Strategie zwischen Führung und Autonomie - IfB-HSG
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Strategie zwischen Führung und Autonomie St. Galler Forum für Unternehmensführung 09. September 2011 Prof. Dr. Michael Mirow Strategische Unternehmensführung Prof. Dr. Michael Mirow St. Gallen 09.09.2011 Strategisches Management Macht und ihre Grenzen • Die Theorie: • Der Vorstand/Geschäftsführung hat die Macht der Exekutive. Er ist verantwortlich für die Strategie des Unternehmens und ihre Durchsetzung. Ein Teil der Macht wird über ein hierarchisches System an untergeordnete Einheiten (Divisionen, Bereiche, Abteilungen) delegiert, Ziele werden vereinbart. Die Untereinheiten sind gegenüber ihrer jeweils übergeordneten Einheit verantwortlich für das Erreichen der Ziele – im Rahmen der verabredeten Strategien. • • • Die tägliche Praxis... • • • Kaum verabredet werden Strategien der Unternehmensleitung infrage gestellt, erneut diskutiert und – zerredet. Handlungsanweisungen (sofern nicht „hoheitlich“) werden eher als unverbindliche Meinungsäußerungen angesehen oder gar als „Störung“ abgewehrt.. Delegation, Autonomie oder Dezentralisierung bestimmen das Verhalten erfolgreicher Unternehmen. Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 -2- Strategisches Management Einige Fragen...: • Wie viel Macht (der Exekutive) verträgt ein Unternehmen? • Wo liegt die Grenze zwischen Unführbarkeit und gesunder Selbstorganisation? • Was kann/muss eine Unternehmensleitung tun, um die Umsetzung beschlossener Strategien sicherzustellen? • Was bedeutet Macht in komplexen Unternehmensnetzwerken und wie können dort Strategien umgesetzt werden? Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 -3- Strategisches Management Die Sicht der Systemtheorie/Kybernetik Macht im Unternehmen: • Fähigkeit, die Ziele der Unternehmensleitung und die erforderlichen Maßnahmen auf allen Ebenen durchzusetzen. Systemtheorie (Kybernetik): • Wie kann eine Organisation als zielgerichtetes System ihre Ziele in einer hochkomplexen und ständigen Änderungen unterworfenen Umwelt verfolgen und erreichen? • Es geht letztlich um den Umgang mit Komplexität. (Norbert Wiener 1948: Cybernetics: Communication and Control in the Animal and the Machine) Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 -4- Strategisches Management Mehrere Einflussfaktoren treiben die Komplexität Technischer Fortschritt Globalisierung Wettberbsdruck Globale Information Komplexität Weltweite Arbeitsteilung Soziopolitische Entwicklung Differenzierung der Kundenwünsche Aufbrechen von Wertschöpfungsketten Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 Strategisches Management Ein wenig Theorie... : • Komplexität: • Umweltkomplexität (extern): Wachstum, Größenwettbewerb, Globalisierung, Innovation, Zeitwettbewerb,... • Systemkomplexität (intern): getrieben durch Umwelt, Größe, Ausdifferenzierung, Globalisierung, beschleunigte Innovationszyklen, Realisierung von Synergien,... • Abwehr durch Abschirmung: • • • Schildkröten, Festungen, Finanzpolster, Patente, Kartelle oder auch – mentale Sperren. Normen, Gesetze, Richtlinien, Tarifverträge. Das Problem: Trägheit, Blockade von Innovation und Anpassung. Komplexität muss aktiv bewältigt werden Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 -6- Strategisches Management Das Gesetz der Schwerkraft der Systemtheorie: Ashby‘s „Law of Requisite Variety“ Only Variety can destroy Variety“ (W. Ross Ashby 1956): Die Vielfalt der möglichen Verhaltensweisen einer Organisation muss mindestens der Vielfalt der auf sie einwirkenden Störungen (von innen oder außen) entsprechen. Keep it simple and stupid? („KISS“) Keep it simple but Intelligent! („KISI“) Komplexität kann man nur mit Komplexität begegnen Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 Strategisches Management Komplexe Organisationen brauchen ein hierarchisches Systeme von Regelkreisen und koordinierende Stäbe Organisationen müssen als Regelkreissysteme konzipiert werden (Zielvorgabe, Kontrolle, Nachregelung) Die Regelungskapazität eines Regelkreises muss „Ashby‘s Law “ genügen Ein hierarchisches System von Regelkreisen kann ein hohes Maß an Komplexität bewältigen Stäbe übernehmen die Koordination der Geschäftseinheiten, übergreifende Dienstleistungen werden angeboten und ein zentrales Regelwerk sichert den Zusammenhalt Es gibt keine „hierarchiefreien Räume“ in komplexen Unternehmen Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 Strategisches Management Führungssysteme müssen Regeln setzen, aber auch Freiheit/Autonomie zu lassen Es wird immer ein Komplexitätsgefälle zwischen Umwelt und Unternehmen geben Auf Unvorhergesehenes muss unvorhersehbar reagiert werden – Unternehmen brauchen Handlungsfreiheit auf allen Ebenen Handlungsfreiheit zu geben, bedeutet Autonomie zu verleihen Autonomie führt zwangsläufig auch zu einer eigenen Deutung der „Welt“ und damit zu „Eigensinn“ Zentrale Führung wird als „Störung“ empfunden und systemspezifisch abgewehrt Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 Die Balance zwischen Freiheit und Chaos, zwischen Regelung und Bürokratie muss immer wieder neu gefunden werden. Strategisches Management Die Führung komplexer Systeme als Balanceakt Wie viel Freiheit verträgt eine Organisation? „Zuviel“ destabilisiert „Zuwenig“ Schränkt nach innen Spielraum ein zerstört Identität Unternehmen nach außen. erstarren Chaos Immobilität Aufgaben der Unternehmensleitung Das Selbstverständnis autonomer Einheiten durch Führung und Machtausübung in geordnete Bahnen lenken Gemeinsamen Verständnis für Leitenden Gedanken und Strategie Anreize schaffen, die den Eigennutz des Einzelnen für das Wohl des Ganzen nutzen Freiheit muss gegeben und gleichzeitig gebändigt werden Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 Strategisches Management Leitender Gedanke des Unternehmens Der leitende Gedanke beantwortet die Kernfrage: • Was hält das Unternehmen zusammen? • Wie und womit schafft es am meisten Kundennutzen? • Worauf kann verzichtet werden – oder: was können andere besser? Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 Strategisches -Management 11 - Leitender Gedanke: Beispiel Siemens Das Geschäftsportfolio muss erlauben, viel Geld zu verdienen und Wert zu schaffen Elektrotechnik und Elektronik Attraktive Branchen Weltklasse-Kompetenz Globale Geschäfte Marktführer Risikoausgleich Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 Strategisches Management Was ist Unternehmensstrategie? • Wie komme ich von A nach B? - und das besser als der Wettbewerb • Was ist A? – wo stehen wir heute im Wettbewerb? • Was ist B? – wo wollen wir hin und bis wann? • Welches ist der optimale Weg? • Einfache Fragen, viele Antworten... • Aus der jeweiligen Deutung der Welt/Umwelt • Aus der Einschätzung der eigenen Position • Aus persönlichen Interessen der Verantwortlichen Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 - 13 - Strategisches Management Das Geheimnis der Umsetzung • Kommunikation – Kommunikation – Kommunikation • Methodendisziplin – die vier Säulen der Strategie • Segmentierung – Was ist das Geschäft? (Schwerpunkt der Wertschöpfung, gewolltes Kompetenzprofil, Wettbewerb) • Stärke im Wettbewerb – Wer ist der Schönste im ganzen Land? • Attraktive Märkte (Porter 5 forces), • Operative Effizienz. • Prozessdisziplin • Wer berichtet was an wen? (Planungskalender, Formate, Gremien) • Konsequenz • • • Persönliche Verantwortung Wer macht was und bis wann? Klare und schnelle Konsequenzen – das Management ist gefordert • Incentivesysteme und Personalauswahl Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 - 14 - Strategisches Management Methodendisziplin – Beispiel Strategische Visitenkarte • Alle wichtigen Informationen zur Strategie auf einer Seite • Einheitlicher Aufbau für alle Bereiche, Divisionen • Planungshorizont max. 3 Jahre • Arbeitspapier auch auf Arbeitsebene anwendbar • Ergänzt um ein Zahlenblatt und selektive Erläuterungsblätter Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 - 15 - Strategisches Management Strategische Visitenkarte Geschäftsfeld xy 1 Segmentierung 3 Verteilung der Wertschöpfung (% v. T) • Eingangslogistik • Fertigung BEISPIELE • Ausgangslogistik • Marketing/Vertrieb • Service • … Wichtigste Kundengruppen (% v. U) • Einzelhandel • Großhandel • Industrie • … Attraktivität -- 6 - 0 + ++ Wachstum Zyklizität Innovationsdynamik Kapitalintensität • • • • • Strategische Stoßrichtungen Weltmarktführerschaft BEISPIELE Marktführer Region A Ergebnis auf Benchmark steigern Technologieführung … Wettbewerbsintensität … 4 7 Kosten-/Wertlücke zum Wettbewerb Aktuell Plan Benchmark Wichtigste Erfolgsfaktoren Wert 2 Wettbewerbsstärke Marktanteile MA (%) Wachstum Marge (% p.a.) (%) Nr. 1 Nr. 2 Nr. 3 Aggressivster Wettbew. -- BEISPIELE Design-Wins Qualität Umsatz/m2 Liefertreue Wert/Umsatz Wert/Gewinn Wachstum (% p.a.) … 8 5 Eigen Kompetenzprof il Technologie • • • • - Produktion 0 Wichtigste Ereignisse des vergangenen Geschäftsjahres Prof. Dr. Michael Mirow … HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 BEISPIELE Wert (EUR) Benchmark + ++ Größte Erfolge • … • … Größte Misserfolge • … • … Vertrieb Marke Ziele, Maßnahmen Termin (M/J) Einführung Produkt x Kostensenkungsprogr. Erschließung Region … Neues Werk in … Konsequenzen … Strategisches Management Beispiel: Geschäftstreiber-Scorecards s Scorecards setzen bei den Ursachen für Ergebnisverbesserungen an Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 - 17 - Strategisches Management Prozessdisziplin • Ein gut strukturierter Prozess ist Voraussetzung für die Umsetzung – und „Kanalisierung der Autonomie“ • Formate und Berichtseinheiten • Gremien • Planungskalender • Dennoch: Es bleibt eine Gratwanderung zwischen Bürokratie und Chaos Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 - 18 - Strategisches Management Prozessdisziplin Beispiel Siemens AG Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 - 19 - Strategisches Management Siemens AG: Führungs- und Berichtsebenen Unternehmensstrategie Siemens 3 Sectors 16 Divisions Geschäftsstrategie Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 ca. 60 Business Units Strategisches Management Die Grundregel • Dezentralisierung des Geschäftes • Rezentralisierung der Strategie Strategische Unternehmensführung Prof. Dr. Michael Mirow St. Gallen 09.09.2011 Strategisches Management Wichtigste Elemente des Planungs- und Führungsprozesses (1) Plandurchsprachen (2) Geschäftspolitische Durchsprachen (Geschäftsgebiete, Regionen, Querthemen) (3) Genehmigung von Investionsvorhaben (Aquisitionen, Desinvestitionen, Sondervorhaben) (4) Quartalsgespräche (5) Siemens Business Conference Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 - 22 - Strategisches Management Siemens AG: Planungskalender neues Geschäftsjahr Mai Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Geschäftsplanung und Budgetierung • Plandurchsprachen 15 Geschäftspläne Divisions) ZV ZV V Beschlüsse zu Zielen, Strategie und Budget Siemens und Bereiche 56 Geschäftspläne Divisions) mit allen Bereichen Bei Problemen, größeren Veränderungen, neuen Chancen • Geschäftspolitische Durchsprachen im Zentralvorstand (ausgewählte Themen) Qu III • Quartalsgespräche Qu IV Qu I Qu II • Siemens International Conference • Regionendurchsprachen - Budgetdurchsprachen wichtiger RGs im Zentralvorstand • Genehmigung von Investitions-Sondervorhaben durch Zentralvorstand Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 - 23 - Strategisches Management Incentivesysteme und Personalauswahl • Marktmechanismus für das Management: Incentivesysteme • Wichtigste Treiber für den Erfolg – einfach und nachvollziehbar, z.B. • Wertschaffung • Umsatz./Marktanteilsziele • Entwicklungsziele • Kostenziele • Ein wichtiger Schlüssel: Personalauswahl • Mannschaft muss „eines Sinnes“ sein (keine ja-Sager!) • „Querdenken“ nicht nur erlaubt sondern gefordert Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 - 24 - Strategisches Management Vernetzte Unternehmenswelten Markt statt Macht Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 - 25 - Strategisches Management Wertschöpfungsketten brechen auf – das ökonomische Puzzle wird neu geordnet Unternehmen A Wettbewerber • Klare UnternehmensBranchengrenzen • Aufbrechen der Wertschöpfungsketten • Ähnlich konfigurierte Wettbewerber • Fragmentierung und Ausdifferenzierung Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 • Fokussierte Einheiten • Vernetzt • „Cell“ Management Strategisches Management Vernetzte Unternehmenswelten – Markt statt Macht Selbstorganisation im Netz ersetzt Führung durch Hierarchie Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 Strategisches Management Vernetzte Unternehmenswelten – Markt statt Macht • Asymmetrische Führung durch Hierarchie entfällt • Marktmechanismen führen zu langfristigen symbiotischen Partnerschaften • Ziel ist die gemeinsame Wertschaffung im Netz Ähnliche Mechanismen gibt es in komplexen diversifizierten Konzernen Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 Strategisches Management Strategie zwischen Führung und Autonomie – Fazit eines Balanceaktes ① Handlungsfreiheit und ihre Kinder „Autonomie“ und „Eigensinn“ sind unabdingbare und auch notwendige Bestandteile komplexer Großunternehmen ② Sie ermöglichen einerseits das Überleben, andererseits erschweren sie die Umsetzung von Strategien aus Sicht der Unternehmensleitung ③ „Macht bricht Eigensinn“ darf nur als ultima Ratio in extremen Krisensituationen gelten ④ Marktkräfte – auch Unternehmensintern können schärfere Waffen sein als der Einsatz von Macht ⑤ „Corporate Alignment“ erfordert • • • • Offene und häufige Kommunikation über alle Ebenen Methodendisziplin Prozessdisziplin Personalauswahl und Incentivesysteme Prof. Dr. Michael Mirow HSG-Forum St. Gallen 09.09.2011 - 29 - Strategisches Management
