Produktivität im Vertrieb steigern

Erfolg in wirtschaftlich
schwierigen Zeiten:
wie Sie mit Analysen
die Produktivität
im Vertrieb steigern
Vertriebsorganisationen entdecken den Wert von Analysen neu.
Ihre Ergebnisse: mehr Produktivität und höhere Umsätze.
Gerät die Wirtschaft ins Stocken, neigt so mancher Manager dazu, den Kopf einzuziehen und einfach abzuwarten, bis sich die Lage auch für sein Unternehmen von selbst wieder bessert. Gute Strategien sehen anders
aus: Namhafte Wirtschaftsexperten raten dazu, gerade jetzt in neue Werkzeuge für Marketing und Vertrieb zu
investieren. Schließlich können diese einen entscheidenden Beitrag zur Optimierung der Vertriebsaktivitäten
leisten, die darüber bestimmen, ob ein Unternehmen langfristig gestärkt aus der Krise hervorgehen wird.
Wenn es also darum geht, die Produktivität im Vertrieb zu steigern, bietet sich zunächst die Rückbesinnung
auf den bekannten und noch immer gültigen Sachverhalt an, dass es fünfmal einfacher – und fünfmal günstiger – ist, einem Bestandskunden etwas zu verkaufen, als einen Neukunden zu gewinnen. Damit aus diesem
Sachverhalt reale Geschäftsvorteile werden, ist eine gründliche Analyse von Kundendaten unabdingbar. Das
Erfassen und Bewerten von Erfahrungen in Bezug auf das Kaufverhalten dient als Grundlage für neue Vertriebsaktivitäten, mit denen die Wettbewerbsposition verbessert werden kann.
Vertriebsorganisationen nutzen den allgemein bekannten Sachverhalt, dass es mindestens fünfmal
einfacher – und fünfmal günstiger – ist, einem Bestandskunden etwas zu verkaufen, als einen Neukunden
zu gewinnen.
Laut einer Umfrage von Forrester Research Inc. aus dem Jahr 2007 gibt es bei Vertriebsanalysen – als ein
Bestandteil von Business Intelligence – in vielen Unternehmen jedoch erheblichen Nachholbedarf (siehe
Abbildung 1). 22 Prozent der Befragten schätzten ihre Reportingmöglichkeiten mit dem Vertriebsdashboard
als schlecht oder unterdurchschnittlich ein. 19 Prozent der Befragten vergaben für die vorhandenen Möglichkeiten, aktuelle und historische Vertriebsdaten zu analysieren, dieselben schlechten Noten. Das Marktund -Technologie-Forschungsunternehmen stellte zudem fest, dass das Fehlen von Analysewerkzeugen für
Unternehmen zwei wesentliche Nachteile birgt: Zum einen können Vertriebsressourcen häufig nicht effektiv
aufgestellt werden, und zum anderen werden die Gesamtkosten für den Vertrieb unnötigerweise in die Höhe
getrieben.
Vertriebsorganisationen und Analysen: Raum für Verbesserungen
Die Umfrage von Forrester Research ergab, dass kaufmännische und technische Entscheider in nordamerikanischen Unternehmen ein erhebliches Optimierungspotenzial für ihre Vertriebsanalysen sehen.
Wie schätzen Sie die Leistung der Analysefunktionen ein, die
Ihre Vertriebsmitarbeiter derzeit nutzen können?
Schlecht/unter-
Durchschnittlich
durchschnittlich
Reportingmöglichkeiten
mit dem Vertriebsdashboard
Sehr gut/
Keine
hervorragend
Angabe
22%
29%
34%
15%
18%
33%
36%
14%
19%
36%
36%
10%
Erstellung
individueller Berichte
Analyse von aktuellen und historischen Vertriebsdaten
Quelle: Forrester Research Inc.: North American Marketing, E-commerce, and Direct Sales Online Survey, August 2007.
Die Hürden – und wie man sie überwindet
„Jeder gute Vertriebler weiß, dass Analysen das A und O sind“, so Andy Hasselwander, Senior Vice President of
Analytics bei MarketBridge, einem US-amerikanischen Beratungsunternehmen mit Marketing- und Vertriebsschwerpunkt. Doch seiner Erfahrung nach scheitern Manager in der Regel an zwei Hürden, wenn es um die
interne Akzeptanz von Analysen geht:
Zum einen herrscht in vielen Unternehmen die Überzeugung, dass sie gar nicht über die notwendigen Daten
verfügen. Laut Andy Hasselwander sind häufig jedoch viel mehr Informationen vorhanden, als es zunächst den
Anschein hat. Unternehmen, die ihre Kunden bisher nur anhand von Kundennummer und Postleitzahl gruppiert haben, könnten diese Daten beispielsweise in aussagekräftige Analysen umwandeln, indem sie sie mit
ihren Aktivitäten aus der Marktforschung kombinieren.
Zum anderen sei es schwierig, die Mitarbeiter dazu zu bewegen, die Analysemodelle auch wirklich zu nutzen.
„Viele Unternehmen bauen diese Modelle mit hohem Aufwand auf, doch gelingt es ihnen nicht, sie den Mitarbeitern anschließend als praktisches Werkzeug an die Hand zu geben“, erläutert Andy Hasselwander das
Problem.
So hätten Führungskräfte im Finanzwesen und im Einzelhandel beispielsweise die Befürchtung, dass das Zeitfenster, in dem sie ihre Verkaufsberater für die Verwendung von Analysen schulen könnten, aufgrund der
hohen Fluktuationsrate in den jeweiligen Branchen immer kleiner wird. Andy Hasselwander lässt dieses Argument jedoch nicht gelten. Seiner Ansicht nach können Unternehmen heute bereits eine Vielzahl von Techniken
nutzen, um wichtige Faktoren mit Einfluss auf Absatz und Umsatz zu interpretieren und um eine ganzheitliche
Sicht auf ihre Kundendaten zu realisieren.
Ein Beispiel dafür sind so genannte Käuferrollen. Dabei handelt es sich um fiktive Kundenprofile, die Unternehmen als Platzhalter für ihre verschiedenen Zielgruppen erstellen können. Sobald die Verkaufsberater verstanden haben, wie sie ihre Produkte an Zielkunden wie Jana (deren Käuferrolle die einer 26-jährigen Universitätsabsolventin ist, die gerade in das Berufsleben einsteigt) oder Robert (dessen Rolle die eines 46-jährigen
Familienvaters mit zwei Kindern ist) verkaufen, können sie aussichtsreiche Interessenten einfacher identifizieren.
Ein neuer Plan für den Vertrieb
Viele Unternehmen entscheiden sich zwar für die Implementierung unterstützender Analysewerkzeuge, bleiben aber anschließend „auf halber Strecke“ stehen. Nach einer intensiven Konsolidierungs- und Auswertungsphase, in der bereits neue Kauftrends oder Zielmärkte ermittelt wurden, wird nicht selten vergessen, den eigenen Mitarbeitern Wege aufzuzeigen, wie sie die Chancen auch nutzen können.
Dass dieser Prozessbruch weit reichende Folgen hat, liegt auf der Hand: „Es überrascht kaum, dass nur die
besten zehn Prozent der Mitarbeiter im Vertrieb neue Chancen nicht nur erkennen, sondern auch nutzen
können“, fasst Randy Illig, Senior Consultant bei der Unternehmensberatung FranklinCovey Co., die Situation
zusammen. „Das Mittelfeld hat stark zu kämpfen, und die ohnehin schwachen Mitarbeiter haben überhaupt
keinen Erfolg.“
Doch welche Möglichkeiten gibt es für Unternehmen, um mit der Hilfe von Analysen zielgerichteter zu agieren und die Produktivität in ihren Vertriebsabteilungen zu steigern? Eine Strategie ist, interne Daten mit
öffentlichen Informationsquellen zu verknüpfen, zum Beispiel mit Bondrating- und anderen Finanzdatenbanken oder mit branchenspezifischen Datenpools. Anhand dieser Informationen können Unternehmen ihre Listen so bereinigen, dass sie nur die aussichtsreichen Interessenten selektieren und diesen passende Angebote
unterbreiten (siehe Abbildung 2).
Analysen: die ersten Schritte
Randy Illig von FranklinCovey hat für Unternehmen, die gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten erstmals
auf Analysen setzen möchten, folgende Starttipps zusammengestellt:
• V
erzetteln Sie sich nicht. Massenhaft Daten zu sammeln, kann nicht das Ziel sein – Sie benötigen nur diejenigen, die aussagekräftig sind. Und diese gilt es zu finden
• V
erabschieden Sie sich von erfolglosen Plänen. Der wahre Wert von Analysen ist, dass Sie aus ihnen lernen
und entsprechende Änderungen an Ihren Prozessen und Strategien vornehmen können
• M
it Analysen allein ist noch nicht viel gewonnen. Nutzen Sie die Ergebnisse! Manager scheitern häufig
daran, dass sie potenzielle Neukunden zwar identifizieren können, es dann aber einfach ihren Mitarbeitern
überlassen, die Daten richtig zu interpretieren und die nächsten Schritte zu planen. Abhilfe schaffen replizierbare und effiziente Vertriebsprozesse, mit denen Verkaufschancen lückenlos verfolgt und gesteuert werden können
Randy Illig, Koautor von Let’s Get Real or Let’s Not Play: Transforming the Buyer/Seller Relationship, erinnert
sich aus seiner Beratertätigkeit an einen Finanzdienstleister, der sich auf Anbieter von medizinischen Dienstleistungen spezialisiert hatte. Das Unternehmen verwendete eine Kombination aus internen Vertriebsdaten
und zusätzlichen Datenbankinformationen, die es gezielt hinzukaufte, um die jeweiligen finanziellen Bedürfnisse seiner potenziellen Kunden festzustellen und maßgeschneiderte Angebotsportfolios zu entwickeln. Auf
diese Weise konnte der Finanzdienstleister den tatsächlichen Bedarf im Markt zuverlässig decken. „Eine spezielle Zusammenstellung und Auswertung der Zahlen zeigte dem Unternehmen, wo die aussichtsreichen Verkaufschancen zu finden waren“, rekapituliert Randy Illig das Vorgehen.
Der entsprechende Bericht wurde laut dem Berater täglich abgerufen, und die Ergebnisliste mit den Firmen,
auf die die Kriterien zutrafen, wurde zur Anrufliste, die die Vertriebsmitarbeiter an diesem Tag abzuarbeiten
hatten. Diese zielorientierte Taktik bescherte dem Finanzdienstleister großen Erfolg. Mit den Worten von
Randy Illig: „Dieses Unternehmen hat es allen so richtig gezeigt.“
Analysen geschickt einsetzen
Ein weiteres Unternehmen, das seine tägliche Vertriebsproduktivität durch den Einsatz von Analysen gesteigert hat, ist UST Inc., ein US-amerikanischer Hersteller von Kautabak und Premiumweinen. UST Inc. verwendete für seine Analysen eine Vielzahl von externen Datenquellen und war damit einer der ersten Konsumgüterhersteller überhaupt, die reale Marktdaten über die Verbrauchernachfrage nutzten, um eigene
Absatzstrategien für die im oberen Preissegment angesiedelten Produktlinien zu entwickeln.
„Viele Unternehmen bauen diese Modelle mit hohem Aufwand auf, doch gelingt es ihnen nicht, sie
den Mitarbeitern anschließend als praktisches Werkzeug an die Hand zu geben.“
Andy Hasselwander | Senior Vice President for Analytics |MarketBridge
Dabei gab es zu Beginn noch massive Schwierigkeiten, die externen Informationen in das eigene Vertriebssystem zu integrieren: „Es war eine große Herausforderung, die Daten zu validieren und zu konsolidieren“, blickt
Anthony DeCredico, Director of Project Development and Implementation bei UST, auf die Anfangsphase
zurück. „Allein die Übernahme der Daten in eine Tabellenkalkulation oder die Erstellung eines Managementberichts brachten einen erheblichen Aufwand mit sich, der in keinem Verhältnis zu den Ergebnissen stand.“
Das Traditionsunternehmen entschied sich für eine radikale Modernisierung: Auf der Basis von Microsoft SQL
Server wurde ein konsolidiertes Data-Warehouse eingerichtet, in dem mithilfe von SQL Server Integration
Services die verschiedenen Daten eingespielt, umgewandelt und wieder abgerufen werden können. Die SQL
Server Analysis Services sorgen für detaillierte Auswertungen, mit denen UST seine Verkaufsprozesse mit über
300.000 Einzelhändlern und 1.500 Großhändlern optimieren konnte. Da das Data-Warehouse nun das Herzstück des Systems bildet, kann jeder Vertriebsmitarbeiter innerhalb kürzester Zeit unter anderem topaktuelle
Kundenpräsentationen mit Microsoft Office PowerPoint erstellen.
Für Unternehmen, die nach neuen Möglichkeiten suchen, um ihren Wettbewerbsvorteil auszubauen, ist die
aktuelle Wirtschaftslage eine Chance, die Rentabilität ihres Vertriebs zu maximieren. Mit intelligent eingesetzten Vertriebsanalysen können Unternehmen ihre Effektivität steigern und die Verkaufszyklen beschleunigen,
wichtige Triebfedern in ihrem Geschäftsbereich richtig interpretieren und die Leadsteuerung zwischen Marketing und Vertrieb optimieren. All diese Faktoren führen letztlich zu mehr Umsatz und damit zu mehr Erfolg.
Andy Hasselwander ist Senior Vice President for Analytics bei MarketBridge, einem auf Marketing und Vertrieb spezialisierten
Beratungsunternehmen in den USA.
Weitere Informationen erhalten Sie im Web: www.market-bridge.com
Randy Illig
ist Senior Consultant bei der FranklinCovey Co., einer US-amerikanischen Unternehmensberatung mit Vertriebsschwerpunkt. Er ist Koautor des 2008 erschienenen Buches Let’s Get Real or Let’s Not Play: Transforming
the Buyer/Seller Relationship.
Weitere Informationen erhalten Sie im Web: www.franklincovey.com