Businessplan Jukeboxer
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Fiktiver Businessplan einer Studentengruppe der FH Oberösterreich, Fakultät für Management, Steyr Fiktiver Businessplan einer Studentengruppe der FH OÖ, Steyr I NHALTSVERZEICHNIS KAPITEL A: MANAGEMENT SUMMARY ......................................................... 3 KAPITEL B: UNTERNEHMEN ......................................................................... 5 B.1. Unternehmens- und Gründerprofil ............................................................................................................. 5 B.2. Unternehmensziele ..................................................................................................................................... 5 KAPITEL C: PRODUKT „VIRTUAL JUKEBOX“ ................................................ 7 C.1. Kundenbedürfnisse/Kundennutzen ............................................................................................................ 8 KAPITEL D: BRANCHE UND MARKT ........................................................... 10 D.1. Branche .................................................................................................................................................... 10 D.2. Markt ........................................................................................................................................................ 12 D.3. Wettbewerb .............................................................................................................................................. 14 D.4. Standortanalyse ....................................................................................................................................... 15 KAPITEL E: MARKETING ............................................................................ 16 E.1. Markteintritt ............................................................................................................................................. 16 E.2. Distributionspolitik ................................................................................................................................... 16 E.3. Kontrahierungspolitik ............................................................................................................................... 18 E.4. Kommunikationspolitik ............................................................................................................................. 19 KAPITEL F: MANAGEMENT UND SCHLÜSSELPERSONEN ............................ 22 F.1. Management ............................................................................................................................................. 22 F.2. Schlüsselpositionen .................................................................................................................................. 22 KAPITEL G: UMSETZUNGSPLANUNG .......................................................... 25 G.1. Kritische Vorgänge und Meilensteine ....................................................................................................... 25 KAPITEL H: STÄRKEN, SCHWÄCHEN, CHANCEN, RISIKEN ........................ 27 H.1. SWOT-Analyse .......................................................................................................................................... 27 H.2. Abgeleitete Strategien ............................................................................................................................. 28 H.3. Strategien ................................................................................................................................................. 28 H.4. Best- und Worst-Case-Szenario ............................................................................................................... 30 H.5. Risikomanagement ................................................................................................................................... 31 KAPITEL I: VIER-JAHRES-PLANUNG .......................................................... 31 I.1. Personalplanung ....................................................................................................................................... 31 I.2. Investitions- und Abschreibungsplanung ................................................................................................. 32 I.3. Umsatzplanung ......................................................................................................................................... 33 I.4. Plan-Gewinn- und Verlustrechnung .......................................................................................................... 34 I.5. Liquiditätsplanung .................................................................................................................................... 35 I.6. Planbilanz .................................................................................................................................................. 36 KAPITEL J: FINANZBEDARF ....................................................................... 37 KAPITEL K: ANHANG .................................................................................. 38 K.1. Technische Lösung ................................................................................................................................... 38 K.2. Branchenanalyse nach Porter ................................................................................................................... 44 K.3. Kommunikationskosten ............................................................................................................................ 46 K.4. Umsetzungsplanung der Jahre zwei, drei und vier ................................................................................... 49 K.5. EFAS & IFAS .............................................................................................................................................. 51 K.6. Rechtliche Situation der Distribution von digitaler Musik ........................................................................ 53 K.7. Außendienstmitarbeiter – Qualifikation und Anforderungen ................................................................... 54 K.8. Marktforschung ........................................................................................................................................ 54 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................................................ 66 Tabellenverzeichnis ........................................................................................................................................................... 67 Quellenverzeichnis & Links ................................................................................................................................................. 68 Fiktiver Businessplan einer Studentengruppe der FH OÖ, Steyr KAPITEL A: MANAGEMENT SUMMARY Produkt – Professionelles Musikkonzept ohne zusätzlichen Zeitaufwand Laut einer Umfrage der ÖGZ (Österreichische Gastronomiezeitung) ist jeder zweite Besucher eines Gastronomiebetriebes mit der Hintergrundmusik unzufrieden. Vor allem Betreibern kleinerer Betriebe fehlt es an Zeit und nötigen Mitteln zur Erstellung und Pflege eines professionellen Musikkonzeptes, das auf das Ambiente des Lokals und die Wünsche der Gäste zurechtgeschnitten ist. Wir, die Jukeboxer Music Concept OHG, übernehmen die Erstellung und Wartung des Musikkonzeptes für Betriebe, die Musik nicht zu ihrem Kerngeschäft zählen. Nach intensiver Musikstil-Beratung mit dem Kunden wird ein individuelles Musikkonzept erstellt, das das Ambiente des Lokals unterstützen soll. Dem Kunden wird ein maßgeschneidertes Paket zur Verfügung gestellt, das aus digitalen Musiktiteln besteht und mittels einer eigens entwickelten Software, der Virtual Jukebox, wiedergegeben werden kann. Die Einzelpakete („Pots“) der verschiedenen Genres/Musikrichtungen werden von einem renommierten, national tätigen Musikredakteur zusammengestellt und gewertet. Eine Wertung der Musiktitel ist notwendig, da die Virtual Jukebox die gewerteten Musiktitel in logischer Abfolge aneinanderreiht. Daraus ergibt sich ein rundes, einzigartiges Musikkonzept, das eine angenehme Atmosphäre für die Gäste schaffen soll. Die Musikupdates (neue Titel) werden entweder online oder offline an die Kunden verteilt. Neben regelmäßigen Updates bieten wir Themenpakete (zB für Italienabende), die Produktion von Werbe-Jingles (Einschaltungen zur Bewerbung des Lokals oder einzelner Veranstaltungen) und Hilfestellung bei der Beschaffung der benötigten Hardware. Der daraus resultierende Kundennutzen setzt sich zusammen aus einem professionell zusammengestellten, stets aktuellen Musikangebot (Qualitätssteigerung), dem vollautomatischen Betrieb der Software (Zeitersparnis für das Personal) und im Vergleich zu anderen professionellen Musikangeboten (zB CD-Ankauf, DJs, Live-Bands) einer erheblichen Kostenersparnis. Zielmarkt – Konzentration auf Gastronomiebranche Unsere Kunden sind Unternehmen in Österreich, die Endverbraucher bedienen und für die Musik nicht zum Kerngeschäft zählt. Diese Kunden spielen Musik vorwiegend zur Unterstützung des Ambientes. Primäre Kunden sind demnach Gastronomiebetriebe, wie zB Gasthäuser, Bars oder Kaffeehäuser. Weiters zählen Einzelhandels- oder Dienstleistungsbetriebe wie zB Buch-Shops oder Friseure zu unseren Zielkunden. Ende 2004 gab es in Österreich ca. 58.000 Gastronomiebetriebe. Die jährliche Zuwachsrate beträgt dabei rund 5%. Rechnet man Diskotheken oder Nachklubs weg, bei denen Musik zum Kerngeschäft zählt, ergibt sich eine für uns relevante Marktgröße von 53.000 Betrieben. Den Markt werden wir mit gezielter Penetrationsstrategie durchdringen. Zu Beginn konzentrieren wir uns auf persönliche Gespräche mit den Unternehmern, um eine Beziehung zu den ersten Referenzkunden aufzubauen. Über Meinungsmacher der Branche werden wir uns im Markt etablieren. In den ersten zwei Jahren werden wir potentielle Kunden über Außendienstmitarbeiter, Directmailing-Aktionen und Gastronomiemessen auf uns aufmerksam machen. In den Folgejahren wollen wir mittels Printwerbung in Gastronomiezeitungen die breite Masse der Betriebe erreichen. Wir rechnen mit rund 200 Neukunden pro Jahr. Am österreichischen Markt gibt es vier erwähnenswerte Konkurrenten, die Musik an dieselbe Zielgruppe vertreiben. Diese legen jedoch meist mehr Wert auf Quantität der Musikdatenbank, als auf ein abgestimmtes Konzept, was sich negativ auf die Qualität des Programms auswirkt. Weiters wird vor allem ein Produkt für alle vertrieben und es gibt kaum Individualisierung. Wir differenzieren uns vor allem durch Beratung (Musikstil) und Individualisierbarkeit des Musikangebotes. Team „Jukeboxer“ 3 Unique Selling Proposition – Kein zusätzlicher Aufwand Unsere Kunden genießen Convenience auf höchster Stufe in Verbindung mit einem runden Musikkonzept, das ohne eigenen Zeitaufwand von einem renommierten Musikredakteur aus der Radioszene zusammengestellt und durch unsere Software vollautomatisch gewartet wird. Die Musikstil-Beratung hilft dem Kunden seinen eigenen Musikstil zu finden. Eine eigens programmierte Software reiht die Musik in einer einzigartigen, immer unterschiedlichen Reihenfolge zusammen, die dann in weiterer Folge ein rundes, individuelles Musikkonzept ergibt. Finanzplanung – Gewinnschwelle wird Mitte des zweiten Jahres erreicht Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Umsatz € 171.000 € 330.000 € 618.000 € 811.000 EBIT - € 74.000 € 60.000 € 191.000 € 320.000 - € 123.000 € 52.000 € 159.000 € 281.000 200 360 620 860 Liquidität Kundenentwicklung Break Even ab 320 Kunden Tabelle 1: Wichtige Finanzkennzahlen Team und Unternehmen Das junge, innovative Gründerteam besteht aus drei im Unternehmen tätigen Gesellschaftern, die die Bereiche Geschäftsführung, Musikredaktion und Marketing/Vertrieb abdecken. Die Motivation der Unternehmensgründung liegt in der persönlichen Freiheit, der umsetzbaren Kreativität und dem gemeinsamen Ziel etwas Neues zu entwickeln. Das Team erfüllt alle technischen und betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen, die das Geschäft mit sich bringt. Affinität zur Musik und unternehmerisches Denken finden sich bei allen Gründern wieder. Am Ende des fünften Jahres sollte sich die Anzahl der Mitarbeiter um mindestens sechs Personen erweitert haben. Teilbereiche, wie Informationstechnologie, Softwareentwicklung und Rechnungswesen, die in der Start-Up-Phase ausgelagert werden, sollen langfristig in das Unternehmen eingegliedert werden. Durch den Aufbau eines Kontaktnetzwerks innerhalb der Branche sowohl mit Kunden, Lieferanten und Partnern soll die Zielerreichung gesichert werden. KAPITEL B: UNTERNEHMEN B.1. Unternehmens- und Gründerprofil B.1.1. Geschäftsidee In den meisten Gastronomie- und Einzelhandelsbetrieben läuft Musik oftmals ohne rundes Musikkonzept. Wir gründen ein innovatives Unternehmen, das diese Betriebe mit Musik versorgt. Je nach Stilrichtung des belieferten Kunden wird ein individuelles Musikangebot zur Verfügung gestellt. Diese personalisierte Musik soll die Atmosphäre des Lokals unterstreichen. Die Rubriken werden nach Musikgenres und einzelner Wertung nach Schnelligkeit bzw. Art unterteilt. Der Kunde kann sich seinen individuellen Musikstil entweder online oder mit Hilfe unserer professionellen Beratung anpassen. Für das Abspielen der einzelnen Musiktitel in einer stimmigen Abfolge wird eine eigene Software programmiert. Die Listen können durch Online-Updates oder gegebenenfalls offline (CDs, DVDs, etc) auf den neuesten Stand gebracht werden. Diese Updates werden mehrmals jährlich oder nach Bedarf verteilt und gewährleisten somit ein immer aktuelles Musikrepertoire auf bequeme Art und Weise. Die wichtigsten Gründungsfakten im Überblick: Firmenwortlaut ............................................ Jukeboxer Music Concept OHG Gründung ..................................................... 1. Quartal 2007 Standort ....................................................... Großraum Linz (vermutlich Technologie- und Innovationszentrum St. Florian) Team ............................................................. Drei Gesellschafter: Geschäftsführung ......................... Branchenwissen und Management Erfahrung Marketing/Vertrieb ........ Kompetenz in den Bereichen Marketing/Vertrieb und IT Musikredaktion ..................... Renommierter Musikredakteur aus der Radioszene B.2. Unternehmensziele B.2.1. Mittelfristige Ziele In den ersten drei Jahren haben wir uns vor allem folgende Ziele vorgenommen: • Bis Ende 2007 verfügen wir über einen Kundenstamm von 200 Kunden österreichweit. • Mit Ende 2008 erreichen wir einen Kundenstamm von 360 Kunden in ganz Österreich. • Unsere Kundendatenbank beinhaltet mit Dezember 2009 620 Kundeneinträge aus ganz Österreich. • Ende 2007 wird ein Umsatz von € 171.000 erreicht. • Dieser kann bis zum Ende des Jahres 2008 auf € 330.000 erhöht werden. • Mit dem Jahresende von 2009 erreichen wir einen Umsatz von € 618.000. • Unseren Break-Even-Point erzielen wir bei 320 Kunden im 2. Quartal 2008. Innerhalb der ersten drei Jahre werden wir nachstehende qualitative Ziele erreichen: • Unser Ruf als Vertreiber von maßgeschneiderten und intelligenten Musikkonzepten wird bis zum 2. Quartal 2010 drastisch ausgebaut und in weiterer Folge kontinuierlich verbessert. • Mit Beginn 2010 übernehmen wir die österreichische Marktführerschaft. • Mit Beginn 2011 stellt unser Unternehmen 6 zusätzliche Mitarbeiter ein, die den Ausbau unserer Kundenpartnerschaft und eine optimale Kundenbetreuung gewährleisten sowie eine reibungslose Arbeitsweise im Unternehmen schaffen. B.2.2. Langfristige Ziele Unsere längerfristigen Ziele (fünf bis zehn Jahre) werden nachstehend detailliert angeführt: Markterschließung - Expansion des Unternehmens in Nachbarländer Angestrebte Märkte sind Deutschland, Schweiz, Ungarn und Tschechien. Die Ausweitung des Vertriebes unserer Produkte wird durch die EU begünstigt und es sind auch in diesen Ländern potentielle Märkte gegeben. Die Durchführung dieser Expansion wurde mit Ende 2014 festgelegt. Bis dahin sollte genügend Erfahrung und Kapital für einen Markteinstieg in diesen Ländern gegeben sein. Um einen erfolgreichen Markteinstieg zu gewährleisten, werden zuerst genauere Marktanalysen und Bedarfserhebungen in den potentiellen, weiteren Vertriebsländern unternommen. Ergibt sich aus den Analysen ein Bedarf für unser Produkt und unsere Serviceleistungen, werden die nötigen Investitionen aus dem Cash Flow getätigt. Marktdurchdringung - Ausbau des Geschäftes in den Handel- und Dienstleistungsbereich In Zukunft wollen wir auch den Handel mit unserem Produkt bedienen. Es besteht ein Bedarf in Shoppingzentren, aber auch in kleineren Shops, die sich von der Konkurrenz differenzieren und ein eigenes Flair vermitteln wollen. Dazu zählen vor allem Boutiquen und Fachgeschäfte. Einen Zukunftsmarkt sehen wir auch im Bauhandel. Im Dienstleistungssektor sehen wir Chancen eines Markteinstieges in Dienstleistungsbereichen wie Friseur oder Kosmetiksalon. Der Kunde solcher Dienstleistungen will oftmals eine besondere Behandlung und sich im Geschäft wohl fühlen. Die Atmosphäre, und damit auch die entsprechende Musik spielen dabei eine bedeutende Rolle. Musik kann besonders zusätzliche Angebote wie den Kaffee und das Stück Kuchen beim Friseur unterstreichen oder wesentlich zur Entspannung bei der Kopf- oder Fußmassage beitragen. Diese Marktdurchdringung im Dienstleistungssektor wird bis Ende 2011 angestrebt. B.2.3. Haupterfolgspotentiale Wir vermitteln unseren Kunden ein maßgeschneidertes Musikkonzept, das auf Wunsch, für jeden Kunden individuell gestaltet wird. Im Detail stellen wir nicht einfach nur eine „Jukebox“ bereit, die Lieder in einer ungeregelten Reihenfolge abspielt, sondern eine „intelligente Jukebox“. Wir differenzieren uns damit von unseren Mitbewerbern, die weder auf die eigentlichen Bedürfnisse der Kunden noch auf den entsprechenden Stil und die vorherrschende Atmosphäre der Lokalität näher eingehen. Das bedeutet im Detail, dass wir unserem Kunden mit der „V I R T U A L J U K E B O X “ • eine individuelle Musikstil-Beratung • anhand eines rundem und stilgerechtem Musikrepertoires, • das auf einer plattformunabhängigen Software läuft bieten. Die plattformunabhängige Software ermöglicht uns ein Höchstmaß an Usability und wird durch automatische Updates immer wieder auf den aktuellsten Stand gebracht. Die Software ist die Voraussetzung für eine perfekte und runde Musikabfolge. Ein weiteres Erfolgspotential ist die Mitarbeit eines renommierten Musikredakteurs aus der Radiobranche. B.2.4. Strategie Mit Hilfe der „V I R T U A L J U K E B O X “ will die Jukeboxer Music Concept OHG innerhalb der ersten drei Jahre die Marktführerschaft in Österreich erreicht haben. Mission: „music for a better ambience” Mit dieser Aussage wollen wir mitteilen, dass es sich hier um ein Produkt und ein Service handelt, der auf intelligente Art und Weise sich mit dem Kunden auseinandersetzt und dadurch ein angenehmes Ambiente vermittelt. Vision: „being the first place for music advice“ So wollen wir uns in Zukunft sehen. Wir sollen der erste Ansprechpartner für Musik und dem dahinter stehenden, professionellen Konzept sein. Mit Hilfe unseres optimal abgestimmten Produkts auf den Kunden und unserem professionellen Services, wollen wir unsere Mission vertreten und so die Vision erreichen. Das wird vor allem durch das Einbinden des Kunden in unseren Verbesserungsprozess gewährleistet. Der enge Kontakt zu den Kunden ermöglicht es, uns auf diese bestmöglich einzustellen und ihre Bedürfnisse erfolgreich umzusetzen. Eine funktionierende Kundenpartnerschaft hat daher für uns oberste Priorität. KAPITEL C: PRODUKT „VIRTUAL JUKEBOX“ Die „V I R T U A L J U K E B O X “ ist eine professionelle Musikverwaltung für Unternehmen aller Art, hauptsächlich aber für Gastronomiebetriebe. Um ein rundes Musikkonzept anbieten zu können, braucht es Know-how und Fingerspitzengefühl. Eben diese Musikerfahrung fließt mit einem renommierten Musikredakteur aus der Radiobranche in unser Unternehmen ein, der die verschiedenen Musikstile zusammenstellt, wartet und wertet. Überdies werden Informationen von Szenekennern der verschiedenen Musikrichtungen in unsere Entscheidungen der Datenbankgestaltung mit einfließen. Zusammen mit dem Unternehmen ermitteln wir den passenden Musikstil für das Zielpublikum und beraten bei Bedarf in der technischen Umsetzung – falls die nötigen Voraussetzungen, wie Computer und HiFi-Anlage noch nicht vorhanden sind. Unser Außendienstmitarbeiter kümmert sich um eine reibungslose Installation der Software und den umfangreichen, unternehmensgerechten Musikfundus. Eine eigens entwickelte und im Preis inbegriffene Software verwaltet den von uns zur Verfügung gestellten Musikbestand des Unternehmens stationär. Durch unsere Wertung der Musiktitel nach Rubrik bzw. Art und Geschwindigkeit können mittels mathematischer Algorithmen im Hintergrund perfekte und runde Musikabfolgen erstellt werden. Die vollautomatische „V I R T U A L J U K E B O X “ glänzt durch Usability und selbständige Updates der Musiktitel über das Internet (bei Bedarf auch offline) – das heißt, dass in Zukunft keine Ressourcen des Kunden über die Zusammenstellung und Anschaffung von Musik verschwendet werden müssen und das Unternehmen dem professionellen Konzept eines renommierten Musikexperten folgt. Das Programm und die Software werden lokal mit verschlüsseltem Musikbestand auf den Rechner des Kunden gespielt. Im erweiterten Modus können die Unternehmen zudem Features, wie eigene Playlisten erstellen oder Musikwünsche von Gästen direkt in eine logische Programmabfolge einbetten. Optional können durch die „V I R T U A L J U K E B O X “ mehrere Räumlichkeiten mit unterschiedlicher Musik beschallt werden. Zusatzservices sind die Erstellung von Unternehmens-Jingles, die variabel in die Musikabfolge eingebetet werden, und Themenabende, wie z.B. ein französischer Abend mit Chansons. Eine Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb, der im Kapitel D.3 (Wettbewerb, Seite 14) dargestellt ist, findet sich in drei Stärken wieder: • Kompetente Musikstil-Beratung durch einen Experten aus der Musikbranche. • Professionelle Musikauslese, die durch Wertung der Musiktitel in Kombination mit einer intelligenten Software zu einem runden Musikprogramm arrangiert wird. • Musik-Know-how und somit ein Vorsprung topaktueller Musik - sobald die Hits im Radio „On Air“ gehen, werden die Updates auf die Rechner der Kunden gespielt. • Rechtliche Sicherheit, dazu mehr im Kapitel K.6 (Rechtliche Situation der Distribution von digitaler Musik, Seite 53, Vorteile für den Kunden) Um Missbrauch und widerrechtliche Vervielfältigung des Programms und der Musikdateien zu vermeiden, müssen Sicherheitsvorkehrungen, wie Verschlüsselung der Dateien, sowie Aktivierung der Software vom Entwickler vorgenommen werden. Momentaner Stand der Software-Entwicklung ist das Verfassen des Lastenheftes für die Programmierer (Kapitel K.1.2 Lastenheft der Software, Seite 40). Auf die Zielgruppen wird auch im Kapitel D.2.5 (Zielmarkt, Seite 13) näher eingegangen, wobei sich die primäre Zielgruppe, wie bereits erwähnt, vorwiegend aus Gastronomiebetrieben zusammensetzt. C.1. Kundenbedürfnisse/Kundennutzen C.1.1. Kundenbedürfnisse Im Kundenbedürfnis-Dreieck wird aufgezeigt, dass der Kunde ein qualitativ hochwertiges, rundes Musikkonzept will und sich nicht um den Musikbestand kümmern muss, um sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren – ohne variable Zusatzkosten. Die folgenden drei Punkte spielen eng zusammen: Qualität Rundes Musikkonzept Preis/Kosten Keine variablen Zusatzkosten Zeit Verwaltung des Musikbestandes Abbildung 1: Kundenbedürfnis-Dreieck Qualität Das Ziel unserer Kunden ist wiederum die Zufriedenheit ihrer Gäste, was ihnen mit einem angenehmen Musikkonzept besser als ihrer Konkurrenz gelingt. Laut einer Befragung der ÖGZ erhält der Punkt „Hintergrundmusik“ in der Gastronomie die mit Abstand schlechteste Beurteilung. Jeder zweite Gast ist mit der Hintergrundmusik unzufrieden.1 Auch bei kaum hörbarer Musik wird diese im Unterbewusstsein entweder als angenehm oder abstoßend wahrgenommen. Durch Musik-Know-how, Insiderwissen und einer ausgeklügelte Software zur Unterstützung sollten die Gäste zufriedene Stammkunden werden bzw. durch virales Marketing die Kundenzahl erhöht werden. 1 URL: www.gast.at/ireds-11075.html [18.03.2006] Zeit Die Verwaltung des Musikbestandes kann für das einzelne Unternehmen viel Zeit in Anspruch nehmen. Es müssen zum Beispiel CDs gekauft und später immer wieder gewechselt, zuvor aber gelagert und gesucht werden. Abgesehen davon, werden meistens nur ein oder zwei Titel einer CD gespielt, die wiederum auf eine eigene CD zusammen kopiert werden müssen, wenn nicht das brutalste aller musischen Verbrechen begangen wird und eine komplette CD abgespielt wird, was sich wiederum in der Qualität niederschlägt. Ist das Unternehmen moderner und pflegt die Musik in eine digitale Datenbank, entsteht rasch eine unübersichtliche, im Stil verwahrloste Datenbank. Überdies sitzt ein Unternehmen mit der „V I R T U A L J U K E B O X “ rechtlich im sicheren Boot, spart Zeit und Geld. Preis/Kosten Für das Unternehmen sollen keine variablen Zusatzkosten anfallen. Durch die „V I R T U A L J U K E B O X “ kann mit fixen, monatlichen (Lizenz-)Kosten gerechnet werden. C.1.2. Kundennutzen Der daraus resultierende Kundennutzen lässt sich ebenfalls auf dieses Dreieck übertragen: Qualität Professionelle Pflege Preis/Kosten Günstige und fixe Beschaffungskosten Zeit Automatische Updates Konzentration auf Kerngeschäft Abbildung 2: Kundenbedürfnis-Dreieck Qualität Durch eine professionelle Pflege des Musikrepertoires wird das Unternehmen laufend mit aktueller, digitaler und somit unverwüstbarer Musik (im Gegensatz zu CDs) versorgt. Ein „Musikvorsprung“ durch Insiderwissen gegenüber der Konkurrenz ist sicher ein weiterer Pluspunkt. Die Qualität eines runden Musikkonzeptes spiegelt sich demnach in den folgenden Punkten wider: • Der Musikstil ist auf den Kunden abgestimmt. • Der Ablauf der Musiktitel untereinander ist harmonisch und wird zB nicht durch unqualifizierte Musik des Personals gestört. • Eine kontinuierliche Beschallung, ohne das Wechseln von CDs ist gegeben. Zeit Durch automatische Updates des Musikfundus kann sich das Unternehmen auf das eigentliche Kerngeschäft konzentrieren und hat in weiterer Folge Zeitersparnis im laufenden Geschäftsbetrieb (CDs kaufen, suchen, wechseln, Playlisten erstellen, etc.). Preis/Kosten Eine kostengünstigere Beschaffung ist gegeben, da keine CDs oder auch DJs mehr benötigt werden. Weiters muss die Zeitersparnis in monetärer Hinsicht berücksichtigt werden und es kann mit fixen, monatlichen Kosten gerechnet werden. C.1.3. Die USP im strategischen Umfeld Unsere USP definieren wir in folgenden Punkten: • • Unsere Kunden genießen Convenience auf höchster Stufe o in Verbindung mit einem runden Musikkonzept, o das ohne eigenen Zeitaufwand o durch einen renommierten Musikredakteur aus der Radioszene o vollautomatisch gewartet wird. Musikstil-Beratung, um das passende Musikkonzept anzuwenden. Jukeboxer Music Concept OHG & Co KG Kunde Konkurrenz Abbildung 3: USP im strategischen Umfeld Die Konkurrenz erfüllt im eigentlichen Sinne nur den Grundnutzen, nämlich das quantitative Auffüllen des Musikbestandes. Bei mehr als 80.000 Musiktiteln entsteht so ein „Musik-Salat“, mit der ohnehin durch wahllose Titelabfolge kein einheitliches Musikkonzept zustande gebracht werden kann. Zudem ist großteils keine, dem Unternehmensstil gerechte Musik im Fundus vorhanden. Die Mitbewerber sind im Kapitel D.3 (Wettbewerb, Seite 14) ausführlicher dargestellt. KAPITEL D: BRANCHE UND MARKT D.1. Branche D.1.1. Allgemein Die österreichische Informationstechnologiebranche besteht aus ungefähr 20.000 Betrieben, bei denen es sich hauptsächlich um Klein- und Mittelbetriebe handelt. Laut einer Studie der Wochenzeitung COMPUTERWELT.AT betrug der Gesamtumsatz der IT Branche im Jahr 2004 25,6 Mrd. Euro, wobei drei Viertel im Inland und ein Viertel im Ausland erwirtschaftet wurde. Das Branchenwachstum im Jahr 2003 betrug 5%.2 Die IT Branche wird sehr stark vom technologischen Fortschritt in den Bereichen Hardware, Software und Netzwerktechnik beeinflusst. Innovationen sind sehr häufig und haben teilweise große Auswirkungen auf die gesamte Branche. D.1.2. Einflussfaktoren und Trends Politisch • Politische Diskussionen über Legalität von Downloadbörsen (P2P-Flatrate in Frankreich) Ökonomisch 2 • Steigende Preise für CDs und DVDs • Steigende Anzahl von Gastronomiebetrieben in Österreich • Wachstum bei legalen Musikdownloads in Österreich3 • 8 % der Gastronomieunternehmen planen Personal einzustellen4 URL: www.pte.at [28.08.2004] 3 URL: www.derstandard.at/?id=2308964 [21.08.2006] 4 URL: www.gast.at/ireds-13949.html [21.03.2006] Soziokulturell • Kunden sind mit dem Musikprogramm unzufrieden Technologisch • Zunehmende Digitalisierung (u. a. von Musik) • Breitband-Internet • Verbesserter Kopierschutz bei CDs und DVDs Rechtlich • Gesetzliche Regelungen über Download und Vervielfältigung von Musik • Klagen der Musikindustrie gegen Tauschbörsenbetreiber und -nutzer D.1.3. Branchenanalyse In der Branchenanalyse nach Michael E. Porter werden die Rentabilitätsaussichten der Branche ermittelt. Die Definition von ‚Branche’ weicht hier etwas von dem obigen Verständnis ab. Unter Branche versteht Porter eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können. Die detaillierte Analyse der fünf Kräfte finden Sie im Anhang unter „K.2 Branchenanalyse nach Porter“ auf Seite 38. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern – NIEDRIG In Österreich gibt es nur wenige Anbieter, die ersetzbare Produkte anbieten, deswegen ist die Rivalität unter den Wettberbern gering. Außerdem sind, abgesehen von der Entwicklung geeigneter Software, nur geringe Investitionen nötig, und die Austrittsbarrieren entsprechend gering. Verhandlungsstärke der Zulieferer – HOCH Die einzigen Teile, die zugekauft werden müssen sind die Musiktitel. Jedoch können die Preise von den wenigen Plattenlabels fast willkürlich beeinflusst werden, da wir nur einen sehr kleinen Anteil am Gesamtumsatz der einzelnen Lieferanten haben. Verhandlungsstärke der Abnehmer – NIEDRIG Einzelne Kunden haben nur einen geringen Anteil am Gesamtumsatz des Anbieters und Rückwärtsintegration ist kaum möglich. Außerdem gibt es wenig Alternativen, da es sich bei dem Produkt um eine sehr individuelle Software handelt. Bedrohung durch neue Konkurrenten – MITTEL Die niedrigen Investitionskosten stellen eine niedrige Eintrittsbarriere dar, jedoch wird großes Know-how benötigt, um die Software zu entwickeln. Der leichte Zugang zum Internet als Vertriebskanal erhöht jedoch wieder die Bedrohung durch neue Wettbewerber. Bedrohung durch Ersatzprodukte – MITTEL Der technologische Fortschritt ist vor allem im IT-Bereich sehr schnell und deswegen ergibt sich eine relativ hohe Bedrohung durch Ersatzprodukte, außerdem ist der Umstieg der Kunden leicht möglich. Andererseits sind bestehende Alternativprodukte wie CDs oder DVDs vergleichbar teuer. D.1.3.1.Fazit Die geringe Rivalität in der Branche und die niedrige Abnehmermacht lassen gute Rentabilitätsaussichten vermuten. Vor allem die niedrige Anzahl der Mitbewerber und der hohe Differenzierungsgrad tragen entscheidend dazu bei. Jedoch müssen die Bedrohungen durch neue Konkurrenten, und durch den technischen Fortschritt, vor allem aber auch durch Ersatzprodukte in Betracht gezogen werden. Diese Trends und die Tatsache, dass die Verhandlungsmacht der Lieferanten als hoch einzustufen ist, schmälern die Rentabilitätserwartungen. Grundsätzlich kann mit mittleren bis guten Gewinnerwartungen gerechnet werden, es dürfen jedoch einige Einflussfaktoren keinesfalls unterschätzt werden. D.2. Markt D.2.1. Marktdefinition Unser Markt sind alle Unternehmen in Österreich, die Musik für Ihre Kunden spielen, für die ein Musikkonzept jedoch nicht zum Kerngeschäft gehört. Diese Unternehmen bedienen vorwiegend Endverbraucher. Zu solchen Unternehmen zählen Gastronomiebetriebe (zB Gasthäuser, Bars, Kaffeehäuser), Einzelhandelsbetriebe (zB Baumärkte, Elektrohändler, Boutiquen, Fachgeschäfte) und Dienstleistungsbetriebe (zB Friseure, Kosmetiksalons, Ärzte, Bahnhöfe, Flughafenbetreiber). Diese Betriebe haben mitunter gemeinsam, dass Musik in den Geschäftsräumen läuft und sich die Betreiber (noch) nicht mit der Ausarbeitung eines Musikkonzeptes auseinander gesetzt haben, da dies nicht zu ihrem Kerngeschäft gehört. Aus diesem Grund zählen Großdiskotheken, Bars mit Live-Musik oder Einzelhandelsketten mit eigenen Radiosendern (radioMAX bei Merkur) nicht zu unserem Zielmarkt. D.2.2. Marktgröße Unsere primären Zielkunden befinden sich in der Gastronomiebranche. In Österreich gibt es über 58.000 Gastronomiebetriebe (Stand Ende 2004).5 Unter Berücksichtigung der für uns nicht relevanten Betriebe (hauptsächlich Diskotheken, Nachtklubs und Tanzcafes) beträgt die Marktkapazität über 53.300 Betriebe. 94,4% der Unternehmen in der Branche Hotels, Gasthöfe, Pensionen und sonstige Beherbergungsbetriebe haben Internetzugang, und 55,9% davon sind bereits mit einem Breitbandzugang ausgestattet.6 Diese Information ist besonders in Hinblick auf die Vertriebspolitik (Verteilung der Updates) wichtig für uns. D.2.3. Marktentwicklung Die Gastronomiebranche ist nach der Anzahl der Betriebe von Ende 2003 bis Ende 2004 um 5% gewachsen. Die größten Zuwachszahlen finden sich in den Bereichen Restaurants (+ 10,3%), Bierausschankbetriebe (+ 12,29 %), Eisbetriebe (+ 9,4%) und Pizzerien (+ 9,2%). D.2.4. Segmentierung Wir segmentieren unseren Markt nach Branchen, da es sich bei unseren Zielkunden um Unternehmen aus sehr unterschiedlichen Branchen handelt, und deswegen teilweise unterschiedliche Strategien notwendig sind. Damit versuchen wir möglichst heterogene Segmente zu schaffen, die in sich möglichst viele homogene Elemente aufweisen. Daraus ergeben sich folgende Segmente: • Gastronomie (Gasthäuser, Pizzerien, Bars, Kaffeehäuser, Konditoreien, Pubs, Eissalons, Buffets, Hotels, Casinos, Autobahnraststätten, Fast Food….) • Einzelhandel (Elektromärkte, Baumärkte, Boutiquen, Fachgeschäfte, Special Interest Shops, …) • Dienstleistungsbetriebe (Friseure, Kosmetiksalons, Ärzte, Bahnhöfe/Flughäfen, …) 5 Statistik der Fachverbandes für Gastronomie [31.12.2004] 6 Statistik Austria: eCommerce 2005, Seite 55 – 56. Weiters segmentieren wir unseren Zielmarkt nach der Musiknutzung bzw. der Bedeutung von Musik für den Betrieb. Damit wollen wir aufzeigen, an welche Unternehmen wir uns in erster Linie wenden, welche zusätzlich bedient werden, und welche nicht bedient werden. Daraus ergeben sich folgende Segmente: • Musik als Teil des Kerngeschäft: Diskotheken, Jazz-Bars, Musikgeschäfte, etc. • Musik als Untermalung: Betriebe, bei denen Musik als Hintergrundbeschallung läuft und kein Musikkonzept vorhanden ist. • Keine Musiknutzung: Unternehmen, die (bis jetzt) keine AKM-Gebühren zahlen. Aus diesen zwei Segmentierungsmerkmalen ergibt sich folgende Matrix: Musik als Kerngeschäft Musik als Untermalung Keine Musiknutzung Gastronomie Einzelhandel Dienstleistungsbetriebe Tabelle 2: Segmentierungsmerkmale Diese Matrix enthält 9 Segmente, die unterschiedlich von uns bedient werden. Die grünen Segmente () stellen unsere primären Kunden dar, die von Anfang an gezielt versorgt werden. An diese Segmente richten sich auch unsere anfänglichen Kommunikationsmaßnahmen. Die Segmente in Gelb () werden in der Startphase nicht bzw. nur nebenbei bedient, in einer nächsten Phase, ist jedoch eine Expansion in diese Segmente geplant. Die roten Segmente () zählen nicht zu unseren Zielkunden, da es sich dabei um Unternehmen handelt, für die ein Musikkonzept zum Kerngeschäft gehört und diese deswegen erhebliche Mittel für die Konzeption und Ausführung eines solchen aufwenden (z. B. Diskotheken). D.2.5. Zielmarkt Grundsätzlich wollen wir den gesamten Markt bedienen, wobei wir uns auf das Segment Gastronomie konzentrieren werden. Vor allem im ersten Schritt werden sich unsere Marketingaktivitäten auf Gastronomiebetriebe beschränken. Mit dieser Strategie wollen wir zunächst Erfahrungen in einem Segment sammeln, die wir später auf andere Segmente umlegen können. In einem nächsten Schritt versuchen wir, auch Kunden aus anderen Marktsegmenten zu akquirieren, wobei wir uns hier in erster Linie auf Großkunden (Einzelhandelsketten) konzentrieren wollen. Primärkunden sollen jedoch weiterhin Gastronomiebetriebe bleiben. Wir streben einen Kundenstamm von 200 Kunden im ersten Jahr an, und wollen innerhalb von zwei Jahren mindestens 380 Kunden gewinnen. Ausgehend von Österreich sind auch weitere Länder des gesamten deutschen Sprachraums für uns interessant. D.3. Wettbewerb Die Konkurrenz der Jukeboxer Music Concept OHG kann in die Bereiche direkte und indirekte Mitbewerber unterteilt werden. Beim direkten Wettbewerb handelt es sich um Unternehmen, die im selben Markt Produkte anbieten, die unserem ähnlich sind. Indirekte Konkurrenten sind vor allem Unternehmen, die Ersatzprodukte anbieten. WETTBEWERB DIREKT INDIREKT • PROMOtainment • Radiosender (Ö3, Liferadio, …) • TAB Austria • Downloadbörsen (iTunes, musicload,…) • Leantech • Plattenlabels (Sony BMG, EMI, Universal, …) • SVC • TV-Musiksender (MTV, VIVA, GoTV) • Live Musik (Bands, DJs) Tabelle 3: Direkter und indirekter Wettbewerb PROMOtainment verkauft Musikdatenbanken und Aktualisierungen an AKM-pflichtige Betriebe. Neben dem Musikangebot bietet das Programm Karaoke- und Präsentationsfunktionen. Unterschiede zur „V I R T U A L J U K E B O X “: • Keine Abstimmung der Titel untereinander • Keine Stilberatung (Musikkonzept) TAB Austria bietet die digitale Jukebox MaxFire an, die es den Gästen eines Gastronomiebetriebes erlaubt gegen Bezahlung Musiktitel selbst auszuwählen und abzuspielen. Bei MaxFire handelt es sich um ein eigenes Terminal, auf dem Musik in digitaler Form (MP3) gespeichert ist, und das über das Internet upgedatet werden kann. Unterschiede zur „V I R T U A L J U K E B O X “: • Kein rundes Musikkonzept (kein durchgehender Stil) • Keine Abstimmung der Titel untereinander (normale Shufflefunktion) • Gäste zahlen für Musikwünsche • Eigenes Terminal wird benötigt • Quantität statt Qualität bei Musiktitel (ca. 80.000 Musiktitel/MP3) Die Leantech ShowHardware Technology OHG installiert Tonanlagen für Diskotheken und Bars, ebenfalls mit digitaler Musik. Unterschiede zur „V I R T U A L J U K E B O X “: • Kein rundes Musikkonzept (kein durchgehender Stil) • Keine Abstimmung der Titel untereinander (normale Shufflefunktion) • Quantität statt Qualität bei Musiktitel • Keine Stilberatung (Musikkonzept) Die Music-Engine von SVC ist ein Musikcomputer zur Beschallung von Restaurants, Pubs oder Cafes. Das Paket besteht aus einem Musikcomputer und dem SVC-Music-Player. Unterschiede zur „V I R T U A L J U K E B O X “: • Software nur in Verbindung mit Hardware verfügbar • Kein rundes Musikkonzept (kein durchgehender Stil) • Keine Stilberatung wird klar, dass jeder der 4 Hauptkonkurrenten Komparative klare Schwerpunkte setzt, die jedoch in unter- Nachteile schiedlichen Bereichen liegen. Vor allem die Bereiche "Unterstützung bei der Erstellung eines -3 -2 Preis Musikkonzeptes" und "Individualisierungsmög- -1 VIRTUAL JUKEBOX Bei genauerer Betrachtung der Wettbewerber 0 Komparative Vorteile 1 2 3 lichkeiten des Produktes" bieten eine gute Grundlage für eine Differenzierung auf Seiten der Jukeboxer Music Concept OHG. Diese 2 Funktionsumfang Punkte werden verstärkt in die Entwicklung des Produktes einfließen, sowie nach Umsetzung maßgeblich die Marktkommunikation beeinflussen. Weiters soll die V I R T U A L J U K E B O X Unterstützung Musikkonzept Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz bieten und preislich teilweise weit unter dieser liegen. Individualisierung PROMOtainment TAB Austria Leantech Aktualität/Updates SVC Usability Support Abbildung 4: „V I R T U A L J U K E B O X “ im Vergleich D.4. Standortanalyse Als Unternehmensstandort wurde der Großraum Linz gewählt, weil von hier der österreichische Markt sehr gut bearbeitet werden kann. Grundsätzlich ist der Standort nebensächlich, da die Kommunikation mit den Kunden sowie der Vertrieb hauptsächlich online, bzw. über den Postweg erfolgt. Updates und ggf. auch das Programm können online verteilt werden. Da jedoch die Musikstil-Beratung einen wichtigen Punkt unseres Geschäftes darstellt, sind persönliche Kundenkontakte, vor allem während der Akquirierungsphase, unumgänglich. Aus diesem Grund sind Kundenbesuche nötig, die wegen der guten infrastrukturellen Anbindung und der zentralen Lage von Linz aus sehr gut gemacht werden können. Wir wollen versuchen Büroflächen in einem Technologiezentrum anzumieten, da wir dort die vorhandene Infrastruktur (Internetanbindung, Netzwerke, …) nutzen können, und diese nicht selbst aufbauen müssen. Ausschlaggebend für die Auswahl sind Verfügbarkeit (freie Büroflächen), Infrastruktur (Autobahnanbindung) und Mietkosten. KAPITEL E: MARKETING E.1. Markteintritt Zu Beginn wollen wir die ersten Kunden von unserem Produkt und unserem Service überzeugen. Wir verfolgen bei diesen Pilotkunden eine Penetrationsstrategie und wollen eben durch niedrig gehaltene Preise und eine kompetente Beratung Vertrauen aufbauen. In weiterer Folge wollen wir mit den Pilotkunden verstärkt zusammenarbeiten, da noch einige Schritte zur Perfektion nötig sind. Zum Beispiel wird ein paralleler Aufbau des Musikbestandes zur Pilotphase nötig sein. Außerdem gehören die letzten Softwarefehler bereinigt, die Prozesse angepasst und zu guter Letzt wollen wir mit diesen Kunden Erfahrungen dazu gewinnen. Durch diese ersten Pilot- bzw. Referenzkunden wollen wir in etwa die 200 Kunden überzeugen und so unser Ziel für das erste Jahr erreichen. Innerhalb der Referenzkunden wird auch versucht renommierte Gastronomiebetriebe zu gewinnen, um Meinungsmacher der Branche als zufriedene Klienten vorweisen zu können. E.2. Distributionspolitik E.2.1. Vertriebskanäle und Kundenakquirierung Wir vertreiben unser Produkt ausschließlich über den direkten Verkaufskanal. Egal an welche unserer Zielgruppen wir mit der „V I R T U A L J U K E B O X “ herantreten, gibt es zwei Möglichkeiten: ein eigener Außendienstmitarbeiter (ADM) oder eine komplette Online-Lösung. Im Normalfall werden wir uns eines eigenen ADM bedienen, dessen Grundaufgaben der Kundenakquirierung in den Prozessen Kundenkontakt herstellen, Produkt präsentieren und Vertragsabschluss abgebildet sind. Da wir unsere drei Zielgruppen (siehe Kapitel D.2.5 Zielmarkt, Seite 13) klar definiert haben, können wir durch gezieltes Marketing die beträchtlichen Kosten des Verkaufsaußendienstes planen und steuern. Der kostengünstigere Fall ist jedoch die E-Commerce-Lösung, wo persönliche Interaktion mit dem Kunden nicht mehr unbedingt nötig sein wird. Nach der Online-Musikberatung wird ein kompletter Download der Software und des passenden Musikrepertoires durchführbar sein. Diese Möglichkeit wird aber erst zu einem späteren Zeitpunkt, nach Aufbau eines fundierten Kundenstockes in Österreich eingesetzt werden. Mittelfristig sehen wir die E-Commerce-Lösung als unumgänglich, um die langfristigen Ziele der Expansion zu erreichen. Zudem hilft es die Kosten geringer zu halten, indem es das Verkaufsgespräch größtenteils ersetzt. Damit verbunden sind jedoch erhebliche Investitionskosten für die Entwicklung und Implementierung der OnlineLösung, die erst ab einer großen Menge von Aufrufen, und in Folge von Verkaufsabschlüssen, rentabel wird. E.2.2. Physische Distribution In der unten abgebildeten Grafik ist die Distribution der „V I R T U A L J U K E B O X “, sowie der relevante Informationsfluss ersichtlich. Für unsere Kunden gibt es drei Möglichkeiten die Software und die dazugehörige Musikdatenbank zu erhalten. Kunde A (1) wird vom Außendienst beraten und die Software, sowie das Grundrepertoire an Musik auf den Computer gespielt. Falls noch keine Hardware vorhanden ist, gibt es die Möglichkeit der Beratung durch Partnerfirmen. Updates werden online auf den Rechner geladen. Ähnlich ist es beim Kunden C (2), der jedoch die Updates per Post erhält, weil er keine geeignete Internetverbindung besitzt, oder die Updates nicht online erhalten will. Kunde B (3) wird weitgehend vollständig über unser ECommerce-System betreut. Die dritte Option „OnlineOnly“ bietet Kosten- und Zeitvorteile für beide Parteien, jedoch tritt hierbei die Musiksti-Beratung etwas in den Hintergrund. Abbildung 5: Distribution der „VIRTUAL JUKEBOX“ Die numerische Reihung (1. – 3.) in der Grafik soll die Wahrscheinlichkeiten der drei Distributionsvarianten mittelfristig darstellen. Langfristig sollten die Updates per Post nicht mehr nötig sein – das verspricht uns ein künftiger, fast flächendeckender Breitband-Internetzugang unserer Zielgruppen. Danach möchten wir unsere Kunden vorwiegend online bedienen. Ist jedoch das Internetverhalten unsere Kunden in den nächsten zehn Jahren noch nicht so ausgeprägt, wie wir erwarten, sind wir flexibel genug um die Updates der Kunden weiterhin per Post zu verteilen. E.3. Kontrahierungspolitik Unsere Kontrahierungspolitik beruht auf festgelegten Listenpreisen, die entsprechend unserer Strategie angepasst werden. Unter anderem ist unsere Philosophie eine faire Preispolitik, das heißt, je mehr Musik der Kunde beansprucht, desto mehr ist zu bezahlen. Formen von Rabatten und Ermäßigungen wird es keine geben. Anhand nachstehender Preisaufstellung sind verschiedene Zahlungszeiträume festgelegt, wie zB Einrichtungsgebühren und entsprechende monatliche Mieten. Grundsätzlich bieten wir unseren Kunden ein Mietsystem dh. eine Einrichtungsgebühr mit monatlicher fix kalkulierbarer Miete. Kreditbedingungen werden in unseren Geschäftsbedingungen festgelegt. Für Vorauszahlungen der monatlichen Miete für ein ganzes Jahr gibt es den Skonto von 3%. Preise Die Preise sind gegenüber Anbietern, die ähnliches Produkt vertreiben, äußerst niedrig gehalten, da wir laut einer Umfrage von mehr als 200 Gastronomiebetrieben festgestellt haben, dass diese in etwa 50 Euro monatlich für Musik ausgeben würden. Andere Anbieter haben Installationskosten von € 2.500 und monatliche Kosten von 150 Euro und mehr. • Einrichtungsgebühr: € 390 Die Einrichtungsgebühr wird einmalig verrechnet und beinhaltet folgende Punkte: o Musikstil-Beratung o Installation der Software und Einführung o Grundausstattung mit max. 5.000 Musiktiteln o Davon sind € 250 Lizenzgebühren, die pro Kunde einmal an die Urheberrechtsgesellschaften (AKM, Austromechana, LSG) abzugeben sind • Miete: € 50 – 100 Die monatliche Miete wird individuell berechnet: o Anzahl der Pots, die jeweils 500 Musiktitel beinhalten und jeweils € 10 kosten (siehe Tabelle 4) o Zusatzkosten für den Offline-Vertrieb betragen € 15. Der Kunde erhält Updates auf einem externen Datenträger per Post zugestellt. o Zusatzkosten für „Jukebox“. Wir bieten unseren Kunden die Möglichkeit einen speziell zusammengestellten PC zu mieten. Diese Hardwarevermietung beträgt zusätzliche € 20 und beinhaltet einen kompakten PC mit Standardanforderungen inklusive TFT. Somit könnten sich die Kosten für einen Kunden zum Beispiel folgendermaßen zusammensetzen: Tabelle 4: Beispielkosten für unser Musikangebot Überdies können wir unseren Kunden nachfolgende Zusatzangebote zu einem einmal fälligen Fixpreis anbieten: • Jingle-Produktion (€ 250): Wir produzieren einen 5-10 Sekunden langen Unternehmens-Jingle, der dann in variablen Intervallen automatisch eingespielt wird. • Themenabende (ab € 100): werden individuell von unseren Musikexperten zusammengestellt (wie zB für Weihnachten, Latin Night, Fasching, etc.) und gliedern sich folgendermaßen: o Ein Themenabend ist kostenlos im Paket enthalten o Zusätzliche Kosten von € 100 entstehen für vorgefertigte Pakete o Individuelle Kosten bei exklusiv zusammengestellten Themenabenden Da wir durch unsere Penetrationsstrategie keine Rabatte oder Preisminderungen erlassen, aber unsere Referenzkunden trotzdem ein faires Angebot bieten möchten, werden wir diesen ein reicheres Musikrepertoire zur Verfügung stellen. Halbjahrespakete werden an Kunden vergeben, die ein saisonales Gewerbe betreiben. Sie müssen demnach nur für die aktive Zeit die monatlichen Gebühren begleichen. E.4. Kommunikationspolitik Mit einem umfassenden Kommunikationskonzept werden wir versuchen, unser ausgewähltes Marktsegment, beziehungsweise die Kunden in diesem Segment, gezielt anzusprechen, sie über unser Leistungsangebot zu informieren und in weiterer Folge Bedürfnisse zu wecken und Verkäufe einzuleiten. Die Zielsetzungen für die ersten fünf Jahre in der Kommunikationspolitik liegen in drei Schwerpunktthemen: Kundenbedürfnisse wecken. In erster Linie sollen potentielle Kunden über unser Angebot informiert werden, da es sich dabei um ein neuartiges Produkt handelt, das eine relativ wichtige Entscheidung für unsere Kunden darstellt und einigen Klärungsbedarf erfordert. Verkäufe einleiten. Das Hauptziel ist Verträge abzuschließen und Neukunden zu akquirieren. Damit sollen Umsätze gesteigert werden. Bekanntheit steigern. Ein weiteres Ziel ist die Bekanntheit unseres Unternehmens, aber vor allem die Bekanntheit der „V I R T U A L J U K E B O X “ in der Zielgruppe zu steigern. E.4.1. Maßnahmen E.4.1.1.Werbung Direktmarketing. Der wichtigste Punkt unserer Werbeaktivitäten sind Direktmarketingaktionen, die sich aus Direct Mails und Direct-E-Mailing-Aktionen zusammensetzen, wobei der Schwerpunkt auf Direct Mails liegen wird. Wir planen Adressdaten über einen Adressbroker anzukaufen. Bei diesem handelt es sich um Gastro Contact (www.gastrocontact.com), einem Adressbroker mit Spezialisierung auf Hotellerie und Gastronomie. Das Unternehmen bietet Adressen nach verschiedensten Selektionskriterien an. Damit können wir ausgesuchte Adressen und Kontaktdaten unserer Zielkunden zukaufen und diese gezielt und personalisiert ansprechen. Wir erwarten uns eine Rücklaufquote von mindestens 3%, die in einem Verkaufs- bzw. Beratungsgespräch resultieren sollen. Messen. In Österreich gibt es einige Fachmessen für Gastronomie und Hotellerie. Wir planen von Beginn an auf einigen dieser Messen präsent zu sein, da wir hier sehr effektiv unsere Zielpersonen ansprechen können. Konkret planen wir im ersten Jahr einen Messestand auf der „GAST Klagenfurt“ in Kärnten, bei der es sich mit 18.000 Fachbesuchern um die größte Gastronomiemesse im Alpen-Adria-Raum7 handelt. Mittelfristig wollen wir auch auf anderen Fachmessen in Österreich (fafga, Alles für den Gast Wien) vertreten sein, langfristig streben wir Messepräsenz im gesamten deutschsprachigen Raum an. 7 URL: www.kaerntnermessen.at/gast [30.03.2006] Printmedien. Zusätzlich zu unseren Direktmarketingaktionen und der Messepräsenz wollen wir ab dem dritten Jahr verstärkt über Anzeigen in Printmedien unsere Kunden erreichen. Mit Werbung in einschlägigen Fachmagazinen (ÖGZ, Prost Journal, Gastro, A3 Gast) wollen wir die breite Masse unseres Zielmarktes erreichen. Mit diesen Aktionen können wir unser Leistungsangebot innerhalb des österreichischen Marktes gut kommunizieren. Langfristig werden Werbeeinschaltungen in deutschen Fachmagazinen geplant um die geografische Expansion in die restlichen, deutschsprachigen Länder zu unterstützen. Onlinemarketing. Unterstützend wollen wir Onlinemarketing betreiben, wobei die Kosten und Aufwände hierfür gering gehalten werden sollen – gerade in der Startup-Phase. Neben der eigenen Website als Werbemedium wollen wir in einschlägigen Gastronomieportalen (zB gast.at, gastro.de, diegastronomie.at) sowohl in Linklisten vertreten sein, als auch in Foren Beiträge schreiben. auf unserer Website werden wir eine Newsletter-Funktion anbieten, und so Interessierte und Kunden über Neuerungen informieren. Weiters soll eine Demoversion unserer Software zum Download zur Verfügung stehen, die die Grundfunktionen der Vollversion bietet, aber nur für einen begrenzten Zeitraum verwendbar ist. Kooperationen. Mittelfristig soll versucht werden, Partnerschaften mit Unternehmen einzugehen, die denselben, beziehungsweise einen ähnlichen Kundenkreis bedienen. Das sind zum Beispiel Anbieter von Gastronomiesoftware. Diese Kooperationen sollen sich auf den Promotionsbereich beschränken und dazu dienen, mehr Kundenkontakte herzustellen und in weiterer Folge Verkaufsgespräche einzuleiten. Außerdem werden Kooperationen mit unterschiedlichen Gastronomie-Netzwerken angestrebt, um so direktneu gegründete Betriebe ansprechen zu können. Kundenwerbungssystem. Als weitere unterstützende Maßnahme planen wir langfristig die Einführung eines Systems, bei dem bestehende Kunden dafür belohnt werden, wenn sie Kontakte zu neuen potentiellen Abnehmern herstellen. Diese Belohnungen können unter anderem aus gratis, bzw. reduzierten Themenpaketen bestehen. E.4.1.2.Public Relations Das Hauptaugenmerk unserer Öffentlichkeitsarbeit liegt auf der Bekanntmachung unseres Unternehmens in der breiten Öffentlichkeit. Da dies jedoch nicht zu unseren Primärzielen gehört, werden sich auch unsere PR-Aktivitäten in den ersten Jahren auf ein Minimum beschränken, beziehungsweise werden die Kosten möglichst gering gehalten. Dennoch wollen wir versuchen unser Unternehmen mit Artikeln vor allem in regionalen Zeitungen und Fachzeitschriften durch unsere guten Pressekontakte kostenlos zu präsentieren. Dafür planen wir die Erstellung einer Pressemappe mit den wichtigsten Informationen über unser Geschäft, unsere Produkte und unsere Mitarbeiter. E.4.2. Planung Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Direct Mailing Messen Online Print Hauptmaßnahmen Kooperationen Kundenwerbungssystem Zusätzliche Maßnahmen Unterstützende Maßnahmen Tabelle 5: Planungstabelle der Marketingaktionen Im ersten und zweiten Jahr liegt der Schwerpunkt unserer Kommunikationsmaßnahmen im Direct Mailing. Hier werden je zwei Mailings an 5.000 Gastronomiebetriebe, vorwiegend in Oberösterreich und Umgebung, ausgeschickt. Ab dem dritten Jahr werden einmal jährlich personalisierte Angebote an neue potentielle Kunden versendet. Zusätzlich wird unser Unternehmen ab dem ersten Jahr auf der Messe GAST Klagenfurt und der fafga in Innsbruck vertreten sein. Ab dem dritten Jahr liegen die Schwer- punkte in Anzeigen in Printmedien. Neben Anzeigen im Prostjournal wird außerdem Werbung in der ÖGZ geschaltet. Die Kosten für diese Aktionen verteilen sich für die ersten fünf Jahre nach Unternehmensgründung wie folgt: Jahr 1 Direct Mailing Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 11.600,00 11.100,00 6.275,00 6.275,00 6.275,00 Messen 2.236,50 2.236,50 2.236,50 2.236,50 2.236,50 Online 1.650,00 1.150,00 1.200,00 1.700,00 1.700,00 0,00 0,00 7.012,00 10.392,00 10.392,00 15.486,50 14.486,50 16.723,50 20.603,50 20.603,50 Printmedien Gesamt Tabelle 6: Marketingkosten Eine detaillierte Aufschlüsselung der Kosten finden Sie im Anhang unter „K.3 Kommunikationskosten“ auf Seite 46. KAPITEL F: MANAGEMENT UND SCHLÜSSELPERSONEN F.1. Management Für die Leitung unseres Unternehmens und die Führung unserer Mitarbeiter haben wir uns für ein Management by Objectives entschieden. Die Ziele der einzelnen Abteilungen werden zu Beginn vom Gründerteam gemeinsam vereinbart. Nach dem Einstellen zusätzlicher Mitarbeiter werden diese durch ein Zielvereinbarungsgespräch in die Zieldefinition miteinbezogen. Dadurch sollen die Mitarbeiter motiviert werden und die strategischen Unternehmensziele schneller und besser erreicht werden. Um den Zusammenhalt der Mitarbeiter untereinander zu stärken und das Bewusstsein für das Unternehmen zu sensibilisieren wird ein abteilungsübergreifendes Teamwork eingeführt. Dadurch wird auch gewährleistet, dass sich jeder Mitarbeiter mit allen für das Unternehmen wichtigen Prozessen auseinandersetzt und universal einsetzbar ist. Qualitätssicherung Durch ständige Rücksprache mit dem Kunden verfügen wir über ein Feedback, das es uns ermöglicht unsere Produkte und unsere Services kontinuierlich zu verbessern. Besonderer Wert wird hier auf den Beratungsservice gelegt. Um dieses Feedback zu unterstützen, werden Kundenbefragungen in jährlichen Abständen durchgeführt. Die aus dem Feedback und den Befragungen gewonnen Anregungen werden bestmöglich von uns umgesetzt. Ein weiterer Aspekt der Qualitätssicherung ist die Beachtung und das Einfließen von Kritik der Mitarbeiter. Da diese durch das übergreifende Teamwork das Unternehmen bestens kennen, sind sie auch in der Lage Prozesse zu optimieren bzw. qualitative Kritik abzugeben. Diese Kritik wird von der Geschäftsführung analysiert und falls berechtigt, umgesetzt. Zum Schluss werden wir die vereinbarten Ziele sowie unsere Strategie im Auge behalten. Unsere Ziele und unsere Strategie sind unser Gerüst an dem wir unsere Qualitätssicherung aufbauen. F.2. Schlüsselpositionen Die Jukeboxer Music Concept OHG ist in folgende Schlüsselpositionen gegliedert: Geschäftsführung .................. Zu den Aufgaben der Geschäftsführung zählen die Unternehmensplanung, das Controlling, die Vertretung nach Außen und die Kundenakquisition. Musikredaktion ...................... Die Musikredaktion beschäftigt sich mit der Auswahl und Wertung der Musik, deren Beschaffung und die Erstellung von verschiedenen Angeboten wie zB für spezielle Themenabende. Außerdem ist die Musikredaktion für die kundengerechte Konzeptionierung der Musik, sowie für die Zusammenstellung und Distribution der Updates zuständig. Marketing und Vertrieb ......... Die Abteilung Marketing und Vertrieb gliedert sich in die Teilaufgaben Kundenberatung, Kundenakquisition, Werbeplanung, die sich mit PR und Werbung, wie zB Direct Mailings beschäftigt. Des Weiteren ist sie für die Erstellung von Infomaterial wie Broschuren, Kataloge und Flyer und für die Wartung der Website verantwortlich. Informationstechnologie ...... Die IT wird vorerst outgesourced, da wir das nötige Know-how derzeit noch nicht zur Verfügung haben. Allerdings übernimmt der Geschäftsführer die Koordination der Jukeboxer Music Concept OHG mit den IT-Unternehmen. Sie ist zuständig für technische Kundenanfragen und die Rücksprache mit dem IT-Unternehmen. Mittelfristig wird eine eigene IT-Abteilung im Unternehmen entstehen. Die IT ist zudem für die Weiterentwicklung der Software, Testläufe und die Bereitstellung des Supports verantwortlich. F.2.1. Organisation Unsere Unternehmensorganisation wird im folgenden Organigramm für die nächsten fünf Jahre dargestellt. Abbildung 6 zeigt die Organisationsstruktur im ersten Jahr und Abbildung 7 zeigt das Unternehmen in fünf Jahren. Abbildung 6: Organisationsstruktur im ersten Jahr In den ersten Jahren sind die Schlüsselpositionen wie folgt vergeben: Die Geschäftsführung wird von einem FH-Absolventen übernommen. Die Leitung der Musikredaktion übernimmt ein Profi, der als Nebenbeschäftigung zu seiner Tätigkeit als Musikchef eines nationalen Radiosenders tätig ist. Die Abteilung Marketing/Vertrieb untersteht auch einem FH-Absolventen. Die IT wird aus Know-how-technischen Gründen zu Beginn outgesourced. Die Koordination übernimmt dabei die Geschäftsführung. Des Weiteren wird die Abteilung Rechnungswesen aus Zeitgründen ebenfalls outgesourced. Somit kann sich die Geschäftsführung auf das Kerngeschäft konzentrieren. Langfristig gesehen ist eine eigene Stelle für das Rechnungswesen eingeplant. Abbildung 7: Organisationsstruktur in fünf Jahren Innerhalb der nächsten fünf Jahre werden weitere sechs Mitarbeiter zur Unterstützung der einzelnen Abteilungen und der Geschäftsführung aufgenommen. Die Geschäftsführung erhält zur Unterstützung ihrer Tätigkeiten die Stabstelle Administration im vierten Jahr (2010). Diese Stelle erfüllt administrative Aufgaben sowie Informationsgenerierung und auch -verarbeitung bzw. -aufbereitung. Die Musikredaktion erhält einen zusätzlichen Mitarbeiter im Jahr 2011, der zusammen mit dem Musikredakteur die Konzeption der Kundenpakete durchführt. Um eine bessere Kundenberatung und Akquirierung gewährleisten zu können bzw. bei wachsendem Kundenstamm eine gleich bleibende, professionelle Beratung aufrecht zu erhalten, wird die Abteilung Marketing/Vertrieb mit zwei Außendienstmitarbeitern aufgestockt. Ein Außendienstmitarbeiter wird im Jahr 2010 eingestellt und der zweite Außendienstmitarbeiter mit Beginn des Jahres 2011. Des Weiteren wird die neue Abteilung IT/Support eingerichtet. Diese beschäftigt sich mit technischen Aufgaben sowie Herausforderungen und ist auch gleichzeitig für den Support der Kunden bei Hardware- oder Softwarefragen zuständig. Die Abteilung wird ebenfalls 2011 eingeführt und mit einem Techniker besetzt. Die Betreuung des Rechnungswesens übernimmt ein firmenexterner Steuerberater. Die Softwareentwicklung bleibt weiter outgesourced, steht aber in ständiger Rücksprache mit der Geschäftsführung. Allerdings wird diese langfristig in den Bereich IT/Support eingegliedert, damit sich später auch diese Schlüsselposition im Unternehmen befindet. F.2.2. Erfahrungen und Fähigkeiten In der nachstehenden Beschreibung werden die einzelnen Fähigkeiten und Erfahrungen, des Gründerteams näher erläutert. Das Gründerteam teilt sich wie folgt in die drei Personen auf: Der Geschäftsführer hat durch sein E-Business-Studium bereits weit reichende Kenntnisse in den Bereichen Unternehmensführung, operatives und strategisches Controlling, Geschäftsprozesse und auch im Marketingbereich erlangen können. Zudem besitzt er Grundkenntnisse in der Softwareentwicklung und Konzeptionierung der IT, die für die Koordination mit dem externen IT-Unternehmen von Vorteil sind. Zu seinen Erfahrungen kann er auch Veranstaltungsmanagement, Webseitengestaltung und Filmproduktion zählen. Des Weiteren verfügt er über die nötigen Sozialkompetenzen zur Führung der Mitarbeiter. Der Marketing/Vertriebsverantwortliche absolvierte ebenfalls ein E-Business-Studium. Neben umfassendem Marketingwissen verfügt er über ein Grundwissen in unterschiedlichen Bereichen der Informationstechnologie und ist somit gut im Stande, digitale Produkte zielgruppengerecht zu vermarkten. Der Musikredakteur arbeitet bereits seit mehr als zehn Jahren in der Musikbranche. Durch seine Mitarbeit bei diversen Radiosendern verfügt er über umfassende Branchen- und Musikkenntnisse. Dieses Fachwissen und seine langjährige Erfahrung als Musikchef nutzt er zur Bewertung der Musiktitel und dem Update des Musikrepertoires. Da er hauptbeschäftigt bei einem Radiosender angestellt ist, führt er in unserem Unternehmen eine Nebenanstellung aus. F.2.3. Vergütungssystem Zur Unterstützung des Management by Objectives wird das Vergütungssystem für die Geschäftsführung, des Marketing/Vertriebs und die Musikredaktion an die Zielerreichung angepasst, wobei die Gesellschafter die Höhe der Vergütungen individuell festlegen. Die Außendienstmitarbeiter erhalten Prämien, die anhand der kurzfristigen bis langfristigen Zielen durch messbare Größen abgeleitet werden (zB Anzahl der Kunden, Marktanteile, Deckungsbeitrag, …). Das Gehalt orientiert sich dabei am Umsatz. Das Verhältnis Gehalt/Provision gliedert sich in die Teile 60:40, Grundgehalt:Provision. Als Provisionen werden Neukundenprämien, Umsatz-/Deckungsbeitragsprämien sowie Basis- und Zielerreichungsprovisionen vereinbart. KAPITEL G: UMSETZUNGSPLANUNG Weiter unten befindet sich eine detaillierte Darstellung unserer Umsetzungsplanung für das nächste Jahr (Abbildung 8, Seite 26). Die Darstellungen der Jahre zwei, drei und vier sind im Anhang (K.4. Umsetzungsplanung der Jahre zwei, drei und vier, Seite 49) nachzulesen. G.1. Kritische Vorgänge und Meilensteine Gesellschafter finden. In den ersten Tagen des Jahres 2007 findet die Suche nach Gesellschaftern für die Jukeboxer Music Concept OHG statt. Für die Gründung und erstmalige Finanzierung des Unternehmens werden € 80.000 benötigt. Diese sollen durch die Beteiligung von Gesellschaftern in das Unternehmen fließen. Dieser Vorgang ist deshalb kritisch, weil die Firmengründung und der Start des Unternehmens nur mit ausreichendem Eigenkapital sinnvoll und möglich sind. Unternehmensgründung. Der Meilenstein „Unternehmensgründung ist der Start-Punkt für unser Unternehmen. Er ist abhängig von der erfolgreichen Beteiligung von Gesellschaftern, da wir ohne diese nicht genügend Mittel für die Gründung zur Verfügung haben. Urheberrechtsverträge abschließen. Um uns rechtlich abzusichern, wird ein Urheberrechtsvertrag mit der AKM und der Austromechana abgeschlossen. Dadurch ist es uns erlaubt, Musik zu verkaufen bzw. für unsere Kunden bereitzustellen. Es können hierbei Probleme bei der Vertragsgestaltung mit den dafür zuständigen Organisationen und Einrichtungen auftreten. Darlehen aufnehmen. Für die Finanzierung der Software wird ein Darlehen in der Höhe von € 25.000 benötigt. Die Genehmigung des Darlehens ist natürlich vom Vertrauen der Bank in unsere Geschäftsidee abhängig. Daher handelt es sich hier um einen kritischen Meilenstein. Des Weiteren kann ohne das Darlehen die Softwareentwicklung nicht durchgeführt werden. Prototyp. Die zeitliche Einhaltung der Prototypentwicklung ist von äußerster Wichtigkeit. Der Zeitplan ist sehr eng gesteckt, weil wir unser Produkt bereits Mitte März auf der Messe „GAST Klagenfurt“ präsentieren wollen. Für die gesamte Softwareentwicklung sind daher 40 Tage eingeplant. Der Prototyp soll bereits nach 33 Tagen funktionieren und präsentierbar sein. Musikdatenbank aufbauen. Der Aufbau unserer Musikdatenbank beginnt bereits Mitte Februar und endet mit Mitte März. Darunter kann man den Ankauf und das Zuordnen der Titel zu einzelne Pots, Musikrichtungen und Jahrzehnten verstehen. Der Ankauf findet bis zur Erreichung des marktfähigen Produkts statt. Danach wird die Zuordnung mit Hilfe der fertigen Software durchgeführt. Dadurch können auch erste Pots für eine Art „Präsentationskonzept“ für die Messe „GAST Klagenfurt“ zusammengestellt werden. Marktfähiges Produkt. Im Idealfall ist das marktfähige Produkt mit 6. März 2007 bereits fertig. Das beinhaltet die Software und die diversen Pots bzw. eine Grundlage an Musikkonzepten zur ersten Präsentation auf der „GAST Klagefurt“. Bei dieser Messe werden wir unser Produkt zum ersten Mal präsentieren und es ist daher besonders wichtig, dass alles reibungslos funktioniert und abläuft. Kundenakquise. Sobald das marktfähige Produkt vorhanden ist, beginnen wir mit der Akquise von Kunden. Das kann durch Directmailings aber auch durch Besuche bei potentiellen Kunden sowie durch Telefonate erfolgen. Zusätzlich sind zwei Messen, die „GAST Klagenfurt“ und die „fafga Innsbruck“ zum richtigen und professionellen Launch unseres Produkts vorgesehen. Mit Ende 2007 wollen wir einen Kundenstamm von 200 Kunden aufgebaut haben. Team „Jukeboxer“ 26 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Abbildung 8: Umsetzungsplanung für das erste Jahr Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. KAPITEL H: STÄRKEN, SCHWÄCHEN, CHANCEN, RISIKEN H.1. SWOT-Analyse Die Stärken und Schwächen, sowie die Chancen und Risken begründen sich durch die vorangegangenen externen und internen Analysen, die im Anhang (K.5. EFAS & IFAS Seite 51) zu finden sind. Ebenfalls im Anhang befindet sich die SWOTAnalyse. Aus unserer SWOT-Analyse ergeben sich nun folgende sechs Strategien für die Jukeboxer Music Concept OHG: Interne Faktoren Stärken Chancen I II Externe Faktoren IV IV III Gastronomie-Netzwerke Risken IV II Gesetzliche Regelungen über Download und Vervielfältigung von Musik Kostenlose alternative Beschaffung V Internet-Produktangebot V V mangelnde Investitionsbereitschaft VI Konservative Einstellung Konkurrenz vorhanden Referenzen Gäste sind mit Musikprogramm unzufrieden Bekanntheitsgrad II Branchenerfahrung I Probleme mit Software Steigende Anzahl von Gastronmoiebetrieben in Österreich Automatisierung I Know-how Persönliche Beratung Musikkonzept Steigende Preise für CDs und DVDs Schwächen VI VI VI VI Tabelle 7: SWOT-Analyse Team „Jukeboxer“ 27 H.2. Abgeleitete Strategien Strategie Erklärung I Fokus auf das individuelle Musik-Konzept II Fokus auf Gästezufriedenheit durch Beratung vor Ort und fehlerfreie Funktion der Software III Entlastung des Gastronomie-Betreibers hinsichtlich gesetzlicher Regelungen durch die Software und Übernahme des Risikos IV Nutzung von Gastronomienetzwerken V Konzentration auf die Software und Internetanbindung VI Know-how weiter ausbauen, Referenzkunden gewinnen und Kunden dadurch überzeugen Tabelle 8: Abgeleitete Strategien H.3. Strategien Die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risken begründen sich auf die vorangegangenen externen und internen Analysen, die im Anhang zu finden sind. Aus unserer SWOT-Analyse ergeben sich nun folgende sechs Strategien für die Jukeboxer Music-Concept OHG: Strategie I – Fokus auf das individuelle Musik-Konzept Auf das Angebot eines maßgeschneiderten Musik-Konzepts wird besonders viel Wert gelegt. Es werden einzelne Kombinationsmöglichkeiten wie unterschiedliche Themenabende zusammengestellt sowie Selektionen in einzelne Jahrzehnte und Genres. Diese können individuell kombiniert werden bzw. auch verändert und an den jeweiligen Betrieb angepasst werden. Kundenzufriedenheit, die sich auch auf den Gast bezieht, wird groß geschrieben. Durch die Musikauslese bietet sich auch die Möglichkeit für den Gastronomen, sich nicht mehr mit dem Kauf von CDs und dem darauf folgendem Zusammenstellen der Musik beschäftigen zu müssen. Kosten für die CD-Beschaffung entfallen dadurch bzw. ergeben sich des Weiteren Kosteneinsparungen durch Zeitersparnisse. Die Strategie zielt besonders auf neu gegründete und aufgeschlossene Gastronomiebetriebe ab, weil hier ein besonders großes Potential für den Kauf unseres Produkts gegeben ist und eine starke Nachfrage vorherrscht. Strategie II – Fokus auf Gästezufriedenheit durch Beratung vor Ort und fehlerfreie Funktion der Software Die Professionelle Beratung und die automatisierte Software stehen bei dieser Strategie im Vordergrund. Es wird besonderer Wert auf die möglichst fehlerfreie Funktionsweise der Software gelegt. Die Software wird eingehend getestet und kommt erst bei voller Funktionstüchtigkeit zum Einsatz. Bei der Professionellen Beratung wird näher auf die Software eingegangen und ausführlich erläutert und durch testen und ausprobieren der einzelnen Funktionen veranschaulicht. Ziel ist es dadurch ebenfalls die Zufriedenheit der Gäste zu erhöhen, weil der Gastronomiebesitzer mit der Software und dessen Umgang bestens vertraut ist und die Software einwandfrei läuft. Sie wird auf Funktionen wie geregelte bzw. auf Tageszeiten abgestimmte Lautstärken verbessert bzw. optimiert. Auf die Funktion der Wunschliste wird besonders viel Wert gelegt, weil diese für Musikwünsche der Gäste wichtig ist. Strategie III – Entlastung des Gastronomie-Betreibers hinsichtlich gesetzlicher Regelungen durch die Software und Übernahme des Risikos Updates mit neuesten Musik-Titeln und individuellen Titel für z.B. angeforderte Themenabende werden durch die automatisierte Software über das Internet verteilt. Der Gastronom braucht sich um gesetzliche Regelungen bezüglich der Downloads und Vervielfältigung von Musik nicht mehr zu kümmern. Die Musik bekommt er auf legale Weise von uns. Strategie IV – Nutzung von Gastronomienetzwerken Gastronomie-Netzwerke werden genutzt um schnellstmöglich Branchenkenntnisse zu bekommen und dadurch die Konkurrenzfähigkeit und das Know-how zu erhöhen. Sie werden außerdem genutzt um den Bekanntheitsgrad zu steigern und Referenzkunden zu gewinnen. Strategie V – Konzentration auf Software und Internetanbindungen In Zusammenhang von Software und Internet wird eine Partnerschaft mit einem Internet-Provider eingegangen. Es werden Rahmenverträge mit besonderen Nutzungsmöglichkeiten und eventuell auch Vergünstigungen für Kunden ausgehandelt. Diese sollen unseren Kunden eine optimale Internetanbindung und die bestmögliche Nutzung der Online-Update-Funktion gewährleisten. Des Weiteren wird die Software kontinuierlich anhand des bekommenen Kundenfeedbacks verbessert und auf den neuesten Stand der Technik gehalten. Es soll durch weitere und State-Of-The-Art Versionen der Investitionsbedarf gerechtfertigt werden. Kunden erhalten ein hochqualitatives Produkt, das sich auf den neuesten Stand der Technik befindet. Die verbesserten und weiterentwickelten Versionen fallen unter Support und sind unentgeltlich. Strategie VI – Know-how weiter ausbauen, Referenzkunden gewinnen und Kunden dadurch überzeugen Durch Schulungen, Vorträge, Seminare und Recherchen wird das interne Know-how der Mitarbeiter ausgebaut und verbessert. Die Mitarbeiter sind dadurch kompetent und fachlich auf dem neuesten Stand. Sie können den Kunden bestens bei Problemen oder Fragen zur Seite stehen und dadurch auch konservative Kunden von der Qualität unseres Produkts überzeugen. Der Stab der Außendienstmitarbeiter wird im Laufe der Zeit erhöht um eine bessere Penetration der Kunden und hier besonders der Referenzkunden zu gewährleisten. Auf Kundenakquisition wird höchsten Wert gelegt. Die Außendienstmitarbeiter besuchen ständig Schulungen und Seminare um deren kompetente Beratung und Fachlichkeit zu garantieren. Um sich gegen die Konkurrenz behaupten zu können, wird sich das Unternehmen auch auf die Erhöhung des Bekanntheitsgrades konzentrieren. Das erfolgt durch intensive Bewerbung des Unternehmens in einschlägigen Fachmagazinen und die höchstmögliche Präsenz auf österreichweiten Messen. H.4. Best- und Worst-Case-Szenario Aufgrund unserer externen Analyse lassen sich folgende Szenarien ableiten: H.4.1. Best-Case-Szenario Die Gastronomie-Besitzer sind aufgeschlossen unserer Idee gegenüber und begrüßen unser Produkt. Sie zeigen Interesse und wir können in kürzester Zeit die von uns geplante Kundenanzahl erreichen. Wir schaffen es auch Referenzkunden zu gewinnen, die unseren Ruf als renommiertes und fähiges Unternehmen aufbauen helfen. Die Preise für CDs steigen weiter an und die Ausgaben der Gastronomie-Betreiber steigen dadurch ebenfalls. Aus diesem Grund wird ein Bedarf nach einer günstigeren und besseren Alternative geweckt. Unser Kundenstock erhöht sich nach einer positiven Etablierung des Unternehmens proportional zur Anzahl der Neugründungen und wir können ihn weiter ausbauen und neue Kunden gewinnen. Eine erhöhte Gästezufriedenheit lässt sich bereits nach kurzer Zeit bei unseren Kunden feststellen. Damit werden unser Konzept und unsere Idee bestätigt und wir können diese Information für unser Marketing verwerten. Die österreichische Regierung verschärft die gesetzlichen Regelungen hinsichtlich Download und der Vervielfältigung von Musik und schafft somit eine dementsprechende Nachfrage für unser Musik-Konzept. Gastronomie-Betreiber werden strenger auf den Gebrauch von illegaler Musik geprüft und müssen mit härteren Strafen rechnen. Neben der neuen und schärferen Gesetzgebung bezüglich Musik-Download und -Vervielfältigung werden auch die alternativen, grenzlegalen Beschaffungsmöglichkeiten gesetzlich eingeschränkt bzw. eliminiert. GastronomieBetriebe müssen sich nach günstigen und qualitativen Beschaffungsquellen umsehen und stoßen dabei auf die Jukeboxer MusicConcept OHG. Es bietet sich für uns die Chance mit einem österreichweiten Gastronomie-Netzwerk zusammenzuarbeiten. Durch diese Zusammenarbeit gelangen wir an aussagekräftige und für uns äußerst nützliche Informationen über den Markt und vor allem über die Branche. Wir gewinnen dadurch an Know-how und können neue Märkte erschließen bzw. wird uns der Eintritt in neue Märkte erleichtert. Des Weiteren können wir uns leichter etablieren und eine dementsprechende, positive Reputation aufbauen. Nicht nur unser Branchen-Know-how können wir ausbauen, sondern auch unser internes Unternehmens-Know-how. Durch verstärktes Setzen auf Mitarbeiterschulungen schaffen wir es deren Kenntnisse und Fähigkeiten zu fördern und zu verbessern. Durch Weiterbildung können wir unser Know-how generalisieren und auch bisher outgesourcte Bereiche eingliedern. Durch die Verbreitung von Breitband-Internet-Zugängen wird für uns die Distribution unserer Online-Updates für Musik und Software vereinfacht und ermöglicht uns auch eine schnellere Verteilung bzw. auch Beschaffung von Musik. Wir können eine Kooperation mit einem Internet-Provider eingehen und so unseren Kunden einen günstigen und für ihre Bedürfnisse maßgeschneiderten Online-Zugang bereitstellen und anbieten. Dieser wird besonders von Neugründungen genutzt und schafft durch eine minimale Provision eine zusätzliche Einnahmequelle. Wir erreichen eine Unique Selling Proposition und sind nun einzigartig auf dem Markt. Nach der Erreichung unserer mittelfristigen Ziele schaffen wir es auch die Marktführerschaft zu übernehmen. Wir besitzen mehr Marktanteile als die Konkurrenz und können unsere Anteile weiter ausbauen. H.4.2. Worst- Case-Szenario Die Virtual Jukebox kann die Gästezufriedenheit nicht erhöhen und verliert somit ihre Begründung auf dem Markt zu sein. Das Produkt muss entweder verbessert oder anders ausgerichtet werden, was erhebliche Kosten zur Folge hat. Die Jukeboxer Music Concept OHG kann sich nicht gegen die Konkurrenz behaupten und schafft es nicht auf dem Markt Fuß zu fassen. Im schlimmsten Fall entwickelt die Konkurrenz ein ähnliches Produktangebot und botet uns damit aus. Die Regelungen für Download und Vervielfältigung von Musik sind zwar vorhanden, werden aber kaum beachtet. Gastronomie-Besitzer können ihre Musik weiterhin illegal downloaden, vervielfältigen und in ihren Betrieben spielen. Ein Verstoß gegen diese Gesetzgebung wird nicht bzw. kaum verfolgt oder bestraft. Die von uns gewünschte Zusammenarbeit mit einem österreichweiten Gastronomie-Netzwerk wird von Seiten des Gastronomie-Netzwerks abgelehnt. Da die österreichische Gesetzgebung hinsichtlich Musik keine Notwendigkeit eines härteren Durchgreifens sieht, stehen die alternativen und grenzlegalen Beschaffungsmöglichkeiten den GastronomieBesitzern zur Verfügung. Diese werden auch genutzt und das Interesse an unserem Konzept lässt sich nicht erhöhen. Durch die konservative Einstellung mehrerer Gastronomie-Besitzer wird unser Produkt abgelehnt. Wir können die geplante und für unser Unternehmen notwendige Kundenanzahl nicht erreichen und kommen dadurch in finanzielle Schwierigkeiten. Ein weiterer Faktor ist, dass Musik als eine nicht-erachtenswerte Investition gesehen wird, da sie für viele Betriebe nicht im Vordergrund steht wie z.B. das „Aussehen“ des Betriebes. H.5. Risikomanagement Aufbauend auf einer detaillierten Analyse im Vorfeld, wird ein umfassendes System eingeführt um interne und externe Risiken zu definieren, frühzeitig zu erkennen und die notwendigen Maßnahmen festzulegen und durchzuführen. Hauptaugenmerk liegt in der rechtzeitigen Erkennung, um ein Agieren möglich zu machen und eine spätere Zwangsreaktion zu vermeiden. Es wird ein Controllingsystem eingeführt, das gemeinsam mit einer aktiven Marktbeobachtung und der Integration unserer Kunden der Grundstock unseres Risikomanagements ist. KAPITEL I: VIER-JAHRES-PLANUNG I.1. Personalplanung Im Jahr 1 und 2 arbeiten nur die drei Gründer im Unternehmen in den Funktionen Geschäftsführer, Marketing/Vertrieb und Musikchef. Im dritten Jahr werden zwei zusätzliche Mitarbeiter eingestellt. Dabei handelt es sich um einen Außendienstmitarbeiter, der für Kundenakquisition und –betreuung zuständig ist. Der IT-Mitarbeiter ist für EDV im Unternehmen verantwortlich, er soll aber auch Kundenprobleme mit der Software lösen. Im vierten Jahr wird eine Arbeitskraft eingestellt, die Administrationsaufgaben übernimmt und so die Gründer entlasten soll. Weiters sollen im fünften Jahr ein weiterer Außendienstmitarbeiter, ein Mitarbeiter für die Musikabteilung und ein IT-Techniker eingestellt werden, die die Expansion unseres Unternehmens unterstützen sollen. Monatliches Bruttogehalt pro Mitarbeiter Geschäftsführer Marketing/Vertrieb Musikchef IT/Support Administration Außendienstmitarbeiter Außendienstmitarbeiter Musikbearbeiter Techniker Jährliche Personalkosten Jahr 1 Jahr 2 2.000 2.000 1.800 Jahr 3 2.100 2.100 1.890 108.808 114.248 Tabelle 9: Personalplanung Jahr 4 2.205 2.205 1.984 1.800 2.200 2.315 2.315 2.083 1.890 1.100 2.310 195.001 225.387 I.2. Investitions- und Abschreibungsplanung Den Großteil der Investitionen macht die Programmierung der Player- und Verwaltungssoftware aus. Diese wird mit € 25.000 veranschlagt und auf 5 Jahre abgeschrieben. Weitere Investitionen sind vor allem Büroausstattung, IT-Hardware und sonstige Software, die für den laufenden Betrieb notwendig ist. Monat Büroausstattung ND Investition Anschaffungs-wert Jahr 1 1.500 3 1 Afa Jahr 2 Afa BW 500 1000 Jahr 3 Afa BW 500 500 Jahr 4 Afa BW 500 0 BW 0 0 1.500 3 25 0 0 0 0 500 1000 500 500 25.000 5 1 5.000 20000 5.000 15000 5.000 10000 5.000 5000 Hardware 7.200 3 1 2.400 4800 2.400 2400 2.400 0 0 0 Hardware 2.300 3 25 0 0 0 0 767 1533 767 767 Hardware 10.600 3 37 0 0 0 0 0 0 3.533 7067 Software 1.800 3 1 600 1200 600 600 600 0 0 0 Software 1.000 3 25 0 0 0 0 333 666 333 333 Software 2.700 3 37 Büroausstattung Softwareentwicklung Summe 0 0 0 0 0 0 900 1800 8.500 27.000 8.500 18.500 10.100 13.200 11.033 15.467 Tabelle 10: Investitions- und Abschreibungsplanung Team „Jukeboxer“ I.3. Umsatzplanung I.3.1. Kundenplanung Beschreibung Anzahl neue Kunden (relativ) Anzahl neue Kunden (absolut) Jahr 1 Jahr 2 0% 0% 20% 15% 5% 5% 15% 15% 10% 5% 5% 5% Total 100% 0 0 40 30 10 10 30 30 20 10 10 10 200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Prozentsatz Kündigungen Anzahl Kündigungen Gesamtkunden Jahr 3 Jahr 4 Q1 Q2 Q3 Q4 30% 20% 35% 15% Total 100% 60 40 70 30 200 300 300 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 8 10 16 6 40 40 60 252 282 336 360 620 860 0 0 40 70 80 90 120 150 170 180 190 200 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 50% Online-Kunden 0 0 12 21 24 27 36 45 51 54 57 60 0 101 113 134 144 0 248 430 Offline-Kunden 0 0 28 49 56 63 84 105 119 126 133 Tabelle 11: Kundenplanung 140 0 151 169 202 216 0 372 430 Prozentsatz Online Updates Startgebühren 390,00 einmalig Durchschnittliche Preise Musikangebot Themenpakete 60,00 monatlich 100,00 pro Paket Lokaljingle 250,00 pro Jingle Tabelle 12: Preise I.3.2. Umsätze Beschreibung Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Umsätze Musikangebot 77.400 221.400 446.400 619.200 Umsätze Startgebühren 78.000 78.000 117.000 117.000 6.502 5.314 2.678 3.096 Offline-Kunden Aufschläge Umsätze Themenpakete 3.600 10.300 20.700 28.700 Umsätze Lokaljingle-Produktion 5.400 15.400 31.000 43.000 170.902 330.414 Tabelle 13: Umsätze 617.778 810.996 Gesamtumsätze 33 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to a Preise Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. I.4. Plan-Gewinn- und Verlustrechnung Alle Beträge in EUR Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Umsatzerlöse brutto - Umsatzsteuer (20%) Umsatzerlöse netto 170.902 28.484 142.418 330.414 55.069 275.345 617.778 102.963 514.815 810.996 135.166 675.830 Betriebsleistung Materialeinsatz 142.418 13.100 275.345 3.600 514.815 3.600 675.830 3.600 Variable Kosten (AUME Gebühre, Updatekosten) 32.293 33.386 39.732 40.080 Rohertrag - Personalkosten - Sonstige betrieblichen Aufwendungen (Miete, Pacht, BK) und sonstige Aufwendungen - Instandhaltung - Kfz- und Reisekosten (Treibstoff, Leasing, Kfz-Versicherung, Service) - Leasingkosten (NICHT KFZ) 97.025 108.808 238.358 114.248 471.483 199.500 632.150 225.387 13.800 13.950 17.450 17.450 3.000 3.000 3.000 3.000 8.920 8.920 17.840 17.840 - Büromaterial - Telefon/Fax/Internet - Steuer-, Rechtsberatung, Buchhaltung 0 0 0 0 2.400 7.200 2.400 7.200 2.400 7.200 2.400 7.200 1.500 3.000 3.000 3.000 15.500 14.500 16.700 20.600 0 0 0 0 - Betriebsversicherungen 1.800 2.632 - Abschreibungen 8.500 8.500 - Spesen, Bank- und Kreditgebühr 0 0 - Geschäftsführervergütung 0 0 Betriebserfolg (EBIT) -74.403 60.008 - Zinsaufwand 1.559 1.435 + Zinserträge 120 77 Finanzergebnis -1.439 -1.358 Ergebnis vor Steuern -75.842 58.650 - KöSt bzw. Ertragssteuer Jahresergebnis -75.842 58.650 Tabelle 14: Plan-Gewinn- und Verlustrechnung 3.280 10.100 0 0 191.013 1.000 346 -654 190.359 3.980 11.033 0 0 320.260 750 1.934 1.184 321.444 190.359 321.444 - Werbung - Gebühren, Kammerbeiträge Team „Jukeboxer“ 34 Team „Jukeboxer“ I.5. Liquiditätsplanung Jahr 1 Eingang im 1. M Plan-Umsatz brutto (lt. G&V) Plan-Geld-Eingang brutto Jahr 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Gesamt Q1 Q2 Q3 Q4 100% 100% 100% 100% Gesamt Jahr 3 Jahr 4 100% 100% 0 18.502 16.753 9.603 10.454 20.305 22.456 20.057 16.907 17.558 18.308 170.902 75.149 73.478 96.232 85.555 330.414 617.778 810.996 0 0 18.502 16.753 9.603 10.454 20.305 22.456 20.057 16.907 17.558 18.308 170.902 75.149 73.478 96.232 85.555 330.414 617.778 810.996 10.080 1.800 2.714 2.169 1.007 1.036 3.171 2.066 1.823 1.241 27.106 3.970 5.432 4.679 5.624 19.706 25.156 29.201 0 28.582 18.553 12.317 12.622 21.312 23.492 23.228 18.973 19.380 19.549 198.008 79.119 78.910 100.911 91.180 350.120 642.935 840.197 Vorsteuer Summe der Einzahlungen 0 Waren-/Materialeinkauf 11.760 AUME Gebühren 0 Investitionen 42.600 Personalkosten 7.772 Geschäftsführervergütung 0 Sonstigen betrieblichen Aufwendungen 3.540 Instandhaltung 300 Kfz- und Reisekosten 660 Büromaterial 240 Telefon 720 Leasingkosten (nicht KFZ) 0 Steuerund Rechtsberatung, Buchhaltung 0 Werbung 1.320 Gebühren, Beiträge 0 Betriebsversicherungen 150 Zinsaufwand und -ertrag 0 Kredittilgung Umsatzsteuer Summe Auszahlungen 69.062 Über- bzw. Unterdeckung -69.062 Kumuliert (Kontostand) 35.938 Stand Einmalkredit -25.000 Kontostand bei Gründung 80.000 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 15.720 1.080 1.080 1.080 1.080 4.320 4.320 4.320 0 12.202 9.353 3.403 3.454 9.605 9.756 6.857 3.907 3.958 4.008 66.502 19.089 13.218 22.452 10.555 65.314 92.678 93.096 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 42.600 0 0 0 0 0 5.760 15.960 7.772 7.772 7.772 15.544 7.772 7.772 7.772 7.772 7.772 15.544 7.772 108.808 24.482 32.642 24.482 32.642 114.248 199.500 225.387 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.020 1.020 1.920 1.020 1.020 1.920 1.020 1.020 1.920 1.020 1.020 17.460 4.500 4.080 4.080 4.080 16.740 20.940 20.940 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600 900 900 900 900 3.600 3.600 3.600 660 660 660 660 1.160 660 660 660 660 660 1.160 8.920 1.980 2.480 1.980 2.480 8.920 17.840 17.840 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 2.880 720 720 720 720 2.880 2.880 2.880 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 8.640 2.160 2.160 2.160 2.160 8.640 8.640 8.640 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.800 1.800 0 0 0 3.600 3.600 3.600 3.600 8.160 1.440 120 0 120 5.880 0 1.440 0 120 0 18.600 9.120 480 7.560 240 17.400 20.040 24.720 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1.800 658 658 658 658 2.632 3.280 3.980 0 0 217 0 0 288 0 0 422 0 0 927 513 527 408 237 1.685 677 -725 0 5.000 5.000 5.000 5.000 19.382 0 0 3.084 2.792 1.601 1.742 3.384 3.743 3.343 2.818 22.506 6.167 11.071 11.728 13.861 42.828 95.309 129.799 24.864 21.812 25.481 18.088 29.495 22.720 22.903 20.194 26.414 20.348 320.762 76.368 70.017 78.208 73.214 297.807 484.064 559.037 -19.382 3.718 -3.259 -13.164 -5.465 -8.183 771 325 -1.220 -7.034 -799 -122.755 2.751 8.893 22.703 17.966 52.313 158.871 281.160 16.556 20.274 17.015 3.851 -1.614 -9.797 -9.026 -8.701 -9.922 -16.956 -17.755 -17.755 -15.004 -6.111 16.592 34.558 34.558 193.429 474.589 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -20.000 -20.000 -20.000,0 -20.000,0 -20.000 -15.000 -10.000 Zinssatz Kontokorrent 6,00% Zinssatz Darlehen Tabelle 15: Liquiditätsplanung 5,00% 35 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. 0 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. I.6. Planbilanz Jahr 1 Immaterielles Anlagevermögen (Ende GJ) Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 21.200 15.600 10.667 7.133 5.800 2.900 2.533 8.333 27.000 18.500 13.200 15.467 Sonstige Forderungen 0 7.168 22.774 59.359 Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten 0 34.558 193.429 474.589 27.750 25.250 45.000 45.000 Summe Umlaufvermögen 27.750 66.976 261.202 578.948 Summe Aktiva 54.750 85.476 274.402 594.414 80.000 80.000 80.000 80.000 0 -75.842 -17.192 173.166 -75.842 58.650 190.359 321.444 4.158 62.808 253.166 574.610 884 2.668 6.236 9.804 6.954 0 0 0 42.755 20.000 15.000 10.000 Summe Fremdkapital 50.592 22.668 21.236 19.804 Summ Passiva 54.750 85.476 274.402 594.414 Maschinelle Ausstattung u. So. Sachanlagevermögen Summe Anlagenvermögen Aktive Rechnungsabgrenzung Eigenkapital (Stamm/Grundkapital) Vorjahresergebnis Jahresergebnis Summe Eigenkapital Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Sonstige Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten Tabelle 16: Planbilanz Team „Jukeboxer“ 36 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. KAPITEL J: FINANZBEDARF Bei Unternehmensgründung müssen Investitionen getätigt werden; um mit dem Geschäftsbetrieb starten zu können und erste Kunden zu akquirieren. Diese Investitionen umfassen vor allem die Programmierung der Player- und Administrationssoftware und der IT-Hardware. Weiters muss ein Grundstock an Musiktiteln aufgebaut werden, die zum Teil in Form von CDs oder digitalen Dateien zugekauft werden. Der gesamte Finanzbedarf im ersten Monat der Unternehmensgründung beträgt rund € 70.000. Erste Umsätze sollen im dritten Monat nach Unternehmensgründung generiert werden. Genauer gesagt, sobald die Software fertig erstellt ist und erste Werbemaßnahmen getroffen wurden. Im zweiten Monat (letztes umsatzloses Monat) beträgt der Finanzbedarf weitere € 19.000. Musik 11.760 Investitionen 42.600 Personalkosten 7.772 Sonstigen betrieblichen Aufwendungen 3.540 Instandhaltung 300 Kfz- und Reisekosten 660 Büromaterial 240 Telefon 720 Werbung 1.320 Betriebsversicherungen 150 Finanzbedarf Unternehmensgründung 69.062 Tabelle 17: Finanzbedarf bei der Unternehmensgründung J.1.1. Finanzierung Der Großteil des Finanzbedarfs soll mit Eigenmitteln der Unternehmensgründer beglichen werden. Insgesamt werden € 80.000 als Eigenkapital in das Unternehmen eingebracht werden, die sich wie folgt aufteilen: Gründer A EUR 30.000 Gründer B EUR 30.000 Gründer C EUR 20.000 Gesamt EUR 80.000 Tabelle 18: Finanzierung Die Finanzierung der Player- und Administrationssoftware erfolgt über einen langfristigen Kredit. Genauer handelt es sich hierbei um ein Darlehen von € 25.000 mit einer Laufzeit von 5 Jahren. Zur Finanzierung kurzfristiger Verbindlichkeiten soll ein Kontokorrentrahmen von € 20.000 verhandelt werden. Dieser Rahmen sollte ausreichen um die Liquidität im ersten Jahr zu sichern. Ab dem zweiten Jahr dient vor allem der Cash Flow als primäre Finanzierungsquelle. Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. KAPITEL K: ANHANG K.1. Technische Lösung K.1.1. Infrastruktur K.1.1.1.IT-Architektur Abbildung 9: IT-Architektur In der DMZ (Demilitarized Zone = Entmilitarisierte Zone) befindet sich ein File & Webserver basierend auf der Linux Debian Distribution (OS), auf dem das FTP Netzwerkprotokoll eine SQL Datenbank und die Funktion des Webserver ausgeführt wird. Via Internet haben die Rechner unserer Kunden Zugriff auf unseren File & Webserver, um (verschlüsselte) Updates zu erhalten. Im LAN befinden sich die einzelnen Arbeitsplätze der Mitarbeiter und zugleich ein Fileserver, wo alle relevanten Firmendaten gespeichert werden. Zwecks Datenausfallssicherheit wird ein RAID5 (Redundant Array of Independent Disks) Datenspeichersystem verwendet. Die online zu Verfügung stehenden Daten werden auf Band gesichert, um bei Datenverlust den Stand des Vortages wieder herstellen zu können. E-Mails werden via Internet vom Mailserver abgerufen, der sich direkt bei unserem Internetservice Provider befindet. Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Abbildung 10: IT-Prozesse Mit Hilfe der Verwaltungssoftware werden neue Updates auf den File- und Webserver gespielt. Die kundenseitige Playersoftware erkennt, dass neue Updates zur Verfügung stehen und diese werden automatisch downgeloaded. Als Alternative, wenn dem Kunden kein Internet zur Verfügung steht, können die Updates auch auf CD bzw. DVD per Post versandt werden. Die Musikdatenbank wird durch Einlegen des Datenträgers automatisch aktualisiert. Um das Repertoire der Jukebox Music Concept OHG zu erweitern, werden Musiktitel via Internet von online Musikhändlern angekauft. Zusätzlich wird Musik von herkömmlichen CDs (legal) gerippt. Auch „Bemusterungen“ aus der Musikbranche dürfen legal in unser System gespielt werden. K.1.1.2.Internetanbindung Um die nötige Bandbreite für die normale Geschäftstätigkeit, sowie Online-Updates und dessen Vertrieb gewährleisten zu können, haben wir uns für das Produkt der Telekom Austria „Business Access Pro – Unlimited 4096/4096“ entschieden. Dieses ermöglicht uns nicht nur eine ausgezeichneten Download-Rate, sondern auch eine hohe Upload-Rate, die für uns insbesondere für die Verteilung der Updates wichtig ist. Inkludiert sind in diesem Paket bereits ein Viren- und Spamfilter und eine statische Firewall. Datenguthaben/Monat Unlimited Bandbreite 4096/4096 kbit/s Security E-Mail Viren/Spamfilter, Firewall IP-Services 1 Domain, 50 Business Mailboxen, 100 MB Webspace Fixe IP-Adressen 4 einmaliges Entgelt € 0,00 monatliches Entgelt € 299,00 Tabelle 19: Kosten der Internetanbindung Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. K.1.2. Lastenheft der Software K.1.2.1.Playersoftware (Kundenseite) Zielbestimmung Das Hauptziel der Software ist automatisch ein Musikprogramm zusammenzustellen und wiederzugeben, das auf das Ambiente des Lokals zurechtgeschnitten ist. Dabei sollen sowohl passende Lieder ausgewählt werden, als auch die Abfolge der Musiktitel optimiert aufeinander abgestimmt werden. Produkteinsatz Das Produkt richtet sich vorwiegend an Betreiber von Gastronomiebetrieben und deren Angestellten. Die Zielgruppe beschäftigt sich in der Regel also nicht sehr intensiv mit Informationstechnologie und Software. Deswegen muss ein Hauptaugenmerk vor allem auf Usability (intuitive Benützerführung) gelegt werden, um keine Probleme in der Bedienung zu erzeugen. Die Hauptaufgabe des Programms ist die Zusammenstellung und Wiedergabe von Musik. Produktfunktionen • Reihung: Anhand der Informationen aus der Datenbank sollen die Titel in eine optimale Reihung gebracht und abgespielt werden. Die Reihung erfolgt anhand von mathematischen Algorithmen und es entsteht sozusagen eine SinusKurve durch die gewerteten Geschwindigkeiten der einzelnen Musiktitel. Musikrichtungen werden in Rubriken (Pots) eingeteilt, in denen die einzelnen Musikstücke gewertet werden. Aus den einzelnen Rubriken generiert die Software zufällig eine Playliste mit rundem Konzept. (Zum Beispiel: Wird ein Musikstück aus der Rubrik „60er mit der Wertung 7 gespielt, folgt ein Musikstück aus der Rubrik „80er mit der Wertung 6 oder 8, je nach Wunsch, ob schneller, oder langsamer.) • Grundgeschwindigkeit: Die Grundgeschwindigkeit der abzuspielenden Musik muss wählbar bzw. veränderbar sein (z.B. Standard, schneller, langsamer, …) • Drei verschiedene Modi: Grundsätzlich soll die Geschwindigkeit der Sinus-Kurve folgen (…, schneller, mittel, langsamer, mittel, schneller, …). o Autopilot: Die Reihung der Titel wird automatisch festgelegt und das Abspielen erfolgt ohne menschliches Zutun. Nach programmierbaren Zeiten (in „Erweiterte Einstellungen“) ändert sich Musikrichtung (z.B. automatische Änderung von Café- zu Barbetrieb) Optionale Anwahl der Stimmung (z.B. Cafébetrieb, Chill-Out, Dance, ...), nach der jeweiligen Stimmung im Lokal o Direkte Musikanwahl Benutzer soll Musik auswählen und verschieben können oder direkt einzelne Pots aussuchen können (z.B. alle, nur Pop, Rock und Alternative, …) Suchmaske (inkl. Detailsuche) vereinfacht die Suche nach dem gewünschten Musiktitel und kann durch Drag & Drop in die aktuelle Playliste gezogen werden. Vorzugsweise soll diese Suche wie bei iTunes (oder auch Mozilla Firefox) funktionieren, wo nach jeder Eingabe eines Buchstaben jene Musiktitel verschwinden, die diese Buchstabenkombination nicht im Titel oder Interpreten haben. Zwei Arten der direkten Musikanwahl • Musiktitel wird sofort gespielt und die darauf folgende Playliste wird automatisch angepasst. • Playliste wird (innerhalb bestimmter Zeit – Standard: 10-20 Minuten) auf das gewünschte Musikstück getrimmt und die darauf folgende Playliste wird automatisch angepasst. o • Eigene Playlisten, die auch gespeichert werden können (eigene Maske – nicht Windowsmaske) Normalisierungsfunktion: Automatisches Angleichen des Lautstärkenniveaus der einzelnen Musikdateien Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. • Updates (erweiterte Einstellungen): Die neuen Musiktitel werden in das bestehende Musikarchiv eingebunden – im Hintergrund, d.h. Musik kann gespielt werden. • o Vollautomatisch im Hintergrund oder nach Bestätigung (Updateinformationen) o Bei Einlegen der Update-DVD/CD Daten automatisch übernehmen – mit Statusanzeige (Balkenanzeige) Themenpakete: die Wiedergabe von Themenpaketen über externen Datenträgern (CD, DVD) oder downgeloadeten Dateien muss möglich sein. • Lokaljingle (erweiterte Einstellungen): es sollen Lokaljingles unterstützt werden, die je nach Benutzereinstellungen in bestimmten Abständen abgespielt werden (z.B. 30 Minuten, 1 Stunde, 2 Stunden, …). Ca. 3-5 verschiedene Lokaljingles sollen unterschiedlich gespielt werden können). Lokal-Jingle und Musik, die davor und danach gespielt werden, sollen ineinander übergehen (Crossover). • Entschlüsselung: die Software muss im Stande sein, die verschlüsselten Musikdateien zu entschlüsseln und diese abzuspielen. Den einzelnen Musiktiteln wird durch die Verwaltungssoftware (siehe Seite 42) eine Schlüsselnummer zugewiesen. • CD-Funktionalität: Es sollen CDs abgespielt werden können, die über ein CD- oder DVD-Laufwerk eingelegt werden. • Reportfunktionalität: Auswertungen, sowohl über Statistiken (oft gespielte/gewünschte Titel, …) als auch über Fehlfunktionen (Bugs), sollen in einer Log-Datei via Internet wöchentlich an Jukeboxer Music Concept geschickt werden. Bei Kunden, die komplett offline sind, wird die Log-Datei lokal am Rechner gespeichert. • Entfernen von nicht-aktuellen Dateien: Musiktitel, die nicht mehr aktuell sind, sollen aufgrund von externen Informationen (über Internet oder Update-CD) automatisch gelöscht werden, um so die maximale Titelgrenze nicht zu überschreiten, und trotzdem die Aktualität des Musikangebots zu garantieren. • Dual Output (erweiterte Einstellungen): Es sollen zwei Soundkarten unterstützt werden, über die verschiedene Audiodateien ausgegeben werden können (zur Beschallung von zwei Räumen mit unterschiedlicher Musik). • Visualisierung (erweiterte Einstellungen): Informationen zu gespielten Titeln (Interpret, Titel) sollen auf einem extra Bildschirm/Projektor ausgegeben werden können. • Equalizerfunktion: richtet sich nach der Musikrichtung (z.B. Pop, Hip-Hop, Jazz, etc.) • Registrierung: Die Software muss über einen Schlüssel registriert bzw. auch gesperrt werden können. • GUI: Große Schrift des gespielten Titels. Grafisch ansprechend. Möglichkeit, dass das Logo des Unternehmens geladen werden kann. • Allgemein: o Keine Animationen, wenn sich z.B. Suchmaske öffnet. o Erweiterte Einstellungen – werden nur bei Bedarf angezeigt: Alternativen: es sollen Alternativen angezeigt werden, die in die Reihung passen, und durch Eingreifen des Benutzers ausgewählt werden können. o Alle Windows-Tastenkombinationen sperren, sodass die Datensicherheit gegeben ist. o USB-Schnittstellen müssen gesperrt sein. o Die wichtigsten Einstellungen können schon während des Setups vorgenommen werden (z.B. Zeiten). o Zentrale Bedienelemente hervorheben (z.B. Lautstärke, Titelanzeige) Produktdaten • Lokal sollen Daten über die abgespielten Musiktitel gespeichert werden (welche Titel werden wie oft gespielt/gewünscht), die dann (bei Internetanbindung) wöchentlich an Jukeboxer Music Concept OHG übermittelt werden können. Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Produktleistungen • Datenmenge: Es müssen Datenmengen bis zu 82 GByte (ca. 20.000 Musiktitel bei 192kbit/Sek.) zu verarbeiten sein. • Laufzeit: die Software muss bis zu 24 Stunden durchgehend (ohne Neustart), ohne Probleme verwendbar sein. • Fading und Crossover: aufeinander folgende Titel sollen langsam ausklinge, anklingen bzw. ineinander übergehen (3 Sekunden kontinuierliche Abnahme/Zunahme der Lautstärke) Qualitätsanforderungen • Keine Verzögerungen beim Audio-Outputs (Ruckeln, Aussetzer, Verzerrungen) • Plattformunabhängig: die Software muss auf allen gängigen Betriebssystemen (Windows 2000, NT, ME, XP, Linux und Mac OS) lauffähig sein. Ergänzungen • Die Software muss Daten (Downloadinformationen, Reports, …) mit der Verwaltungssoftware austauschen können. K.1.2.2.Verwaltungssoftware (Unternehmensseite) Zielbestimmung Das Ziel dieses Programms ist es, die Musiktitel so aufzubereiten, dass sie dem Kunden zum Download zur Verfügung stehen, und dass in weiterer Folge die Playersoftware effizient damit arbeiten kann. Produkteinsatz Die Zielgruppe der Software sind die Mitarbeiter der internen Musikredaktion, die die Software primär dazu verwenden sollen, die Audio-Dateien aufzubereiten (Wertung, Produktdaten, etc.). Weiters sollen Update-Informationen an die Kunden kommuniziert werden. Produktfunktionen • Indizierung: Die im Punkt „0 Produktdaten“ festgelegten Daten müssen zu den einzelnen Musiktiteln gespeichert werden. Dies kann entweder über Tags in den Dateien selber, oder über eine Datenbank erfolgen. • Verschlüsselung: Die Musikdateien dürfen nur von unserer Playersoftware wiedergegeben werden, daher müssen die Daten verschlüsselt werden. • Update: - „Packen“ der Updatepakete: Bereitstellen der Pakete auf den Server beziehungsweise Vorbereiten zum Schreiben auf externen Datenträgern (CD, DVD) aus dem Programm heraus. - Information an Playersoftware des Kunden versenden: neue Musiktitel stehen zum Download bereit. - Festlegen von nicht mehr aktuellen Titeln: Musiktitel, die seit z.B. zwei Monaten im Programm sind, sollen automatisch vorgeschlagen werden, und nach manueller Durchsicht, ggf. als „nicht mehr aktuell“ markiert werden. Diese Informationen sollen dann an die Playersoftware weitergegeben werden, die diese Dateien löscht. - Update-Möglichkeit wird zeitversetzt an „Clients“ abgeschickt, damit nicht alle zur selben Zeit downloaden. Neue Musiktitel bekommen einen Datumsstempel, dass diese neu sind – muss bei der Wiedergabe berücksichtigt werden. • Schlüsselnummer: Die Informationen (Wertung, Produktdaten, etc.) kann nur das Programm lesen (Informationen werden in einer Datenbank gespeichert). • Reportingauswertung: Grafisch und numerisch, welche Musiktitel am Meisten gespielt werden. Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Produktdaten • Daten, die in der Datenbank zu den Musiktiteln gespeichert werden sollen: - Interpret - Genre/Pot - Titel - Jahr - Album - Geschwindigkeit (1 bis 10) - Länge (Automatisch) - Ranking für Häufigkeit(1 bis 5) Ergänzungen • Die Audio-Dateien müssen extern auf einem File-Server gespeichert werden können. • Die Software muss Daten (Downloadinformationen, Reports, …) mit dem Client-Programm (Playersoftware) austauschen können. K.1.3. Sonstige Software im Unternehmen Für den laufenden Betrieb wird folgende Software benötigt. Im Wesentlichen wird Open Source Software verwendet. Für die Notebooks und Desktop Computer wird das Standard Betriebssystem von Windows & Microsoft Office XP verwendet. Website & Fileserver: Basiert auf Linux Distribution Debian (OS). Die Vorteile liegen in der Zuverlässigkeit, Sicherheit, Verfügbarkeit und Upgradefähigkeit. Firewall & Virenscanner: Verwendung von Symantec Client Security, um die statische Firewall doppelt abzusichern. Als Virenscanner wird Norton Antivirus verwendet. Open Source/Freeware: Open Office, Content Management System Typo3, Bildbearbeitungs- und Musikprogramme nach Bedarf. Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. K.1.4. IT-Kosten Investitionen Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Backup & Arbeitsserver € 1.900,00 € - € - € 1.900,00 € - Website & Fileserver € 1.000,00 € - € - € 1.000,00 € - Bandlaufwerk € 523,20 € - € - € 523,20 € - Switch € 319,20 € - € - € 319,20 € - WLAN-Router € 200,00 € - € € 200,00 € Laptop € 3.300,00 € - € 6.600,00 - € - € - PC € 900,00 € - € 2.700,00 € - € - Monitor € 205,60 € - € 616,80 € - € - Proprietäre Softwareentw. € 10.000,00 € - € - € - € - Investitionen gesamt € 18.348,00 € - € € - Laufende Kosten Jahr 1 Jahr 2 9.916,80 € Jahr 3 3.942,40 Jahr 4 Jahr 5 Internetanbindung € 3.588,00 € 3.588,00 € 3.588,00 € 3.588,00 € 3.588,00 Firewall € 199,20 € 199,20 € 199,20 € 199,20 € 199,20 Virenscanner € 150,00 € 150,00 € - € 250,00 € Laufende Kosten gesamt € 3.937,20 € 3.937,20 € 3.787,20 € 4.037,20 € 3.787,20 GESAMTKOSTEN IT € 22.285,20 € 3.937,20 € 13.704,00 € 7.979,60 € 3.787,20 - Tabelle 20: IT-Kosten K.2. Branchenanalyse nach Porter Nachfolgend wird das folgende Rating verwendet: ++ + o -- Erhöhung der Kräfte (++ starke Erhöhung, + einfache Erhöhung) Keine Auswirkung auf die Kräfte Senkung der Kräfte (++ starke Senkung, + einfache Senkung) Tabelle 21: Angewandtes Rating bei der Branchenanalyse K.2.1. Rivalität unter bestehenden Unternehmen (GERING) Anzahl der Wettbewerber (- -) Es sind einige wenige Unternehmen am österreichischen Markt tätig, von denen jedoch die meisten nur regional tätig sind und kein intensives Marketing betreiben. Differenzierungsgrad (-) Grundsätzlich ist der Differenzierungsgrad hoch. Ansätze für Differenzierung liegen im Umfang des Produktangebots bzw. in den zusätzlich angebotenen Leistungen. Bedeutung der Branche (-) Die Branche ist relativ unbedeutend, da die Produkte für unsere Kunden nicht unbedingt notwendig sind um ihren Betrieb zu führen. Höhe der Austrittsbarrieren (- -) Da keine hohen Investitionen getätigt werden, sind auch die Austrittsbarrieren äußerst gering. Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. K.2.2. Verhandlungsstärke der Zulieferer (HOCH) Anteil am Gesamtumsatz (+ +) Da nur einzelne Musiktitel von Händlern bzw. Musikfirmen angekauft werden, sind die Umsätze bei den einzelnen Labels verschwindend gering. Anteil an den Gesamtkosten des eigenen Produkts (+) Nachdem die Software entwickelt worden ist, macht die Musik einen Hauptteil unserer Kosten aus. Standardisierte Produkte (o) Die Produkte sind sehr spezifisch, die jedoch mit Aufwendung finanzieller Mittel ohne größere Schwierigkeiten kopiert werden können. Außerdem werden standardisierte Produkte (Musiktitel) verwendet, die sehr einfach beschafft werden können. Vorwärtsintegration (+) Eine Vorwärtsintegration der Musiklabels bzw. Musikhändler ist möglich und wird auch schon teilweise vollzogen, jedoch liegen die Schwerpunkte in anderen Themenbereichen (iTunes). K.2.3. Verhandlungsstärke der Abnehmer (NIEDRIG) Anteil am Gesamtumsatz (- -) Der Anteil eines einzelnen Kunden ist im Verhältnis zum Gesamtumsatz unseres Unternehmens verschwindend gering. hoher Konzentrationsgrad (- -) Die Abnehmer sind geographische sehr gleichmäßig über das gesamte Bundesgebiet verteilt, mit leichter Konzentration in urbanen Räumen. Rückwärtsintegration (- -) Eine Rückwärtsintegration von Seiten der Gastronomiebetriebe ist weder sinnvoll noch wahrscheinlich, da das benötigte Know-how und die Technologien meist nicht vorhanden sind. K.2.4. Bedrohung durch neue Konkurrenten (MITTEL) Economies of Scale (-) Neue Kunden bedeuten nur geringe Zusatzkosten, da sobald ein Basis-Datenbestand aufgebaut worden ist, nur mehr Kosten für neue Musiktitel, und aber vor allem für die Akquisition neuer Kunden anfallen. Kapitalbedarf (+ +) Abgesehen von Investitionen für Infrastruktur und den Aufbau des Musikbestandes fallen kaum Startkosten an. Zugang zu Vertriebskanälen (o) Für eine umfangreiche Musikstil-Beratung ist persönliche Betreuung möglich, die einen Außendienst erfordert, der eine gewisse Größe erreichen muss, um wenigstens die einleitenden Beratungsgespräche durchführen zu können. Wird jedoch weniger Wert auf Beratung gelegt, kann auch das Internet als Vertriebskanal herangezogen werden. Know-how (-) Für die Beratung der Kunden und die Erstellung des Musikangebots ist umfangreiches Know-how und langjährige Erfahrung nötig, um ein rundes Konzept zu garantieren Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Technologien (+) Das benötigte Programm ist zwar Individualsoftware, weist jedoch keine komplexen speziellen Funktionen auf, und ist deswegen mit gegebenen Mitteln relativ einfach zu kopieren. Standorte (+) Grundsätzlich ist der Standort nicht relevant, bei Verwendung eines Außendienstes muss jedoch gewährleistet sein, dass der geografische Markt vom Unternehmenssitz aus gut bedient werden kann. Umstiegskosten (- -) Da für den Kunden keine Investitionskosten bestehen, sind auch die Umstiegskosten relativ gering und belaufen sich nur auf Kosten für die Information. K.2.5. Bedrohung durch Ersatzprodukte (MITTEL) Preis-/Leistungsverhältnis (- -) Bestehende Alternativen wie CD oder DVD bieten ein schlechtes Preis-/Leistungsverhältnis, da oft nur wenige Songs eines Datenträgers gespielt werden, jedoch der gesamte Datenträger gekauft werden muss. Kundentreue (+ +) Die Kundentreue ist äußerst gering, da die Umstiegskosten gering sind und viele Alternativen am Markt bestehen (verschiedene Label, Datenträger). K.3. Kommunikationskosten K.3.1. Direktmarketing Pro Stück Gesamt Fixum 250,00 Kosten für Adressen 0,2 Kosten Adressen 1.200,00 1.450,00 Gestaltung von einer Grafikseite 395,00 Kosten für Print (2 Seiten = Grafik + Brief) Porto 1.130,00 0,55 Kosten Produktion/Versendung 3.300,00 4.825,00 Konzeption für Einmalprojekt 500,00 Gesamt (netto) 6.275,00 Tabelle 22: Kosten des Direktmarketing Adresskauf www.gastrocontact.com Druckerei www.dbl.at Post www.post.at Tabelle 23: Partnerbetriebe Jahr 1 11.600,00 (2 Mailings an gleiche Adressen) Jahr 2 11.100,00 (2 Mailings an gleiche Adressen) Jahr 3 6.275,00 (1 Mailing an neue Adressen) Jahr 4 6.275,00 (1 Mailing an neue Adressen) Jahr 5 6.275,00 (1 Mailing an neue Adressen) Tabelle 24: Marketingkosten über 5 Jahre verteilt Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. K.3.2. Messen Der Messestand beträgt in unseren Berechnungen 15m²: Messe Termin Dauer Kunden Fixkosten m²-Preis Gesamtkosten TKP Alles für den Gast Wien Anfang April 4 Tage 14.000 305,00 100,00 1.805,00 128,93 Fafga Innsbruck Ende September 4 Tage 15.000 129,00 65,00 1.104,00 73,60 Alles für den Gast Salzburg Mitte März 4 Tage 291,00 85,00 1.566,00 Gast Klagenfurt Mitte März 4 Tage 120,00 67,50 1.132,50 18.000 62,92 Tabelle 25: Österreichische Gastronomiemessen Wir haben uns für diese beiden Messen entschieden, da diese den geringsten TKP (Tausenderkontaktpreis) aufweisen. Des Weiteren finden diese ca. ein halbes Jahr versetzt statt. In unserer 5-Jahres-Planung kommen wir daher auf folgende Kosten: Jahr 1 2.236,50 1 x Fafga Innsbruck, 1 x Gast Klagenfurt Jahr 2 2.236,50 1 x Fafga Innsbruck, 1 x Gast Klagenfurt Jahr 3 2.236,50 1 x Fafga Innsbruck, 1 x Gast Klagenfurt Jahr 4 2.236,50 1 x Fafga Innsbruck, 1 x Gast Klagenfurt Jahr 5 2.236,50 1 x Fafga Innsbruck, 1 x Gast Klagenfurt Tabelle 26: Kosten für Messen über 5 Jahre verteilt K.3.3. Onlinewerbung Jahr 1 Erstellung der Website Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 1.000,00 Wartung der Website Domainkosten 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 50,00 50,00 100,00 100,00 100,00 500,00 500,00 1.000,00 1.000,00 1.150,00 1.200,00 1.700,00 1.700,00 Onlinewerbung Summe 1.650,00 Tabelle 27: Onlinewerbekosten K.3.4. Printmedien Präferenz Zeitung Auflage erscheint pro Jahr Kosten für TKP 1 Prost 28.894 36 1.816,00 1/2 Seite 62,85 2 ÖGZ 51.596 52 3.380,00 1/2 Seite 65,51 3 Gastro 17.702 12 2.600,00 1/2 Seite 146,88 4 A3 Gast 18.250 10 2.930,00 1/2 Seite 160,55 Tabelle 28: Österreichische Gastronomiemedien Ab dem dritten Jahr werden wir halbseitige Werbungen in der Prost und der ÖGZ schalten: Jahr 3 7.012,00 2 x Prost, 1 x ÖGZ Jahr 4 10.392,00 2 x Prost, 2 x ÖGZ Jahr 5 10.392,00 2 x Prost, 2 x ÖGZ Tabelle 29: Printkosten über die Jahre 3-5 verteilt Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. K.3.5. Werbungskosten gesamt 25.000,00 20.000,00 15.000,00 10.000,00 5.000,00 0,00 Jahr 1 Jahr 2 Direct Mailing Jahr 3 Messen Jahr 4 Online Jahr 5 Printmedien Abbildung 11: Werbungskosten gesamt (Genaue Zahlen unter E.4.2 Planung, Seite 20) Team „Jukeboxer“ K.4. Umsetzungsplanung der Jahre zwei, drei und vier 49 Abbildung 13: – Meilensteine Jahr 3 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Abbildung 12: – Meilensteine Jahr 2 Team „Jukeboxer“ 50 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Abbildung 14: Meilensteine Jahr 4 Team „Jukeboxer“ K.5. EFAS & IFAS Synthesis of External Factors - EFAS Externe Faktoren Politische Diskussion über Legalität von Downloadbörsen Steigende Preise für CDs und DVDs C3 C4 C5 C6 C7 Steigende Anzahl von Gastronomiebetrieben in Österreich Wachstum bei legalen Musikdownloads in Österreich 8 % der Gastronomieunternehmen planen Personal einzustellen Gäste sind mit Musikprogramm unzufrieden Zunehmende Digitalisierung (u. a. von Musik) C8 C9 Breitband-Internet Verbesserter Kopierschutz bei CDs und DVDs C10 Klagen der Musikindustrie gegen Tauschbörsenbetreiber und -nutzer C11 Gesetzliche Regelungen über Download und Vervielfältigung von Musik C12 Aufgeschlossenheit der Gastronomiebetriebe für Neues C13 Gastronomie-Netzwerke R1 R2 Kostenlose (wenn auch grenzlegale) alternative Beschaffungsmöglichkeiten Finanzielle Lage der Gastronomiebetriebe R3 Internet-Produktangebot R4 mangelnde Investitionsbereitschaft der Gastronomiebetriebe R5 R6 Konservative Einstellung Konkurrenz vorhanden Rating Gewichtete Punkte 2% 1,00 0,02 5% 5% 2% 1% 10% 4,00 4,00 2,00 1,00 5,00 0,20 0,20 0,04 0,01 0,50 5% 5% 3,00 4,00 0,15 0,20 5% 4,00 0,20 2% 2,00 0,04 15% 4% 5% 5,00 3,00 4,00 0,75 0,12 0,20 15% 5,00 0,75 2% 2,00 0,04 2% 2,00 0,04 5% 5% 5% 4,00 4,00 4,00 0,20 0,20 0,20 100% 3,66 Tabelle 30: Externe Faktoren-Analyse Kommentar Frankreich hat sich gegen P2P Flat-Rate entschieden Mehr Ausgaben für den Gastronomiebetrieb bei CD-Kauf, dabei aber keine Nutzung aller CD-Titel Ursachen: steigender Tourismus Könnte als Konkurrenz gesehen werden Eines der wichtigsten Argumente Ist Ansatzpunkt für die Entwicklung und Konzeptionierung unseres Produkts Wichtig für Up- und Downloads (Updates, Musikkauf über Internet) Macht die (illegale) Vervielfältigung von Musik schwieriger (Kosten für Musik bei den Gastronomiebetrieben steigen) Positiv, weil es die Möglichkeiten der Gastronomiebetriebe Musik zu erhalten einschränkt Schärfer durchgreifen Kann uns in unserer Musikauswahl einschränken bzw. unsere Kosten erhöhen Schwierige finanzielle Lage durch Investitionen in das "Aussehen" des Betriebes Derzeit noch keine Flat-Rate in Österreich, allerdings Aussicht auf ein baldiges Angebot Musik wird nicht als "wichtig" empfunden, daher kein Verständnis für Investitionen vorhanden --> Preis! Vorbehalte gegenüber Technik und Internet Schwierigkeiten sich auf dem Markt zu behaupten 51 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. C1 C2 Gewichtung Team „Jukeboxer“ Synthesis of Internal Factors - IFAS Interne Faktoren Gewichtung Rating Gewichtete Punkte Kommentar Maßgeschneidertes Musikkonzept unterstützt durch kompetente Musikauslese 20% 5,00 1,00 Unsere größte Stärke gegenüber der Konkurrenz S02 Professionelle Beratung 15% 5,00 0,75 Bedarf an Beratung S03 Know-how 10% 4,00 0,40 S04 Software (Automatisierung) 10% 5,00 0,50 S07 Motiviertes Team 5% 3,00 0,15 unverbrauchtes und motiviertes Team W01 Probleme mit Software 10% 3,00 0,30 Neuentwicklung => Fehler zeigen sich oftmals erst während des Betriebes W02 wenig Branchenerfahrung 5% 2,00 0,10 einziger Mitarbeiter mit Branchenerfahrung ist der nationale Musikchef W03 Bekanntheitsgrad 10% 4,00 0,40 wir müssen uns zuerst einen Namen machen und unser Image aufbauen W04 Referenzen 15% 5,00 0,75 noch keine Kunden um uns gegenüber der Konkurrenz zu behaupten 100% IT-, Management-, Geschäftsprozesse-, Marketing- und Branchenkenntnisse (=> durch nationalen Musikchef) sind vorhanden eigens entwickelt und optimal an den Gegebenheiten beim Kunden angepasst 4,35 Tabelle 31: Interne Faktoren-Analyse 52 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. S01 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. K.6. Rechtliche Situation der Distribution von digitaler Musik Laut Lizenzvertrag erhalten wir die Bewilligung Musikstücke zum Zweck der öffentlichen Wiedergabe an Aufführungsbetriebe im Lizenzgebiet Österreich an unsere Kunden zu verbreiten und diese laufend Updates zukommen zu lassen (online und offline). Wir sind somit Lizenznehmer für „Vervielfältigung auf Computerfestplatte“. Wir dürfen ein Musikstartpaket pro Kunde mit max. 1.000 Titel anbieten, für das eine einmalige Pauschale von € 250 zu bezahlen ist. Titelobergrenze für uns als Lizenznehmer ist in Summe 5.000 Titel pro Kunde. Das heißt, 1.000 Titel darf der Kunde um € 250 als Startpaket erhalten, danach dürfen sofort die ersten Updates durchgeführt werden, für die keine Mehrkosten entstehen. Die zu bezahlende Lizenzgebühr der Jukeboxer Music Concept OHG in der Höhe von € 2.000 ist eine bloße Vorauszahlung für die ersten acht Kunden. Danach muss die Lizenzgebühr halbjährlich an die LSG abgeführt werden, je nachdem wie viele Kunden gewonnen werden konnten. Des Weiteren müssen wir dem Kunden mit einem Kopierzuschlag der AKM belasten. Zusätzlich müssen also 29% von der Berechnungsgrundlage der AKM vom Kunden eingehoben werden. In Summe wird es aber weniger, da die AKM auch für andere, wie z.B. LSG oder AUME Gelder mit einhebt. Die Bruttobelastung, die an die AKM abzuführen ist beläuft sich letztlich auf 24%. Dieser Kopierzuschlag wird durch ein „Übernahmeformular“ (von der AKM) seitens des Kunden unterschrieben. Unser „Master-Server“ mit den Musiktiteln und damit auch die Befüllung ist kostenlos. Die Anzahl unserer Titel ist zwar auch nach oben begrenzt, aber laut LSG für uns irrelevant (bei z.B. 50.000 Titeln). Wie wir diesen Master-Server (und somit auch den Backup-Server, da Kopien bzw. Sicherungen ja zulässig sind) mit Musik befüllen, ist der Jukeboxer Music Concept OHG überlassen. Wir könnten z.B. auch CDs von Bekannten ausborgen und digitalisieren. Das Format spielt finanziell keine Rolle. Untersagt ist aber eine illegale Beschaffung und Verbreitung von Musikdateien über das Internet. Die wichtigsten rechtlichen Voraussetzungen sind folgende: • Es muss ein deutlich sichtbarer Hinweis angebracht werden: „Nur für Aufführungszwecke, keine Verbreitung (online • Sicherheit muss gegeben sein, dass Dritten die Musik nicht frei zugänglich ist. Das liegt aber ohnehin im Interesse der oder offline), keine Sendung, kein Verleih, keine Vermietung, kein Weiterverkauf“. Jukeboxer Music Concept OHG. Die komprimierten Musikdateien müssen verschlüsselt werden, wobei die Entschlüsselung nur für den Kunden möglich sein darf. Es ist ein technischer Schutz vorgesehen, der unerwünschte Vervielfältigung oder Verbreitung unterbindet. • Von diesem Vertrag unberührt bleiben die Vervielfältigungs- und Verbreitungsrechte der Urheber im Lizenzgebiet, die in einem gesonderten Vertrag von der Austro-Mechana zu erwerben sind. Vorteile für den Kunden sind folgende: • Rechtliche Sicherheit, da bei widerrechtlichem Abspielen von Musik der Unternehmer von der LSG mit ca. € 1 pro Titel belastet werden kann. Die meisten Unternehmen, die sich Musik illegal besorgen besitzen mehrere zehntausend Musiktitel. • Für jedes Gerät, auf dem Musik gespielt wird, müsste normalerweise AKM bezahlt werden. In unserem Fall ergibt sich ein finanzieller Vorteil für unsere Kunden, da wir durch zwei Soundkarten zwei verschiedene Räume mit unterschiedlichen Musiktiteln beschallen – mit einem Gerät. Team „Jukeboxer“ 53 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. K.7. Außendienstmitarbeiter – Qualifikation und Anforderungen Da der wesentliche Erfolg unseres Unternehmens in der Gewinnung von Neukunden liegt, wird ein besonderes Augenmerk auf den Außendienstmitarbeiter (ADM) im Bereich Qualifikationen, Aus- und Weiterbildung gelegt. Für die Suche kompetenter Außendienstmitarbeiter sind nachfolgende Qualifikationen und Anforderungen Voraussetzung: Qualifikation. Sie haben bereits mehrjährige Berufserfahrung im Außendienst und wollen Ihre dort erworbenen Kenntnisse im Vertrieb unter Beweis stellen. Eigeninitiative und die Fähigkeit zum selbständigen Arbeiten, sowie fortgeschrittene PCAnwenderkenntnisse setzen wir voraus. Wenn Sie möglicherweise noch eine technische Berufsausbildung und Branchenerfahrung in der Musikindustrie haben - umso besser! Stellenprofil. Ihre Kunden befinden sich in Gastronomie- und Einzelhandelsbetrieben. Sie präsentieren unsere Produkte einem mitunter sehr unterschiedlichen Kundenkreis. Zu Ihren Aufgaben zählen unter anderem eine entsprechende Musikstil-Beratung und Hilfestellung bei der Inbetriebnahme der Musikanlage. Bei entsprechenden Fachmessen sind Sie präsent und beobachten generell den Markt und natürlich den Wettbewerb. Das Verkaufsgebiet ist Österreich. Sie sind belastbar, haben eine überzeugende Persönlichkeit und können somit sich und das Produkt bestmöglich verkaufen. Dienstwagen und Mobiltelefon stehen Ihnen zur Verfügung. Checkliste. Anhand der Halbjahresgespräche werden die Anforderungen im Bereich Weiterbildung und Ziele vereinbart und die Erreichung auch überprüft. Abweichungen werden analysiert und Gegenmaßnahmen werden gemeinsam mit dem ADM erarbeitet. K.8. Marktforschung K.8.1. Online-Befragung Gastronomiebetriebe Die E-Mail-Kontakte dieser Online-Befragung haben wir von der WKO-Seite geladen. Mit der Bitte um ein Ausfüllen des Fragebogens ging eine E-Mail an ca. 4.000 österreichische Gastronomiebetriebe. Mit einer äußerst positiven Rücklaufquote von nahezu 10% (312 Unternehmen) konnten wir unsere Annahmen berichtigen bzw. untermauern. Einige der gestarteten Befragungen wurden vorzeitig abgebrochen, werden aber trotzdem in unsere Bewertung aufgenommen. Zudem gab es reges Interesse an unserem Produkt mit der Bitte um Kontaktaufnahme, wenn es dieses zu erwerben gibt. Diese Unternehmen haben uns freiwillig Ihre Daten überlassen – solche und andere Textantworten finden sich nicht in der folgenden Auswertung wider. Absolut Wir spielen Musik für unsere Gäste (zumindest gelegentlich). Ja Nein Wir verwenden folgende Abspielgeräte (Mehrfachantworten möglich) CD-Player Computer/MP3 DVD-Player Radio TV Plattenspieler Sonstige Team „Jukeboxer“ Relativ 262 50 312 83,97% 16,03% 100,00% 148 77 21 143 46 5 26 466 31,76% 16,52% 4,51% 30,69% 9,87% 1,07% 5,58% 100,00% 54 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Musik läuft bei uns ... ständig gelegentlich nur auf Kundenwunsch Wir spielen Musik, (Mehrfachantworten möglich) weil es von unseren Gästen gewünscht wird. um das Ambiente des Lokals zu unterstützen. Sonstige Gründe Wir versuchen Musikwünsche von Kunden zu erfüllen (soweit dies möglich ist). Ja Nein Es kommen keine Kundenwünsche vor Musik ist ein wesentliches Element des Images unseres Lokals Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Unsere Kunden legen viel Wert auf Musik Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Kunden besuchen unser Lokal oft nur wegen der gespielten Musik Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Musik soll das Ambiente eines Lokals unterstützen Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Beschaffung der Musik (Mehrfachantworten möglich) CD-Kauf CDs von Mitarbeitern Radio und TV Internetdownload Bestehendes mp3-Archiv Sonstige Durchschnittliche Ausgaben für Musik (CDs, DVDs, MP3) pro Monat Team „Jukeboxer“ 161 54 14 229 70,31% 23,58% 6,11% 100,00% 82 190 20 292 28,08% 65,07% 6,85% 100,00% 125 20 82 227 55,07% 8,81% 36,12% 100,00% 66 31 68 40 19 224 29,46% 13,84% 30,36% 17,86% 8,48% 100,00% 45 43 85 34 15 222 20,27% 19,37% 38,29% 15,32% 6,76% 100,00% 16 11 47 53 92 219 7,31% 5,02% 21,46% 24,20% 42,01% 100,00% 103 68 45 4 5 225 45,78% 30,22% 20,00% 1,78% 2,22% 100,00% 123 30 97 23 25 21 319 38,56% 9,40% 30,41% 7,21% 7,84% 6,58% 100,00% 55,01 55 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Wir spielen keine Musik, weil ... die Kosten dafür zu hoch sind (CDs, AKM-Gebühren) der zeitliche Aufwand zu groß ist es unsere Kunden nicht wünschen es ohnehin zu laut ist (Nebengeräusche usw.) Sonstige Gründe Wir haben in der Vergangenheit Musik gespielt. Ja Nein Wir überlegen in Zukunft Musik zu spielen. Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Die Anschaffung einer Musikanlage ist eine beträchtliche Investition. Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Musik steigert die Kundenzufriedenheit. Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Vergleichbare Betriebe spielen Musik für Ihre Kunden Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Ich finde dieses Produkt generell interessant. Ja Nein Die Bedienung des Programms muss einfach sein. Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Team „Jukeboxer“ 13 1 15 6 8 43 30,23% 2,33% 34,88% 13,95% 18,60% 100,00% 14 23 37 37,84% 62,16% 100,00% 0 3 6 7 17 33 0,00% 9,09% 18,18% 21,21% 51,52% 100,00% 7 2 12 3 5 29 24,14% 6,90% 41,38% 10,34% 17,24% 100,00% 4 5 6 6 11 32 12,50% 15,63% 18,75% 18,75% 34,38% 100,00% 4 4 7 4 13 32 12,50% 12,50% 21,88% 12,50% 40,63% 100,00% 150 66 216 69,44% 30,56% 100,00% 167 17 3 1 1 189 88,36% 8,99% 1,59% 0,53% 0,53% 100,00% 56 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Das Programm muss ohne menschliches Einwirken ablaufen (Autopilot). Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Ich will die gespielten Musiktitel ggf. selbst beeinflussen können. Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Updates (neue Musiktitel) sollen möglichst ohne größeren Aufwand installiert werden können (z. B. automatischer Download über Internet). Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Das Programm soll eine Zeitersparnis bewirken. Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Es müssen sehr viele Musiktitel zu Verfügung stehen. Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Es müssen vor allem Titel verfügbar sein, die zum Ambiente des Lokals passen Stimme voll zu Stimme eher zu Teils/teils Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu Team „Jukeboxer“ 104 47 29 5 3 188 55,32% 25,00% 15,43% 2,66% 1,60% 100,00% 122 35 26 3 3 189 64,55% 18,52% 13,76% 1,59% 1,59% 100,00% 139 35 14 1 1 190 73,16% 18,42% 7,37% 0,53% 0,53% 100,00% 121 37 21 9 2 190 63,68% 19,47% 11,05% 4,74% 1,05% 100,00% 121 46 0 20 1 188 64,36% 24,47% 0,00% 10,64% 0,53% 100,00% 147 32 9 1 1 190 77,37% 16,84% 4,74% 0,53% 0,53% 100,00% 57 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Für unseren Betrieb wären folgende Musikrichtungen interessant Pop Rock R'n'B HipHop/Rap Alternative Punk Heavy Metal Reggae Volksmusik Schlager Neue deutsche Welle Oldies Rock'n'Roll Oldies Pop Lateinamerikanisch (z.B. Salsa) Jazz Klassik Sonstige Wie viel wären Sie bereit für die Virtual Jukebox monatlich zu zahlen (Miete in EUR pro Monat)? 0-50 50-100 100-150 150-200 200-250 250-300 300-350 350-400 Haben Sie schon von einem ähnlichen Angebot gehört - wenn ja, von welchem? Nein Ja 92 54 26 17 34 7 9 40 68 98 44 88 105 47 45 46 16 836 11,00% 6,46% 3,11% 2,03% 4,07% 0,84% 1,08% 4,78% 8,13% 11,72% 5,26% 10,53% 12,56% 5,62% 5,38% 5,50% 1,91% 100,00% 93 14 4 1 1 0 0 0 113 82,30% 12,39% 3,54% 0,88% 0,88% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 165 25 190 86,84% 13,16% 100,00% 149 21 170 87,65% 12,35% 100,00% 31 25 8 8 6 4 18 4 1 21 9 4 24 163 19,02% 15,34% 4,91% 4,91% 3,68% 2,45% 11,04% 2,45% 0,61% 12,88% 5,52% 2,45% 14,72% 100,00% Zahlen Sie AKM-Gebühren 1 2 Betriebsart Gasthaus Restaurant Bar Pub Imbissstube Fast Food Kaffeehaus Konditorei Eissalon Hotel Buffet Bäckerei Sonstige Team „Jukeboxer“ 58 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Welche Art von Computer verwenden Sie in Ihrem Lokal? Kein Computer Windows PC Linux PC Macintosh/Apple Sonstiger Internetanschluss im Betrieb Breitband (ADSL, Kabel, …) Modem/ISDN Kein Internetanschluss 39 123 2 2 3 169 23,08% 72,78% 1,18% 1,18% 1,78% 100,00% 96 48 24 168 57,14% 28,57% 14,29% 100,00% 119 67,23% 22 12,43% 16 20 177 9,04% 11,30% 100,00% Bitte wählen Sie die Aussage, die am besten zu Ihnen passt. Ich betreibe einen Gastronomiebetrieb. Ich betreibe einen Betrieb, der unter anderem einen GastroBereich (z. B. Bäckerei Fleischhauer mit Imbissecke) hat. Ich arbeite in einem Gastronomiebetrieb oder Betrieb mit Gastro-Bereich. Keine der obigen Antwortmöglichkeiten trifft auf mich zu. K.8.2. Online-Befragung Endkunden Aufgrund der Zielgruppe, die wir ansprechen, haben wir uns für die Methodik der Online-Befragung via www.befrager.de entschieden. Der Link zu unserer online Umfrage „Musik in Gastronomiebetrieben“ wurde an einige Fachhochschulen und Universitäten in Österreich gesendet. Innerhalb von zwei Wochen haben 271 Personen unsere Befragung durchgeführt und uns somit Informationen gegeben, wie wichtig Musik in Gastronomiebetrieben ist und unser geplantes Produktvorhaben bestätigt. Eine Rücklaufquote konnte nicht quantifiziert werden, da uns die Anzahl der weitergeleiteten E-Mails nicht bekannt ist. Absolut Mir ist Musik in einem Lokal sehr wichtig stimme voll zu stimme zu teils/teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht Ich wähle beim Fortgehen ein Lokal u. a. auch nach der dort gespielten Musik stimme voll zu stimme zu teils/teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht Musik muss das Ambiente eines Lokals unterstützen stimme voll zu stimme zu teils/teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht Team „Jukeboxer“ Relativ 105 65 36 1 3 210 50,00% 30,95% 17,14% 0,48% 1,43% 100,00% 77 75 41 12 4 209 36,84% 35,89% 19,62% 5,74% 1,91% 100,00% 133 77 17 2 0 229 58,08% 33,62% 7,42% 0,87% 0,00% 100,00% 59 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Musik ist ein wesentliches Element des Images eines Lokals stimme voll zu stimme zu teils/teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht Ich bin oft mit dem Musikprogramm in Lokalen unzufrieden stimme voll zu stimme zu teils/teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht Ich verlasse ein Lokal, wenn mir die Musik überhaupt nicht zusagt stimme voll zu stimme zu teils/teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht Das Musikprogramm eines Lokals sollte ein Konzept haben d.h. ähnliche Musikrichtungen, damit Ich weis was mich erwartet stimme voll zu stimme zu teils/teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht Ich habe oftmals das Gefühl, dass gespielte Musiktitel überhaupt nicht in manche Lokale passen stimme voll zu stimme zu teils/teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht Ich habe das Gefühl, dass Lokalbetreiber Musik oft ohne Rücksicht auf den Geschmack der Gäste spielen stimme voll zu stimme zu teils/teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben sein? Gasthaus stimme voll zu stimme zu teils/teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht Team „Jukeboxer“ 92 76 32 7 1 208 44,23% 36,54% 15,38% 3,37% 0,48% 100,00% 35 66 78 26 3 208 16,83% 31,73% 37,50% 12,50% 1,44% 100,00% 61 49 55 35 7 207 29,47% 23,67% 26,57% 16,91% 3,38% 100,00% 46 91 60 12 0 209 22,01% 43,54% 28,71% 5,74% 0,00% 100,00% 25 54 77 48 5 209 11,96% 25,84% 36,84% 22,97% 2,39% 100,00% 37 58 76 32 6 209 17,70% 27,75% 36,36% 15,31% 2,87% 100,00% 37 58 76 32 6 209 17,70% 27,75% 36,36% 15,31% 2,87% 100,00% 60 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben sein?: Bar keine Musik leise Musik im Hintergrund Gespräch muss noch möglich sein laute Musik sehr laute Musik Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben sein?: Pub keine Musik leise Musik im Hintergrund Gespräch muss noch möglich sein laute Musik sehr laute Musik Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben sein?: Kaffeehaus keine Musik leise Musik im Hintergrund Gespräch muss noch möglich sein laute Musik sehr laute Musik Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben sein?: Imbissstube keine Musik leise Musik im Hintergrund Gespräch muss noch möglich sein laute Musik sehr laute Musik Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben sein?: Eissalon keine Musik leise Musik im Hintergrund Gespräch muss noch möglich sein laute Musik sehr laute Musik Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben sein?: Hotel keine Musik leise Musik im Hintergrund Gespräch muss noch möglich sein laute Musik sehr laute Musik Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben sein?: Buffet keine Musik leise Musik im Hintergrund Gespräch muss noch möglich sein laute Musik sehr laute Musik Team „Jukeboxer“ 70 133 6 0 0 209 33,49% 63,64% 2,87% 0,00% 0,00% 100,00% 1 19 174 15 0 209 0,48% 9,09% 83,25% 7,18% 0,00% 100,00% 30 169 10 0 0 209 14,35% 80,86% 4,78% 0,00% 0,00% 100,00% 103 101 4 1 0 209 49,28% 48,33% 1,91% 0,48% 0,00% 100,00% 70 133 6 0 0 209 33,49% 63,64% 2,87% 0,00% 0,00% 100,00% 86 122 1 0 0 209 41,15% 58,37% 0,48% 0,00% 0,00% 100,00% 98 108 3 0 0 209 46,89% 51,67% 1,44% 0,00% 0,00% 100,00% 61 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben sein?: Konditorei keine Musik leise Musik im Hintergrund Gespräch muss noch möglich sein laute Musik sehr laute Musik Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben sein?: Restaurant keine Musik leise Musik im Hintergrund Gespräch muss noch möglich sein laute Musik sehr laute Musik Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben sein?: Bäckerei keine Musik leise Musik im Hintergrund Gespräch muss noch möglich sein laute Musik sehr laute Musik Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben sein?: Fitnessbetrieb keine Musik leise Musik im Hintergrund Gespräch muss noch möglich sein laute Musik sehr laute Musik Ich möchte den Titel und Interpreten des gespielten Liedes auf einem Bildschirm sehen Ja Nein Ich sehe gerne Musikvideos (TV/Beamer) in Gastronomiebetrieben stimme voll zu stimme zu teils/teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht Mir ist eine angenehme Beschallung wichtig (satte Bässe, klare Höhen) stimme voll zu stimme zu teils/teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht Team „Jukeboxer“ 103 105 1 0 0 209 49,28% 50,24% 0,48% 0,00% 0,00% 100,00% 49 159 1 0 0 209 23,44% 76,08% 0,48% 0,00% 0,00% 100,00% 140 67 0 0 1 208 67,31% 32,21% 0,00% 0,00% 0,48% 100,00% 10 99 76 21 2 208 4,81% 47,60% 36,54% 10,10% 0,96% 100,00% 110 96 206 53,40% 46,60% 200,00% 23 48 50 42 46 209 11,00% 22,97% 23,92% 20,10% 22,01% 100,00% 75 73 38 15 5 206 36,41% 35,44% 18,45% 7,28% 2,43% 100,00% 62 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Sind Sie schon öfter in Lokalen durch ein neues Lied auf das Thema Musik zu sprechen gekommen? Ja Nein Bringen Sie in Gastronomiebetrieben eigene Musikwünsche ein? oft, werden fast immer erfüllt oft, werden selten erfüllt selten nie spielen ohnehin nur gute Musik würde ich mir wünschen Was halten Sie davon, wenn sofort nach "Österreich-Premiere" eines neuen Musik-Hits dieses nächsten Tag in Ihrem Stamm-Lokal gespielt wird? finde ich spitze wäre super egal eher nicht brauche ich überhaupt nicht Welche Musikrichtungen hören Sie gerne? Pop Rock R'n'B HipHop/Rap Alternative Reggae Volksmusik Punk Heavy Metal Rock'n'Roll Oldies Pop Oldies Jazz NDW Schlager Klassik Lateinamerikanisch (Salsa, .) Techno Sonstige Lokal-Jingle Ja Nein Themenabende gute Idee mittelmäßig überzeugt schlechte Idee Geschlecht männlich weiblich Team „Jukeboxer“ 158 50 208 75,96% 24,04% 100,00% 16 27 103 55 1 7 209 7,66% 12,92% 49,28% 26,32% 0,48% 3,35% 100,00% 35 49 100 6 15 205 17,07% 23,90% 48,78% 2,93% 7,32% 100,00% 126 146 71 67 107 71 8 58 45 69 88 66 21 14 47 58 26 34 1122 11,23% 13,01% 6,33% 5,97% 9,54% 6,33% 0,71% 5,17% 4,01% 6,15% 7,84% 5,88% 1,87% 1,25% 4,19% 5,17% 2,32% 3,03% 100,00% 129 80 209 61,72% 38,28% 100,00% 158 46 4 50 316,00% 92,00% 8,00% 100,00% 109 101 210 51,90% 48,10% 100,00% 63 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Beruf Schüler Student berufstätig Pensionist In welche Art von Lokalen gehen Sie häufig? Gasthaus Bar Pub Kaffeehaus Imbissstube Eissalon Hotel Buffet Konditorei Restaurant Bäckerei Fitnessbetrieb Sonstige Wie viele Lokale (Gastronomiebetriebe) besuchen Sie durchschnittlich in der Woche? weniger als 1 mal die Woche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Team „Jukeboxer“ 0 169 31 10 210 0,00% 80,48% 14,76% 4,76% 100,00% 110 181 144 128 21 44 25 19 20 120 34 35 12 893 12,32% 20,27% 16,13% 14,33% 2,35% 4,93% 2,80% 2,13% 2,24% 13,44% 3,81% 3,92% 1,34% 100,00% 9 28 47 56 21 24 2 9 3 3 6 0 1 209 4,31% 13,40% 22,49% 26,79% 10,05% 11,48% 0,96% 4,31% 1,44% 1,44% 2,87% 0,00% 0,48% 100,00% 64 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. A BBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Kundenbedürfnis-Dreieck ................................................................................................................................. 8 Abbildung 2: Kundenbedürfnis-Dreieck ................................................................................................................................. 9 Abbildung 3: USP im strategischen Umfeld .......................................................................................................................... 10 Abbildung 4: „V I R T U A L J U K E B O X “ im Vergleich ......................................................................................................... 15 Abbildung 5: Distribution der „VIRTUAL JUKEBOX“ .............................................................................................................. 17 Abbildung 6: Organisationsstruktur im ersten Jahr ............................................................................................................... 23 Abbildung 7: Organisationsstruktur in fünf Jahren ............................................................................................................... 23 Abbildung 8: Umsetzungsplanung für das erste Jahr ............................................................................................................ 26 Abbildung 9: IT-Architektur ................................................................................................................................................ 38 Abbildung 10: IT-Prozesse ................................................................................................................................................. 39 Abbildung 11: Werbungskosten gesamt (Genaue Zahlen unter E.4.2 Planung, Seite 22) ........................................................ 48 Abbildung 12: – Meilensteine Jahr 2 ................................................................................................................................... 49 Abbildung 13: – Meilensteine Jahr 3 ................................................................................................................................... 49 Abbildung 14: Meilensteine Jahr 4 ...................................................................................................................................... 50 Team „Jukeboxer“ 65 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. T ABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Wichtige Finanzkennzahlen................................................................................................................................... 4 Tabelle 2: Segmentierungsmerkmale .................................................................................................................................. 13 Tabelle 3: Direkter und indirekter Wettbewerb .................................................................................................................... 14 Tabelle 4: Beispielkosten für unser Musikangebot ................................................................................................................ 18 Tabelle 5: Planungstabelle der Marketingaktionen ............................................................................................................... 20 Tabelle 6: Marketingkosten ................................................................................................................................................ 21 Tabelle 7: SWOT-Analyse ................................................................................................................................................... 27 Tabelle 8: Abgeleitete Strategien ........................................................................................................................................ 28 Tabelle 9: Personalplanung ................................................................................................................................................ 31 Tabelle 10: Investitions- und Abschreibungsplanung............................................................................................................ 32 Tabelle 11: Kundenplanung................................................................................................................................................ 33 Tabelle 12: Preise .............................................................................................................................................................. 33 Tabelle 13: Umsätze .......................................................................................................................................................... 33 Tabelle 14: Plan-Gewinn- und Verlustrechnung ................................................................................................................... 34 Tabelle 15: Liquiditätsplanung ............................................................................................................................................ 35 Tabelle 16: Planbilanz ........................................................................................................................................................ 36 Tabelle 17: Finanzbedarf bei der Unternehmensgründung .................................................................................................... 37 Tabelle 18: Finanzierung .................................................................................................................................................... 37 Tabelle 19: Kosten der Internetanbindung .......................................................................................................................... 39 Tabelle 20: IT-Kosten ........................................................................................................................................................ 44 Tabelle 21: Angewandtes Rating bei der Branchenanalyse ................................................................................................... 44 Tabelle 22: Kosten des Direktmarketing .............................................................................................................................. 46 Tabelle 23: Partnerbetriebe ................................................................................................................................................ 46 Tabelle 24: Marketingkosten über 5 Jahre verteilt................................................................................................................ 46 Tabelle 25: Österreichische Gastronomiemessen ................................................................................................................. 47 Tabelle 26: Kosten für Messen über 5 Jahre verteilt............................................................................................................. 47 Tabelle 27: Onlinewerbekosten .......................................................................................................................................... 47 Tabelle 28: Österreichische Gastronomiemedien .................................................................................................................. 47 Tabelle 29: Printkosten über die Jahre 3-5 verteilt ............................................................................................................... 47 Tabelle 30: Externe Faktoren-Analyse ................................................................................................................................. 51 Tabelle 31: Interne Faktoren-Analyse ................................................................................................................................. 52 Team „Jukeboxer“ 66 Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here. Q UELLENVERZEICHNIS & L INKS Fotos ............................................................................................................................................................. PhotoCase.com Logo & Konzept ........................................................................................................................... Copyright Team „Jukeboxer“ Austro-Mechana ................................................................................................................................................www.aume.at LSG Wahrnehmung von Leistungsschutzrechten GesmbH ........................................................................................www.lsg.at AKM .................................................................................................................................................................. www.akm.at WKO ................................................................................................................................................................... www.wko.at Statistik Austria ............................................................................................................................................. www.statistik.at ÖGZ................................................................................................................................................................... www.oegz.at Gastro Obsearcher....................................................................................................................... www.gastro-obsearcher.com Netzwerkgruppe ................................................................................................................................ www.netzwerkgruppe.at Team „Jukeboxer“ 67
