wissenschaftl. Ausarbeitung

Merseburg
Hochschule Merseburg (FH)
Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem
Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen
Back to the roots
Eine Neuausrichtung des Retailbanking durch
Integration der Kundensicht
Betreuender Hochschullehrer:
Prof. Dr. Eckhard Freyer
Studentische Teammitglieder:
Ronald Katzmarek
Wiebke Liebau
Michael Müller
Florian Schratt
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem
Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen
Back to the roots
Eine Neuausrichtung des Retailbanking
durch Integration der Kundensicht
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Inhalt
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. IV
Tabellenverzeichnis.................................................................................................................. VI
Abkürzungsverzeichnis ...........................................................................................................VII
Symbolverzeichnis ................................................................................................................ VIII
1
Einführung in die Thematik ................................................................................................ 1
2
Das Spannungsfeld im Geschäftsfeld Retailbanking .......................................................... 2
3
2.1
Problembeschreibung und Zielsetzung ...................................................................... 2
2.2
Problemanalyse .......................................................................................................... 3
2.2.1
Interaktionsbeziehungen......................................................................................... 3
2.2.2
Produkte ................................................................................................................. 6
2.2.3
Volkswirtschaftliche Lage...................................................................................... 9
2.2.4
Kunden ................................................................................................................. 10
Handlungsoptionen zur Reduktion des Spannungsfeldes im Retailbanking .................... 14
3.1
3.1.1
Brauchen die Banken noch den Filialmitarbeiter? ............................................... 16
3.1.2
Der Automat und das Internet als Werbeträger für die Bank............................... 18
3.2
Gestaltung der Produkte ........................................................................................... 19
3.2.1
Welche Produkte für welchen Kunden?............................................................... 19
3.2.2
Die schlanke Produktlinie .................................................................................... 21
3.3
4
Der Weg zum Kunden.............................................................................................. 14
Das Image als Determinante der Kundenzufriedenheit............................................ 22
Risikobetrachtung des Maßnahmenkatalogs..................................................................... 25
4.1
Bewertung der Maßnahmen ..................................................................................... 25
4.2
Risikoanalyse ........................................................................................................... 26
4.2.1
Vertriebsorientierte Risikoanalyse ....................................................................... 26
4.2.2
Produktorientierte Risikoanalyse ......................................................................... 31
4.2.3
Imageorientierte Risikoanalyse ............................................................................ 33
II
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
5
6
Detaillierte Konzeption zur Restrukturierung des Retailbanking ..................................... 37
5.1
First-Step-Activities ................................................................................................. 38
5.2
Second-Step-Activities............................................................................................. 41
5.3
Third-Step-Activities................................................................................................ 42
Die Zukunft des Retailbanking ......................................................................................... 46
Anhangverzeichnis ................................................................................................................... 48
Anhang ..................................................................................................................................... 49
Literaturangaben....................................................................................................................... 92
III
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Interaktionsbeziehungen im Retailbanking.................................................... 3
Abbildung 2:
Vertrauen der Kunden gegenüber dem Bankberater ...................................... 5
Abbildung 3:
Nutzung der angebotenen Produkte ............................................................... 7
Abbildung 4:
Nutzung einzelner Bankdienstleistungen ....................................................... 8
Abbildung 5:
Sparquote in Deutschland 1994 - 2009 .......................................................... 9
Abbildung 6:
Hauptgründe für einen möglichen Wechsel der Hausbank .......................... 10
Abbildung 7:
Gründe für die Nichtnutzung von Bankprodukten. ...................................... 12
Abbildung 8:
Die schlanke Produktlinie ............................................................................ 22
Abbildung 9:
Bewertung der Maßnahmen anhand zeitlicher Umsetzbarkeit .................... 25
Abbildung 10:
Risikoanalyse der vertriebsorientierten Maßnahmen ................................... 30
Abbildung 11:
Risikoanalyse der produktorientierten Maßnahmen .................................... 32
Abbildung 12:
Risikoanalyse der imageorientierten Maßnahmen ....................................... 35
Abbildung 13:
Detaillierter Maßnahmenplan....................................................................... 37
Abbildung 14:
Cluster „Risikobereitschaft“......................................................................... 38
Abbildung 15:
Cluster „Alter“.............................................................................................. 38
Abbildung 16:
Cluster „soziale Absicherung“ ..................................................................... 39
Abbildung 17:
Datenbank-Maske......................................................................................... 43
Abbildung 18:
Plakat zur Kundenzufriedenheitsbefragung ................................................. 45
Abbildung 19:
Geschlecht: Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit................. 50
Abbildung 20:
Alter: Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit .......................... 51
Abbildung 21:
Bankkunden: Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit .............. 52
Abbildung 22:
Dauer der Kundenbeziehung zur Hausbank................................................. 58
Abbildung 23:
Bereitschaft zum Wechsel der Hausbank..................................................... 58
Abbildung 24:
Gründe für einen möglichen Wechsel der Hausbank................................... 59
Abbildung 25:
Nutzung einzelner Bankdienstleistungen ..................................................... 59
Abbildung 26:
Wichtigkeit der Bankdienstleistungen ......................................................... 60
Abbildung 27:
Nutzung der angebotenen Produkte ............................................................. 60
Abbildung 28:
Gründe für die Nichtnutzung von Bankprodukten....................................... 61
Abbildung 29:
Veränderung der Zufriedenheit mit der Hausbank....................................... 61
Abbildung 30:
Vertrauen der Kunden gegenüber dem Bankberater .................................... 62
Abbildung 31:
Einschätzung der Kunden zur Sicherheit des angelegten Geldes ................ 62
Abbildung 32:
Beurteilung der Hausbank anhand diverser Kriterien .................................. 63
Abbildung 33:
Erwartungen der Kunden an die Hausbank.................................................. 64
IV
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Abbildung 34:
Beurteilung der Mengen- und Preisbereitschaft........................................... 65
Abbildung 35:
Gesamtzufriedenheit mit der Hausbank ....................................................... 65
Abbildung 36:
Wichtigkeit einzelner Aspekte von Geldanlagen ......................................... 66
Abbildung 37:
Verteilung der Befragten der Stichprobe ..................................................... 66
Abbildung 38:
Altersstruktur der Stichprobe ....................................................................... 67
Abbildung 39:
Struktur der Stichprobe nach Herkunft der Befragten ................................. 68
Abbildung 40:
Struktur der Stichprobe nach Nettoeinkommen der Befragten .................... 69
Abbildung 41:
Kreditinstitute der Befragten........................................................................ 70
Abbildung 42:
Balkendiagramm zur Preis/Leistung vs. Bereitschaft, einen höheren
Preis für eine intensivere Beratung zu zahlen .............................................. 80
Abbildung 43:
Balkendiagramm zur Wechselbereitschaft vs. Kundenzufriedenheit .......... 82
Abbildung 44:
Balkendiagramm
zur
Weiterempfehlungsbereitschaft
vs.
Wechselbereitschaft ..................................................................................... 84
Abbildung 45:
Balkendiagramm zur Bereitschaft zusätzliche Leistungen zu nutzen
vs. Vertrauen zum Bankberater .................................................................... 86
V
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
χ2-Test zur Verteilung der Bankkunden ........................................................... 53
Tabelle 2:
Definition der Variablen................................................................................... 71
Tabelle 3:
Ergebnis der multiplen Regressionsanalyse..................................................... 72
Tabelle 4:
Korrelationsmatrix nach Pearson ..................................................................... 73
Tabelle 5:
ANOVA-Test zur Signifikanz der multiplen Regressionsanalyse................... 74
Tabelle 6:
Pearson-Korrelationsmatrix
für
Gesamtzufriedenheit
und
Beurteilungskriterium....................................................................................... 76
Tabelle 7:
Regressionsoutput
zwischen
Vertrauen
zum
Bankberater
und
Kundenzufriedenheit ........................................................................................ 77
Tabelle 8:
Korrelationsanalyse zwischen Vertrauen zum Bankberater und
Kundenzufriedenheit ........................................................................................ 78
Tabelle 9:
Verarbeitete
Fälle
der
Kontingenzanalyse
Preis/Leistung
vs.
Bereitschaft, einen höheren Preis für eine intensivere Beratung zu
zahlen ............................................................................................................... 79
Tabelle 10:
Kreuztabelle zu Preis/Leistung vs. Bereitschaft, einen höheren Preis
für eine intensivere Beratung zu zahlen ........................................................... 79
Tabelle 11:
Chi-Quadrat-Tests zu Preis/Leistung vs. Bereitschaft, einen höheren
Preis für eine intensivere Beratung zu zahlen .................................................. 80
Tabelle 12:
Verarbeitete Fälle der Kontingenzanalyse Wechselbereitschaft vs.
Kundenzufriedenheit ........................................................................................ 81
Tabelle 13:
Kreuztabelle zu Wechselbereitschaft vs. Kundenzufriedenheit ....................... 81
Tabelle 14:
Chi-Quadrat-Tests zu Wechselbereitschaft vs. Kundenzufriedenheit.............. 82
Tabelle 15:
Verarbeitete
Fälle
der
Kontingenzanalyse
Weiterempfehlungsbereitschaft vs. Wechselbereitschaft................................. 83
Tabelle 16:
Kreuztabelle zu Weiterempfehlungsbereitschaft vs. Wechselbereitschaft ...... 83
Tabelle 17:
Chi-Quadrat-Tests
zu
Weiterempfehlungsbereitschaft
vs.
Wechselbereitschaft ......................................................................................... 84
Tabelle 18:
Verarbeitete Fälle der Kontingenzanalyse Bereitschaft zusätzliche
Leistungen zu nutzen vs. Vertrauen zum Bankberater.................................... 85
Tabelle 19:
Kreuztabelle zu Bereitschaft zusätzliche Leistungen zu nutzen vs.
Vertrauen zum Bankberater ............................................................................. 85
Tabelle 20:
Chi-Quadrat-Tests zu Bereitschaft zusätzliche Leistungen zu nutzen
vs. Vertrauen zum Bankberater ........................................................................ 86
VI
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
AGB
Allgemeine Geschäftsbedingungen
ANOVA
univariate Varianzanalyse (analysis of variance)
df
Freiheitsgrad (degree of freedom)
d.h.
das heißt
IT
Information Technology
Mio.
Millionen
Mrd.
Milliarden
S.
Seite
SSE
Summe der Fehlerquadrate (sum of squared errors)
SSR
Quadratsumme der Residuen (sum of squared residuals)
TV
Television
vgl.
vergleiche
z.B.
zum Beispiel
VII
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Symbolverzeichnis
€
Euro
%
Prozent
∑
Summe
Fempirisch
empirische Testgröße
Ftheoretisch
theoretische Testgröße
H0
Null-Hypothese
H1
Gegen-Hypothese
k
geschätzter Parameter
n
Klassen oder Anzahl von Daten
R2
Determinationskoeffizient
ri
Korrelationskoeffizient
xki
Wert der unabhängigen Variable x1, x2, ..., xk
yi
Wert der abhängigen Variable y
α
Signifikanzniveau
βk
Regressionskoeffizient der unabhängigen Variable x
εi
Residuum
µ
arithmetischer Mittelwert
χ2
Chi-Quadrat
VIII
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
1
Einführung in die Thematik
Die
Finanzkrise
Hypothekenkredite
infolge
komplexer,
niedriger
Bonität
intransparenter
und
Verbriefungen
kunstvoller,
vielfach
amerikanischer
unverstandener
Produktangebote hat die Kunden der Finanzbranche verunsichert. Daher gilt es heute
verantwortliche Wege aus der „Vertrauenskrise“ zu finden. Denn in schwierigen Zeiten steht
das Retailbanking und insbesondere das Privatkundengeschäft im Fokus des Interesses der
Banken1, da in diesem Bereich nachhaltig relativ stabile Erträge zu erwarten sind.2 Aus
diesem Grund ist es wichtig, dem Verhältnis von Kundennutzen und Verkaufserfolg einen
Teil der Spannung zu nehmen.
Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt eine Konzentration auf die Sichtweise der Kunden, da die
Steigerung ihres Nutzens einen essentiellen Erfolgsfaktor für die Finanzinstitutionen darstellt.
Basierend darauf, dass ein hoher Kundennutzen aus der größtmöglichen Befriedigung der
Kundenbedürfnisse resultiert, wurde von den Autoren eine Umfrage3 durchgeführt, um zu
eruieren, welche Erwartungen und Wünsche Bankkunden4 gegenwärtig haben und wie ihr
Vertrauen nachhaltig wiederhergestellt werden kann.
Beruhend auf den Ergebnissen der Befragung werden Maßnahmen aufgezeigt, die sich an den
Bedürfnissen der Kunden orientieren, wodurch sowohl der Kundennutzen als auch der Nutzen
für die Banken gesteigert werden soll. Diese Optimierungsvorschläge werden einer
Risikobetrachtung unterzogen und in einem finalen Konzept zusammengefasst.
Folglich soll durch die vorliegende Arbeit eine Möglichkeit aufgezeigt werden, „das verlorene
Vertrauen in die Banken, die Beratung und die Produkte [wiederzuerlangen] und dauerhaft zu
halten“5.
1
Die Begriffe „Bank“ und „Finanzinstitution“ stehen im Rahmen dieser Arbeit synonym für alle
Kreditinstitute, d.h. sowohl Banken als auch Sparkassen.
2
Vgl. Historische Gesellschaft der Deutschen Bank (2009), S. 131 ff sowie Welp, C. (2009).
3
Vgl. hierzu Anlage 1: Erläuterungen zur Durchführung der Forschung.
4
Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird auf die geschlechtsneutrale Differenzierung, z.B. Berater/innen,
verzichtet. Sämtliche Bezeichnungen gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide
Geschlechter.
5
Nick, F. J. (2009).
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
2
Das Spannungsfeld im Geschäftsfeld Retailbanking
2.1 Problembeschreibung und Zielsetzung
Das Geschäftsfeld Retailbanking wird durch den Zielkonflikt zwischen kurzfristigem
Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen bestimmt. Dieser resultiert daraus, dass der
Kundennutzen an den Erwartungen der Kunden orientiert ist, der Verkaufserfolg im
Gegensatz dazu, den Interessen der Kreditinstitute folgt.
Der Kundennutzen als subjektiv wahrgenommener Nutzen, den der Kunde durch die
erbrachte Leistung des Institutes erlangt, birgt in sich die Problematik, dass sich bereits in
diesem Zusammenhang die drei Kriterien Sicherheit6, Liquidität7 und Rendite8 diametral
gegenüberstehen. Um den Grad des Nutzens zu erhöhen, müssen die Bedürfnisse der Kunden
möglichst umfassend erfüllt werden. Zur Analyse dieser Kundenbedürfnisse bietet sich
zunächst eine Betrachtung der Kundenzufriedenheit an, da diese ex post Analyse eine
Aussage über die Erfüllung der Kundenerwartungen trifft. Aufbauend auf dieser Grundlage ist
es dann ex ante möglich, Konzepte zur Steigerung des Kundennutzens zu entwickeln.
Der dem gegenüberstehende Verkaufserfolg äußert sich in zwei Bereichen, zum einen im
monetären kurzfristigen Erfolg, der sich in den Erfolgskennzahlen widerspiegelt und zum
anderen im non-monetären langfristigen Erfolg, welcher sich durch die nachhaltige
Gewinnung von Neukunden zur Bestandsausweitung auszeichnet. Diese beiden Aspekte
sollen im Optimalfall in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Jedoch zeigt sich
eine starke Orientierung am kurzfristigen Verkaufserfolg, da dieser nicht unerheblich Einfluss
auf die angestrebten Gewinne des Kreditinstitutes hat. Somit konkurriert der langfristige
Kundennutzen, der eine dauerhafte Kundenbeziehung begünstigt, direkt mit den kurzfristigen
Verkaufserfolgen.9
Auf Grund der großen Spannbreite dieser Problematik bieten sich eine Vielzahl von
Betrachtungsmöglichkeiten an. Da bisher im Retailbanking die Customer Integration10 noch
zu wenig genutzt wird, obwohl in diesem Geschäftsfeld der Individualkunde im Fokus des
Interesses steht, erfolgt im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine Analyse auf Basis der
6
Die Sicherheit des angelegten Kapitals wird durch das Risiko der Vermögensanlage charakterisiert.
7
Liquidität bezeichnet die Verfügbarkeit des angelegten Kapitals.
8
Unter Rendite wird der prozentuale Ertrag einer Kapitalanlage auf Jahresbasis verstanden.
9
Vgl. Bahlinger, T. (2009).
10
Die Einbeziehung der Kunden in die Wertschöpfungsprozesse und ihre Interaktion mit dem Kreditinstitut
wird im Begriff der Customer Integration zusammengefasst.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Kundensicht. Hierdurch wird die Nutzung des Kunden als Kompetenzquelle ermöglicht, um
seine Anforderungen an die Gestaltung der Leistungen zu eruieren und darauf aufbauend neue
Ansätze formulieren zu können, welche den Kundennutzen steigern und dem Verkaufserfolg
zuträglich sind.
2.2 Problemanalyse
2.2.1
Interaktionsbeziehungen
Im Rahmen einer Analyse der existenten Probleme im strategischen Geschäftsfeld
Retailbanking soll zunächst der Fokus auf die wesentlichen Akteure gerichtet werden. Dies
sind zum einen die Banken und Sparkassen und zum anderen die Kunden. Beide Gruppen
besitzen eine unterschiedliche Anreiz-Beitrag-Struktur, wodurch eine Interessenheterogenität
entsteht. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Interaktionsbeziehung zwischen diesen
Beteiligten sowie deren Ziele.
Abbildung 1: Interaktionsbeziehungen im Retailbanking
Quelle: Eigene Darstellung.
In Deutschland existierten zum Ende des Jahres 2007 insgesamt 2.277 Banken.11 Dieser
polypolistische Anbietermarkt lässt auf eine hohe Wettbewerbsintensität innerhalb der
Branche schließen. Diese kann vor allem dadurch begründet werden, dass von den im
11
Vgl. Bundesverband Deutscher Banken (2008).
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Retailbanking agierenden Anbietern ein noch vorhandenes Umsatz- und Gewinnpotential
gesehen wird. Dass in diesem Geschäftsfeld positive Ergebnisse erzielt werden können,
belegen die Finanzberichte der Kreditinstitute.12 Somit besteht für die etablierten Banken die
stetige Gefahr, dass potentielle Mitbewerber auf die Anreize reagieren und dem Markt
beitreten.13
Für die Kunden als Abnehmer der Produkte werden hierdurch sowohl Vor- als auch Nachteile
generiert. Ein wesentlicher Nachteil ist das hohe Spektrum der angebotenen Produkte in
diesem Geschäftsfeld, welches für den Einzelnen unüberschaubar ist. Hierbei besteht die
Gefahr, dass der Kunde ein für seine persönlichen Bedürfnisse suboptimales Produkt wählt.
Für den Konsumenten der Finanzprodukte besteht auf Grund dieses Produktspektrums aber
auch eine gewisse Verhandlungsmacht, da er durch geringe Wechselbarrieren jederzeit die
Möglichkeit hat, ein anderes Kreditinstitut zu wählen, welches seinen persönlichen
Bedürfnissen entspricht.
Des Weiteren müssen sich die, im Geschäftsfeld Retailbanking agierenden, Kreditinstitute
gegen existente Substitutionsprodukte durchsetzen. Diese werden zum Beispiel durch
Versicherungsunternehmen
in
Form
von
kapitalbildenden
Lebensversicherungen
bereitgestellt, welche für den Kunden eine Rendite auf die Kapitalanlage implizieren. Somit
unterliegen die Banken einem ständigen Wettbewerbsdruck innerhalb des Geschäftsfeldes.
Aus diesem Grund müssen sowohl die Produktgestaltung und -entwicklung als auch die
Marketingstrategie (Marketing Mix) derart gestaltet werden, dass bestehende Marktanteile
gesichert und erweitert werden können.
Nicht zuletzt ist die Erreichung der ökonomischen Zielgrößen ein wesentlicher Aspekt für die
Bedürfnisbefriedigung der Shareholder der Kreditinstitute. Als Basis für die Erfüllung der
avisierten Ziele werden Plangrößen vorgegeben, welche mittels des Top-Down-Prinzips über
das Vertriebsnetzwerk realisiert werden sollen. Bedingt durch diese Verfahrensweise besteht
hier die Gefahr, dass die asymmetrische Informationsverteilung zwischen Bankberater und
12
So hat zum Beispiel die Deutsche Bank AG im Segment Private Clients and Asset Management für das Jahr
2008 ein Ergebnis vor Steuern in Höhe von 420 Mio. € und 2007 in Höhe von 2.059 Mio. € verbuchen
können. (Vgl. Deutsche Bank AG: Jahresbericht 2008 (2009), S. 13)
Auch die HypoVereinsbank AG konnte für das Geschäftsjahr 2008 ein positives Ergebnis vor Steuern in
Höhe von 213 Mio. € und 2007 in Höhe von 295 Mio. € im Segment Privat- und Geschäftskunden verbuchen.
(Vgl. HypoVereinsbank AG (2009), S. 108)
13
So betreibt etwa die TargoBank seit Februar 2010 eine extensive Kundenakquisition durch die
kommunikationspolitische Maßnahme TV-Werbung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Bankkunden seitens des Bankberaters ausgenutzt wird.14 Im Einzelfall kann dies bedeuten,
dass dem Bankkunden keine bedarfsgerechte Beratung und Produktempfehlung zu Gute
kommt, sondern ihm Produkte empfohlen werden, welche lediglich für die Erreichung der
von der Bank vorgegebenen Zielgrößen von Nutzen sind. Dieses Moral-Hazard-Verhalten
wird vor allem dadurch begründet, dass die Bankberater einem exorbitanten Vertriebsdruck
unterliegen und bei Nichterfüllung der Zielvorgaben mit Repressalien seitens der
Vorgesetzten oder sogar mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen zu rechnen haben.15 Wird ein
solches Verhalten vom Kunden erkannt oder dieses Geschäftsgebaren in den Medien
publiziert, so kann dies als Wirkung für die Banken bedeuten, dass die Kunden einen
Vertrauensverlust gegenüber Bankberatern erleiden. Die Folge dessen ist eine reservierte oder
ausbleibende Kapitalbereitstellung für Finanzanlagen.
Im
Rahmen
der
von
den
Autoren
durchgeführten
Befragung
von
Bank-
und
Sparkassenkunden stellte sich heraus, dass lediglich 35 % ein hohes oder sehr hohes
Vertrauen gegenüber ihrem Bankberater besitzen. Als Mittelwert ergab sich hierbei ein Wert
von 3,1316, was ein zufriedenstellendes Vertrauen gegenüber dem Bankberater reflektiert.
Abbildung 2: Vertrauen der Kunden gegenüber dem Bankberater
Quelle: Eigene Darstellung.
14
Die Ausnutzung des Informationsvorsprunges zur Ergebnisbeeinflussung und somit auch zur Erlangung
persönlicher Vorteile wird als Moral Hazard bezeichnet.
15
Vgl. Bergmann, M. (2008).
16
Die Skalierung erfolgte von 0 (kein Vertrauen) bis 5 (sehr hohes Vertrauen) bei einer Stichprobengröße von
n = 260.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Ein weiterer Aspekt, welcher sich von Seiten der Bank negativ auf das Spannungsfeld
auswirkt, ist die Produktgestaltung. Banken können markt- und/oder ressourcenorientierte
Produkte anbieten. Ein mehr marktorientiertes Produkt berücksichtigt die Bedürfnisse der
Kunden, wodurch ein höherer Nutzen für den Kunden generiert werden soll. Was ist jedoch,
wenn die Kunden die Produkte nicht verstehen und somit deren Nutzen nicht erkennen? Liegt
dies etwa am Bildungsniveau der Kunden oder an der Produktbeschreibung durch die Banken
respektive durch deren Vertreter? Vielleicht liegen die Ursachen auch in der gewollt
komplexen Produktgestaltung, um so eine Produktdifferenzierung der neuen bzw.
modifizierten Produkte gegenüber der im Markt bestehenden Konkurrenzprodukte zu
erreichen. Fakt ist jedoch, dass in der Kundenbefragung auf die Frage nach der
Verständlichkeit der Produkte, ein arithmetischer Mittelwert von lediglich 2,3 bei einer
Skalierung von 1 (sehr gut) bis 4 (mangelhaft) ermittelt werden konnte.17 Demnach sind die
Produkte und deren Gestaltung für den Kunden nicht ausreichend transparent, wodurch ihm
der Nutzen nicht klar offeriert wird. Folglich besteht eine suboptimale Akzeptanz gegenüber
den Produkten, was dazu führt, dass Umsatzpotentiale nicht ausgeschöpft werden können.
2.2.2
Produkte
Mit einer Anzahl von 93,2 Millionen und einer Marktausschöpfung von 99,6 % stellt das
Girokonto in Deutschland das zentrale Produkt im Bereich des Retailbanking dar.18 Dieses
Einstiegsprodukt nutzen Banken für den Vertrieb zusätzlicher Produkte. Durch die
Komplexität des Angebotes aus einer Fülle von Aktien, 9.800 Fonds19, 23.000 Zertifikaten20
und einer Vielzahl weiterer Finanzprodukte, sieht sich der durchschnittlich gebildete
Verbraucher sowohl einer mangelnden Übersichtlichkeit, als auch dem Problem der
unzureichenden inhaltlichen Verständlichkeit der Produkte ausgesetzt. Begründet durch dieses
Informationsdefizit ist aus den vorliegenden Forschungsergebnissen in Bezug auf die Nutzung
der angebotenen Produkte zu erkennen, dass nur wenige der Bank- und Sparkassenkunden
ein, über das Girokonto hinausgehendes, erweitertes Portfolio an Finanzprodukten halten.21
17
Vgl. Anlage 13: Beurteilung der Hausbank anhand diverser Kriterien.
18
Vgl. Bundesverband Deutscher Banken: Anzahl der Girokonten (2009), BVI Bundesverband Investment und
Asset Management e.V.: Grundlagenstudie Investmentfonds 2008 (2009).
19
Vgl. BVI Bundesverband Investment und Asset Management e.V.: Öffentlich zum Vertrieb zugelassene
Fonds (2009).
20
Vgl. boerse.ARD.de (2004).
21
Vgl. Anlage 8: Nutzung der angebotenen Produkte.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
So zeigen Produkte wie Bausparverträge und Kreditkarten mit jeweils über 40 % noch eine
relativ hohe Verbreitung, Fonds werden von ca. 30 % aller Befragten genutzt. Risikobehaftete
Anlagevarianten wie Aktien und Zertifikate erfahren hingegen eine deutlich geringere
Akzeptanz bei den Kunden.
Abbildung 3: Nutzung der angebotenen Produkte
Quelle: Eigene Darstellung.
Ferner wurden die Gründe für eine Nichtnutzung erfragt. Hierbei wurde ersichtlich, dass
neben bestehendem Desinteresse an den genannten Finanzprodukten sowohl fehlende
Beratung, als auch ein mangelndes Vertrauen in diese Produkte das Verhalten der Kunden
beeinflusst.22
Weiterhin wurden die Kunden, ausgehend von der Aufteilung der konkurrierenden Zielgrößen
im magischen Dreieck der Vermögensanlage in Sicherheit, Rentabilität und Liquidität, nach
ihren Präferenzen hinsichtlich der Wichtigkeit dieser Produkteigenschaften befragt.23 Hierbei
gewichtete die Mehrheit aller Befragten zunächst die Sicherheit ihrer Geldanlagen als
essentielles Merkmal eines Finanzproduktes (64,37 %), gefolgt von Rentabilität und
Verfügbarkeit der angelegten Mittel. Daraus schließen die Autoren, dass Kunden eine sichere
Anlagevariante präferieren und hierfür sowohl eine niedrigere Verzinsung als auch eine
geringere Liquidität dieser Produkte in Kauf nehmen würden.
22
Vgl. Anlage 9: Gründe für die Nichtnutzung von Bankprodukten.
23
Vgl. Anlage 17: Wichtigkeit einzelner Aspekte von Geldanlagen.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Als weitere Entscheidungskriterien für Kunden stellen sich sowohl Anschaffungs- als auch
Folgekosten für die jeweiligen Anlagevarianten, z.B. Abschlusscourtage, Depotkosten,
Bearbeitungs- oder Transaktionsgebühren, dar. Diese können unter den Produktgruppen
variieren, aber sich auch innerhalb der Produktgruppe von Bank zu Bank unterscheiden. Laut
World Retail Banking Report 2009 sank im Jahr 2008 der Preisindex für die alltäglich
genutzten Bankdienstleistungen um zwei Prozent auf einen globalen Durchschnitt von
70,30 €. Für die nächsten 5 Jahre wird ein weiterer Preisrückgang auf gleichem Niveau
erwartet. Kunden, die Onlinebanking nutzen, bezahlen hierbei im globalen Durchschnitt
31 Euro weniger (60,80 €) als Kunden, die ausschließlichen auf den Service am Bankschalter
zurückgreifen (91,90 €).24 In diesem Kontext zeigte die Befragung, dass hohe Produktkosten
ein maßgeblicher Grund für den Wechsel der Hausbank sein können.25 Im Hinblick auf die
Produktgestaltung liegt hier ein Interaktionsfeld für Banken, was sich anhand der
Nutzungshäufigkeit der angebotenen Dienstleistungen in der folgenden Grafik ableiten lässt.
Abbildung 4: Nutzung einzelner Bankdienstleistungen
Quelle: Eigene Darstellung.
Auf Grund der hohen Nutzung im Onlinebanking, mit durchschnittlich 5,21 Zugriffen pro
Monat, besteht die Möglichkeit durch onlinefähige Produktgestaltung oder Platzierung von
Produktwerbung auf den Startseiten des Online Banking Portals das Interesse des Kunden für
24
Vgl. Capgemini; UniCredit Group; EFMA (2009), S. 5.
25
Vgl. Anlage 5: Gründe für einen möglichen Wechsel der Hausbank.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
weitere Finanzprodukte zu steigern. Ähnlich ist dies bei der Nutzung der Automaten zu sehen.
Komplexe Finanzprodukte wie z.B. Fonds oder Zertifikate sind jedoch im Normalfall sehr
beratungsintensiv, nicht standardisierbar und bedürfen daher weiterer Betreuung durch die
Filialbank.26 Dies stellt die Kreditinstitute einerseits vor die Herausforderung, eine
Nutzenminimierung durch fehlerhafte Produktgestaltung und Platzierung in nicht genutzten
Dienstleistungskanälen zu verhindern und andererseits die Produkte so zu gestalten, dass
durch eine intensivere Beratung verursachte Kosten kompensiert werden.
2.2.3
Volkswirtschaftliche Lage
Als Auswirkung der Finanzkrise sank das Geldvermögen der privaten Haushalte in
Deutschland um 140 Mrd. € auf insgesamt 4,4 Billionen €. Insbesondere das Aktienvermögen
war davon betroffen. Hier wurde ein Rückgang von 227 Mrd. € auf 166 Mrd. € verzeichnet.
Als Konsequenz daraus setzten Sparer im Jahre 2008 vermehrt auf Spar-, Sicht-,
Termineinlagen und Bargeld und steigerten ihre Anlagebestände um rund 120 Mrd. € auf
1.743 Mrd. €.
Abbildung 5: Sparquote in Deutschland 1994 - 2009
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Deutsche Bundesbank: Konto der privaten Haushalte (2010).
Laut Bundesverband Deutscher Banken wurden aus dem Bereich Investmentfonds von 2007
bis 2008 insgesamt 48 Mrd. € abgezogen.27 Im Allgemeinen haben Bank- und
Sparkassenkunden auf Grund des, durch die Finanzkrise entstandenen, Vertrauensverlustes
26
Vgl. Köhler, M.; Lang, G. (2008), S. 11.
27
Bundesverband Deutscher Banken: Wohlstand in Deutschland (2009).
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
eine Umverteilung auf weniger risikobehaftete Kapitalanlagen vorgenommen. Ferner ist
anzumerken, dass trotz des Konjunkturrückganges speziell im Bereich der Industrie28 und der
daraus resultierenden steigenden Arbeitslosenzahlen29 eine Erhöhung der Sparquote um 0,9 %
im Vergleich zum Vorjahr zu erkennen ist.
2.2.4
Kunden
Im Geschäftsfeld Retailbanking sind zwei wesentliche Kernprozesse von Bedeutung: die
Bestandskundenpflege und die Neukundenakquisition. In Bezug auf die Bestandskunden
haben Banken die Möglichkeit, diesen weitere Produkte anzubieten, wodurch zusätzliche
Umsätze generiert werden können. Daher ist die Kundenloyalität ein wesentlicher
Erfolgsfaktor der Banken. Im Rahmen der Kundenbefragung wurde eine durchschnittliche
Kundenbindung zur Hausbank von 14,3 Jahren ermittelt.30 Bezüglich der Kundenloyalität
können sich jedoch 40 % der Befragten einen Wechsel der Hausbank vorstellen.31 Eine
prozentuale Verteilung der Hauptgründe für den möglichen Wechsel der Hausbank wird in
der folgenden Grafik dargestellt.
Abbildung 6: Hauptgründe für einen möglichen Wechsel der Hausbank
Quelle: Eigene Darstellung.
28
Deutsche Bundesbank: Produktion der Industrie im Inland (2010).
29
Statistisches Bundesamt: Entwicklung von Erwerbstätigkeit und Erwerbslosigkeit (2009).
30
Eine detaillierte Darstellung über die Dauer der Kundenbeziehung zur Hausbank kann Anlage 3 entnommen
werden.
31
Vgl. Anlage 4: Bereitschaft zum Wechsel der Hausbank.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Das Balkendiagramm zeigt, dass insbesondere hohe Kosten (z.B. Kontoführungsgebühren)
und zu niedrige Zinsen maßgebliche Faktoren für einen möglichen Wechsel sind.
Im Rahmen der Befragung wurden die Kunden nach ihrer Gesamtzufriedenheit mit der
Hausbank befragt. Das arithmetische Mittel lag hier bei einem Wert von 2,29, welches einer
guten Bewertung der Gesamtzufriedenheit entspricht. Zusätzlich spiegelt dieses Ergebnis die,
von den Kunden wahrgenommene, Ist-Leistung gegenüber den Banken wieder.32 Nach
Auffassung der Autoren kann die erwartete Soll-Leistung, die einen zufriedenen Kunden
impliziert, als Intervall von 1,0 bis 2,5 definiert werden. Des Weiteren gaben die Befragten
an, dass sich die Zufriedenheit mit der Hausbank seit Beginn des Jahres 2009 leicht zum
Positiven verändert hat. Der arithmetische Mittelwert des Befragungsergebnisses lag bei
0,174.
Fortführend wurde von den Autoren untersucht, ob die Kriterien
o Beratungsqualität,
o Informationen über Risiken,
o Preis-Leistungsverhältnis,
o Erreichbarkeit der Bank,
o Image der Bank und
o Verständlichkeit der Produkte
einen Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit besitzen. Hierbei konnte festgestellt werden, dass
sämtliche Kriterien eine schwach positive Korrelation (r ≈ 0,3) zur Gesamtzufriedenheit
aufweisen.33
Zudem kann dem Diagramm in der Anlage 13 „Beurteilung der Hausbank anhand diverser
Kriterien“ entnommen werden, dass das Kriterium Informationen über Risiken von den
Befragten mit einem Wert von 2,6 beurteilt wurde. Da die wahrgenommene Ist-Leistung von
2,6 die Intervallgrenze für die erwartete Soll-Leistung von 2,5 überschreitet, kann von einer
Unzufriedenheit der Kunden bezüglich dieses Kriteriums ausgegangen werden. Ferner stellt
die Beurteilung der Kriterien Preis/Leistung mit 2,5 und Verständlichkeit der Produkte mit 2,4
ein sehr bedenkliches Ergebnis dar.
32
Eine prozentuale Darstellung der Bewertungsergebnisse zur Gesamtzufriedenheit kann Anlage 16 entnommen
werden.
33
Vgl. Anlage 24: Pearson-Korrelationsmatrix für Gesamtzufriedenheit und Beurteilungskriterien.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Die ungenügende Information über Risiken und die Verständlichkeit der Produkte spiegeln
sich in der Nutzung der Produkte wieder. Diesbezüglich wurden in der Feldbefragung die
Kunden nach der Nutzung diverser Bankprodukte befragt. Der Grafik in Anlage 8 „Nutzung
der angebotenen Produkte“ ist beispielsweise zu entnehmen, dass lediglich 5,31 % der
Befragten Zertifikate nutzen. In diesem Kontext wurden zusätzlich die Gründe für eine
Nichtnutzung abgefragt. Hierbei hatten die Befragten die Wahlmöglichkeit zwischen den
Antwortoptionen kein Interesse, keine Beratung und kein Vertrauen. Die nachfolgende Grafik
zeigt die prozentuale Antwortverteilung je Produkt.
Abbildung 7: Gründe für die Nichtnutzung von Bankprodukten.
Quelle: Eigene Darstellung.
Hierbei ist ersichtlich, dass bei allen Produkten mindestens 64,25 % der Befragten kein
Interesse an diesen bekundeten. Demnach besteht für die Banken die Herausforderung das
mangelnde Interesse der Kunden zu mindern. Zu berücksichtigen ist in diesem
Zusammenhang,
dass
das
bestehende
Desinteresse
nicht
synonym
mit
den
Nichtwollens-Barrieren zu verwenden ist, denn die Untersuchung hat gezeigt, dass 54,30 %
der Kunden durchaus bereit sind, zusätzliche Leistungen der Bank in Anspruch zu nehmen.34
Dies wirkt sich positiv auf die potentielle Absatzmenge von Bankprodukten aus.
Für die Generierung von Umsätzen ist zusätzlich die Determinante „Preis“ in das Kalkül mit
einzubeziehen. Der Anlage 15 „Beurteilung der Mengen- und Preisbereitschaft“ kann
34
Vgl. Anlage 15: Beurteilung der Mengen- und Preisbereitschaft.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
entnommen werden, dass 87,06 % der Kunden nicht bereit sind, höhere Preise für eine
intensivere Beratung zu zahlen, was ein Ausdruck für die Preissensibilität der Kunden ist. In
diesem Kontext wurde mittels einer Kontingenzanalyse35 die Abhängigkeit zwischen den
Variablen Frage 11.4 (Bereitschaft höhere Preise für eine intensivere Beratung zu zahlen) und
Frage 9.3 (Preis/Leistung) untersucht. Hierbei konnte eine Abhängigkeit zwischen diesen
beiden
Variablen
festgestellt
werden.36
Folglich
ist
die
Beurteilung
des
Preis/Leistungsverhältnisses abhängig von der Preissensibilität der Kunden. Somit hat eine
Veränderung der Preise einen Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit der Kunden, da das
tatsächlich empfundene Preis/Leistungsverhältnis mit der Gesamtzufriedenheit korreliert. Die
Banken stehen also vor der Herausforderung, das Informationsdefizit in Bezug auf die Risiken
und die Verständlichkeit von Bankprodukten zu reduzieren, ohne dabei dem Kunden höhere
Kosten in Rechnung zu stellen. Dies impliziert eine Optimierung der Produktqualität sowie
des Prozess- und Kundenservices, um somit eine Steigerung der Erfüllung von
Kundenbedürfnissen zu generieren, wodurch auch der Kundennutzen steigt.
35
Vgl. Bohley, P. (2000), S. 635ff.
36
Vgl. Anlage 26: Kontingenzanalyse: Preis/Leistung vs. Bereitschaft, einen höheren Preis für eine intensivere
Beratung zu zahlen.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
3
Handlungsoptionen zur Reduktion des Spannungsfeldes
im Retailbanking
Die Problemanalyse für das bestehende Spannungsfeld im Retailbanking hat gezeigt, dass für
die Banken im Geschäftsfeld Retailbanking ein enormes Absatzpotenzial vorhanden ist. Dies
spiegelt sich vor allem durch die Nichtnutzung der angebotenen Produkte37 und die
Bereitschaft zusätzliche Leistungen der Banken zu nutzen38 wieder. Unter der Restriktion der
Preissensibilität der Kunden, d.h. dass für den Kunden keine zusätzlichen Kosten entstehen,
können die Banken ihre Umsätze steigern. Da nicht ausschließlich eine Umsatzsteigerung das
Maß unternehmerischen Erfolges ist, sollte dieser Prozess mit einer Strategie der
Kostenführerschaft
einhergehen,
um
simultan
zur
Umsatzsteigerung
auch
eine
Gewinnsteigerung zu generieren. Diese Aussage wird vor dem Hintergrund getroffen, dass
das Retailbanking ein standardisiertes Massengeschäft ist. Ziel ist es also, dem Kunden
transparente und verständliche Produkte zu offerieren, wodurch bei ihm die Akzeptanz für die
Produkte gesteigert und das Interesse an diesen geweckt wird.
3.1 Der Weg zum Kunden
Im
Lauf
der
Zeit
haben
sich
vor
allem
durch
die
Entwicklungen
in
der
Informationstechnologie weitere Vertriebskanäle für die Banken eröffnet. Auf Grund des
hohen Spektrums der Vertriebsalternativen stützt sich das folgende Konzept auf die von den
Kunden vorrangig genutzten Bankdienstleistungen39. Hierfür sind zwei essentielle Vorteile
anzuführen. Zum einen ist die Akzeptanz der Dienstleistungen gegeben, da die Kunden diesen
eine
Wichtigkeit
beimessen.40
Zum
anderen
besteht
durch
die
Nutzung
dieser
Dienstleistungen eine Interaktionsbeziehung zwischen Kunde und Bank, auf welcher
aufgebaut werden kann. In diesem Kontext soll das Girokonto als eine fundamentale
Determinante für die Interaktionsbeziehung zwischen den Hauptakteuren angesehen werden.
Konnte der Kunde als Nutzer eines Girokontos gewonnen werden, so ergeben sich für die
Bank diverse Vorteile. Beruhend auf den Informationen der Kontoumsätze und der
Kundendaten (z.B. Alter des Kunden) können individuelle Angebote offeriert werden.
37
Vgl. Anlage 8: Nutzung der angebotenen Produkte.
38
Vgl. Anlage 15: Beurteilung der Mengen- und Preisbereitschaft.
39
Vgl. Anlage 6: Nutzung einzelner Bankdienstleistungen.
40
Vgl. Anlage 7: Wichtigkeit der Bankdienstleistungen.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Zusätzlich besteht durch die hohe Weiterempfehlungsbereitschaft für die Bank die Chance,
neue Kunden zu akquirieren. Basierend auf den Forschungsergebnissen der Autoren wurde
festgestellt, dass 60 % der Befragten sich keinen Wechsel der Hausbank vorstellen können.41
Unter Anwendung der Kontingenzanalyse zeigte sich, dass diese Befragten als zufriedene
Kunden einzustufen sind, welches mit einem arithmetischen Mittelwert von 2,197 belegt
wird.42 Des Weiteren würden diese Befragten ihre Hausbank auch weiterempfehlen.43 Bei
diesen Kunden sollten die Banken auf Marketingkonzepte wie zum Beispiel die Aktion
„Kunden werben Kunden“ (z.B. Freundschaftswerbung oder die Werbung von
Familienangehörigen) zurückgreifen. Derartige Konzepte sollten durch monetäre Anreize für
den Werbenden und den Geworbenen unterstützt werden, um so die Wahrscheinlichkeit für
einen erfolgreichen Wechselprozess zu erhöhen. Monetäre Anreize sind in diesem Kontext
die Aussetzung respektive Freistellung der Kontoführungsgebühren oder eine Wechselprämie.
Ziel ist es, die zukünftige Kundenloyalität von durchschnittlich 14,3 Jahren zu nutzen. Bei der
Anwendung dieser Marketingkonzepte sollte die Gewinnung von Kunden im Vordergrund
stehen, welche zukünftig über eine gute Bonität verfügen. Beispiele für diese Zielkundschaft
sind unter anderem Auszubildende und Studenten.
Dem gegenüber stehen 40 % der Befragten, welche sich einen Wechsel der Hausbank
vorstellen können. Von diesen gaben 52,34 % an, dass zu hohe Kosten ein möglicher Grund
für den Wechsel sind.44 Hierbei sind zwei Gruppen zu differenzieren. Zu einen existieren
Kunden, die sich einen Wechsel der Hausbank vorstellen können und diesen auch realisieren.
Hier sollten die Banken ein Kundenrückgewinnungsmanagement implementieren. Sofern
der Bank die Kündigung für das Girokonto zu geht, sollte umgehend eine Einladung zu einem
individuellen Gespräch mit dem Bankberater erfolgen. Beruhend auf den angegebenen
Kündigungsgründen, wird dem Kunden ein individuelles Angebot unterbreitet. Wird zum
Beispiel als Kündigungsgrund das Kontoführungsentgelt angegeben, so kann ein Verzicht auf
die Entgelterhebung erfolgen. Beanstandet der Kündigende zu niedrige Zinserträge auf das
von ihm angelegte Kapital, kann ein Produktangebot mit einer höheren Renditeerwartung
unterbreitet werden.
Die zweite Gruppe stellen Kunden dar, welche sich einen Wechsel vorstellen können, diesen
jedoch nicht realisieren. Diesbezüglich sollten die Banken einmal pro Jahr die
41
Vgl. Anlage 4: Bereitschaft zum Wechsel der Hausbank.
42
Vgl. Anlage 27: Kontingenzanalyse: Wechselbereitschaft vs. Kundenzufriedenheit.
43
Vgl. Anlage 28: Kontingenzanalyse: Weiterempfehlungsbereitschaft vs. Wechselbereitschaft.
44
Vgl. Anlage 5: Gründe für einen möglichen Wechsel der Hausbank.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Gesamtzufriedenheit der Kunden erfragen. Als Kommunikationskanäle können das
Internet (E-Mail), das Telefon oder der Kontoauszugdrucker dienen. Für die Variante
Kontoauszugdrucker besteht die Möglichkeit, nach dem Druck der Kontoumsätze ein
Zusatzblatt mit Fragen zur Gesamtzufriedenheit und potentiellen Wechselgründen anzufügen.
Durch die Aufstellung einer Umfragebox neben dem Kontoauszugdrucker kann der Kunde
befähigt werden, seine Meinung sofort kund zu tun und anschließend den ausgefüllten
Anhang in die Box einzuwerfen. Sind auf Grund der jährlichen Befragung Tendenzen im
Zuge der Datenanalyse ersichtlich, so sollten die Banken durch ad hoc - Maßnahmen auf diese
reagieren.
3.1.1
Brauchen die Banken noch den Filialmitarbeiter?
Für die Beantwortung dieser Frage soll zunächst der Begriff Filialmitarbeiter näher erläutert
werden. Die Autoren definieren diesen als Humanressource einer Bank, welche die
Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und die Ziele des Unternehmens zu vertreten hat.
Ferner wird bei der Begriffsverwendung „Filialmitarbeiter“ zwischen dem Schaltermitarbeiter
und
dem
Bankberater
respektive
Finanzdienstleistungsberater
differenziert.
Die
Forschungsergebnisse der Autoren zeigen, dass im Bereich Beratung Optimierungspotentiale
vorhanden sind. So sind schlechte Beratungsleistungen zu 28,04 %, unfreundliche Mitarbeiter
zu 22,43 % und die vom Kunden als gering empfundene Kompetenz der Berater zu 19,63 %
Gründe für einen möglichen Wechsel der Hausbank.45 Des Weiteren gaben im Durchschnitt
13,82 % der Befragten an, dass die Nichtnutzung von Produkten auf eine fehlende Beratung
zurückzuführen ist.46 Diesbezüglich wird den Banken eine proaktive Bestandskundenpflege
angeraten, unter Anwendung einer angemessenen Gewichtung zwischen bonitätsstarken und
weniger bonitätsstarken Kunden. Dass 77 % befragter Experten der Beratung von
Privatkunden zukünftig eine wichtige Bedeutung beimessen, legt eine Studie des Zentrums
für Europäische Wirtschaftsforschung dar.47 Weiterhin kann mittels der Filialmitarbeiter das
Desinteresse von Kunden für Bankprodukte reduziert werden. Auf Basis einer Kontodaten-48
oder einer Clusteranalyse49 sollte der Schaltermitarbeiter beim Kundenkontakt einen ITgestützten Hinweis erhalten, um so dem Kunden ein für seine Zielgruppe standardisiertes
45
Vgl. Anlage 5: Gründe für einen möglichen Wechsel der Hausbank.
46
Vgl. Anlage 9: Gründe für die Nichtnutzung von Bankprodukten.
47
Vgl. Köhler, M.; Lang, G. (2008), S. 14.
48
Kontodatenanalyse in Bezug auf das durchschnittliche Guthaben am Monatsende.
49
Clusteranalyse in Bezug auf die Höhe der monatlichen Zahlungseingänge.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Produkt anzubieten und/oder ihn an den Bankberater weiterzuleiten. Diese Analyseverfahren
sollten zusätzlich von den Bankberatern verwendet werden, um den Kunden telefonisch oder
per E-Mail auf neue Bankprodukte aufmerksam zu machen. Der Vorteil hierbei ist darin zu
sehen, dass die Banken zum einen die Daten vorliegen haben und zum anderen dem Kunden
ein standardisiertes, jedoch für seine persönlichen Verhältnisse individuelles Produkt
offerieren können.
Der Vertrieb zusätzlicher Leistungen respektive Produkte setzt das Vertrauen des Kunden
zum Bankberater voraus, da auf Basis der Forschungsergebnisse eine Abhängigkeit zwischen
diesen Variablen festgestellt werden konnte.50 Um dieses Vertrauen beim Kunden zu
erlangen, können die folgenden Ansätze für den Bankberater behilflich sein:
o ein sicheres und freundliches Auftreten sowie der Vermeidung von Arroganz,
o eine sehr gute Produkt- und Beratungskompetenz und
o das Handeln und Beraten im Sinne der Kunden, da 42,26 % der Befragten eine
individuelle Beratung erwarten.
Daher empfehlen die Autoren ein Kommunikations- und Verhaltenstraining für die
Bankberater, in welchem die Ethikkodizes aktiv vermittelt werden. Darüber hinaus haben
eigens dafür eingerichtete Kontrollgremien für die Umsetzung der Ethikkodizes durch alle
Mitarbeiter Sorge zu tragen. Die Problemanalyse hat jedoch gezeigt, dass die Gefahr eines
Moral Hazard-Verhaltens durch den Bankberater, basierend auf einem exorbitanten
Vertriebsdruck, außerordentlich hoch ist. Damit dieses ethisch-unmoralische Verhalten im
Ursprung vermieden wird, ist das Vertriebscontrolling umzugestalten, wodurch der
Vertriebsdruck auf die Mitarbeiter reduziert werden soll. Die Autoren empfehlen hierzu eine
vierteljährliche Mitarbeiterzielvereinbarung der Planzahlen. Die Fortschrittskontrolle kann
durch das Unternehmens- bzw. Vertriebscontrolling auf Basis IT-gestützter Daten
kontinuierlich erfolgen. Die Fortschrittskontrolle zwischen dem Bankberater und dem
Vorgesetzten (z.B. Filialvertriebsleiter) sollte einmal im Monat vorgenommen werden.
Folglich sollte der Vorgesetzte nicht vorrangig als Kontrolleur sondern als Coach fungieren,
welcher den Bankberater fördert. Durch diese Maßnahmen soll das Vertrauen seitens der
Bank gegenüber dem Mitarbeiter in sein verantwortungsbewusstes und selbständiges Handeln
gestärkt werden. Ferner regen die Autoren konzeptionell an, in einer Testfiliale auf die
unmittelbare Vorgabe von Planzahlen gegenüber den Bankberatern für die Dauer eines
Geschäftsjahres zu verzichten. Abschließend ist eine Evaluierung der erbrachten Ergebnisse
50
Vgl. Anlage 29: Kontingenzanalyse: Bereitschaft zusätzliche Leistungen zu nutzen vs. Vertrauen zum
Bankberater.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
mit intern vorliegenden Planzahlen vorzunehmen. Sollte sich der Verzicht auf die
Planzahlenvorgabe bewähren, kann dieses Konzept sukzessive auf weitere Filialen übertragen
werden. Eine durch das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung durchgeführte Studie
hat ergeben, dass 81,2 % der befragten Experten in den kommenden 5 Jahren eine sinkende
Anzahl der Bankfilialen erwarten.51 Dies würde eine Reduzierung der Filialmitarbeiter
implizieren. Da jedoch vor allem die Bankberater eine wesentliche Erfolgskomponente für
das noch vorhandene Absatzpotential sind, ist folglich diesem Trend entgegen zu wirken.
Vorrangig
durch
die
persönliche
Beratung
des
Kunden
kann
das
bestehende
Informationsdefizit in Bezug auf die Risiken und Verständlichkeit der Produkte reduziert
werden. Insbesondere für strukturierte Finanzprodukte wird hierdurch ein Zusatznutzen für
den Kunden generiert. Ferner soll durch die von den Autoren angeregten Maßnahmen eine
Vertrauenssteigerung erreicht werden, welche sich positiv auf die Gesamtzufriedenheit der
Kunden auswirkt.52
3.1.2
Der Automat und das Internet als Werbeträger für die Bank
Beruhend auf den Forschungsergebnissen der Autoren konnte festgestellt werden, dass die
Kunden Automaten und Internet sowohl eine hohe Nutzung als auch Wichtigkeit zugeordnet
haben.53 Daher sollten diese Bankdienstleistungen auch als Kommunikationskanäle für eine
kundenindividuelle Produktwerbung genutzt werden. Im Zuge der Nutzung des Automaten
(Geldautomat oder Kontoauszugdrucker) werden die Kundendaten aktiviert und abgerufen.
Durch eine, im Vorfeld erfolgte, IT-gestützte Cluster- oder Kontodatenanalyse kann der
Kunde auf ein für seine Verhältnisse individuelles Finanzprodukt aufmerksam gemacht
werden. Weiterhin sollte bei der Nutzung eines Bankterminals dem Kunden die Möglichkeit
eröffnet werden, eine Terminvereinbarung mit einem Bankberater vornehmen zu können. So
sollte der Kunde bei bestehendem Interesse an einem Produkt beispielsweise seine
Telefonnummer hinterlegen können, mit der Bitte um eine Kontaktaufnahme durch den
Berater. Im Rahmen der Nutzung des Kontoauszugdruckers ist denkbar, dass als Anhang an
den Kontoauszug eine Kurzwerbung für ein aktuelles Produkt54 gedruckt wird. Dieses sollte
den Vermerk enthalten, dass der Bankberater dem Kunden für eine nähere Beratung gern zur
51
Vgl. Köhler, M.; Lang, G. (2008), S. 8.
52
Vgl Anlage 25: Regressions- und Korrelationsanalyse zwischen Vertrauen zum Bankberater und
Kundenzufriedenheit.
53
Vgl. Anlage 6: Nutzung einzelner Bankdienstleistungen und Anlage 7: Wichtigkeit der Bankdienstleistungen.
54
Die Produktzuordnung sollte auf einer im Vorfeld durchgeführten Cluster- oder Kontodatenanalyse erfolgen.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Verfügung steht. Präferieren die Banken eine allgemeine Kurzwerbung über dieses Medium,
so ist bei der Auswahl des zu bewerbenden Produktes die Wichtigkeit in Bezug auf die
Produkteigenschaften zu berücksichtigen.55 Für die Nutzung des Internets als Vertriebskanal
empfehlen die Autoren halbjährlich eine individualisierte E-Mail an die Kunden zu
versenden. Die individuelle Mail impliziert eine persönliche Kundenansprache, also mit dem
Familiennamen, und ein den Kundenverhältnissen entsprechendes Produktangebot.56 Ziel ist
es, mittels dieser Werbeträger eine transparente und individuelle Produktwerbung
vorzunehmen, um das Interesse der Kunden an zusätzlichen Produkten zu steigern.
3.2 Gestaltung der Produkte
Im folgenden Kapitel werden konzeptionelle Lösungsansätze für eine zukünftige Gestaltung
und Diversifikation der Finanzanlagen im Geschäftsfeld Retailbanking dargelegt. Die Autoren
vertreten die Auffassung, dass auf Grund der Angebotsvielfalt eine für den Kunden
unüberschaubare Menge an Anlageformen vorliegt. Ferner ist durch die partielle Komplexität
diverser Finanzanlagen eine erforderliche Transparenz in Bezug auf Risiken, Kosten sowie
Verständlichkeit der Produkte nicht gegeben. Die Folge dessen ist eine geringe Nutzung
dieser, insbesondere strukturierten Finanzanlagen. Somit besteht das Ziel in der
Produktgestaltung, dass Produkte transparent sowie den Präferenzen der Kunden entsprechen,
wodurch kundenindividuelle Produkte suggeriert werden. Ferner sollte die Gestaltung einen
hohen Standardisierungsgrad involvieren, um so die Produkt- und Prozesskosten für die
Retailbankingprodukte der Banken so gering wie möglich zu halten.
3.2.1
Welche Produkte für welchen Kunden?
Für das Clustern der Zielkundschaft können diverse Kriterien zu Grunde gelegt werden.
Diesbezüglich empfehlen die Autoren die folgenden Merkmale:
o die Risikobereitschaft,
o das Alter,
o die soziale Absicherung oder
o die durchschnittlichen Einkünfte pro Monat
der
Kunden.
Insbesondere
bei
den
Kriterien
„Alter“
und
„durchschnittliches
Einkünfte“ können die Banken auf den bereits bestehenden Datenbestand zurückgreifen. Die
55
Vgl. Anlage 17: Wichtigkeit einzelner Aspekte von Geldanlagen.
56
Das Produktangebot sollte auf einer im Vorfeld durchgeführten Cluster- oder Kontodatenanalyse beruhen.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
durchschnittlichen Einkünfte werden mittels einer Kontodatenanalyse ermittelt. Anhand der
gewonnen Daten wird ein mögliches Spar- bzw. Anlagevolumen ermittelt und abschließend
wird dem Kunden ein individuelles Produktangebot offeriert. Dieses Angebot kann in
schriftlicher oder telefonischer Form ergehen. Bei einem schriftlichen Angebot ist zu
berücksichtigen, dass der Kunde namentlich angesprochen wird und ein regionaler
Kundenberater, inkl. Telefonnummer, in dem Anschreiben benannt wird. Die telefonische
Kontaktaufnahme sollte durch den zukünftig betreuenden Kundenberater durchgeführt
werden. In diesem Kontext ist dem regional zuständigen Berater eine Liste der gefilterten
Kunden zur Verfügung zu stellen. Diese sollte nach Bonitätskriterien abgearbeitet werden.
Alternativ zu den durchschnittlichen Einkünften könnte die Banken das durchschnittlich
bestehende Guthaben am Monatsende oder am 10. des Folgemonats als monetäres Kriterium
heranziehen. Ein Clustern anhand des Kriteriums „soziale Absicherung“ stellt z.B. auf die
Empfänger von Arbeitslosengeld I und II, sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmer oder
Rentner ab. Separat für diese Zielgruppen gestaltete Produktangebote würden den Aspekt der
Individualität implizieren. Beispielhaft könnten für die Empfänger von Arbeitslosengeld II
Anlageprodukte zur Altersabsicherung mit einem geringen Sparbetrag (5 €/Monat) und einer
staatlichen Förderung angeboten werden. Das Clustern anhand des Merkmals „Alter“ sollte
bei Produktgestaltung und -angebot die jeweils altersbezogenen Lebensphasen der Kunden
berücksichtigen. Die Autoren vertreten die Auffassung, dass junge Kunden eher Produkte
präferieren, welche der Vorsorge dienen und der individuellen Lebensphase angepasst werden
können. Hingegen sind bei der älteren Generation die Sicherheit der Vermögensanlage und
die Übertragbarkeit der Geldanlagen relevante Produktmerkmale. Insbesondere für die
Generation 50plus ist es jedoch unumgänglich individuelle Beratung anzubieten, was aus
wirtschaftlicher Sicht zu empfehlen ist, da hier ein enormes Potential an Kaufkraft respektive
Kapitalvermögen von den Autoren gesehen wird. In Bezug auf das Clusterkriterium
„Risikobereitschaft“ sollte im Vorfeld durch die Banken eine Zuordnung der Produkte auf
Basis des erwarteten Ausfallrisikos erfolgen. Hierbei ist zwischen den Kategorien geringes,
mittleres und hohes erwartetes Ausfallrisiko zu differenzieren. Die Risikobereitschaft der
Kunden kann z.B. in einem individuellen Kundengespräch durch den Bankberater festgestellt
werden. Signalisiert der Kunde eine geringe Risikobereitschaft, so ist ihm ein Anlageprodukt
zu empfehlen, das ein geringes erwartetes Ausfallrisiko impliziert. Ferner erwarten die
Autoren einen hohen Zuspruch für sichere Anlageformen. Diese Annahme wird durch die
Erwartungen57 und die aktuell empfundene Wichtigkeit für die Kunden bei Geldanlagen58
57
Vgl. Anlage 14: Erwartungen an die Hausbank: Sicherheit der Geldanlagen ist für 64,53 % sehr wichtig.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
widergespiegelt. Zusätzlich zu der inhaltlichen Gestaltung der Produkte, ist das Layout der
Produkte an den Bedürfnissen (Wichtigkeit und Erwartung) auszurichten. Um diesen
Anforderungen gerecht zu werden, empfehlen die Autoren die Verwendung eines
Produktinformationsblattes, welches sich in ein allgemeines und ein detailliertes
Informationsblatt
unterteilt.
Das
allgemeine
Informationsblatt
gibt
die
relevanten
Produktinformationen transparent und den Kundenbedürfnissen entsprechend wieder. In
diesem Kontext wurde von den Autoren ein allgemeines Produktinformationsblatt für das
Produkt „Tagesgeldkonto“ entworfen und in Anlage 30 hinterlegt.59 Ziel hierbei ist es, mit
wenigen Produktangaben einen Eye-Catcher zu generieren, um so das Desinteresse der
Kunden zu reduzieren. Vor allem die Risikodarlegung über das Ampelsystem soll bei den
Kunden Aufmerksamkeit hervorrufen und zugleich eine erste Produkttransparenz
und -information signalisieren. Das detaillierte Produktinformationsblatt enthält sowohl
nähere Angaben zu dem Produkt als auch Informationen z.B. zu den jeweiligen Intervallen für
das Ausfallrisiko. Hierfür empfehlen die Autoren eine inhaltliche Gliederung nach dem
Vorschlag des Bundesverbandes der Deutschen Banken.
3.2.2
Die schlanke Produktlinie
Bereits in der Problemanalyse wurde ausführlich dargelegt, dass die Angebotsmenge für den
Kunden im Retailbanking kaum überschaubar ist. Bezüglich dieser Problematik empfehlen
die Autoren eine Straffung der Angebotsmenge anhand spezifischer Merkmale. Wird eine
Straffung der Produktangebote anhand von Ertragskriterien vorgenommen, so verbleiben die
Produkte im Sortiment, welche den höchsten spezifischen Deckungsbeitrag aufweisen.
Zusätzlich sollte die Straffung der Angebotsmenge in Anlehnung an die Relevanzkriterien der
Kunden bei der Geldanlage60 erfolgen. Hierbei kann die Selektion mittels eines
Produktratings (AAA bis D) vorgenommen werden. Die folgende Grafik illustriert die
Systematik für die Produktkategorie „Wertpapiere“.
58
Vgl. Anlage 17: Wichtigkeit einzelner Aspekte von Geldanlagen
59
Die Produktangaben, insbesondere Kosten- und Zinsangaben, wurden von Autoren frei gewählt und dienen
lediglich der Illustration.
60
Vgl. Anlage 17: Wichtigkeit einzelner Aspekte von Geldanlagen
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Abbildung 8: Die schlanke Produktlinie
Quelle: Eigene Darstellung.
In diesem Kontext sei nochmals darauf hingewiesen, dass die dargelegten konzeptionellen
Anregungen sich ausschließlich auf das Geschäftsfeld Retailbanking beziehen. Produkte,
welche z.B. eine höhere Komplexität aufweisen oder einen intensiveren Beratungsbedarf
erfordern, können weiterhin im Angebotsportfolio der Banken für das Kundensegment im
Privatebanking verbleiben. Hierbei kann z.B. der intensivere Beratungsaufwand optional
durch eine höhere Beratungsgebühr ausgeglichen werden. Dies würde auch dem System der
Prozesskostenrechnung entsprechen.
3.3 Das Image als Determinante der Kundenzufriedenheit
Wie die durchgeführte Studie zeigte, wird das Image der Kreditinstitute von den Befragten
gegenwärtig mit „gut“ bewertet61. Diese positive Ausgangssituation zu nutzen und
auszubauen, sollte sowohl kurz- als auch langfristig als wichtiges Ziel angesehen werden. Die
Notwendigkeit hierzu zeigte sich besonders in der Auswertung der Befragung mittels der
multiplen Regressionsanalyse, da hierbei deutlich wurde, dass das Image der Bank einen
61
Vgl. Anlage 13: Beurteilung der Hausbank anhand diverser Kriterien.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
signifikanten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Die Autoren konnten in diesem
Zusammenhang feststellen, dass das Image der Bank mit der Gesamtzufriedenheit der Kunden
schwach positiv korreliert (r = 0,3841). Des Weiteren impliziert eine positive Veränderung
der Beurteilung des Images der Bank um eine Einheit eine Verbesserung der
Gesamtzufriedenheit um 0,2837 Einheiten.62
Als größte Aufgabe im Zusammenhang mit der Imagebildung stellt sich gegenwärtig die
Rückgewinnung und Stärkung des Vertrauens der Kunden in ihr Kreditinstitut dar. Das
Vertrauen in den Bankberater ist hierbei ein wichtiger Erfolgsfaktor, da an dieser Stelle die
Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Bank und Kunde gelegt wird. Aus
diesem Grund ist es wichtig, dem einzelnen Kunden aktiv zuzuhören, seine individuellen
Bedürfnisse zu erfragen, auf Bedenken einzugehen und ihn dahingehend zu beraten, dass ihm
Lösungen offeriert werden, die seinem Bedarf und vor allem seinem Sicherheitsbedürfnis
entsprechen.
Der Erfolg dieser Verhaltensänderung wird dann im Rahmen der bereits erwähnten jährlichen
Kundenzufriedenheitsbefragung ermittelt. Die Umfrageergebnisse sollten nicht nur intern
ausgewertet, sondern auch in der Filiale publiziert werden, um den Kunden aufzuzeigen, wie
ihre Filiale bewertet wurde. Diese individuelle Aussage zur Zufriedenheit ist eine gute
Möglichkeit, das Empfinden der Kunden positiv zu beeinflussen, da hierdurch mögliche
negative Meldungen in den Medien durch persönlich positive Erfahrungen überlagert werden
können.
Ferner empfehlen die Autoren, die neu konzipierten Produkte und das daraus resultierende
einfachere Verständnis dieser aggressiv und schnellstmöglich zu bewerben. Denn die
Investition in derartige PR zahlt sich insbesondere für das Kreditinstitut aus, welches als
erstes derartige Kampagnen startet, da alle folgenden Werbemaßnahmen von den
Verbrauchern als bloße Kopie eines erfolgreichen Konzeptes wahrgenommen werden würden.
Eine weitere Option um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen, ist die Publizierung der von
der Bank angewandten Ethikkodizes. In diesem Zusammenhang ist eine gemeinsame
Werbekampagne für ethisch-moralisches Verhalten empfehlenswert. Dies kann mittels
einer Kooperation zwischen den beteiligten Banken oder über einen Dachverband (z.B.
Bundesverband der Deutschen Banken) erreicht werden. Folglich kann der Werbeaufwand für
den einzelnen Beteiligten reduziert und dem Kunden eine höhere Glaubwürdigkeit vermittelt
werden. Weiterhin sollten die beteiligten Banken ihre Ethikkodizes zentral auf der eigenen
62
Vgl. Anlage 23: Auswertung der multiplen Regressionsanalyse.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Homepage platzieren. Als zusätzliche unterstützende Maßnahme ist es empfehlenswert, in
den
einzelnen
Filialen
darauf
hinzuweisen,
dass
das
Kreditinstitut
Partner
der
Werbekampagne ist, indem etwa durch Plakate verdeutlicht wird, dass die Einhaltung der
Ethikkodizes hier Anwendung findet. Zu berücksichtigen ist in diesem Kontext, dass sowohl
der Bankberater als auch der Kunde deren Nichteinhaltung anzeigen kann und die Verletzung
der Kodizes auch sanktioniert wird. Durch diese Maßnahmen soll ein Absinken der
Grenzmoral vermieden werden und die Banken verpflichten sich zu einer fairen
Interaktionsbeziehung zwischen Bank und Kunden, welches der Kunde auch erwartet.63 Ein
unethisches Verhalten, z.B. Anwendung des Moral Hazard, kann nachträglich vom Kunden
festgestellt oder durch Bankmitarbeiter in Form von Whistle-blowing64 veröffentlicht werden.
In beiden Fällen impliziert dies eine negative Public Relation für die Bank, was sich in einem
Imageverlust niederschlägt.
Ein weiteres Instrument im Rahmen der Unternehmensethik ist die verstärkte Förderung von
sozialen und kulturellen Projekte im lokalen Bereich durch die Banken. Schon die
Unterstützung einzelner Aktionen, etwa in Schulen oder bei der Pflege von Baudenkmälern,
kann positive Auswirkungen auf das Image haben. Durch derartige Maßnahmen können die
Kreditinstitute regional von der Bevölkerung als „good corporate citizen“65 wahrgenommen
und somit auch der Zuspruch für die Arbeit der Banken und das Vertrauen in diese gestärkt
werden.
Ferner ist es relevant, auch junge Zielgruppen durch PR-Kampagnen anzusprechen, da diese
die Anleger von morgen sind. Aus diesem Grund sollten Möglichkeiten des viralen
Marketing auf Internetportalen wie etwa YouTube™ in Betracht gezogen werden. Denn ein
hier eingestellter, innovativer und witziger Clip, der zwar keine direkte Werbung beinhaltet,
aber trotzdem auf die Bank aufmerksam macht, zeigt insbesondere bei der Zielgruppe bis 30
mehr Wirkung als konventionelle PR-Maßnahmen.
63
Vgl. Anlage 14: Erwartungen der Kunden an die Hausbank.
64
Wendet sich ein Mitarbeiter an die Öffentlichkeit, um unmoralische und unethische Praktiken des
Unternehmens zu verhindern, wird dies als Whistle-blowing bezeichnet.
65
Das Konzept der „good corporate citizenship“ bezeichnet die Selbstverpflichtung der Unternehmen sich
uneigennützig im öffentlichen Bereich zu engagieren. (Vgl. Wieland, J. (2002), S. 10)
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
4
Risikobetrachtung des Maßnahmenkatalogs
4.1 Bewertung der Maßnahmen
Für eine Bewertung der Maßnahmen können folgenden Kriterien zu Grunde gelegt werden:
o Kosten der Maßnahme,
o zeitliche Umsetzbarkeit der Maßnahme (kurz-, mittel- und langfristig),
o technische Umsetzbarkeit der Maßnahme,
o Erfolgschancen der Maßnahme (Imagesteigerung, Erweiterung der Marktanteile,
Kostendegression) und
o Know-how und Motivationsbarrieren der Mitarbeiter.
Auf Grund der Ermangelung bankspezifischer Daten wurde von den Autoren eine Bewertung
anhand des Kriteriums „zeitliche Umsetzbarkeit der Maßnahme“66 vorgenommen. Die
Ergebnisse dieser Evaluierung können der nachfolgenden Tabelle entnommen werden:
zeitliche
Umsetzbarkeit
Maßnahme
Vertriebsorientierte Maßnahmen
Implementierung eines Kundenrückgewinnungsmanagements
Jährliche Kundenzufriedenheitsbefragung
Aktion „Kunden werben Kunden“
Proaktive Bestandskundenpflege
Vertrauenssteigerung gegenüber dem Bankberater
1) Umgestaltung des Vertriebscontrollings
2) Kommunikations- und Verhaltenstraining der Bankberater
3) Umsetzung der Ethikkodizes durch den Bankberater
Verwendung von Internet und Automaten als direkte Werbeträger
Produktorientierte Maßnahmen
Clustern der Kunden
Anwendung eines Produktinformationsblattes
Straffung der Produktpalette anhand spezifischer Merkmale
Imageorientierte Maßnahmen
Publikation positiver Kundenresonanz
PR-Maßnahme für neue Produktkonzeption
gemeinsame Werbekampagne für ethisch-moralisches Verhalten
Werbung mittels viralem Marketing
Förderung sozialer und kultureller Projekte
mittelfristig
langfristig
mittelfristig
langfristig
langfristig
mittelfristig
langfristig
mittelfristig
kurzfristig
langfristig
mittelfristig
langfristig
langfristig
langfristig
mittelfristig
kurzfristig
Abbildung 9: Bewertung der Maßnahmen anhand zeitlicher Umsetzbarkeit
Quelle: Eigene Darstellung.
66
Die Autoren definieren die Fristigkeit der Umsetzung wie folgt: kurzfristige Umsetzung innerhalb von drei
Monaten, mittelfristige Umsetzung innerhalb von drei bis sechs Monaten und langfristige Umsetzung
länger als sechs Monate.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Sollten die Banken die empfohlenen Maßnahmen einer Nutzwertanalyse unterziehen, so ist
die logische Abfolge der einzelnen Maßnahmen zu beachten, selbst wenn geringe Nutzwerte
für eine spätere Umsetzung sprechen. Im Folgenden sollen die von den Autoren empfohlenen
Maßnahmen einer Evaluierung sowie einer Risiko- und Effektenanalyse unterzogen werden.
4.2 Risikoanalyse
Im Zuge einer Risikoanalyse werden die potentiellen Risiken der konzeptionellen
Maßnahmen identifiziert sowie eine Bewertung dieser hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit
und
Auswirkungen
getroffen.
Ferner
werden
adäquate
Minderungs-
oder
Vermeidungsoptionen der Risiken dargelegt.67
4.2.1
Vertriebsorientierte Risikoanalyse
Implementierung eines Kundenrückgewinnungsmanagements
Risiko:
Kostenintensität
Auswirkungen des Risikos:
o Für die Bank kann eine Nutzenminimierung durch die Reduzierung des
angestrebten Deckungsbeitrages bei zu hohen individuellen Kosten je Kunde
entstehen.
o Es besteht keine Garantie auf erfolgreiche Rückgewinnung.
Maßnahme zur Minderung des Risikos:
o Zugeständnisse
im Rahmen
eines
persönlichen
Kundenrückgewinnungs-
gespräches können in Abhängigkeit der bisherigen Ertragskraft des Kunden
erfolgen.68
67
Vgl. Patzak, G.; Rattay, G. (2009), S. 49ff.
68
Eine Beurteilung der bisherigen Ertragskraft des Kunden kann auf Basis einer ABC-Analyse vorgenommen
werden.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Jährliche Kundenzufriedenheitsbefragung
Risiko:
Desinteresse der Kunden
Auswirkung des Risikos:
o Durch eine geringe Antwortrate ist keine repräsentative Kundenzufriedenheitserhebung gegeben aus der Steuerungsmaßnahmen abgeleitet werden können.
Maßnahme zur Minderung des Risikos:
o Bei der Erstellung der Fragen sollten die Kunden darauf hingewiesen werden,
dass eine Teilnahme zukünftig ihren Nutzen steigern kann, z.B. durch den
Hinweis „Unterstützen Sie uns heute, damit wir zukünftig für Sie besser werden
können!“
Aktion „Kunden werben Kunden“
Risiko:
Missbrauch der monetären Anreize zur Kundenneugewinnung seitens der
Kunden
Auswirkung des Risikos:
o Die Kundenbindungsdauer gewonnener Neukunden ist nur von kurzer Dauer, da
das Konto lediglich eröffnet wird, um in den Genuss der Prämie zu kommen.
Maßnahme zur Minderung des Risikos:
o Es wird die Einführung einer Sperrfrist bei der Prämienauszahlung empfohlen.
Proaktive Bestandskundenpflege
Risiken:
o Auf Grund des zusätzlichen Zeitbedarfs für die Abarbeitung der Filterläufe wird
ihre Abarbeitung nicht mit der nötigen Sorgfalt durch den Bankberater
vorgenommen.
o anhaltendes Desinteresse der Kunden
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Auswirkung der Risiken:
o Die Erträge für das Kreditinstitut bleiben aus.
Maßnahmen zur Minderung der Risiken:
o Das Zeitbudget für die Kontaktaufnahme mit dem Kunden ist in angemessenem
Umfang auszugestalten.
o Beim Feststellen eines anhaltenden Desinteresses des Kunden während der
telefonischen Kontaktaufnahme sollte diesem die Option einer schriftlichen
Information angeboten werden.
Umgestaltung des Vertriebscontrollings
Risiken:
o Mitarbeiter fühlen sich von der Quartalsplanzahl demotiviert
o Die Absatzzahlen werden durch langen Planungshorizont nicht erreicht, da
möglicherweise eine Tendenz zum Aufschieben der Bearbeitung der Aufgaben
entsteht.
o Scheitern der Testfiliale
Auswirkungen der Risiken:
o Durch extrinsische und intrinsische Demotivation der Mitarbeiter sinkt das
Leistungspotential, wodurch die Gefahr der inneren Kündigung69 besteht.
o Umsatzrückgänge
o Das Betriebsergebnis der Testfiliale liegt nach Ablauf eines Geschäftsjahres im
negativen Bereich.
Maßnahme zur Minderung der Risiken:
o Die Vertriebsmitarbeiter müssen durch den Vorgesetzten regelmäßig gecoacht
werden.
69
Innere Kündigung ist der Entschluss eines Mitarbeiters, seine Leistungsbereitschaft und sein Engagement
dem Arbeitgeber gegenüber bewusst, aber unauffällig zu senken.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Kommunikations- und Verhaltenstraining der Bankberater
Risiken:
o mangelnde Akzeptanz der Bankberater
o zu hohe Kosten
Auswirkung der Risiken:
o Der Kosten/Nutzen-Effekt der Maßnahme ist negativ.
Maßnahme zur Minderung der Risiken:
o Die Anwendung der konzeptionellen Maßnahme ist zunächst auf einem regional
beschränkten Testmarkt versuchsweise umzusetzen.
Umsetzung der Ethikkodizes durch den Bankberater
Risiko:
Kodizes werden angewandt, aber nicht gelebt
Auswirkungen des Risikos:
o Der Vertrauensverlust gegenüber dem Bankberater und Imageverlust der Bank
nimmt zu.
o Die Wechselbereitschaft seitens der Kunden erhöht sich weiter.
Maßnahmen zur Minderung des Risikos:
o Führungskräftetrainings mit dem Ziel, dass die Führungskräfte die Ethikkodizes
aktiv dem Mitarbeiter gegenüber vorleben, sollten jährlich durchgeführt werden.
o Führungsgrundsätzen müssen in den Arbeitsalltag implementiert werden.
Verwendung von Internet und Automaten als direkte Werbeträger
Risiko:
Informationsübersättigung der Kunden
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Auswirkung des Risikos:
o Die Werbe- und Informationsflut kann zur Verärgerung der Kunden führen,
wodurch die Kundenzufriedenheit zurückgeht.
Maßnahme zur Minderung des Risikos:
o Durch
professionelle
Gestaltung
werden
die
PR-Maßnahmen
abwechslungsreicher gestaltet.
In der folgenden Grafik werden die von den Autoren eingeschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit
und deren Grad der Auswirkung für die vertriebsorientierten Maßnahmen wiedergegeben. In
diesem Zusammenhang stellt die Größe der Bubbles die Bedeutung des Risikos für die
jeweilige Maßnahme dar.
Abbildung 10: Risikoanalyse der vertriebsorientierten Maßnahmen
Quelle: Eigene Darstellung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
4.2.2
Produktorientierte Risikoanalyse
Clustern der Kunden
Risiko:
Clustern anhand falsch definierter Kriterien
Auswirkungen des Risikos:
o Die Produktangebote entsprechen nicht den Kundenbedürfnissen.
o Kunden, welche potentiell Interesse an diesen Produkten hätten, wird kein
Angebot unterbreitet.
Maßnahme zur Minderung des Risikos:
o Die Definition der Clusterkriterien muss möglichst exakt erfolgen.
Anwendung eines Produktinformationsblattes
Risiko:
anhaltendes Desinteresse sowie Misstrauen der Kunden
Auswirkung des Risikos:
o Die Kosten für die Umgestaltung der Produktinformation übersteigen den
Nutzen.
Maßnahme zur Minderung des Risikos:
o Im Vorlauf der Umsetzung erfolgt eine Testphase für einige ausgewählte
Produkte sowie deren Einsatz in differenten Vertriebskanälen (z.B. als
Produktflyer am Schalter, als Pop-up im Onlinebanking und als Werbeanzeige in
den Printmedien).
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Straffung der Produktpalette anhand spezifischer Merkmale
Risiken:
o falsche Gewichtung der Merkmale
o zu schlanke Produktpalette
Auswirkungen der Risiken:
o Die Zielkundschaft wird verfehlt.
o Marktanteile können verloren gehen.
Maßnahmen zur Minderung der Risiken:
o Die Merkmale werden in Anlehnung an die Clusteranalyse der Kunden und die
Ertragskraft für die Bank gewichtet.
o Die Produktpalette muss ausgewogen gestaltet werden. (Portfolio-Strategie)
In der folgenden Grafik werden die von den Autoren eingeschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit
und deren Grad der Auswirkung für die produktorientierten Maßnahmen wiedergegeben.
Abbildung 11: Risikoanalyse der produktorientierten Maßnahmen
Quelle: Eigene Darstellung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
4.2.3
Imageorientierte Risikoanalyse
Publikation positiver Kundenresonanz
Risiko:
Misstrauen gegenüber dem Ergebnis der Kundenbefragung
Auswirkung des Risikos:
o Die angestrebte Imagewirkung bleibt aus.
Maßnahme zur Minderung des Risikos:
o Bei der Publikation der Ergebnisse wird die Stichprobengröße angegeben.
Public Relations-Maßnahme für neue Produktkonzeption
Risiken:
o Werbung verfehlt die Zielgruppe
o Folger- statt Pionierstrategie
Auswirkungen der Risiken:
o Die Kosten/Nutzen-Relation ist negativ.
o Es droht ein Imageverlust durch Wahrnehmung als „Trittbrettfahrer“.
Maßnahmen zur Minderung der Risiken:
o Einzelne Werbemaßnahmen müssen zielgruppenadäquat sein.
o Die PR-Maßnahme muss möglichst zeitnah umgesetzt werden.
gemeinsame Werbekampagne für ethisch-moralisches Verhalten
(Publikation der Ethikkodizes)
Risiko:
Abweichen einzelner Kreditinstitute aus der Imagekampagne
Auswirkung des Risikos:
o Es besteht die Gefahr eines Glaubwürdigkeitsverlustes für die Imagekampagne
und somit für alle beteiligten Kreditinstitute.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Maßnahme zur Minderung des Risikos:
o Banken, die von der Kampagne abweichen, drohen intern festgelegte Sanktionen.
Werbung mittels viralem Marketing
Risiko:
geringe Verbreitungsrate
Auswirkung des Risikos:
o Der gewünschte Imageeffekt bleibt aus.
Maßnahmen zur Minderung des Risikos:
o Der genutzte Spot sollte ein möglichst innovativer Eye-Catcher sein.
o Die Platzierung muss auf hochfrequentierten Internetportalen erfolgen.
Förderung sozialer und kultureller Projekte
Risiko:
Engagement wird nicht wahrgenommen oder falsch interpretiert
Auswirkung des Risikos:
o Die Imagewirkung wird verfehlt.
Maßnahmen zur Minderung des Risikos:
o Die verschiedenen geförderten Projekte müssen diversifiziert sein.
o Eine Kontinuität der Förderung trägt zur Glaubwürdigkeit bei.
In der folgenden Grafik werden die von den Autoren eingeschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit
und deren Grad der Auswirkung für die imageorientierten Maßnahmen wiedergegeben.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Abbildung 12: Risikoanalyse der imageorientierten Maßnahmen
Quelle: Eigene Darstellung.
Basierend auf der dargelegten Risikoanalyse sind im vertriebsorientierten Bereich die
folgenden Risiken einem intensiven Risikocontrolling zu unterziehen:
o die Demotivation der Mitarbeiter bei der Umgestaltung des Vertriebscontrollings,
o mangelnde Sorgfalt bei der Bearbeitung der Filterläufe im Zuge der proaktiven
Bestandskundenpflege und
o der Missbrauch der monetären Anreize während der Aktion „Kunden werben
Kunden“.
Im produktorientierten Bereich sind folgende Gegebenheiten zu beachten:
o die Gefahr der fehlerhaften Definition der Kriterien beim Clustern der Kunden sowie
o die Möglichkeit einer falschen Gewichtung der Merkmale während der Straffung der
Produktpalette.
Risikopotential im imageorientierten Bereich liegt insbesondere darin begründet, dass
o die PR-Maßnahme für die neue Produktkonzeption lediglich als Folger- statt als
Pionierstrategie erfolgt oder dass
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
o einzelne Kreditinstitute aus der gemeinsamen Imagekampagne für ethisch-moralisches
Verhalten abweichen.
Abschließend wird nochmals darauf hingewiesen, dass die Bewertung der Risiken auf einer
subjektiven Einschätzung der Autoren beruht. Daher ist im Vorfeld der Anwendung der
konzeptionellen
Maßnahmen
explizit
erneut
deren
Eintrittswahrscheinlichkeit
und
Auswirkung individuell zu bewerten.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
5
Detaillierte Konzeption zur Restrukturierung des
Retailbanking
Das folgende Konzept führt die Überlegungen der obigen Kapitel dahingehend zusammen,
dass explizite Beispiele für die einzelnen Maßnahmen anhand ihres Einführungszeitpunktes
aufgezeigt werden. Die nachstehende Grafik illustriert die terminlichen Zusammenhänge, die
Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen der Einzelmaßnahmen70 und die reine Zeitdauer der
Implementierung, unabhängig von der Laufzeit der Maßnahmen.
Abbildung 13: Detaillierter Maßnahmenplan
Quelle: Eigene Darstellung.
70
Eine größere Darstellung des Maßnahmenplanes ist in Anlage 31: Detaillierter Maßnahmenplan hinterlegt.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
5.1 First-Step-Activities
Als „First-Step-Activities“ definieren die Autoren Maßnahmen, die innerhalb der ersten drei
Monate der Restrukturierungsphase des Retailbanking beginnen.
Mit der Realisierung folgender Maßnahmen sollte im ersten Monat begonnen werden:
o Clusteranalyse,
o Straffung der Produktpalette,
o Einführung der Ethikkodizes,
o Förderung sozialer und kultureller Projekte sowie
o Kommunikations- und Verhaltenstraining der Bankberater.
Im zweiten Monat schließen sich die
o Aktion „Kunden werben Kunden“ und die
o Verwendung von Automaten und Internet als direkte Werbeträger an.
Der Ausgangspunkt der Neuorganisation liegt darin, dass zunächst sowohl die Kunden, als
auch die Produkte Clustern zugeteilt werden. Hinsichtlich der Kunden sind die Einteilungen
und Bewertungen der Autoren aus den folgenden Tabellen abzuleiten.
Cluster „Risikobereitschaft“
Ausprägung
Risikoniveau
(in Höhe des erwarteten Ausfallrisikos)
0%-3%
3%-6%
6 % und höher
gering
mittel
hoch
Abbildung 14: Cluster „Risikobereitschaft“
Quelle: Eigene Darstellung.
Cluster „Alter“
Zugehörigkeit
Ausprägung
Kinder, Schüler
Azubis, Studenten
Berufseinsteiger, junge Erwachsene
Berufstätige
gutsituierte Berufstätige
Rentner
0 - 15
15 - 25
25 - 35
35 - 55
55 - 65
65 und älter
(in Jahren)
Abbildung 15: Cluster „Alter“
Quelle: Eigene Darstellung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Cluster „soziale Absicherung“
Ausprägung
Klasse
(Höhe der monatlichen Einkünfte in €)
bis 1.000
1.001 – 2.000
2.001 – 3.000
über 3.000
Kinder, Schüler, Studenten, Erwerbslose
Azubis, Rentner
junge Erwachsene
Vermögende
Abbildung 16: Cluster „soziale Absicherung“
Quelle: Eigene Darstellung.
Als Cluster der Produkte wurden gemäß der Konzeption „Risiko“, „Zinsen“ und
„Laufzeit“ gewählt. Ausgangspunkt ist eine Liste aller Produkte, die sich im Portfolio der
Bank befinden. Diese werden jeweils nach ihren Ausprägungen71 bewertet und in den
Clustern katalogisiert. Auf Grund dieser Kategorisierung ist es dann möglich, nach den
Auswahlkriterien innerhalb der Cluster die klassifizierten Produkte in einer Liste auszugeben.
Eine detaillierte Übersicht hierzu ist der Anlage 3272 zu entnehmen. Ferner sollte simultan zur
Clusterung die Straffung der Produktpalette erfolgen. Hierzu können die Kreditinstitute das
Kriterium
„spezifischer
Deckungsbeitrag“
heranziehen.
Folglich
verbleiben
nach
abschließender Selektion lediglich die Produkte im Portfolio, die den größten Nutzen für die
Bank aufweisen.
Als imageorientierte First-Step-Activity empfehlen die Autoren die Entwicklung und
Implementierung unternehmenseigener Ethikkodizes. Als Grundlage hierzu kann der
Deutsche Corporate Governance Kodex73 dienen. Nach ihrer Erstellung sollten die Kodizes
zentral auf der Homepage der Bank platziert werden. Zur Unterstützung der Glaubwürdigkeit
als „good corporate citizen“ kann zusätzlich auf die Möglichkeit der Förderung
gesellschaftlicher Projekte wie etwa
o die finanzielle Unterstützung von Restaurierungsmaßnahmen denkmalgeschützter
Gebäude,
o der Verleih von Hüpfburgen für Gemeindefeste oder
o das Bedenken von Kindereinrichtungen mit kleineren Werbemitteln (z.B. Luftballons)
verwiesen werden, indem ein Link zum Antragsformular vorgehalten wird.
71
Die Ausprägungen des Risikos und der Zinsen sind „gering“, „mittel“ und „hoch“; die der Laufzeit „kurz-“,
„mittel-“ und „langfristig“.
72
Vgl. Anlage 32: Datenbankaufbau Produkte.
73
Vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex (2009).
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Vertriebsorientierte Maßnahme der ersten Stunde kann die schnell umsetzbare Aktion
„Kunden werben Kunden“ sein. Diese sollte zeitlich auf 6 Monate begrenzt werden, um das
Angebot zu verknappen, wodurch unentschlossene Kunden zu einem Wechsel bewegt werden
können. In diesem Kontext präferieren die Autoren eine Prämienzahlung in Höhe von 50 Euro
für den Werbenden und Geworbenen. Zur Publikation empfiehlt sich der Einsatz von Flyern
am Schalter, ein Internetauftritt und die Werbung am Automaten. Maßgeblich ist, dass bei
allen Medien der Werbende und Geworbene die Möglichkeit haben muss, ihre persönlichen
Daten anzugeben, wodurch die Zuordnung der Prämienzahlung sichergestellt werden kann.
Sowohl Internet als auch Automaten sollten darüber hinaus zukünftig zur Terminvereinbarung
genutzt werden können. Beispielsweise bietet es sich an, dem Kunden nach Abschluss der
Transaktion die Option zu bieten, sowohl gewünschten Tag als auch Uhrzeit für ein
individuelles Gespräch mit dem Berater zu vereinbaren, mit dem Hinweis, dass eine
schnellstmögliche Kontaktaufnahme seitens der Bank erfolgen wird. Eine weitere
vertriebsorientierte Maßnahme stellt für die Autoren die Planung und Durchführung eines
Kommunikations- und Verhaltenstrainings dar. Empfohlen wird ein Tageskurs für jeden
beratend tätigen Mitarbeiter, welcher durch professionelle Consultants durchzuführen ist.
Diese Schulung sollte zwingend die folgenden Kompetenzen beinhalten:
o aktives Zuhören74,
o Paraphrasieren75,
o systematische Gesprächsführung,
o effektive Fragetechniken und
o überzeugendes Argumentieren.
Ferner
sollten
alle
Kundenberater
zur
Steigerung
der
Beratungskompetenz
eine
Produktschulung respektive ein Verkaufstraining absolvieren. Dies ist ein kontinuierlicher
Prozess, bei welchem der Bankberater einmal pro Jahr an einem Tagesseminar teilnimmt. Ziel
ist es, Produktkenntnis und verkaufsfördernde Beratung zu schulen. Kurzfristige
Produktänderungen sind den Beratern ad hoc durch Rundschreiben zugänglich zu machen,
welche deren Kenntnis gegen Unterschrift bestätigen.
74
Im aktiven Zuhören werden die folgenden Verhaltensweisen zusammengefasst: sich in den Gesprächspartner
einfühlen, das Gespräch aufmerksam verfolgen und dem Kunden Interesse entgegenbringen.
75
Das Wiedergeben der vom Kunden geäußerten Inhalte mit den eigenen Worten des Kundenberaters wird als
Paraphrasieren bezeichnet.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
5.2 Second-Step-Activities
Als „Second-Step-Activities“ definieren die Autoren Maßnahmen, die innerhalb von drei bis
sechs Monaten nach Start der Restrukturierungsphase des Retailbanking beginnen sollten.
Im 4. Monat läuft die
o Implementierung des Kundenrückgewinnungsmanagements
an, auf welche im 5. Monat die
o Erstellung des Produktinformationsblattes und
o virales Marketing folgen.
Im Anschluss daran wird im 6. Monat mit der
o Umsetzung des Ethikkodex und der
o gemeinsamen Werbekampagne für ethisch-moralisches Verhalten begonnen.
Aus produktorientierter Sicht ist in dieser Phase das Produktinformationsblatt, basierend auf
der Straffung der Produktpalette, zu erstellen.76
Für eine Realisierung der Imagesteigerung der Kreditinstitute sind die, von den
teilnehmenden
Banken
erstellten,
Unternehmenskodizes
in
einer
gemeinsamen
Werbekampagne zu publizieren, deren essentielle Headline „Fairness, Transparenz und
Sicherheit“ sein sollte. Zur Stärkung der Glaubwürdigkeit ist simultan die Kontaktmöglichkeit
zum Ombudsmann aufzuzeigen. Die Umsetzung der Ethikkodizes ist durch interne und
externe Ethik-Auditierungen77 zu begleiten und zu überwachen, da das externe Audit
zusätzlich die Option einer Zertifizierung beinhaltet. In Bezug auf das virale Marketing kann
z.B. die Aussage „Pokern Sie nicht um Ihr Geld.“ mit einem unterhaltsamen Spot unterlegt
werden.78
Abschließend sollte in dieser Stufe mit der Implementierung des Kundenrückgewinnungsmanagements begonnen werden. In diesem Zusammenhang sollte dem Berater ein
Gesprächsleitfaden für häufig auftretende Kündigungsgründe und Wege, diese zu entkräften,
zur Verfügung gestellt werden. Mögliche Zugeständnisse sollten sich hierbei an der
76
Vgl. Anlage 30: Produktinformationsblatt
77
Das Ethik-Audit hat zum Ziel, die Umsetzung der Maßnahmen zu begleiten, Gründe für mögliche Verstöße
aufzudecken und ein Bewusstsein für moralisches Handel zu schaffen.
78
In diesem Zusammenhang kann die aktuelle Nachricht des Überfalles auf das Pokerturnier in Berlin vom
06. März 2010 als Referenz dienen.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
bisherigen Ertragskraft des Kunden, welche anhand einer ABC-Analyse ermittelt wurde,
orientieren.
5.3 Third-Step-Activities
Als „Third-Step-Activities“ definieren die Autoren Maßnahmen, die ab dem siebenten Monat
der Restrukturierungsphase des Retailbanking implementiert werden sollten.
Mit Beginn des siebenten Monats können die folgenden Maßnahmen beginnen:
o PR-Maßnahmen für die neue Produktkonzeption,
o Entwicklung der Datenbank,
o Umgestaltung des Vertriebscontrolling,
o Testfiliale und
o proaktive Bestandskundenpflege.
Im neunten Monat folgen die
o Quartalsplanzahlen,
an die sich im zehnten und zwölften Monat die
o jährliche Kundenzufriedenheitsbefragung sowie ihre
o Publikation
anschließen.
Die Bewerbung der neuen Produktgestaltung ist mittels geeigneter PR-Maßnahmen über die
bereits von den Kunden genutzten Vertriebskanäle zu realisieren. Zusätzlich bietet sich ein
entsprechender TV-Werbespot an. Die zentrale Message sollte in der kundenindividuellen
Produktorientierung und -auswahl liegen, welche mit Slogans wie etwa „Entscheiden Sie
selbst über Sicherheit und Zinshöhe“ oder „Ihr Geld - Ihre Wahl“ unterstrichen werden kann.
Die Cluster der vertriebs- und produktorientierten Maßnahmen werden in dieser Phase einer
zentralen Datenbank konsolidiert. Auf Basis der, von den Autoren entwickelten, Konzeption
soll hier der beispielhafte Aufbau einer Datenbank dargelegt werden, welche den Bankberater
im Zuge der Bestandskundenpflege dazu befähigt, eine Vorauswahl möglicher Produkte zu
treffen, die dem Kunden vorgestellt werden können.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Abbildung 17: Datenbank-Maske
Quelle: Eigene Darstellung.
Durch die Eingabe der Kontonummer des Girokontos erhält der Bankberater eine Übersicht
über den Kunden79 und seine bisher genutzten Finanzprodukte inklusive aktuellem
Guthabenstand, dem monatlichen Netto-Geldeingang, sowie des Risikoclusters, in dem sich
der Kunde befindet. Ausgehend von diesen Informationen werden dann Datensätze zu den
Produkten ausgegeben, welche sich auf Grund der Clusterung am ehesten für den Kunden
eignen. Diese können nochmals, je nach Präferenz, hinsichtlich Rendite oder Laufzeit sortiert
werden.
Für die Reorganisation des Vertriebscontrollings ist vor Beginn eines jeden Quartals ein
Zielvereinbarungsgespräch zwischen Vorgesetzten und Bankberater zu führen, das die
Motivation des Mitarbeiters zum Ziel hat. Eine Möglichkeit hierfür kann die Anwendung
eines, aus der Unternehmensphilosophie abgeleiteten, Leitspruches sein. Zudem regen die
79
Als persönliche Daten werden hier beispielsweise Name, Anschrift und Alter ausgegeben.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Autoren eine Führungskräfteschulung für alle Vorgesetzten der Bankberater an, welche die
Motivationsfähigkeit trainieren soll. Diese ist empfehlenswert, da eine unangemessene
extrinsische Einflussnahme auf den Mitarbeiter zu einem erheblichen Verlust an
Leistungspotential führen kann. Darüber hinaus ist im Zuge der Umgestaltung des
Vertriebscontrollings die Standortauswahl für die Testfiliale, etwa anhand des Kriteriums
„Auswirkung des Scheiterns“, vorzunehmen.
Die proaktive Bestandskundenpflege, die in dieser Phase implementiert werden sollte,
orientiert sich an der bisherigen Kontaktbeziehung zwischen Kunde und Bank. Dies bedeutet,
dass mindestens einmal jährlich eine schriftliche oder telefonische Kontaktaufnahme mit dem
Bestandskunden, verbunden mit einem Produktangebot, zu erfolgen hat. Als Grundlage für
das individuelle Angebot dienen die generierte Datenbank sowie ein Filterlauf nach der
Ertragskraft des Kunden, welche durch das Kosten/Nutzen-Verhältnis der Bank begründet
wird.
Nach Abschluss der Reorganisation des Vertriebscontrolling und der ersten Erkenntnisse aus
der Testfiliale kann die Umstellung auf eine quartalsweise Planzahlenvorgabe erfolgen.
Hierdurch
wird
der
Handlungsspielraum
jedes
Beraters
erweitert,
was
einem
Vertrauensbeweis in seine verantwortungsvolle Selbstorganisation seitens der Bank
entspricht.
Nach Abschluss aller bisher durchgeführten Maßnahmen sollte deren Erfolgsgrad durch eine
jährliche Kundenzufriedenheitsbefragung evaluiert werden. Diesbezüglich regen die Autoren
die folgenden Fragen an:
o „Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Filiale?“80
o „Fühlen Sie sich gut beraten?“81
o „Was können wir für Sie noch besser machen?“82
Um die Kunden zur Teilnahme zur motivieren und folglich die Antwortrate zu steigern, kann
eine Sensibilisierung mittels des Einleitungssatzes: „Unterstützen Sie uns heute, damit wir
morgen für Sie besser werden können.“ erfolgen.
80
Die Skalierung sollte nach dem Schulnotensystem von 1 (sehr gut) bis 6 (ungenügend) erfolgen.
81
An dieser Stelle bietet sich jede geschlossene, dichotome Frage mit den Auswahlkriterien „ja“ und „nein“ an.
82
Diese offene Frage lässt Raum für Anregungen der Kunden.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Im Rahmen der Analyse der Befragung sollte folgende Kodierung zu Grunde gelegt werden:
1 : sehr gut
→
sehr zufrieden
2 : gut
3 : befriedigend
zufrieden
4 : ausreichend
5 : mangelhaft
Verbesserungspotential
6 : ungenügend
Nach interner Auswertung der Daten kann das positive Ergebnis beispielsweise derart
werbewirksam umgesetzt werden:
Abbildung 18: Plakat zur Kundenzufriedenheitsbefragung
Quelle: Eigene Darstellung.
Das Konzept zur Erneuerung des Retailbanking wurde nach Abschluss dieser Maßnahme
innerhalb eines Zeitraums von 13 Monaten vollständig implementiert. Auf Grund des
Projektcharakters des vorgeschlagenen Maßnahmenkataloges, dessen ausschlaggebende
Erfolgsdeterminanten Kosten, Zeit und Leistung sind, empfehlen die Autoren eine Umsetzung
im Rahmen des Projektmanagements83.
Als Resultat dieser Novellierung des Retailbanking kann somit eine effiziente Steigerung der
Kundenzufriedenheit erzielt werden, welche wiederum einen höheren Kundennutzen generiert
und letztlich zur nachhaltigen Steigerung des Verkaufserfolges beiträgt.
83
Das Projektmanagement impliziert die Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle aller relevanten
Ressourcen.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
6
Die Zukunft des Retailbanking
Das primäre Ziel von Unternehmungen ist die Erwirtschaftung positiver Erträge und somit die
nachhaltige Sicherung des Unternehmensfortbestandes. Die Finanzinstitutionen haben in der
Vergangenheit ihren Fokus auf diejenigen strategischen Geschäftsfelder gerichtet, welche
einen
hohen
Ertrag
versprachen,
was
nicht
zuletzt
der
verstärkten
Shareholder Value-Orientierung geschuldet war. Die daraus resultierende Vernachlässigung
der Kunden und Verlagerung von der Dienstleistungs- auf die Vertriebsfunktion führten zu
einer sinkenden Customer Integration im Retailbanking. Darüber hinaus haben die
Auswirkungen der Finanzkrise zu einem schweren Vertrauensverlust gegenüber der Branche
beigetragen. Durch diese Ausrichtung am kurzfristigen Verkaufserfolg, ungeachtet des
langfristigen Kundennutzens, wurde das aktuell bestehende Spannungsfeld im Retailbanking
hervorgerufen. Für die Banken hat ebendiese Situation eine nicht unerhebliche Bedeutung, da
dieses Geschäftsfeld auch zukünftig positive Erträge und ein noch vorhandenes
Absatzpotential verspricht.
Im Rahmen einer durchgeführten Kundenbefragung zeigte sich, dass lediglich ein
zufriedenstellendes Vertrauen der Kunden gegenüber Bankberatern besteht. Ferner belegen
die Forschungsergebnisse, dass in Bezug auf die Information über Risiken, das
Preis-Leistungsverhältnis und die Produkttransparenz erhebliche Optimierungspotentiale
vorhanden
sind.
Denn
unter
Berücksichtigung
der
Preissensibilität
können
die
Finanzinstitutionen ihren Kunden weitere Leistungen anbieten, da diese grundsätzlich bereit
sind, zusätzliche Angebote zu nutzen.
Um das Spannungsfeld im Retailbanking zu reduzieren, sind in den Kernfeldern Vertrieb,
Produkte und Image die vorgestellten konzeptionellen Maßnahmen zu implementieren.
Hierbei haben die vertriebsorientierten Handlungsempfehlungen sowohl eine aktive als auch
passive Einbeziehung der Kunden zur Folge und tragen erheblich zur Reduzierung des
Moral Hazard - Risikos bei, da ein ethisch-moralisches Handeln der Bankberater gefördert
wird. Die produktorientierten Maßnahmen führen durch die Nutzung des Know-how und
Informationsbestandes der Banken zu einer Erhöhung der Transparenz sowie zu einer
Verringerung der Diversifikation. Hierdurch wird eine optimierte Marktübersicht für den
Kunden erreicht, die diesem durch imagesteigernde Maßnahmen verdeutlicht werden muss.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Basierend auf der positiven Korrelation zwischen Kundenzufriedenheit und Image kann
folglich eine Steigerung der Kundenzufriedenheit generiert werden, welche wiederum die
Erhöhung des individuellen Kundennutzens bedingt. Infolgedessen trägt das vorliegende
Konzept nachhaltig auch zur Förderung des Verkaufserfolges bei, was sich schlussendlich für
die Finanzinstitutionen ergebnispositiv auswirkt. Zudem ist der Ausbau des strategischen
Geschäftsfeldes Retailbanking im Rahmen einer Portfoliostrategie insbesondere deshalb
unerlässlich, da in diesem Bereich auch in konjunkturschwachen Perioden eine stabile
Rendite erreicht wird.
Die im Rahmen der vorliegenden Arbeit dargelegte Neuausrichtung impliziert eine
Integration der Kundensicht sowie ein Umdenken der globalen Finanzbranche und unterliegt
somit einem kontinuierlichen Veränderungs- und Verbesserungsprozess. Hierbei potentiell
entstehende Nichtkönnens- und Nichtwollens-Barrieren einzelner sind durch Aufzeigen der
gesamten Wohlfahrts- und Nutzensteigerung aller Beteiligten zu überwinden. Ziel muss es
letztendlich sein, das vorhandene Potential an Kapital effizient für alle Interaktionspartner im
Retailbanking zu nutzen, denn
„Geld ist eines der großartigsten Werkzeuge der Freiheit,
die der Mensch erfunden hat.“
Friedrich August von Hayek
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anhangverzeichnis
Anlage 1:
Anlage 2:
Anlage 3:
Anlage 4:
Anlage 5:
Anlage 6:
Anlage 7:
Anlage 8:
Anlage 9:
Anlage 10:
Anlage 11:
Anlage 12:
Anlage 13:
Anlage 14:
Anlage 15:
Anlage 16:
Anlage 17:
Anlage 18:
Anlage 19:
Anlage 20:
Anlage 21:
Anlage 22:
Anlage 23:
Anlage 24:
Anlage 25:
Anlage 26:
Anlage 27:
Anlage 28:
Anlage 29:
Anlage 30:
Anlage 31:
Anlage 32:
Erläuterungen zur Durchführung der Forschung ............................................. 49
Fragebogen zur Erhebung des Kundennutzens ................................................ 54
Dauer der Kundenbeziehung zur Hausbank..................................................... 58
Bereitschaft zum Wechsel der Hausbank......................................................... 58
Gründe für einen möglichen Wechsel der Hausbank....................................... 59
Nutzung einzelner Bankdienstleistungen ......................................................... 59
Wichtigkeit der Bankdienstleistungen ............................................................. 60
Nutzung der angebotenen Produkte ................................................................. 60
Gründe für die Nichtnutzung von Bankprodukten........................................... 61
Veränderung der Zufriedenheit mit der Hausbank........................................... 61
Vertrauen der Kunden gegenüber dem Bankberater ........................................ 62
Einschätzung der Kunden zur Sicherheit des angelegten Geldes .................... 62
Beurteilung der Hausbank anhand diverser Kriterien ...................................... 63
Erwartungen der Kunden an die Hausbank...................................................... 64
Beurteilung der Mengen- und Preisbereitschaft............................................... 65
Gesamtzufriedenheit mit der Hausbank ........................................................... 65
Wichtigkeit einzelner Aspekte von Geldanlagen ............................................. 66
Verteilung der Befragten der Stichprobe ......................................................... 66
Altersstruktur der Stichprobe ........................................................................... 67
Struktur der Stichprobe nach Herkunft der Befragten ..................................... 68
Struktur der Stichprobe nach Nettoeinkommen der Befragten ........................ 69
Kreditinstitute der Befragten............................................................................ 70
Auswertung der multiplen Regressionsanalyse................................................ 71
Pearson-Korrelationsmatrix
für
Gesamtzufriedenheit
und
Beurteilungskriterium....................................................................................... 76
Regressions- und Korrelationsanalyse zwischen Vertrauen zum
Bankberater und Kundenzufriedenheit............................................................. 77
Kontingenzanalyse: Preis/Leistung vs. Bereitschaft, einen höheren
Preis für eine intensivere Beratung zu zahlen .................................................. 79
Kontingenzanalyse: Wechselbereitschaft vs. Kundenzufriedenheit ................ 81
Kontingenzanalyse: Weiterempfehlungsbereitschaft vs. Wechselbereitschaft 83
Kontingenzanalyse: Bereitschaft zusätzliche Leistungen zu nutzen
vs. Vertrauen zum Bankberater ........................................................................ 85
Produktinformationsblatt.................................................................................. 87
Detaillierter Maßnahmenplan........................................................................... 90
Datenbankaufbau Produkte .............................................................................. 91
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anhang
Anlage 1:
Erläuterungen zur Durchführung der Forschung
Anhand der Themenstellung des aktuellen Postbank Finance Award legten die Autoren der
vorliegenden Arbeit den Fokus der Forschung auf die Sichtweise der Kunden, da deren
Nutzen einen essentiellen Erfolgsfaktor für die Kreditinstitute darstellt. Aus diesem Grund
konzentrierte sich der Fragebogen84 darauf, die Kundenzufriedenheit und den daraus
resultierenden Kundennutzen zu eruieren.
Zur Erhebung der Primärdaten wurden im November und Dezember 2009 Feldbefragungen in
Stuttgart, Leipzig, Halle/Saale und Merseburg durchgeführt. Insgesamt wurden in diesem
Zeitraum 400 Personen befragt, von denen 265 zu einer Auskunft bereit waren. Somit ergibt
sich eine Antwortrate von 66 %.
Die Auswertung der Fragebögen erfolgte mittels der Programme gretl©, SPSS© und Microsoft
Excel©.
Zunächst wurde ein Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit der deutschen
Bevölkerung in Bezug auf Geschlecht, Alter und Kundenbeziehung zu Kreditinstituten
vorgenommen. Um die Repräsentativität der Stichprobe zu überprüfen fand der
χ2-Anpassungstest Anwendung.
Geschlecht: Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit
Im Rahmen des Vergleichs von empirischer und theoretischer Häufigkeitsverteilung
entspricht die theoretische Häufigkeit der Bevölkerung Deutschlands auf Basis des
Bevölkerungsstandes am 31.12.2008.85 Die empirische Häufigkeit entspricht den Daten der
Stichprobe.
84
Vgl. Anlage 2: Fragebogen zur Erhebung des Kundennutzens..
85
Vgl. Statistisches Bundesamt: Bevölkerungsstand am 31.12.2008 (2009).
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Abbildung 19: Geschlecht: Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Statistisches Bundesamt: Bevölkerungsstand am 31.12.2008 (2009).
Fortführend wird von der Null-Hypothese H0: „Die Verteilung zwischen männlichen und
weiblichen Befragten ist zufällig.“ ausgegangen. Der Test basiert auf der Prüfgröße χ2, welche
nach folgender Formel ermittelt wurde:86
Der hierbei ermittelte Wert für χ2 beträgt 0,233. Weiterhin wurde für den Test ein
Signifikanzniveau von α = 5 % und die Zahl der Freiheitsgrade87 mit df = 1 zu Grunde gelegt.
Die Ermittlung der Freiheitsgrade beruht auf der Zahl der Klassen n und der zu schätzenden
Anzahl der Parameter k.
Demnach ergibt sich der Annahmebereich für die Null-Hypothese, wenn das kalkulierte χ2
kleiner als der kritische Wert des χ2 ist.
86
Vgl. Bohley, P. (2000), S. 630f; Weiers, R. M. (2008), S. 470f.
87
Freiheitsgrade: df, aus dem Englischen „degree of freedom“.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Da der kritische Wert des χ2 (3,841) größer ist als das kalkulierte χ2 (0,233) wird H0 nicht
abgelehnt. Somit ist die Verteilung der Stichprobe in Bezug auf das Geschlecht zufällig und
entspricht der Bevölkerungsstruktur von Deutschland.
Alter: Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit
Als weiteres Kriterium für die Vergleichbarkeit der Stichprobe mit der Bevölkerung
Deutschlands wurde die Verteilung in den jeweiligen Altersgruppen herangezogen. Diese
wird in der nachfolgenden Abbildung dargelegt.
Abbildung 20: Alter: Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Statistisches Bundesamt: Bevölkerung nach
Altersgruppen 2008 (2009).
Anhand der Abbildung ist ersichtlich, dass die Stichprobe in den Gruppen 0 bis 6 und 6 bis 15
Jahre keine Daten aufweist. Dies beruht auf der Tatsache, dass während der Befragung keine
Personen angesprochen wurden, die jünger als 18 Jahre waren, da erst ab diesem Alter eine
uneingeschränkte Teilnahme am wirtschaftlichen Leben möglich ist. Weiterhin hat der
durchgeführte χ2-Anpassungstest ergeben, dass die Nullhypothese abzulehnen ist. Folglich
besteht keine zufällige Verteilung der Stichprobe in Bezug auf das Kriterium Alter.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Bankkunden: Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit
Abschließend wurde die Verteilung der Stichprobe mit der Häufigkeitsverteilung der
deutschen Kunden in Bezug auf das Kreditinstitut anhand der Null-Hypothese H0: „Die
Verteilung der Kunden je Kreditinstitut unterliegt dem Zufall.“ verglichen. Die theoretischen
Daten beruhen auf Angaben der Deutschen Bank aus dem Jahr 2007.88 Die folgende Grafik
zeigt die prozentuale Verteilung der Stichprobe im Vergleich zu den Kunden je Kreditinstitut.
Abbildung 21: Bankkunden: Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Deutsche Bank: Wachstumsstrategien im Retail Banking (2009).
Auf Basis der Stichprobe konnten 12 % der Befragten den sonstigen Kreditinstituten
zugeordnet werden, 2,26 % der Befragten machten keine Angaben zu ihrer Bank. Eine
Angabe der Kundenanzahl von sonstigen Kreditinstituten konnte den theoretischen Daten
nicht entnommen werden. Auf Grund dessen wurde die Klasse „sonstige Kreditinstitute“ nicht
in den χ2-Anpassungstest einbezogen, da eine Vergleichbarkeit zwischen empirischen und
theoretischen Daten nicht gegeben ist. Folgende Werte ergaben sich nach Durchführung des
Tests:
88
Vgl. Deutsche Bank: Wachstumsstrategien im Retail Banking (2009).
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
kritischer Wert von χ2
df (Freiheitsgrade)
n (Klassen)
k (geschätzte Parameter)
α (Signifikanzniveau)
kalkuliertes χ2
14,0671
7
8
0
5%
12.49662
Tabelle 1: χ2-Test zur Verteilung der Bankkunden
Quelle: Eigene Erstellung.
Da der Wert des kalkulierten χ2 kleiner ist als der kritische Wert von χ2 kann die
Null-Hypothese nicht abgelehnt werden. Somit ist die Verteilung der Stichprobe zufällig und
entspricht der Verteilung von deutschen Bankkunden je Kreditinstitut.
Abschließend ist anzumerken, dass eine Überprüfung der Repräsentativität der Stichprobe in
Bezug auf das Kriterium Einkommen in Ermangelung statistischer Daten nicht durchgeführt
werden konnte.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 2:
Fragebogen zur Erhebung des Kundennutzens
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Quelle: Eigene Erstellung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 3: Dauer der Kundenbeziehung zur Hausbank
Abbildung 22: Dauer der Kundenbeziehung zur Hausbank
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 264
Anlage 4:
Bereitschaft zum Wechsel der Hausbank
Abbildung 23: Bereitschaft zum Wechsel der Hausbank
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 265
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 5:
Gründe für einen möglichen Wechsel der Hausbank
Abbildung 24: Gründe für einen möglichen Wechsel der Hausbank
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 106
Mehrfachnennungen waren möglich
Anlage 6:
Nutzung einzelner Bankdienstleistungen
Abbildung 25: Nutzung einzelner Bankdienstleistungen
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 254
Mehrfachnennungen waren möglich
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 7:
Wichtigkeit der Bankdienstleistungen
Abbildung 26: Wichtigkeit der Bankdienstleistungen
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 254
Mehrfachnennungen waren möglich
Anlage 8:
Nutzung der angebotenen Produkte
Abbildung 27: Nutzung der angebotenen Produkte
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 254
Mehrfachnennungen waren möglich
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 9:
Gründe für die Nichtnutzung von Bankprodukten
Abbildung 28: Gründe für die Nichtnutzung von Bankprodukten
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 254
Mehrfachnennungen waren möglich
Anlage 10:
Veränderung der Zufriedenheit mit der Hausbank
Abbildung 29: Veränderung der Zufriedenheit mit der Hausbank
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 264
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 11:
Vertrauen der Kunden gegenüber dem Bankberater
Abbildung 30: Vertrauen der Kunden gegenüber dem Bankberater
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 260
Anlage 12:
Einschätzung der Kunden zur Sicherheit des angelegten
Geldes
Abbildung 31: Einschätzung der Kunden zur Sicherheit des angelegten Geldes
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 264
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 13:
Beurteilung der Hausbank anhand diverser Kriterien
Abbildung 32: Beurteilung der Hausbank anhand diverser Kriterien
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 262
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 14:
Erwartungen der Kunden an die Hausbank
Abbildung 33: Erwartungen der Kunden an die Hausbank
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 264
Mehrfachnennungen waren möglich
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 15:
Beurteilung der Mengen- und Preisbereitschaft
Abbildung 34: Beurteilung der Mengen- und Preisbereitschaft
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 262
Anlage 16:
Gesamtzufriedenheit mit der Hausbank
Abbildung 35: Gesamtzufriedenheit mit der Hausbank
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 264
Im Rahmen der durchgeführten Forschung definieren die Autoren „Gesamtzufriedenheit mit der
Hausbank“ synonym zur allgemeinen Kundenzufriedenheit.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 17:
Wichtigkeit einzelner Aspekte von Geldanlagen
Abbildung 36: Wichtigkeit einzelner Aspekte von Geldanlagen
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 247
Mehrfachnennungen waren möglich
Anlage 18:
Verteilung der Befragten der Stichprobe
Abbildung 37: Verteilung der Befragten der Stichprobe
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 265
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 19:
Altersstruktur der Stichprobe
Abbildung 38: Altersstruktur der Stichprobe
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 265
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 20:
Struktur der Stichprobe nach Herkunft der Befragten
Abbildung 39: Struktur der Stichprobe nach Herkunft der Befragten
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 265
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 21:
Struktur der Stichprobe nach Nettoeinkommen der
Befragten
Abbildung 40: Struktur der Stichprobe nach Nettoeinkommen der Befragten
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 245
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 22:
Kreditinstitute der Befragten
Abbildung 41: Kreditinstitute der Befragten
Quelle: Eigene Darstellung.
Stichprobengröße: n = 260
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 23:
Auswertung der multiplen Regressionsanalyse
Im Rahmen der durchgeführten Forschung wurde untersucht, von welchen unabhängigen
Variablen xki die abhängige Variable yi (Kundenzufriedenheit) beeinflusst wird. Des Weiteren
wurde mit der Korrelationsanalyse der Grad der Abhängigkeit zwischen den Variablen
bestimmt. Der Ermittlung, ob und wie stark eine Abhängigkeit zwischen den Variablen ist,
wurde die folgende Formel für die multiple Regressionsanalyse zu Grunde gelegt:
yi = β0 + β1x1i + β2x2i + … + βkxki + εi
Für die Analyse wurde unterstellt, dass die folgenden Variablen xki einen Einfluss auf die
Kundenzufriedenheit yi nehmen, mit i = 1,…,n (n=265):
Variable
x1i
x2i
x3i
x4i
x5i
x6i
yi
Frage
Frage 9_1
Frage 9_2
Frage 9_3
Frage 9_4
Frage 9_5
Frage 9_6
Frage 12
Bedeutung
Beratungsqualität
Informationen über Risiken
Preis-Leistungs-Verhältnis
Erreichbarkeit der Bank
Image der Bank
Verständlichkeit der Produkte
Kundenzufriedenheit
µ
1,82
2,18
2,33
1,77
1,90
2,16
2,29
Tabelle 2: Definition der Variablen
Quelle: Eigene Erstellung.
Die Erstellung der Regression erfolgte unter Verwendung von robusten Standardfehlern nach
White. Der Test auf Normalverteilung der Residuen ergab, dass diese nicht normal verteilt
sind. Diesbezüglich wurde eine Modifikation des Modells mittels Dummy-Variablen
vorgenommen, wodurch die Normalverteilung der Residuen generiert werden konnte.
Das Ergebnis der multiplen Regressionsanalyse gestaltete sich derart:
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Tabelle 3: Ergebnis der multiplen Regressionsanalyse
Quelle: Eigene Erstellung.
Der Tabelle ist zu entnehmen, dass das Image der Bank (Frage 9_5: x5i = 0,28) den höchsten
Regressionskoeffizienten βi in Bezug auf die Kundenzufriedenheit (Frage 12: yi) besitzt.
Eine Beurteilung der Stärke der linearen Beziehung zwischen mehreren quantifizierbaren
Variablen wird mittels des Korrelationskoeffizienten ri angegeben. Dieser kann einen Wert
von -1 ≤ ri ≤ 1 annehmen.89 Hierfür wurde durch Nutzung von SPSS© folgende
Korrelationsmatrix auf Basis der Pearson Korrelation erstellt:
89
Vgl. Weiers, R. M. (2008), S. 566; Bohley, P. (2000), S. 234 f; Saunders, M.; Lewis, P.; Tornhill, A.
(2007), S. 451.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Tabelle 4: Korrelationsmatrix nach Pearson
Quelle: Eigene Erstellung.
Alle Korrelationskoeffizienten ri nehmen einen Wert von näherungsweise 0,3 an. Demzufolge
kann von einer schwach positiven Korrelation ausgegangen werden.
„The (*) highlights, that the probability of this correlation coefficient is occurring by chance
alone is less than 0.05 (5 per cent). This correlation coefficient is therefore statistically
significant.”90 In Bezug auf die unabhängige Variable (Frage 12) gilt für alle Variablen xi
(ri p < 0,01). Demnach sind alle unabhängigen Variablen xi statistisch signifikant. Des
Weiteren wurden die Regressionskoeffizienten basierend auf folgenden Hypothesen auf ihre
Signifikanz hin getestet:
H0: β1 = β2 = … = βk = 0
H1: mindestens ein βi (i = 1, …, k) ≠ 0
Eine Ablehnung von H0 bedeutet, dass die Regressionsgleichung signifikant ist. Für den Test
der Signifikanz der multiplen Regressionsgleichung wurde die Varianzanalyse (ANOVA)
90
Saunders, M.; Lewis, P.; Tornhill, A. (2007), S.452.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
herangezogen. Die statistische Testgröße Fempirisch wurde mittels der folgenden Formel
berechnet:91
Der nachfolgenden Tabelle können die zu Grunde gelegten Werte sowie die Testgröße
Fempirisch entnommen werden.
SSR
SSE
n (Anzahl der Beobachtungen)
k (Anzahl der unabhängigen Variablen)
41,8207
132,414
255
6
5%
6
249
13,1071
2,1351
α (Signifikanzniveau)
df (Regression)
df (Residuen (εi))
Fempirisch
Ftheoretisch
Tabelle 5: ANOVA-Test zur Signifikanz der multiplen Regressionsanalyse
Quelle: Eigene Erstellung.
Da die empirische Testgröße Fempirisch (13,1017) die theoretische Testgröße Ftheoretisch (2,1351)
übersteigt, kann bei einem Signifikanzniveau von 5 % die Hypothese H0 abgelehnt werden.
Dies bedeutet, dass die multiple Regressionsgleichung signifikant ist. Zum gleichen Ergebnis
führt die Betrachtung auf Basis der t-Quotienten, da ein höchstmögliches Abweichen der
t-Quotienten von 0 die Ablehnung der Null-Hypothese impliziert. Dies ist bei den Variablen
x1 bis x5 und der Konstante gegeben. Weiterhin bedeutet ein p-Wert unter 0,05
(Signifikanzniveau = 5 %) für jedes xi, dass die Wahrscheinlichkeit für einen
Regressionskoeffizienten = 0 kleiner als 5 % ist. Somit hat der Regressionskoeffizient einen
signifikanten Einfluss auf die unabhängige Variable, da βi ≠ 0 ist.
In Tabelle 3 ist ersichtlich, dass die Konstante sowie die Regressionskoeffizienten der
Variablen x4 und x5 einen p-Wert unter 5 % aufweisen. Demnach haben diese einen
signifikanten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit yi. Im Folgenden beschreibt das
angepasste R2 den Teil der Varianz der abhängigen Variable yi, welche durch die multiple
Regressionsgleichung erklärt wird.92 Das in diesem Kontext ermittelte und angepasste R2
91
Weiers, R. M. (2008), S. 616.
92
Vgl. Weiers, R. M. (2008), S. 614.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
beträgt
0,221713
was
bedeutet,
dass
die
Erklärung
der
abhängigen
Variable
„Kundenzufriedenheit“ zu 22,17 % durch die unabhängigen Variablen erfolgt.
Die Auswertung der Regressionsanalyse ergab einen Standardfehler von 0,729234. Dieser
Wert und die Standardfehler der Koeffizienten sollten für eine qualitativ hochwertige
Regressionsanalyse so gering wie möglich sein.93 Jedoch sind sie immer modellspezifisch und
stellen deshalb keine Vergleichsgröße zu anderen Modellen dar. Beruhend auf diesen
Ergebnissen kann der multiplen Regressionsanalyse somit folgende Gleichung zugrunde
gelegt werden:
ŷi = 1,0053 + 0,0737x1i + 0,0835x2i + 0,0784x3i + 0,1406x4i + 0,2837x5i + 0,0041x6i + εi.94
t-Quotient:
4,720 + 1,141 (x1i)
+ 1,527 (x2i) + 1,048 (x3i) + 2,106 (x4i) + 4,076 (x5i) + 0,08206 (x6i)
93
Vgl. Weiers, R. M. (2008), S. 560.
94
Der Test auf Normalverteilung der Residuen ergab, dass diese nicht normal verteilt sind. Diesbezüglich wurde
eine Modifikation des Modells mittels Dummy-Variablen und robusten Standardfehlern nach White
vorgenommen, wodurch die Normalverteilung der Residuen generiert werden konnte.
Den Autoren ist bewusst, dass die diskreten Variablen Binärvariablen darstellen, welche mittels eines
geordneten Probit-Modells zu analysieren sind. Die Ergebnisse des Probit-Modells wurden entsprechend
überprüft und ergaben von ihrer Aussage her ein qualitativ gleichwertiges Ergebnis. Bei Bedarf können diese
weiterführenden Testergebnisse und Analysen bei den Autoren erfragt werden.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 24:
Pearson-Korrelationsmatrix
für
Gesamtzufriedenheit
und Beurteilungskriterium
Tabelle 6: Pearson-Korrelationsmatrix für Gesamtzufriedenheit und Beurteilungskriterium
Quelle: Eigene Erstellung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 25:
Regressions-
und
Korrelationsanalyse
zwischen
Vertrauen zum Bankberater und Kundenzufriedenheit
Variablen:
unabhängige Variable x = Vertrauen zum Bankberater (Frage 7)
Skalierung: 0 = kein Vertrauen, … , 5 = sehr hohes Vertrauen
abhängige Variable
y = Kundenzufriedenheit (Frage 12)
Skalierung: 1 = sehr zufrieden, … , 6 = ungenügend
Regressionsoutput:95
Tabelle 7: Regressionsoutput zwischen Vertrauen zum Bankberater und
Kundenzufriedenheit
Quelle: Eigene Erstellung.
Die Regressionsgleichung lautet y = 3,3623 – 0,3368x unter der Berücksichtigung, dass der
Regressionskoeffizient statistisch signifikant ist und die Gesamtzufriedenheit zu 17,02 %
(korrigiertes R2) durch das Vertrauen zum Bankberater erklärt wird. Der Test der Residuen
auf Normalverteilung εi ~ N(µ;δ2) zeigt jedoch, dass die Residuen nicht normalverteilt sind,
da der p-Wert kleiner ist als das Signifikanzniveau von 5 %. Folglich wurde eine
Modifizierung des Modells mittels Dummy-Variablen96 und der Anwendung von robusten
95
96
Die Erstellung der Regression erfolgte unter Verwendung von robusten Standardfehlern nach White.
Vgl. Weiers, R. M. (2008), S. 631ff und 657ff.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Standardfehlern nach White vorgenommen, wodurch eine Normalverteilung der Residuen
generiert werden konnte.97
Tabelle 8: Korrelationsanalyse zwischen Vertrauen zum Bankberater
und Kundenzufriedenheit
Quelle: Eigene Erstellung.
97
Bei Bedarf können die weiterführenden Testergebnisse und Analysen bei den Autoren erfragt werden.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 26:
Kontingenzanalyse: Preis/Leistung vs. Bereitschaft, einen
höheren Preis für eine intensivere Beratung zu zahlen
Variablen:
x1 = Preisbereitschaft (Frage 11.4) mit 1 = ja und 0 = nein
x2 = Preis/Leistung (Frage 9.3) mit 0 = keine Antwort, 1 = sehr gut, … , 4 = mangelhaft
Hypothesen:
H0: Die Variablen sind unabhängig voneinander.
H1: Die Variablen sind abhängig voneinander.
Signifikanzniveau α = 5 %
χ2 theoretisch bei 4 Freiheitsgraden: 9,4877
Tabelle 9: Verarbeitete Fälle der Kontingenzanalyse Preis/Leistung vs. Bereitschaft, einen
höheren Preis für eine intensivere Beratung zu zahlen
Quelle: Eigene Erstellung.
Tabelle 10: Kreuztabelle zu Preis/Leistung vs. Bereitschaft, einen höheren Preis für eine
intensivere Beratung zu zahlen
Quelle: Eigene Erstellung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Tabelle 11: Chi-Quadrat-Tests zu Preis/Leistung vs. Bereitschaft, einen
höheren Preis für eine intensivere Beratung zu zahlen
Quelle: Eigene Erstellung.
Abbildung 42: Balkendiagramm zur Preis/Leistung vs. Bereitschaft, einen höheren Preis für eine
intensivere Beratung zu zahlen
Quelle: Eigene Erstellung.
Ergebnis:
Da der Wert χ2
empirisch
(11,570) größer ist als der Wert für χ2
theoretisch
(9,4877), kann die
Nullhypothese bei einem Signifikanzniveau von 5 % abgelehnt werden. Die Variablen sind
abhängig voneinander.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 27:
Kontingenzanalyse: Wechselbereitschaft vs.
Kundenzufriedenheit
Variablen:
x1 = Wechsel der Hausbank (Frage 2) mit 1 = ja und 0 = nein
x2 = Kundenzufriedenheit (Frage 12) mit 1 = sehr gut, … , 6 = ungenügend
Hypothesen:
H0: Die Variablen sind unabhängig voneinander.
H1: Die Variablen sind abhängig voneinander.
Signifikanzniveau α = 5 %
χ2 theoretisch bei 5 Freiheitsgraden: 11,0705
Tabelle 12: Verarbeitete Fälle der Kontingenzanalyse Wechselbereitschaft vs.
Kundenzufriedenheit
Quelle: Eigene Erstellung.
Tabelle 13: Kreuztabelle zu Wechselbereitschaft vs. Kundenzufriedenheit
Quelle: Eigene Erstellung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Tabelle 14:
Chi-Quadrat-Tests zu Wechselbereitschaft vs.
Kundenzufriedenheit
Quelle: Eigene Erstellung.
Abbildung 43: Balkendiagramm zur Wechselbereitschaft vs. Kundenzufriedenheit
Quelle: Eigene Erstellung.
Ergebnis:
Da der Wert χ2
empirisch
(31,580) größer ist als der Wert für χ2
theoretisch
(11,0705), kann die
Nullhypothese bei einem Signifikanzniveau von 5 % abgelehnt werden. Die Variablen sind
abhängig voneinander.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 28: Kontingenzanalyse:
Weiterempfehlungsbereitschaft
vs.
Wechselbereitschaft
Variablen:
x1 = Weiterempfehlungsbereitschaft (Frage 11.3) mit 1 = ja und 0 = nein
x2 = Wechselbereitschaft (Frage 2) mit 1 = ja und 0 = nein
Hypothesen:
H0: Die Variablen sind unabhängig voneinander.
H1: Die Variablen sind abhängig voneinander.
Signifikanzniveau α = 5 %
χ2 theoretisch bei 1 Freiheitsgrad: 3,8414
Tabelle 15: Verarbeitete Fälle der Kontingenzanalyse Weiterempfehlungsbereitschaft vs.
Wechselbereitschaft
Quelle: Eigene Erstellung.
Tabelle 16: Kreuztabelle zu Weiterempfehlungsbereitschaft vs.
Wechselbereitschaft
Quelle: Eigene Erstellung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Tabelle 17: Chi-Quadrat-Tests zu Weiterempfehlungsbereitschaft vs. Wechselbereitschaft
Quelle: Eigene Erstellung.
Abbildung 44: Balkendiagramm zur Weiterempfehlungsbereitschaft vs. Wechselbereitschaft
Quelle: Eigene Erstellung.
Ergebnis:
Da der Wert χ2
empirisch
(17,816) größer ist als der Wert für χ2
theoretisch
(3,8414), kann die
Nullhypothese bei einem Signifikanzniveau von 5 % abgelehnt werden. Die Variablen sind
abhängig voneinander.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 29:
Kontingenzanalyse: Bereitschaft zusätzliche Leistungen
zu nutzen vs. Vertrauen zum Bankberater
Variablen:
x1 = Bereitschaft zusätzliche Leistungen zu nutzen (Frage 11.3) mit 1 = ja und 0 = nein
x2 = Vertrauen zum Bankberater (Frage 7) mit 0 = kein Vertrauen, … , 5 = sehr hohes
Vertrauen
Hypothesen:
H0: Die Variablen sind unabhängig voneinander.
H1: Die Variablen sind abhängig voneinander.
Signifikanzniveau α = 5 %
χ2 theoretisch bei 5 Freiheitsgraden: 11,0705
Tabelle 18: Verarbeitete Fälle der Kontingenzanalyse Bereitschaft zusätzliche Leistungen zu
nutzen vs. Vertrauen zum Bankberater
Quelle: Eigene Erstellung.
Tabelle 19: Kreuztabelle zu Bereitschaft zusätzliche Leistungen zu nutzen vs. Vertrauen zum
Bankberater
Quelle: Eigene Erstellung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Tabelle 20: Chi-Quadrat-Tests zu Bereitschaft zusätzliche Leistungen zu
nutzen vs. Vertrauen zum Bankberater
Quelle: Eigene Erstellung.
Abbildung 45: Balkendiagramm zur Bereitschaft zusätzliche Leistungen zu nutzen vs.
Vertrauen zum Bankberater
Quelle: Eigene Erstellung.
Ergebnis:
Da der Wert χ2
empirisch
(19,083) größer ist als der Wert für χ2
theoretisch
(11,0705), kann die
Nullhypothese bei einem Signifikanzniveau von 5 % abgelehnt werden. Die Variablen sind
abhängig voneinander.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 30:
Produktinformationsblatt
Quelle: Eigene Darstellung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Quelle: Bundesverband Deutscher Banken (2010).
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 31:
Detaillierter Maßnahmenplan
Quelle: Eigene Darstellung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Anlage 32:
Datenbankaufbau Produkte
Quelle: Eigene Darstellung.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
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