Michael Fröhlich
Jugendreferent des Musikvereins Liezen
Liezen, 25. Mai 2007
1
Gleichheitsgrundsatz
Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird auf die geschlechtsneutrale
Differenzierung, z.B. Musiker/innen, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im
Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter.
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde
Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benützt und die benutzten
Quellen wörtlich zitiert sowie inhaltlich entnommene Stellen als solche kenntlich
gemacht habe.
Liezen, am 25. Mai 2007
…………………………….
Michael Fröhlich
2
Widmung
Ich widme die vorliegende Arbeit den Jungmusikern des Musikvereins Liezen. Sie
sind die Zukunft einer langen Tradition und ich wünsche ihnen, dass sie noch viele
weitere Jahre Freude am gemeinsamen Musizieren finden.
3
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... 4
Abbildunsverzeichnis .................................................................................................. 5
Tabellenverzeichnis .................................................................................................... 5
Management und Blasmusik – ein Vorwort ................................................................ 6
Einleitung.................................................................................................................... 7
1.
Unternehmens- und Vereinsführung im Überblick ............................................... 8
1.1
2.
Was ist ein Unternehmen? ........................................................................... 8
1.1.1
Die realwirtschaftliche Perspektive........................................................ 8
1.1.2
Die systemtheoretische Perspektive ..................................................... 9
1.2
Was ist Unternehmensführung? ................................................................. 12
1.3
Managementansätze.................................................................................. 13
1.3.1
Management als Institution ................................................................. 13
1.3.2
Management als Funktion ................................................................... 14
1.3.3
Management als Prozess – der kybernetische Regelkreis.................. 15
Konstitution und normative Rahmenbedingungen............................................. 19
2.1
Vision, Mission und Leitbild ........................................................................ 19
2.1.1
Vision .................................................................................................. 19
2.1.3
Leitbild................................................................................................. 21
2.2
Vereinsziele................................................................................................ 22
2.2.1 Arten von Zielen ....................................................................................... 23
2.2.2 Ziel/ Mittel – Hierarchie............................................................................. 23
2.2.3 Operationalisierung von Zielen ................................................................. 24
3.
Strategie und Strategiegestaltung ..................................................................... 25
3.1
Grundlagen der Strategiegestaltung........................................................... 25
3.1.1 Der Begriff Strategie ................................................................................. 26
3.1.2 Wettbewerb .............................................................................................. 26
3.1.3 Strategische Grundfragen ........................................................................ 27
3.1.4 Marketing Konzeption............................................................................... 28
3.2
Der Einsatz strategischer Analyseinstrumente ........................................... 30
3.2.1 SWOT – Analyse ...................................................................................... 30
3.2.2 GAP – Analyse ......................................................................................... 32
3.2.3 Portfolio Analyse....................................................................................... 34
3.3
Strategiegestaltung auf Musikvereinsebene............................................... 35
4
3.3.1 Aufgabenorientierter Ansatz .................................................................... 37
3.4
4.
Strategieimplementierung .......................................................................... 38
Controlling ......................................................................................................... 39
4.1
Aufgaben des Controllings ......................................................................... 39
4.2
Welche Ziele sollte das Controlling speziell in einem Musikverein verfolgen?
................................................................................................................... 39
Literatur .................................................................................................................... 40
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Systemdarstellung eines Musikvereines .............................................. 11
Abbildung 2: Musikverein als Institution.................................................................... 14
Abbildung 3: Funktionen des Managements............................................................. 15
Abbildung 4: Regelskreismodell ............................................................................... 16
Abbildung 6: Ziel/ Mittel Hierachie ............................................................................ 24
Abbildung 7: Zusammenhang von Marketingelementen........................................... 29
Abbildung 8: SOWT – Matrix (in Anlehnung an Wheelen/Hunger, 2006, S. 144) ..... 31
Abbildung 9: GAP- Analyse ...................................................................................... 33
Abbildung 10: GAP mit operativer Lücke .................................................................. 34
Abbildung 11: Aufgabenorientierter Ansatz .............................................................. 36
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Integrieter Swot Katalog........................................................................... 32
Tabelle 2: Strategien des „Musikvereins Musterland“............................................... 37
5
Management und Blasmusik – ein Vorwort
Wenn wir gemeinsam musizieren, so machen wir das um bestimmte Bedürfnisse zu
befriedigen. Das mögen beim Einen vorwiegend soziale Bedürfnisse wie das
Zusammengehörigkeitsgefühl und bei der Anderen die Selbstverwirklichung, z.B. als
Solistin, sein.
Ich bin der Meinung, es sind vor allem emotionale Antriebe, die uns jeden Freitag in
die Probe oder am ersten Mai um fünf Uhr aus den Betten locken: Freude, Spaß,
Erfolg, Stolz, Ehrgeiz, Pflichtgefühl, Gemeinschaft und Freundschaft, der Ausgleich
zum Beruf oder die Liebe zur Musik, um nur einige Beispiele zu nennen. Wenn ich in
der vorliegenden Arbeit argumentiere, es sollten in den Musikvereinen mehr
Methoden des Managements Anwendung finden, dann meine ich damit jedoch
Analysen,
Ziele,
Strategien,
operative
Pläne
wie
die
Budgetierung,
Prozessoptimierung und vieles mehr.
Warum?
Ein Amateurverein kann professionell geführt werden. Auch wenn andere
Zielsetzungen verfolgt werden als beispielsweise hohe Erträge zu erzielen, so bietet
uns die Betriebswirtschaftslehre doch viele Methoden und Theorien, um bestehendes
Wissen auf unsere Aufgaben anwenden zu können. Und mit unseren Aufgaben
sollten wir verantwortungsbewusst umgehen – wenn es zum Beispiel um die Arbeit
mit unserer Jugend geht.
Ich möchte keinesfalls versuchen, einen der Eingangs angeführten Gründe unseres
Wirkens zu ersetzen, ganz im Gegenteil: Eine professionelle Vorgehensweise in den
Vereinsvorständen erhöht die Effizienz und die Effektivität derer Arbeit. Und werden
die Vereine erfolgreich geführt, bleibt uns mehr Zeit und Energie für das Wesentliche,
beispielsweise dafür, unsere Blasmusik einfach zu genießen!
Michael Fröhlich, Mai 2007
6
Einleitung
Die
vorliegende
Arbeit
wurde
als
Abschlussarbeit
im
Rahmen
des
Jugendreferentenseminars Süd 2006/2007 von Michael Fröhlich, Jugendreferent des
Musikvereins Liezen, verfasst.
Ziel dieser Arbeit ist es, den Lesern einen Überblick zu geben, welche Instrumente
der Unternehmensführung bei der Führung eines Musikvereins zur Anwendung
kommen könnten.
Besonders wurde dabei auf Instrumente der strategischen Unternehmensführung
eingegangen,
weil
der
Verfasser
die
Meinung
vertritt,
dass
sich
viele
Vereinsvorstände sehr kurzfristig orientieren. Dadurch entsteht die Gefahr, relevante
Entwicklungen zu spät zu erkennen.
„Wer nur die Steine auf dem Weg beachtet, kann den Horizont nicht sehen!“
Sprichwort
Alleine die Marketingkonzeption für eine einzelne Institution würde den Rahmen
dieser Arbeit sprengen. Daher ist sie nicht als vollständiges Führungskonzept,
sondern lediglich als Leitfaden und Hilfestellung für Führungsorgane zu verstehen.
Um den Fokus auf rein strategischen Instrumenten zu belassen, wurden die Bereiche
„Organisation und Organisationsgestaltung“ sowie „Personal und Führung“
nicht
behandelt, was für eine umfassende und ganzheitliche Vereinsführung
aber
empfohlen wird.
7
1. Unternehmens- und Vereinsführung im Überblick
Das
erste
Kapitel
dieser
Arbeit
dient
dazu,
einen
Überblick
über
die
Unternehmensführung und sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede zur
Führung eines Musikvereins darzustellen.
Praktische Beispiele – meist am Ende eines Kapitels – dienen der einfacheren
Anwendbarkeit im eigenen Musikverein.
1.1 Was ist ein Unternehmen?
Wenn man sich Methoden der Unternehmensführung im Musikverein zu Nutze
machen will, muss zunächst geklärt werden, was eigentlich ein Unternehmen ist.
Diese Frage lässt sich nicht so einfach beantworten, wie man auf den ersten Blick
denken könnte, denn ein Unternehmen ist ein sehr vielschichtiges Phänomen, das
sich durch eine große Anzahl unterschiedlicher Merkmale auszeichnet.1
Auch die Literatur verwendet also unterschiedliche – enger oder weiter gesetzte –
Unternehmensbegriffe und betrachtet ein Unternehmen meist aus einer speziellen
Blickrichtung. Betrachtet man ein Unternehmen beispielsweise aus der Perspektive
der Organisationspsychologen, so interessiert vor allem das Verhalten von Individuen
und Gruppen im Unternehmen.2
1.1.1 Die realwirtschaftliche Perspektive
Für die Anforderungen an die vorliegende Arbeit erschien eine „klassische“,
realwirtschaftliche Perspektive als vorerst geeignet:
1
Hungenberg, Harald; Wulf, Torsten; Grundlagen der Unternehmensführung, 2. Aufl., Springer, 2005,
S. 1
2
Hungenberg; Grundlagen der Unternehmensführung, S. 11
8
Ein Unternehmen ist eine wirtschaftliche Einheit, in der Produkte und
Dienstleistungen erstellt und vermarktet werden, um damit bestimmte Ziele zu
erreichen.3
Auch ein Verein ist eine wirtschaftliche Einheit, in der das Leistungsangebot (z.B.
Musik) ein zentrales Merkmal darstellt und vermarktet wird (z.B. Konzert). Ob die
Gewinnorientierung wie in vielen Unternehmen eine Zielsetzung ist, macht einen
geringeren Unterschied. Es werden Ziele gesetzt und deren Erreichung durch den
Einsatz vorhandener Ressourcen verfolgt, was auch im Verein so passieren sollte,
dazu aber später.
1.1.2 Die systemtheoretische Perspektive4
Eine
weitere
wissenschaftliche
Grundlage
des
betriebswirtschaftlichen
Unternehmensverständnisses ist die so genannte Systemtheorie, die in den 70er
Jahren maßgeblich von Ulrich geprägt wurde.
Die Systemtheorie ist zunächst ein allgemeines Denkmodell, das auf beliebige
Betrachtungsgegenstände bezogen werden kann. So kann der menschliche Körper,
die natürliche Umwelt oder der Verkehrsfluss auf Autobahnen genauso als System
interpretiert werden, wie ein Unternehmen oder ein Verein. All diese Systeme
zeichnen sich dadurch aus, dass es verschiedene Elemente gibt, zwischen denen
Beziehungen bestehen. Elemente und Beziehungen können verschiedener Art sein.
Ein System kann verschiedene Teilsysteme enthalten und selbst Teil eines anderen
Systems (Umsystem oder Supersystem) sein.
Bezieht man die Systemtheorie auf Unternehmen, so werden diese als offene, soziotechnische Systeme bezeichnet, in denen Menschen und Maschinen die PotenzialElemente sind, die Aktionen an Objekten (Sachgüter, Nominalgüter, Informationen,
3
Vgl. Hungenberg; Grundlagen der Unternehmensführung, S. 12
Vgl. Ulrich, H.: Die Unternehmensführung als produktives soziales System, 2. Auflage, Bern 1970,
zitiert nach Vgl. Hungenberg, Harald; Wulf, Torsten; Grundlagen der Unternehmensführung, 2. Aufl.,
Springer, 2005
4
9
aber auch Musikinstrumente) ausüben, um bestimmte Ziele zu erreichen.
Dementsprechend interessieren aus Sicht der Systemtheorie vor allem die Ziele (das
Zielsystem) eines Unternehmens, das so genannte Potenzial- und Aktionssystem,
das sich in der Organisation des Unternehmens ausdrückt, sowie die Beziehungen
des Systems zu seiner Umwelt.
Der systemtheoretische Ansatz hat für die Betriebswirtschaftslehre große Bedeutung.
Die Betrachtung des Unternehmens als System ermöglicht es, das Unternehmen
sowie die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt in einer
vereinfachten, aber dennoch ganzheitlichen Sichtweise abzubilden.
Dies kann – in Anwendung auf einen Musikverein – dazu beitragen, komplexe
Beziehungen zu verstehen und das Wissen „an welcher Schraube gedreht werden
muss um ein Gesamtoptimum zu erreichen“, erhöhen.
1.1.2.1 Ein Musikverein als System – Beispiel
Für die Praxisbeispiele in der vorliegenden Arbeit wird ein fiktiver Musikverein
Namens „Musikverein Musterland“ herangezogen, da jeder einzelne Verein, sowohl
intern als auch extern (eben das gesamte System) ein Individuum darstellt.
(Daher ist es auch unerlässlich, regelmäßig die Ist- Situation des Vereins in
unterschiedlichen Bereichen zu analysieren und darzustellen. Dabei ist besonders
darauf zu achten, dass der Informationsbedarf logisch und zweckmäßig strukturiert
wird. Möglichkeiten, relevante Informationen über Verein und Vereinsumwelt zu
gewinnen werden im Kapitel „Strategie und Strategiegestaltung“ unter „Einsatz
strategischer Analyseinstrumente“ erläutert.)
Die folgende, graphische Darstellung ist also rein beispielhaft für den Systemansatz,
eine
genaue,
nach
vorhergegangener
Analyse
erarbeitete
Grafik
würde
umfangreicher sein und die Pfeile (Beziehungen) mindestens als „positiven Einfluss“
oder „negativen Einfluss“ kennzeichnen, wobei natürlich auch beides (je nach
Detailierungsgrad) für die Beziehung zwischen zwei Elementen möglich ist.
10
Abbildung 1: Systemdarstellung eines Musikvereines
Exkurs: Wer sich der Systemtheorie näher widmen möchte, dem sei noch Peter M.
Senge empfohlen. In seinem Meisterwerk „Die fünfe Disziplin – Kunst und Praxis der
lernenden Organisation“ setzt er sich intensiv mit den Themen „Systemtheorie“ und
„Lernen
von
Organisationen“
auseinander.
Er
würde
den
Obmann
eines
Musikvereins (tat dies mit dem Top – Manager eines Unternehmens) vermutlich nicht
als „Steuermann“, sondern als „Konstrukteur eines Schiffes“ bezeichnen. Denn
welchen Sinn hätte es – so argumentiert er – wenn der Kapitän befehlen würde, das
Schiff um 30 Grad Backbord zu drehen, wenn der Konstrukteur ein Ruder eingebaut
hat, mit dem ein solches Manöver gar nicht möglich ist?
Aufgrund der angewandten Definitionen kann also ein Musikverein selbst als
Unternehmen bezeichnet werden. Im Weiteren werden deshalb keine Unterschiede
zwischen Unternehmen und Musikvereinen, sondern lediglich Besonderheiten des
Unternehmens „Musikverein“ dargestellt.
11
1.2 Was ist Unternehmensführung?
Im vorangegangenen Kapitel ist deutlich geworden, dass ein Unternehmen ein relativ
komplexes Gebilde sein kann. Es setzt sich im Allgemeinen aus mehreren
Teilbereichen zusammen, in denen Menschen handeln, die unterschiedliche
Aufgaben erfüllen, die mit unterschiedlichen Situationen konfrontiert sind und
zumindest in Teilen auch unterschiedliche Ziele verfolgen.5
Damit ein Unternehmen dennoch als Ganzes seine Aufgaben bestmöglich erledigen
und seine Ziele erreichen kann, muss das Handeln der unterschiedlichen Menschen
im Unternehmen koordiniert werden. Koordination bedeutet dabei zweierlei. Zum
einen soll das Handeln aller Menschen im Unternehmen auf ein gemeinsames Ziel
ausgerichtet werden: den Erfolg des Unternehmens. Zum anderen sollen die
Menschen bei der Aufgabenerfüllung immer wieder so beeinflusst werden, dass sie
ihren Teil der Aufgaben im Unternehmensverbund zweckmäßig wahrnehmen, sich in
ihrem täglichen Handeln untereinander abstimmen und so insgesamt die
Unternehmensaufgaben effizient erfüllt werden.6
Für die Führung eines Musikvereins ist der aus der Arbeitsteilung eines
produzierenden Unternehmens entstehende Koordinationsbedarf von geringer
Relevanz, weil die Musiker mit möglichst gleichen Aufgaben (mit Ausnahme der
„instrumentalen Arbeitsteilung“) ausgestattet werden. Dafür muss sich das
Management umso mehr auf die Koordination unterschiedlicher Interessen der
einzelnen Vereinsmitglieder konzentrieren, was nicht zuletzt aufgrund der freiwilligen
Basis der Mitgliedschaft wichtig ist. (Natürlich wird auch bei einem Dienstverhältnis in
einem Unternehmen von Freiwilligkeit ausgegangen, wobei jedoch die monetäre
Entlohnung oder Karrierechancen als wesentliche Motivationsfaktoren angesehen
werden können).
5
6
Vgl. Hungenberg; Wulf, Grundlagen der Unternehmensführung, S. 21
Hungenberg, Wulf, Grundlagen der Unternehmensführung, S. 11
12
Das Management eines Musikvereins hat also einen hohen Koordinationsbedarf und
muss professionell führen, um beispielsweise die Fluktuationsrate bei den Musikern
möglichst gering zu halten.
1.3 Managementansätze
Die Literatur unterscheidet verschiedene Managementansätze, also Antworten auf
die Frage „Was ist Management?“. Die wichtigsten davon werden im Folgenden
beschrieben:
1.3.1 Management als Institution7
•
Der
Begriff
„Management“
bezeichnet
hierbei
die
Personen
mit
Führungsaufgaben.
•
Diese
Personen
besitzen
Kompetenzen
(Handlungs-
und
Entscheidungsbedürfnisse) und tragen die Verantwortung für die Ergebnisse.
•
Manager können zwar Teilaufgaben delegieren, aber nicht die Verantwortung.
•
Die Kompetenzen beziehen sich auf die Befugnisse, Personal, Sachmittel und
Geld für bestimmte Zwecke einzusetzen.
•
Manager finden sich auf allen hierarchischen Stufen eines Unternehmens, so
hat
auch
der
Jugendreferent
eines
Musikvereins
beispielsweise
Managementaufgaben zu erfüllen.
•
Führungskräfte auf der obersten Führungsebene nehmen Führungsaufgaben
für das Gesamtunternehmen wahr. (Wenn beispielsweise der Kassier eines
Musikvereins den Kontostand erhöhen, der Kapellmeister jedoch Instrumente
kaufen will, entsteht ein so genannter Zielkonflikt. Der Obmann als
Führungskraft der obersten Ebene hat dann dafür Sorge zu tragen, dass eine
Entscheidung getroffen wird, die für den Verein als Ganzes das beste
Ergebnis bringt, denn Gesamtoptimum geht vor Teiloptimum!)
7
Mairhofer, Ernst; Skriptum zur Lehrveranstaltung „Grundlagen des Managements“, FH Campus02,
S. 4
13
Obmann
Obere
Führungsebene
Mittlere
Funktionäre
Führungsebene
Ausführungsebene
Musiker
Abbildung 2: Musikverein als Institution
1.3.2 Management als Funktion8
•
Der Begriff „Management“ bezeichnet hierbei nicht nur alle Personen mit
Führungsaufgaben, sondern auch deren Funktionen/Tätigkeiten.
•
Diese Funktionen beschreiben, wie die Koordinationsaufgaben zu erledigen
sind. (Zu koordinieren sind die Handlungen der Menschen im Musikverein und
die Anpassung des Vereins an geänderte Umweltverhältnisse)
•
Die
Lenkungsfunktionen
gliedern
sich
in
Willensbildung
und
Willensdurchsetzung
•
Die Lenkungsfunktionen stehen zueinander in Beziehung (z.B. Willensbildung
schlecht, Durchsetzung schwierig etc.)
8
Mairhofer, Grundlagen des Managements, S. 5
14
Management
Willensbildung
Willensdurchsetzung
Planen
Anordnen
= voraus denken
= in Gang setzen (informieren,
organisieren, motivieren...)
Entscheiden
Kontrollieren
= wählen zwischen mehreren
Handlungsmöglichkeiten
= Soll/ Ist- Vergleich
Abbildung 3: Funktionen des Managements
Management heißt
Lenkung bestehender Systeme (wirkt im System)
Gestaltung neuer Systeme (wirkt auf das System)
1.3.3 Management als Prozess – der kybernetische Regelkreis9
Im
Folgenden
werden
die
einzelnen
Elemente
eines
weit
verbreiteten
Managementmodells, dem kybernetischen Regelkreis, erklärt. Nach einer grafischen
Darstellung zur besseren Übersicht wird die Funktion des Modells erläutert.
•
Regler: Hat die Aufgabe, den in der Regelstrecke ablaufenden Prozess zu
regeln. Die Aufgaben des Reglers im Einzelnen sind:
o Planung von Soll-Werten (Zielfindung)
o Entscheidung für eine bestimmte Anordnung
o Anordnung an die Regelstrecke
o Kontrolle der zu regelnden Größe
•
Regelstrecke: Der zu regelnde Prozessabschnitt. Mairhofer, Grundlagen des
Managements, S. 5
9
Mairhofer; Grundlagen des Managements, S. 6
15
•
Regelgröße:
Die
zu
regelnden
Prozessergebnisse
(Ist-Wert
der
Kontrollgröße)
•
Stellgröße:
Prozessbeeinflussende
Maßnahmen
(Soll-Vorgabe
an
die
Regelstrecke)
•
Führungsgröße: Generelle Zielvorgabe von außen.
•
Störgröße: Einwirkungen aus der Umwelt
•
Modell der Regelstrecke: Eine Vorstellung über die Wirkung einer
Maßnahme in der Regelstrecke.
•
Info-Speicher:
Externe
Informationsquelle
zur
Unterstützung
der
Entscheidung
Führungsgröße
(Soll- Wert)
Filter
Regler
(P/ E/ A/ K)
InfoSpeicher
Modell d. RS
RegelGröße
(Ist-Wert)
Stellgröße
(Soll- Wert)
Störgröße
Output
Reglstrecke
(Au)
Input
Abbildung 4: Regelkreismodell
Die Übertragung des kybernetischen Regelkreismodells auf betriebliche Verhältnisse
ermöglicht ein besseres Verständnis von Managementprozessen.
16
Plato verwendete das Wort „kybernetike“ ganz allgemein im Sinne der „Kunst des
Lenkens“. Für Norbert Wiener ist die Kybernetik das ganze Gebiet der Regelung und
der Nachrichtentheorie, ob in der Maschine oder im Lebewesen.
Das
Regelkreismodell ist
ein
Rückkopplungssystem
zur Stabilisierung von
Prozessen, die Störungen ausgesetzt sind. Das heißt mit Hilfe der Regelung ist ein
Prozess auch dann zu beherrschen, wenn weder Art, noch Zeitpunkt, noch Dauer,
noch Ausmaß des Auftretens von Störgrößen bekannt sind.
Der Regler (Manager) hat die Sollwerte (Ziele, Maßnahmen) für den von ihm zu
regelnden Prozess abzuleiten:
•
aus der übergeordneten Führungsgröße
•
aus den laufend oder periodisch übermittelten Kontrollgrößen (Regelgrößen)
•
aus dem Modell der Regelstrecke und einem externen Info-Speicher
Führungsprobleme resultieren nicht selten:
•
aus der Unkenntnis des Zustandes der Regelstrecke (Leistungsfähigkeit,
Qualität, Kosten, Stimmung)
•
aus der fehlenden Rückmeldung
•
aus der fehlenden Reaktion auf Rückmeldungen
•
aus der falschen Interpretation von Signalen
Der Unterschied zwischen Regelung und Steuerung besteht darin, dass bei der
Steuerung die Rückkopplung fehlt. Für den wirkungsvollen Einsatz der reinen
Steuerung ist ein determinierter Prozessablauf Vorraussetzung, da kein direkter
Zusammenhang zwischen dem Zustand der Steuerstrecke und dem, was die
Steuereinrichtung tut, besteht („Blindflug“).
17
1.3.3.1 Prozesse des „Musikvereins Musterland“ als Regelkreis
Externer
Interner
Regelkreis
Regelkreis
1
Führungsgröße
Regler (R)
2
Stellgröße
Deploy
-ment
Führungsgröße
3
4
Modell d. RS
12
Modell d. RS
Regelgrößen
9
Störgrößen
11
Regelgrößen
Stellgrößen
Störgrößen
Regelstrecke
(RS)
5
Regler (R)
Unternhemensleistungen
10
6
8
Regelstrecke
(RS)
7
1... Erwartungen an den Musikverein
2... Obmann
3... Anordnungen, Beschlüsse
4... Leistungsstandards für die einzelnen Bereiche /Prozesse
5... Leiter der einzelnen Funktionsbereiche, z.B. Jugendreferent
6... Infos, Anweisungen, Regeln, Anreize, Strukturen
7... Leistungsprozesse
8... Defizite im „Kennen“, „Können“, „Wollen“ und „Dürfen“
9... Qualität, Zeit und Kosten
10..öffentliche Auftritte des Musikvereins
11.. Parallelveranstaltungen, negative Mundpropaganda…
12.. Zufriedenheit mit dem Musikverein
Abbildung 5: Regelkreis „Musikverein Musterland“
18
2. Konstitution und normative Rahmenbedingungen
Im
folgenden
Kapitel
werden
Möglichkeiten
beschrieben,
konstitutive
Rahmenentscheidungen im Musikverein zu treffen.
Dabei geht es aber nicht um Entscheidungen der Gründungsphase oder über die
Gestaltung
der
Statuten,
sondern
um
richtungsweisende,
nachhaltige
Entscheidungen wie sie auch in einem betriebswirtschaftlich geführten Unternehmen
getroffen werden müssen. Der passende Zeitpunkt solche Entscheidungen zu
treffen, den Verein also „neu auszurichten“, ist nicht immer leicht zu finden. Der kann
beispielsweise sein, wenn ein neuer Vorstand bestellt wurde oder eine bestimmte
Situation eine Veränderung in den Vorgehensweisen verlangt. Auf alle Fälle ist es zu
wenig, wenn zwar alle an einem Strang, aber nicht in die gleiche Richtung ziehen!
Oder anders formuliert: In diesem Kapitel geht es nicht darum, „die Dinge richtig zu
tun“ sondern darum „die richtigen Dinge zu tun“!
2.1 Vision, Mission und Leitbild
Große Entscheidungen sollte man - nicht nur in einem Sitzungsprotokoll – schriftlich
festhalten, um sich zukünftig stets an diesem „Handlungsrahmen“ orientieren zu
können. Daher werden in vielen erfolgreichen Unternehmen Vision, Mission und
Leitbild formuliert und an die Mitarbeiter kommuniziert (im Idealfall nicht nur irgendwo
an die Wand gehängt).
2.1.1 Vision
Bei der Vision handelt es sich um eine generelle Leitidee, die eine Grundlage für die
normative, strategische und operative Unternehmensführung bildet.10 Die Boston
Consulting Group, eines der weltweit führenden Strategieberatungsunternehmen,
definiert eine Vision wie folgt:
10
Vgl. Dillerup, Ralf; Stoi, Roman; Unternehmensführung, 1. Aufl., Vahlen, 2006, S. 61
19
Eine unternehmerische Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, das nahe genug ist, um
als realisierbar angesehen zu werden, aber fern genug, um Begeisterung für eine
neue, bessere Wirklichkeit zu wecken (vgl. Boston Consulting Group, 1988, S.7).11
Erfolgreiche Visionen sollten idealerweise folgende Anforderungen erfüllen:12
•
Richtungsweisend: Für einen langen Zeitraum, der häufig zehn Jahre
übersteigt, schafft die Vision eine verbindliche Orientierung und dadurch
Kontinuität.
•
Anspornend: Eine Vision muss eine echte Herausforderung darstellen. Sie
erfordert Offenheit und Kreativität, um Dinge neu anzugehen und die Zukunft
zu entwickeln. Damit soll sie zugleich Begeisterung und Verantwortung
erzeugen.
•
Plausibel: Nur wenn eine Vision einleuchtend und glaubwürdig ist, kann sie
die Mitarbeiter begeistern. Sie sollte ambitioniert, aber dennoch realisierbar
sein.
•
Prägnant: Visionen sollten einfach, knapp und verständlich formuliert sein.
Nur wenn sich eine Vision leicht verbreiten lässt, kann sie ihre Wirkung
entfalten.
Die Vision des Musikvereins Musterland könnte lauten:
„…mit 60 aktiven Musikern in Stufe E zu spielen und zu marschieren!“
2.1.2 Mission
Die Unternehmensmission beantwortet die Frage, warum ein Unternehmen existiert
und was es erreichen will. Sie legt den Zweck des Unternehmens fest und
konkretisiert dessen Entwicklung.13
11
Dillerup; Stoi; Unternehmensführung, S. 62
Dillerup; Stoi; Unternehmensführung, S. 62 – S. 63
13
Dillerup; Stoi; Unternehmensführung, S. 82
12
20
Worin unterscheidet sich nun die Mission von der Vision, und wie spielen die beiden
Grundsätze zusammen? Am einfachsten lässt sich der Unterschied durch folgende
zentrale Fragestellungen erklären:
•
Vision: wo wollen wir hin?
•
Mission: wer sind wir? Wofür stehen wir?
Natürlich ergänzen sich diese zwei Fragestellungen, d.h. die Mission und die Vision
spielen in gewisser Weise zusammen. Dennoch sollte beides definiert und
dazwischen klar unterschieden werden:
Einerseits ist der Zeitraum, für den die Mission gültig ist, nicht so langfristig gewählt
wie der der Vision, da die in der Mission formulierten Werte bereits zum heutigen
Zeitpunkt gelebt werden müssen. Weiters ist die Mission ein umfangreicherer Begriff,
der die Elemente Werte, Vision, Zweck und Ziele beinhalten kann.14
Eine mögliche – aber nicht vollständige - Ausdrucksform der Unternehmensmission
ist die Unternehmensidentität, auch Corporate Identity15 genannt. Sie besteht aus
dem Corporate Design (dem visuellen Erscheinungsbild einer Organisation, also
beispielsweise Logo und Farben des Musikvereins Musterland), dem Corporate
Behaviour (ist das festgelegte Verhalten der Mitglieder nach Innen und Außen) und
der Corporate Communications (ist die Art nach Außen zu kommunizieren).
2.1.3 Leitbild
Das Unternehmensleitbild stellt einen Auszug aus der Mission dar. Da es sowohl für
die Mitarbeiter als auch für andere Interessensgruppen (auch Stakeholder16 genannt)
und die Öffentlichkeit bestimmt ist, kann es nicht die gesamte Mission umfassen.
Zudem werden im Vergleich zur Mission eher unpräzise und allgemeine
Formulierungen verwendet.17
14
Vgl. Dillerup; Stoi; Unternehmensführung, S. 83
Dillerup; Stoi; Unternehmensführung, S. 82
16
Hungenberg; Wulf, Grundlagen der Unternehmensführung, S. 57
17
Dillerup; Stoi; Unternehmensführung, S. 86
15
21
Um die mit dem Unternehmensleitbild beabsichtigten Ziele erreichen zu können, ist
es hilfreich, die Mitarbeiter (Musiker) an der Formulierung zu beteiligen. Damit wird
die vom Unternehmen zu wünschende Identifikation der Mitarbeiter/Mitglieder
gefördert.18
2.1.2.1 Leitbild für den Musikverein Musterland
Wir sind eine Gemeinschaft, die zum Zwecke der Musik und für das Wohl jedes
einzelnen Musikers existiert. Wir bewahren Traditionen und leben Innovation, wenn
es darum geht uns weiter zu entwickeln. Die pflichtbewusste Erfüllung unserer
kulturellen Aufgaben und der verantwortungsvolle Umgang mit unserer Jugend
bilden die Mitte unseres Handelns.
2.2 Vereinsziele
Im Kapitel „Managementansätze“ wurden bereits die folgenden Lenkungsfunktionen
des Managements (die zentralen Aufgaben der Führungskraft) erwähnt:
•
Planen: Vorausdenken, und zwar vom gewollten Ende (Ziel) zu den
notwendigen Anfängen (Maßnahmen).
•
Entscheiden: Zwischen alternativen Handlungsmöglichkeiten wählen.
•
Anordnen: In Gang setzen (Beginn der Willensdurchsetzung). Informieren,
organisieren, motivieren.
•
Kontrollieren: SOLL/IST - Vergleich
Um mit der Planung beginnen zu können, ist also die Formulierung des gewünschten
Endes erforderlich. Die Frage nach den Systemzielen lautet daher: Was soll (aus
Sicht des Systems und aus Sicht der Umwelt) erreicht oder vermieden werden?
18
Vgl. Olfert, Klaus; Pischulti, Helmut; Kompakt-Training Unternehmensführung, 1. Aufl., Kiehl, 1999
S. 58
22
2.2.1 Arten von Zielen
Diese System/Vereins- Ziele liegen nicht auf der Hand, sondern sind aus der internen
und externen Situationsanalyse (siehe auch „strategische Analyseinstrumente“)
schlüssig abzuleiten. Die Systemziele dienen als Bewertungskriterien bei der
Auswahl der besten Handlungsalternativen.19
Es wird zwischen verschiedensten Arten von Zielen unterschieden, wobei für einen
Musikverein die folgende Unterscheidung als relevant erscheint:
•
Quantitative Ziele: Ziele die in Zahlen ausgedrückt werden können und daher
leicht messbar sind (jede Planung ohne Kontrolle wäre Selbstzweck). z.B.:
Anzahl der aktiven Musiker, Jahreseinnahmen, Kontostand, Anzahl der
Ausrückungen, Ergebnis eines Wertungsspiels etc.
•
Qualitative Ziele: Ziele die erst messbar gemacht werden müssen, für eine
ganzheitliche Führungsweise aber unbedingt zu berücksichtigen sind. z.B.:
Musikerzufriedenheit,
musikalische
Qualität,
Qualität
der
internen
Kommunikation etc.
2.2.2 Ziel/ Mittel – Hierarchie
Eine Ziel/ Mittel – Hierarchie ist die hierarchische Strukturierung von Ober- und
Unterzielen.
19
Mairhofer, Ernst; Skriptum zur Lehrveranstaltung „Grundlagen des Managements“, FH Campus02,
Abb. 22
23
Anzahl der aktiven Musiker
erhöhen
(Oberziel)
Neue Musiker
gewinnen
Jugend ausbilden und
gewinnen
Bestehende Musiker halten
Bereits ausgebildete Musiker
gewinnen
Abbildung 6: Ziel/ Mittel Hierachie
Ziel oder Maßnahme? Man erkennt, dass der Zielbegriff in dieser Hierarchie
relativiert wurde. So ist z.B. „neue Musiker gewinnen“ sowohl Ziel, als auch Mittel
(Maßnahme): Ziel gegenüber „Jugend ausbilden“ und Maßnahme gegenüber „Anzahl
der aktiven Musiker erhöhen“.
2.2.3 Operationalisierung von Zielen
Um die Erreichung von Zielen verfolgen zu können, müssen diese konkret formuliert
werden. Daher muss man Zielsetzungen eindeutig determinieren bzw. nach
folgenden Kriterien operationalisieren:
•
Zielinhalt: Was soll erreicht werden?
•
Zielausmaß: Wie viel davon soll erreicht werden?
•
Zielperiode: Wann soll es erreicht werden?
Ziele müssen realistisch sein!
Ein oft begangener Fehler ist dabei, mögliche Lösungen in die Zielsetzung zu
formulieren. Würde ein Ziel „durch Senkung der Ausgaben finanzielle Reserven
erhöhen“ lauten, würde man andere Möglichkeiten, das eigentliche Ziel (die
Erhöhung der finanziellen Reserven) zu erreichen, übersehen.
24
2.2.4 Eine Auswahl der Ziele des Musikvereins Musterland
•
Steigerung der Vereinseinnahmen um 15 % bis Ende 2008.
•
Weiterbildung
durch
Besuch
des
Jugendreferentenseminars
von
drei
Ausschussmitgliedern im Jahr 2007.
•
Mindestens vier Stücke des Programms für das Weihnachtswunschkonzert
2007 müssen in Leistungsstufe „C“ gespielt werden.
3. Strategie und Strategiegestaltung
Dieses Kapitel behandelt die strategische Führung und den möglichen Einsatz
strategischer Elemente im „Tagesgeschäft“ („daily business“) eines Musikvereins.
3.1 Grundlagen der Strategiegestaltung
Es gibt drei Arten von Unternehmen:
die einen bewirken, dass etwas geschieht, die anderen beobachten, was geschieht;
und wieder andere fragen sich was geschehen ist…
Volksmund
25
3.1.1 Der Begriff Strategie
Der Begriff der Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heerführung.
Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heerführer (stratos = Heer,
agein = führen). Strategie meint soviel wie ein zielorientiertes Vorgehen, einen
langfristigen Plan, im Gegensatz zur kurzfristigen Taktik als Teil einer Strategie.20
Pragmatisch erklärt, könnte man sagen die Strategische Planung bestimmt was zu
tun ist…
•
Strukturbestimmend
•
„Echte“ Entscheidungen
•
Mittel – langfristig orientiert
•
In Stufen wirksam
•
„Schwer“ korrigierbar
…und die taktisch-operative Planung bestimmt, wie vorgegangen wird:
•
Ablaufbestimmend
•
Routineentscheidungen
•
Kurzfristig orientiert
•
Relativ unmittelbar wirksam
•
„Leicht“ korrigierbar
3.1.2 Wettbewerb
Viele Unternehmen sehen die Notwendigkeit der strategischen Führung vor allem
darin, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren, und sich in den Köpfen der
Kunden zu positionieren. (Strategisches Marketing: Alleinstellung in den Köpfen der
Kunden erreichen.) Darum sind viele der klassischen „strategischen Leitfragen“ im
Bezug auf den Wettbewerb formuliert, also für einen Musikverein nicht von Relevanz.
- oder vielleicht doch?
20
Vgl. Koban-Röß, Eva; Skriptum zur Lehrveranstaltung „Marketing Management 2“, FH Campus02,
S. 5
26
Der Musikverein Musterland hält bereits in seiner Mission fest, dass die
professionelle und verantwortungsbewusste Jugendarbeit einen Mittelpunkt seiner
Aufgaben darstellt. Sollte der Vorstand des Musikvereins Musterland dann nicht auch
„über den Tellerrand blicken“ und definieren, wer oder was ihn in seiner Arbeit
gefährden könnte?
Ein Musikverein steht ebenso wie ein wertschöpfungsorientiertes Unternehmen im
Wettbewerb! Wenn es beispielsweise um die Wahl der Freizeitbeschäftigung von
Kindern und Jugendlichen geht, oder aber um die Vergabe von Fördermittel und
vielem mehr.
Strategische Entscheidungen bestimmen also die grundsätzliche Richtung der
Unternehmensentwicklung und zielen darauf ab, langfristig den Erfolg eines
Unternehmens zu sichern. Dafür ist es notwendig, das Unternehmen sowohl nach
Innen als auch nach Außen auszurichten, Ressourcen bereit zu stellen und neue
Erfolgspotenziale für die Zukunft zu schaffen.21
3.1.3 Strategische Grundfragen
Am Anfang des Strategieprozesses steht (wie immer im Management) die Analyse
relevanter Faktoren. „Denn wie soll man festlegen, mit welchen Mitteln man wohin
gelangen soll, ohne zu wissen, wo man gerade steht?“
Peter Drucker, ein Pionier der modernen Managementlehre (österreichischer
Herkunft) definiert folgende strategische Grundfragen:
21
•
Was ist unser Geschäft?
•
Wer ist der Kunde?
•
Was ist für den Kunden von Wert?
•
Was wird künftig unser Geschäft sein?
•
Was sollte unser Geschäft sein?
Vgl. Koban-Röß; Marketing Management 2, S. 7
27
Darüber
hinaus
sollte
man
folgende,
meist
auch
am
Beginn
eines
Beratungsprozesses diskutierte, Fragen beantworten können:
•
Wo liegen unsere derzeitigen Stärken und Schwächen?
•
Was sind unsere Kernkompetenzen? Gibt es Wettbewerbsvorteile?
•
Welche Chancen bietet der Markt (Musikverein: das Umfeld) derzeit und
welche zeichnen sich ab?
•
Welche externen Faktoren und Entwicklungen können das Geschäft
gefährden?
•
Was macht der Wettbewerb anders?
•
Welche Ziele können wir realistisch erreichen?
•
Wie können wir diese Ziele erreichen?
•
Welche Mittel/Ressourcen müssen dafür eingesetzt werden?
•
Wie werden wir wissen, ob wir den richtigen Weg gehen bzw. das Ziel erreicht
haben?
3.1.4 Marketing Konzeption
Unter Marketing wird oft nur „Werbung und Unternehmenskommunikation“
verstanden. Erfolgreiche Unternehmen haben jedoch längst bemerkt, dass es zu spät
ist, mit dem Marketing (=marktorientierte Unternehmensführung, Meffert) erst dann
zu beginnen, wenn ein Produkt bereits gefertigt wurde und es nur noch darum geht,
es „an den Mann“ zu bringen. Und so muss sich auch ein Musikverein den
Wünschen seiner Kunden (z.B. der Jugend oder dem Publikum) anpassen, denn es
wird nicht ausreichen sich nur darum zu bemühen, seine bestehenden Werte und
Systeme zu „verkaufen“.
Strategie und Taktik werden gemeinsam gebündelt in einer so genannten
Marketingkonzeption:
28
Eine Marketingkonzeption ist ein ganzheitlich, schlüssiger Handlungsplan, der sich
an den angestrebten Zielen orientiert, für Ihre Realisierung geeignete Strategien
wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente festlegt.22
Der einfacheren Vorstellbarkeit dieser Prozesse soll die folgende Aufzählung dienen,
die einen klassischen „Marketing Management Prozess“ zeigt:
Analyse („Wo stehen wir?“) Ziel („Was ist unser Ziel?“) Strategie („Was ist unsere Strategie?“) Detailplanung („Wie setzen wir es um?“) Durchführung („Es geht los!“) Kontrolle („Haben wir das Ziel erreicht“).23
Marketingziele
(Bestimmung der
„Wunschorte“)
Wo sollen wir hin?
Marketingstrategien
(Festlegung der „Route“)
Wie kommen wir dahin?
Marketingmix
(Wahl der „Beförderungsmittel“)
Was müssen wir
dafür einsetzen?
Abbildung 7: Zusammenhang von Marketingelementen
22
Becker, Marketing Konzeption, 1998, zitiert nach Koban-Röß, Eva; Skriptum zur Lehrveranstaltung
„Marketing Management 2“, FH Campus02, S. 8
23
Koban-Röß; Marketing Management 2, S. 10
29
3.2 Der Einsatz strategischer Analyseinstrumente
Der folgende, aus der Militärstrategie stammende Spruch mag für die Seminararbeit
eines Jugendreferenten vielleicht etwas hart und übertrieben klingen, beschreibt er
dennoch die Wichtigkeit der Marktanalyse (Wettbewerb!) für den Autor am Besten:
Wenn du den Feind kennst und dich selbst,
musst du auch hundert Schlachten nicht fürchten,
Wenn du den Feind kennst aber dich selbst nicht,
wirst du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken.
Wenn du weder den Feind kennst noch dich selbst,
wirst du in jeder Schlacht unterliegen
SUN TZU, Die Kunst des Krieges, 500v. Chr.
3.2.1 SWOT – Analyse
Das erste, folgende Analyseinstrument ist eines der bekanntesten und am weitest
verbreiteten überhaupt (und es sorgt in der Literatur für Verwirrung und
unterschiedlichste Ansichten): Die SWOT (Strength – Weakness, Opportunities –
Threats, also Stärken – Schwächen, Chancen - Risken) –Analyse.
Neben unterschiedlichsten Darstellungsformen wird diskutiert, dass es sich eigentlich
um
kein
Analyseinstrument
sondern
lediglich
um
eine
Darstellungsform
vorangegangener Analysen handelt: Was der Übersichtlichkeit und der praktischen
Anwendbarkeit (interne und externe Sichtweise) dieses Instrumentes aber nichts
abtut:
Orientiert man sich beispielsweise an der Darstellung von Wheelen/Hunger 2006,
werden zuerst alle Stärken und Schwächen (intern, kann man ändern) und alle
Chancen und Risken (extern, kann man nicht beeinflussen) aufgelistet. Danach
werden diese in der SWOT – Matrix gegenübergestellt und verschiedene
Normstrategien erarbeitet:
30
Auflisten der
Auflisten der
Stärken
Schwächen
( S = Strenghts)
(W = Weaknesses)
Unternehmensorientierung
Chancen
(O = Opportunitites)
Auflisten der
Risiken
Umweltorientierung
Auflisten der
S-O- Stretegien
„ausbauen“
W-O- Strategien
„aufholen“
S-T- Strategien
„absichern“
W-T- Strategien
„vermeiden“
(T = Threats)
Abbildung 8: SOWT – Matrix (in Anlehnung an Wheelen/Hunger, 2006, S. 144)
•
24
S-O-Strategien stellen den Idealfall dar. Die eigenen Stärken können genutzt
werden, um Chancen auszuschöpfen.
•
W-O-Strategien bezeichnen eine Situation, in der Unternehmen interne
Schwächen beseitigen oder reduzieren sollten, um Chancen des Umfelds
wahrnehmen zu können. Um eine S-O-Strategie zu erreichen, sollte das
Unternehmen deshalb aufholen.
•
S-T-Strategien setzen eigene Stärken zum absichern ein, um Risiken
abzuwehren oder deren Auswirkungen zu mindern.
•
W-T-Strategien sind für die kritische Kombination eigener Schwächen und
externer Risiken erforderlich. Aus diesem Grund sollten die eigentlichen
Schwächen abgebaut werden, um existenzbedrohende Situationen aufgrund
externer Risiken zu vermeiden.25
Für die Anwendbarkeit im Musikverein Musterland wäre auch ein „integrierter SWOT
– Katalog“26 eine praktikable Lösung. Dabei untersucht man zuerst eine
Umweltentwicklung, und bewertet danach, ob sie im eigenen System auf eine Stärke
oder eine Schwäche trifft. Man beurteilt also nicht von vorneherein Entwicklungen als
24
Dillerup; Stoi; Unternehmensführung, S. 236
Dillerup; Stoi; Unternehmensführung, S. 235
26
Mairhofer, Ernst; Skriptum zur Lehrveranstaltung „Systems Engineering“, FH Campus02, S. 36
25
31
positiv oder negativ (Chance oder Risiko) sondern untersucht zuerst was die
Entwicklung im eigenen System bewirkt, und bewertet sie erst danach.
3.2.1.1 Integrierter SWOT – Katalog,
Auszug des Musikvereins
Musterland:
Umweltentwicklung…
Anzahl der heimischen
Bläserschüler in der
Musikschule
Musterland nimmt ab
(Gitarre und Keyboard
nehmen zu)
Die Marktgemeinde
Musterland
veranstaltet ein großes
Fest für Familien
…trifft im System auf
eine Stärke oder
Schwäche…(Ursachen?)
Fehlender (geringer)
Kontakt zur Musikschule,
(Ursache: Differenzen in
der Vergangenheit)
… das bedeutet
Chance oder
Gefahr…
Rückgang der
Neuzugänge im
Musikverein in 3
– 5 Jahren
Gute, partnerschaftliche
Beziehungen zu
Gemeinde und
Bürgermeister
Imagepflege
innerhalb
der Gemeinde
möglich,
Interesse bei
Familien mit
Kindern wecken
… daher streben
wir an…
(erste Ziele)
Positive
Gesprächsbasis
zur Musikschule
herstellen,
gemeinsam um
neue Schüler
bemühen
Musikalischer
Auftritt,
Instrumentenpräsentationen
etc. organisieren
und durchführen
Tabelle 1: Integrierter SWOT-Katalog
(Durch die Quantifizierung der Ausprägungsgrade einzelner Faktoren könnte man die
Darstellung noch konkretisieren, z.B. 1 = nieder, 2 = mittel, 3 = hoch)
3.2.2 GAP – Analyse
Die Gap Analyse ist ein klassisches Analyse-Instrument der Strategischen Planung
und dient zur Früherkennung von Strategischen Problemen. (Nicht zu verwechseln
mit dem Gap – Modell zur Messung der Dienstleistungsqualität!)
Die Gap-Analyse basiert auf der geplanten Entwicklung einer Zielgröße, die mit dem
prognostizierten Unternehmenserfolg, der voraussichtlich aufgrund gegenwärtiger
Aktivitäten und vergangener Erfahrungen eintreten wird, konfrontiert wird.
32
Weichen beide Größen von einander ab, so spricht man von einer Ziellücke (GAP).27
Zielgröße
(z.B.: Jungmusiker, Konzertbesucher,
Jahreseinnahmen)
Gewünschte Entwicklung
Planziel
Ziellücke
GAP
Erwartete Entwicklung
Wahrscheinliche Zielerreichung
(wenn keine korrektiven Maßnahmen)
1
2
3
4
Bezugszeitraum (Jahre)
Abbildung 9: GAP- Analyse
Weiters kann man zwischen der strategischen und einer operativen Lücke trennen.
Aufgabe des Vorstandes muss es sein, zuerst die operative Lücke zu schließen
(Fehler vermeiden, rationalisieren, Prozesse optimieren etc.). Durch Einführung und
Umsetzung neuer Strategien wird anschließend die strategische Lücke (meist
größeres Verbesserungspotenzial, die Schließung nimmt aber auch mehr Zeit in
Anspruch) geschlossen.
27
Koban-Röß; Marketing Management 2, Teil 2, S. 1
33
Zielgröße
(z.B.: Jungmusiker, Einnahmen,…)
Strategische
Lücke
Operative Lücke
1
2
3
4
Bezugszeitraum (Jahre)
Abbildung 10: GAP mit operativer Lücke
3.2.3 Portfolio Analyse
In den meisten Lehrbüchern wird die Portfolio–Analyse als das Standard- nstrument
der strategischen Analyse dargestellt, und auch im strategischen Marketing ist dieses
Konzept ein absolutes „Basic“. Darum wird auch in dieser Arbeit erklärend darauf
eingegangen, zugleich aber auf die Gefahr einer möglichen falschen Anwendung im
Musikverein hingewiesen:
Das Portfolio Konzept wurde ursprünglich für den Finanz- und Investitionsbereich
entwickelt um die optimale Zusammensetzung eines Wertpapier-Portfeuilles anhand
der Kriterien „Rendite“ und „Risiko“ zu beurteilen. Das Konzept wurde Mitte der 70er
Jahre in die strategische Planung übernommen.
Es werden Portfolio-Matrizen gebildet, mit denen ganze Unternehmen, strategische
Geschäftsfelder oder Produktgruppen bzw. einzelne Produkte im Hinblick auf ihre
strategische Positionierung beurteilt werden.28
28
Koban-Röß; Marketing Management 2, Teil 2, S. 3
34
Der
Grundgedanke
dabei
ist,
dass
Geschäfte
in
unterschiedlichen
Wettbewerbssituationen bzw. Märkten strategisch jeweils anders gesteuert werden
müssen. Genau darin sieht der Autor dieser Arbeit das Problem bei der Anwendung
in einem Musikverein: Man könnte zum Beispiel verschiedene Instrumentengruppen
als „Geschäftsfelder“ definieren und so die Nachwuchsarbeit langfristig steuern. Bei
der Anwendung unterschiedlicher Standard-Strategien (Kurzsichtigkeit!) würde es
jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Zielkonflikten kommen. So müsste man
beispielsweise
für
das
Geschäftsfeld
„Holzblas
–
Nachwuchs“
gegenüber
Öffentlichkeit, Musikschule etc. anders vorgehen als für „Blechblas – Nachwuchs“.
Eine ganzheitliche Basisstrategie „Nachwuchsarbeit“ wird langfristig wohl effektiver
sein!
3.3 Strategiegestaltung auf Musikvereinsebene
In
Marketing
und
Management
werden
für
unterschiedliche
strategische
Konzeptionsebenen – je nach Ergebnis der vorangegangenen Analyse, Strategien
formuliert. So unterscheidet man beispielsweise
•
Marktfeldstrategien (Festlegung der Produkt/Markt – Kombinationen)
•
Marktstimulierungsstrategien
(Bestimmung
der
Art
und
Weise
der
(Festlegung
von
Art
bzw.
Grad
der
Marktbeeinflussung)
•
Marktparzellierungsstrategien
Differenzierung der Marktbearbeitung)
•
Marktarealstrategien (Bestimmung des Markt – bzw. Absatzraumes, Art und
Stufen des geo-politischen Vorgehens).29
Diese Ebenen mögen für die Anwendung in einem Musikverein auf der ersten Blick
etwas
komplex
wirken,
eine
Adaptierung
ist
(für
eine
professionelle
Strategieformulierung) aber gut möglich.
29
Koban-Röß; Marketing Management 2, Teil 2, S. 15
35
Die Beispielstrategie des Musikvereins Musterland wird jedoch nach dem
„Aufgabenorientierten Ansatz“ (in Anlehnung an die „Kernaufgaben des Marketing“
nach Tomczak) gewählt:
Mitglieder
Zukünftige
Mitglieder
Erschließung
von
Mitgliederpotenzialen
„Mitgliederakquisition“
Ausschöpfung
von
Mitgliederpotenzialen
„Mitgliederbindung“
Kompetenzen
Innovation
Neue
Leistungen
Erschließung
von
Leistungspotenzialen
„Leistungsinnovation“
Aktuelle
Mitglieder
Persistenz
Ausschöpfung
von
Leistungspotenzialen
„Leistungspflege“
Bestehende
Leistungen
Leistungen
Abbildung 11: Aufgabenorientierter Ansatz
36
3.3.1 Aufgabenorientierter Ansatz – die Strategien des Musikvereins
Musterland
Begriff
Kernaufgabe
Mitgliederakquisition Erschließen
von
Mitgliederpotenzialen
Mitgliederbindung
Ausschöpfen
von
Mitgliederpotenzialen
Leistungsinnovation
Erschließen
von
Leistungspotenzialen
Leistungspflege
Ausschöpfen
von
Leistungspotenzialen
Operationale
Definition
Sämtliche
Maßnahmen, die
dazu
führen,
dass ein aktives
oder
unterstützendes
Mitglied in den
Musikverein
eintritt.
Sämtliche
Maßnahmen, die
zur
kontinuierlichen
und intensiven
Teilnahme
am
Vereinsleben
führen
bzw.
verhindern, dass
Mitglieder
abwandern.
Sämtliche
Maßnahmen, die
ergriffen werden,
um neue (z.B.
musikalische)
Leistungen
zu
kreieren
und
umzusetzen.
Sämtliche
Maßnahmen, die
zu
einer
möglichst
nachhaltigen
Präsenz
einer
Leistung führen.
Philosophie
Relevante
Bedürfnisse
musikalisch und
wirtschaftlich
interessanter
Menschen
erkennen
und
ansprechen.
Faktische
und
psychologische
Wechselbarrieren
bei
unterstützenden
und
aktiven
Mitgliedern
optimieren.
Aufgrund
überlegener
Ressourcen neue
Lösungen
entwickeln.
Vorhandene
Lösungen unter
Einsatz
überlegener
Ressourcen
optimieren
und
multiplizieren.
Tabelle 2: Strategien des „Musikvereins Musterland“
Einzelne Strategien müssen dann natürlich noch (siehe „Ziele“) konkretisiert werden.
37
3.4 Strategieimplementierung
Es ist nicht genug zu wissen, man muss auch anwenden.
Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun.
Goethe
Die beste Strategie ist solange nur Papier, solange sie nicht erfolgreich umgesetzt
wird. Und bei der Strategieimplementierung (daran scheitern viele Unternehmen –
Strategien werden beispielsweise mit der Hilfe von Beratungsunternehmen erstellt
und bei der Umsetzung passieren dann gravierende Fehler) gilt es mögliche
Barrieren zu beachten.
Auch hierfür gibt es moderne Managementansätze, der wohl bekannteste ist die
„Balanced Scorecard“ von Kapler und Norton, wobei dessen Erklärung und
Adaptierung auf einen Musikverein im Rahmen dieser Arbeit zu weit führen würde.
(Die Einführung einer Balanced Scorecard in einem Musikverein wäre aber ein
herausforderndes Projekt und – im Falle eines echten Musikvereins - mindestens im
gleichen Umfang wie die vorliegende Arbeit.)
Hier soll lediglich auf die Gefahren hingewiesen werden, die die strategische Arbeit
mit sich bringen kann und auf die Notwendigkeit, bei der Einführung und Umsetzung
einer Strategie sorgfältig vorzugehen:
•
Strategieentscheidungen
werden
in
kleinen
Gruppen
(Vorstand
oder
Projektteam) getroffen, müssen aber im ganzen Unternehmen (Musikverein)
umgesetzt werden
•
„Structure follows strategy“ funktioniert (nicht nur aufgrund älterer, kritischer
Vereinsmitglieder) sehr langsam
•
Nicht nur die Ablauforganisation, sondern auch die Prozesse dahinter (Ablauf)
müssen betrachtet werden30
30
Koban-Röß; Marketing Management 2, S. 37
38
4. Controlling
Das Controlling ist eine Aufgabe, die einerseits die Führung des Unternehmens
unterstützen soll, in Teilen aber auch selber Führungsleistungen erbringt. Controlling
wird oft mit Kontrolle gleichgesetzt – fälschlicherweise, weil das Controlling nicht nur
die Überwachung der Ergebnisse des wirtschaftlichen Handelns umfasst, sondern
vor
allem
die
wirtschaftliche
Unternehmensbereichen.
Fundierung
Controlling
wir
von
Entscheidungen
in
deshalb
manchmal
auch
allen
als
„wirtschaftliches Gewissen“ des Unternehmens bezeichnet. In diesem Sinne spielt es
im Kontext der Unternehmensführung ein wichtige Rolle und wird daher in diesem,
letzten Kapitel dieser Arbeit behandelt.31
4.1 Aufgaben des Controllings
Hauptaufgabe des Controllings ist der betriebswirtschaftliche Service für die
Unternehmensführung
mit
dem
Ziel,
die
Erfolgsauswirkungen
bei
allen
Entscheidungen transparent zu machen.32
•
Gestaltung des Planungs- und Kontrollsystems
•
Mitwirkung bei und Koordination von strategischen und operativen Planungen
•
Durchführung der monetären Planung und Kontrolle
•
Informationsversorgung
4.2 Welche
Ziele
sollte
das
Controlling
speziell
in
einem
Musikverein verfolgen?
•
Sicherung der Vereinsexistenz
•
Früherkennung von Chancen und Risken
•
Erfolgsorientierte Steuerung der Teilbereiche (Jugend, Finanzen, Musik,
Marsch, Mitglieder, Öffentlichkeitsarbeit,…)
•
Flexibilität der Entscheidungen und Entscheidungssicherheit.
31
Vgl. Hungenberg; Wulf, Grundlagen der Unternehmensführung, S. 361
Vgl. Hungenberg, Harald; Wulf, Torsten; Grundlagen der Unternehmensführung, 2. Aufl., Springer,
2005, S. 364
32
39
Literatur
Bücher
Olfert, Klaus; Pischulti, Helmut; Kompakt-Training Unternehmensführung, 1. Aufl.,
Kiehl, 1999
Dillerup, Ralf; Stoi, Roman; Unternehmensführung, 1. Aufl., Vahlen, 2006
Ulrich, H.: Die Unternehmensführung als produktives soziales System, 2. Auflage,
Bern 1970, zitiert nach Hungenberg, Harald; Wulf, Torsten; Grundlagen der
Unternehmensführung, 2. Aufl., Springer, 2005
Hungenberg, Harald; Wulf, Torsten; Grundlagen der Unternehmensführung, 2. Aufl.,
Springer, 2005
Skripten
Koban-Röß, Eva; Skriptum zur Lehrveranstaltung „Marketing Management 2“, FH
Campus02
Mairhofer, Ernst; Skriptum zur Lehrveranstaltung „Grundlagen des Managements“,
FH Campus02
Mairhofer, Ernst; Skriptum zur Lehrveranstaltung „Systems Engineering“, FH
Campus02
40