Activity Based Working denkt Bürokonzepte weiter

Activity Based Working denkt Bürokonzepte weiter – was heißt das für FM?
Autor: Mag. Karl Friedl M.O.O.CON
Globale Megatrends stehen in Wechselwirkung mit Unternehmensstrategien und wirken
damit auf Objekt- und Servicestrategie der Unternehmen.
Die Schlagworte und die dahinterliegenden Entwicklungen sind bekannt: Globalisierung,
alternde Gesellschaft, Wandel zu Dienstleistungen und Wissen, War for Talents, höhere
Individualisierung, zunehmende Komplexität, kürzere Entwicklungszyklen, höherer
Frauenanteil in Top-Positionen und natürlich die Gigatrends Mobile Computing und
Nachhaltigkeit.
Dass damit auch eine neue Form von Facility Management entsteht, ist zwingend - wird
aber selten berücksichtigt.
1
Anforderungen von Unternehmen an Objekte und Services
Die Schlagworte und die dahinterliegenden Entwicklungen sind bekannt. Hier nur einige:
Globalisierung, alternde Gesellschaft, Wandel zu Dienstleistungen und Wissen, War for
Talents, höhere Individualisierung, zunehmend Frauen in Top-Positionen und die
Gigatrends Mobile Computing und Nachhaltigkeit.
Mehr Schwierigkeiten als die Identifizierung dieser Entwicklungen macht das Durchdenken
ihrer Implikationen auf die Arbeitsumgebung - vor der auch noch die Anpassung der
Unternehmensstrategie liegt. Was heißt War for Talents für die Organisationsform? Wie
bricht sich die so abstrakte „Nachhaltigkeit“ konkret hinunter auf die Arbeitsplätze?
Der Erfolg jedes Unternehmens kann mit dem Erreichen der gesetzten Ziele in den
verschiedenen Handlungsbereichen des Kerngeschäfts beschrieben werden. Eine
eindimensionale Betrachtung, die Fokussierung auf Gewinn und Verlust ist zu wenig. Die
Betrachtung der Wirtschaftlichkeit ist eine Seite. Die Betrachtung kultureller, sozialer und
organisatorischer Ziele wird dadurch jedoch nicht geschmälert. Jede strategische
Überlegung und jede Investition hat nur ein Ziel: eine Wertschöpfung zu erreichen.
Zur Beurteilung von Objekten und Services müssen die Anforderungen an die Objekt- und
Servicequalität direkt aus der vorhandenen Unternehmensstrategie abgeleitet werden.
Es darf nicht getrennt werden, was zusammen gehört. Ein Gebäude ist fester Teil jeder
Unternehmensstrategie und ein erheblicher Teil der Unternehmenskosten. Ein Gebäude
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kann also noch so ökologisch sein, erst wenn es auch nachhaltig die strategischen
Unternehmensziele unterstützt, kann von Nachhaltigkeit gesprochen werden.
Funktion
Flächenverbrauch | Anordnung |
Gebäudelogistik
Kulturelle Ziele
Leitbild, Werte, Sinn und
Zweck, Image,
Unternehmenspolitik
Soziale Ziele
Haltungen und Einstellungen,
Umgang mit Macht und
Konflikten, Betriebsklima
Konstruktion
Technische Qualität | Werterhaltung
Form
Corporate Design
Service
Umfang | Qualität
Organisatorische Ziele
Standort
Baugrund | Infrastruktur | Image
Arbeits- und
Entscheidungsprozesse, Aufbauund Ablauforganisation,
Kompetenzen und Verantwortung
Prozess
Integr. Planung | QS | Implement.
Gebäudebetrieb
Wirtschaftliche Ziele
Aufwände, Erträge, Finanzierung,
Vermögen und Wertentwicklung
14.11.2011
© by M.O.O.CON
Ökologie
Baustoffe | Betriebsstoffe | Emissionen
Soziokultur
Komfort | Integration
Ökonomie
Lebenszykluskosten
9
Ein Leitgedanke: Nachhaltigkeit ist (auch) Minimierung von Ressourcen. Größter Hebel
beim Ressourcenverbrauch: die Fläche. Sie muss investiert werden, gebaut, bespielt und
„beserviced“ und sie hinterlässt ihren „Flächenabdruck“ in der Umwelt. Also ist
Flächenreduzierung ein Treiber für Ressourcenreduzierung. Flächenreduzierung lässt sich
auf mannigfaltige Weise erreichen: Möglichkeiten sind effiziente Gebäudeentwürfe und
schlanke Flächendimensionierung oder sharing-Konzepte. Letzteres schnell entschieden
kann zum Bumerang werden.
Eine Web-basierte Buchungsmöglichkeit mit eigenem App auf dem iPhone ist zwar… cool,
kann aber durch den Container, in den der Kollege nach dem Tagewerk seinen Bestand
räumen muss, auch zu Frustrationen führen.
2
Die Anforderungen von MitarbeiterInnen an ihre Umgebung
Immer mehr Menschen verdienen ihr Geld nicht mit dem Ausführen vorgegebener
Arbeitsschritte oder Arbeitsabläufe. Sie sind damit beschäftigt, durch ständig neu
erworbenes eigenes Wissen neue Produkte oder Dienstleistungen zu schaffen.
Wissensarbeit begreift Wissen nicht als Wahrheit, sondern als Ressource. Eine Ressource,
an der man ständig arbeitet, die man ständig zu verbessern trachtet.
Wissensarbeit braucht Gespräch, braucht Kooperation. Braucht Austausch, aber auch
Konzentration und Rückzugsmöglichkeit. Wissensarbeit ist mobil, örtlich wie zeitlich. Oft
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braucht sie nicht einmal den eigenen, fix zugeteilten Schreibtisch. Aber sie braucht, Raum
und Technologie für Information und Kommunikation – Öffentlichkeit und Privatheit im
Wechselspiel sind gefragt.
2.1
Wie man fünf Generationen zur Kommunikation führt
Mark Schilling und Franz Kühmayer, Österreichisches Institut für Zukunft der Arbeit zeigen
in einem aktuellen Artikel die Auswirkungen der Alterspyramide.
2009
2030
Aktuell werden viele „Golden Ager“ gegen ihren Willen in Pension geschickt. Das heißt:
Die Arbeitsschere zwischen den jüngsten Mitarbeiterinnen und den ältesten geht immer
weiter auf. The War of talents steht allerdings vor der Türe. Es kommen weniger junge
Leute auf den Arbeitsmarkt. 1964 wurden fast 135.000 Babys in Österreich geboren. 2009
waren es nur noch etwas mehr als 76.000 – 44% weniger! Insgesamt heißt das, es werden
schon in ein paar Jahren 4 bis 5 Generationen in einem Unternehmen arbeiten! Weil diese
Generationen so weit auseinanderliegen kommunizieren sie auch völlig anders. Daher ist
der Arbeitgeber gut beraten, auf die unterschiedlichen Kommunikationsbedürfnisse und
Anforderungen dieser Mitarbeiterinnen Rücksicht zu nehmen. Die älteren Mitarbeiter
waren gewohnt Informationen von einer Stelle (Printmedien oder Fernsehen) aufzunehmen:
Einer sendet, ist allwissend, ist die Instanz, sagt wo es lang geht. Die jüngste Generation
(die heute 35-jährigen) verbringt mehr Zeit im Internet: Das Internet aber ist kollaborativ.
Man ist gleichzeitig Kommunikator, erzeugt Content, redet zurück. Es gibt kein
hierarchisches Gefälle.
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Es geht dabei gar nicht um richtig oder falsch. Beide Sichtweisen haben ihre
Berechtigung. Die richtige Förderung der unterschiedlichen Talente von Jung und Alt
sowie das gegenseitige Lernen und Verständnis wird den Unternehmenserfolg
entscheidend beeinflussen. Begegnungsflächen sind nötig um Alt und Jung in der
Kommunikation zusammenzubringen.
2.2
Differenzierte Anforderungen von Wissensarbeitern
Im Auftrag eines österreichischen Büromöbelherstellers untersuchte das renommierte
Londoner Royal College of Art, welche Typen von Wissensarbeit es gibt. Man fand nach
vielen empirischen Beobachtungen und vielen Interviews vier Ausprägungen: Anker,
Vermittler, Sammler und Navigator.
Anker sind typischerweise Produktionsmanager, Desktop-Researcher, F&EVerantwortliche, Buchhalter… Ihre Anwesenheit am eigenen Arbeitsplatz ist 90%.
Anker nutzen vor allem den eigenen Schreibtisch sowie dessen direktes Umfeld.
Schreibtisch-Surfer kommen selten in andere Bereiche des Bürogebäudes und schon gar
nicht verrichten sie ihre Arbeit an anderen Orten. Fast 90 Prozent ihrer Zeit sind
Schreibtisch-Surfer an ihrem Platz, weshalb die Kommunikation auch in ihre Richtung
läuft. Sie sind Verarbeiter von Informationen, die sie von anderen zur Verfügung gestellt
bekommen. Das Wichtigste für Anker ist der Komfort am Platz. Hier müssen die Handgriffe
stimmen, die Atmosphäre soll wohltuend sein.
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Vermittler sind typischerweise Researcher, Planer, Anwälte, Softwareentwickler… Ihre
Anwesenheit am eigenen Arbeitsblatt ist 50%.
Vermittler nutzen den eigenen Schreibtisch, aber auch die gesamte Büroinfrastruktur. Sie
sind zu ca. 50% am eigenen Tisch und zu weiteren 50% in Inhouse-Meetings und
permanent damit beschäftigt, Wissen zu transportieren. Sie stellen sicher, dass der
Informationsfluss passt, holen Informationen ein und verteilen diese. Sie beobachten und
vermitteln.
Sammler sind typischerweise Junior Consultants, Marketing-Manager… Ihre Anwesenheit
am eigenen Arbeitsplatz ist 50%.
Sammler nutzen das gesamte Büro, machen aber an den Türen des Office nicht halt. Sie
sind auch außerhalb des Betriebsgeländes unterwegs. Sie nutzen Stadt und Region für
ihren Job. Durchschnittlich 50% ihrer Arbeitszeit verbringen sie jedoch an ihrem
Schreibtisch und in dessen direkter Umgebung.
Navigatoren sind typischerweise Key-Accountant-Manager, Trainer, Senior Consultants…
Sie sind fast nie am eigenen Arbeitsplatz.
Navigatoren nutzen das eigene Büro so gut wie nie. Oft haben sie gar keinen eigenen
Schreibtisch und/oder nutzen das Homeoffice. Sie sind regional und global unterwegs.
Ihre Schreibtischzeit macht in etwa 10% ihrer gesamten Arbeitszeit aus. Vor allem
kommen sie in das Büro, um Informationen auszutauschen und Meetings beizuwohnen.
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2.3
Unternehmensgrenzen verschwimmen
Nach Zeitflexibilisierung und die Flexibilisierung des Arbeitsortes in vielen Unternehmen
für Mitarbeiterinnen stellt man in vielen Unternehmen auch fest, dass
Unternehmensgrenzen, also die Zugehörigkeit und Anstellung beim selben Unternehmen
verschwimmen.
Kunden, Partner, Lieferanten, aber auch externe Mitarbeiter arbeiten wie
selbstverständlich in Projekten zusammen. In Entwicklungsprozessen wird die
Produktionskette nach vorne und nach hinten durch gemeinsame Projektarbeit erweitert.
Produktionszyklen können somit wesentlich verkürzt werden.
Frühere Konkurrenten arbeiten in bestimmten Bereichen zusammen. Geht man allerdings
als Außenstehender durch solche Büros ist nicht erkennbar, wo der Mitarbeiter jetzt
angestellt ist, wie lange er für das Projekt im Unternehmen verweilen wird, mit wie vielen
anderen Projektteams er physisch oder virtuell auch noch zusammenarbeitet. Grenzen
lösen sich also auf.
Die Anforderungen der Arbeit Leistenden an ihren Arbeitsplatz sind also so differenziert
wie die Arbeit selbst.
High Potentials sind empfindlich… und können sich ihren Arbeitsplatz aussuchen. Wenn
ein Arbeitgeber es nicht schafft, Mitarbeiter zu binden, zu deren Forderungen immer mehr
Authentizität, Respekt und Individualität gehören, riskiert er den wertvollsten Erfolgsfaktor.
Diese Widersprüche (klassisches double bind der Psychologie) sind es, die eine
Unternehmensmarke trotz guter Strategie in der Praxis entwerten.
3
Immer die beste Arbeitsumgebung wählen
Die Idee des Activity Based Working.
Studien und die Praxis haben also gezeigt, dass Arbeitsprozesse nicht länger eine
standardisierte und sich wiederholende Abfolge von immer gleichen Tätigkeiten sind,
sondern dass Dauer, Häufigkeit und Ablauf von Tätigkeiten dynamisch wechseln. Ständig.
Schnell. Unvorhersehbar. Sequentiell, parallel und im Wechselspiel finden Präsentation,
Information, Kommunikation, Konzentration, kreatives und interdisziplinäres Arbeiten statt.
Schnittstellen, sowohl zwischen den einzelnen Tätigkeiten innerhalb eines
Arbeitsprozesses, als auch prozessübergreifend, werden häufiger und vielfältiger.
Anforderungen an tätigkeitsunterstützende Arbeitsmittel werden entsprechend komplexer
und erfordern Vielfalt und Organisation. Zudem muss die Bereitstellung von adäquaten
Arbeitsmitteln einfach und flexibel sein… und funktionieren. Für alle möglichen Tätigkeiten
sollte zu jedem Zeitpunkt innerhalb einer Organisation der Aufwand minimiert werden, den
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ein Mitarbeiter hat, um seine jeweils richtigen Arbeitsmittel vorzufinden und sich dabei
persönlich wohl zu fühlen und sich mit seiner Umgebung zu identifizieren.
Microsoft Österreich hat am Wiener Standort gerade vorgezeigt, wie differenziert
Prozessbüros gestaltet werden können. Im sogenannten ICF (Interaction and circulation
furnished office) kommen neben Rückzugsbereichen offene Kommunikationszonen zum
Einsatz. Die Kollaborationszone „Open minding area“ bildet die räumliche Klammer über
alle Geschoße. Neue Funktionen, welche man früher als unproduktiv abgetan hätte, wie
Bar, Cafeteria, Lounge, Playground, Think Tank aber auch Libery stehen als spezielle
Kommunikations- und Arbeitsbereiche zur Verfügung.
Quelle: Microsoft
Neben den sozialen, kulturellen, wirtschaftlichen und organisatorischen Anforderungen an
ein Objekt sind insbesondere auch individuelle Anforderungen der Mitarbeiter bei einem
entsprechenden Organisationskonzept zu berücksichtigen. Umgesetzte Wertschätzung
des Einzelnen und aktive Förderung des Wir-Gefühles.
4
Objekt- und Serviceprovider (Facility Management) als Ermöglicher der
Kernprozesse
Und was hat das jetzt mit Facility Management zu tun? Alles – die Objektstrategie wird
nicht nur als die Bereitstellung von Infrastruktur verstanden, sondern zunehmend als
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Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes - das Ermöglichen der Kernprozesse
(und mehr: das Treiben der Kernprozesse zu Bestleistungen) als wesentlicher Teil der
Wertschöpfung.
Die DIN EN 15221-1 (2007) definiert Facility Management wie folgt:
„Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung
der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität
der Hauptaktivitäten der Organisationen dienen […].
Der Anwendungsbereich des Facility Managements wird in Bezug auf den Bedarf des
Auftraggebers in zwei Hauptgruppen unterteilt:
•
•
Fläche und Infrastruktur (Objekte);
Mensch und Organisation (Services).“
Die europäische Norm für Facility Management zeigt darüber hinaus, dass Facility
Management wie alle anderen Managementaufgaben strategische, taktische und operative
Leistungsbeziehungen aufweist.
Sie differenziert darüber hinaus das „Bedarfsmanagement“ und das
abwicklungsorientierte Objektmanagement.
•
•
•
•
Die Managementaufgabe ist auf strategischer, taktischer und operativer Ebene das
Management von Ermöglichung, das Management von
Unterstützungsprozessen.
Aus strategischer Ebene geht es also um die Übersetzung von
Unternehmensstrategie in Objekt- und Servicestrategie. Begriffe wie Corporate
Portfoliomanagement oder strategische Werterhaltung sind dort einzuordnen.
Aus taktischer Ebene geht es um die Gestaltung der Leistungsbeziehung (make
or buy) zu den Facility Service Lieferanten, um Qualitätsmesskritierien sowie um
ein professionelles Kostenmanagement.
Aus der operativen Ebene schließlich geht es tatsächlich um die Abwicklung von
Serviceleistungen, also „Putzen +“ und andere Services.
Das hat aber zur Folge, dass ein neues Managementverständnis in das
Sekundärprozessmanagement Einzug hält. Zuverlässiges Projekt-Management, tadelloses
Sourcing und transparentes Kostencontrolling werden ergänzt durch Prozessverständnis
für das Kerngeschäft, Kreativität, innovative Methoden, Fachwissen und vernetztes
Denken und Handeln.
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Facility Management ist immer den richtigen Arbeitsplatz bereitzustellen
Da Facility Management oft auf das operative Gebäudemanagement reduziert wird – oder
noch schlimmer auf operative Gebäudeservices – gehen große Chancen und
Beeinflussungspotentiale dieser Disziplin verloren!
Der eigentliche Hebel des Facility Managements liegt im Bedarfsmanagement! Es geht
darum, alle Sekundärprozesse des Unternehmens flexibel auf die Bedürfnisse des
Kerngeschäfts hin zu optimieren.
Es geht also um strategisches Gebäudemanagement, Vermeidung von Fehl-, Blind- und
Doppelprozessen, sowie um die Optimierung aller Objekte und Services im Bezug zum
aktuellen Bedarf des Kerngeschäfts.
Taktisch geht es um die Ausgestaltung der internen Kundenschnittstelle und damit um die
Überführung des Bedarfs in Produkte und Services des Facility Managements.
Der Facility Manager als zentraler Ansprechpartner für die internen Kunden steht nach
dem Prinzip „one face to the customer“ als jemand zur Verfügung, der sowohl die
Prozesse des Kerngeschäfts, als auch die Serviceprozesse versteht.
Die daraus resultierenden Facility Management-Produkte sind das verrechnungsfähige,
greifbare und nutzenschaffende Ergebnis von FM Leistungen wie z.B. ein voll servicierter
Arbeitsplatz oder eine voll funktionsfähige Produktionsstätte. Zusätzlich werden für die
Produkte unterschiedliche Service-Levels definiert um die individuellen Anforderungen der
Kunden abdecken und eine Preisgestaltung darauf aufbauen zu können.
6
Fazit
Der Erfolgsbeitrag des Facility Managers zum Kerngeschäft ist in der modernen
Wissensgesellschaft besonders wichtig. Er kann gesteigert werden, wenn die FM
Organisation vom reinen Suchen der Effizienzpotenziale („es richtig tun“) zum Suchen der
Effektivitätspotenziale („das Richtige tun“) übergeht.
Professionelles FM verfolgt also folgende Qualitätskriterien:
•
•
•
•
es versteht die Anforderungen des Kerngeschäfts und deren Erfolgsfaktoren
(Wertschöpfungskette).
es identifiziert im Kerngeschäft differenzierte Kundengruppen aus strategischer,
taktischer und operativer Unternehmensebene.
es identifiziert Bedürfnisse nach Flächen und Services und spezifiziert mit klaren
Service Level Agreements Leistungen.
es gestaltet synergetische Leistungsbilder mit FM Service Lieferanten auf Basis
messbarer Key Performance Indikatoren.
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•
•
es führt ein gelebtes Qualitätssicherungs- und Controllingsystem zu Steuerung der
entsprechenden Servicevereinbarungen.
es verfügt über ein transparentes Kostenmanagement (verursachergerechte
Zuordnung, Kennwerte, Historie).
Quellenhinweise:
Royal College of Art, Final Report to Bene, October 2009
Microsoft, Das neue Arbeiten 2010
Mark Schilling und Franz Kühmayer, Österreichisches Institut für die Zukunft der Arbeit
2010
Statistik Austria, Geburtenentwicklung und Kinderzahl seit 1961
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