Inhaltsverzeichnis

Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Fallstudienarbeit
Hochschule für Oekonomie & Management
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Standort:
(München, Marl, Köln, Hamburg, Frankfurt a. M., Essen, Düsseldorf, Duisburg,
Dortmund, Bonn, Bremen, Berlin, Neuss, Nürnberg, Siegen, Stuttgart).
Studiengang:
Bachelor Wirtschaftsinformatik
Veranstaltung:
Fallstudie / Wissenschaftliches Arbeiten
Betreuer:
Prof._Dr._Uwe_Kern
Typ:
Fallstudienarbeit
Themengebiet:
Digitalisierung in der BWL
Autor(en):
Christian Müller-Vorrink, Lars Ivanusic, Julia Rosada
Studienzeitmodell:
Abendstudium
Semesterbezeichnung: SS16
Studiensemester:
2
Bearbeitungsstatus:
begutachtet
Prüfungstermin:
11.6.2016
Abgabetermin:
5.6.2016
Hochschule:
Inhaltsverzeichnis
• 1 Verzeichnisse
♦ 1.1 Abkürzungsverzeichnis
♦ 1.2 Abbildungsverzeichnis
• 2 Einleitung
♦ 2.1 Einführung in die Thematik
♦ 2.2 Zielsetzung der Arbeit
♦ 2.3 Methodischer Aufbau der Arbeit
• 3 Grundlagen
♦ 3.1 Der Vertrieb
◊ 3.1.1 Die Vertriebsstrategie
◊ 3.1.2 Der operative Vertrieb
♦ 3.2 Definition der Digitalisierung und
neuer Technologien
♦ 3.3 Ausgewählte digitale Technologien
◊ 3.3.1 Mobile Geräte
◊ 3.3.2 Cloud Computing
◊ 3.3.3 Internet der Dinge
◊ 3.3.4 Social Media
◊ 3.3.5 Big Data
• 4 Einfluss der Digitalisierung auf den Vertrieb
♦ 4.1 Einfluss entlang der Vertriebsphasen
◊ 4.1.1 Kundenidentifikation,
-analyse, -bewertung
◊ 4.1.2 Kundenkontakt
◊ 4.1.3 Kundeninformation
◊ 4.1.4 Kaufabwicklung
◊ 4.1.5 Nutzungsunterstützung
(After Sales/Service)
• 5 Risiken- und Chancenanalyse
Inhaltsverzeichnis
1
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
♦ 5.1 Risiken
◊ 5.1.1 Stresspotentiale
◊ 5.1.2 Rechtliche Aspekte
◊ 5.1.3 Datensicherheit
◊ 5.1.4 Compliance
♦ 5.2 Chancen
◊ 5.2.1 Allgemeine
Chancenpotentiale
◊ 5.2.2 Mobile Geräte
◊ 5.2.3 Cloud Computing
◊ 5.2.4 Internet der Dinge
◊ 5.2.5 Big Data
◊ 5.2.6 Social Media
• 6 Schlussbetrachtung
♦ 6.1 Zusammenfassung
♦ 6.2 Ausblick
• 7 Fußnoten
• 8 Literaturverzeichnis
• 9 Internetquellenverzeichnis
1 Verzeichnisse
1.1 Abkürzungsverzeichnis
Abkürzung
Bedeutung
B2B
Business-to-business
BA
Business Analytics
BI
Business Intelligence
BYOD
Bring Your Own Device
CRM
Customer Relationship Management
EDI
Electronic Data Interchange
GPS
Global Positioning System
IaaS
Infrastructure as a Service
IoT
Internet of Things
KMU
Klein- und mittelständische Unternehmen
NFC
Near Field Communication
PaaS
Platform as a Service
RFID
Radio-Frequency Identification
SaaS
Software as a Service
USB
Universal Serial Bus
WLAN
Wireless Local Area Network
1 Verzeichnisse
2
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
1.2 Abbildungsverzeichnis
Abbildungsnummer
Beschriftung
3-1
Phasenmodell des Vertriebs
3-2
Cloud-Stack
3-3
System-on-a-Chip
4-4
Nutzendimensionen der Digitalisierung für eine Organisation
4-5
Matrix der Nutzendimension/Vertriebsphasen und Einordnung ausgewählter
Technologien
4-6
Screenshot Sendungsverfolgung
2 Einleitung
2.1 Einführung in die Thematik
In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts wurden die heute gängigen Technologien erfunden. Der Grundstein
des Internets wurde 1969 gelegt und das erste Mobiltelefon kam 1973 auf den Markt. Der Vorläufer von mobilen
Inhalten, also Bildschirmtext, wurde 1977 und CRM-Systeme (Customer-Relationsship-Management), Software
zur Kundenbeziehungsverwaltung, Anfang der 90er Jahre entwickelt. Erste Ansätze von technologischer
Unterstützung fanden daher schon vor einem Vierteljahrhundert in Unternehmen Anwendung [1].
Mit der Entwicklung und Verwendbarkeit digitalisierter Technologien hat eine sowohl gesellschaftliche als auch
wirtschaftliche Veränderung stattgefunden, die speziellen Einfluss auf die Organisationen genommen hat.
Insbesondere das sogenannte "Web 2.0" und die "Industrie 4.0", die ausgereifte Innovationen der Digitalisierung
und einen hohen Grad an Vernetzung der Technologien beschreiben, haben ganze Unternehmensstrukturen und
-prozesse verändert und neue Arbeitsplätze entstehen lassen. Der Einsatz neuer Technologien in Organisationen
hat sich als unverzichtbare Komponente zur Generierung komparativer Wettbewerbsvorteile etabliert, die auch im
Geschäftsbereich des Vertriebs ihre Verwendung finden. Die Notwendigkeit besteht in der Effizienz- und
Effektivitätssteigerung, die neue Technologien ermöglichen. Sie unterstützen die vertrieblichen Aktivitäten und
schaffen Entlastungen bei Routinetätigkeiten, jedoch führen sie auch eine Komplexitätssteigerung der Prozesse
mit sich, der es mit entsprechendem Know-How und Ressourcenallokationen zu begegnen gilt. Klein- und
mittelständische Unternehmen (KMU) besitzen häufig nicht die finanziellen und kapazitätsbedingten
Möglichkeiten sich der Vielzahl von Technologien zu bedienen. Aber aufgrund der Potentialbeherbergung für
KMUs auch mit international tätigen Wettbewerbern in Konkurrenz treten zu können, ist eine auf die
vertrieblichen Kernkompetenzen abgestimmte Selektion der zahlreichen technischen Vertriebsinstrumente von
Vorteil. Nicht die Quantität an eingesetzten Technologien führt zum Unternehmenserfolg, sondern die an
übergeordneten Vertriebszielen orientierte und konsequente Anwendung ausgewählter Technologien zeichnet sich
als Erfolgsfaktor aus[2].
2.2 Zielsetzung der Arbeit
Mit der Verwendung neuer Technologien in Organisationen haben sich traditionelle Prozesse verändert und
Unternehmensstrukturen wurden angepasst. Ebenso wurden klassische Vertriebsstrategien an dem Prozess der
Digitalisierung ausgerichtet, um die einhergehenden Effizienzgewinne optimal auszuschöpfen. Die folgende
1.2 Abbildungsverzeichnis
3
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Ausarbeitung hat zur Zielsetzung den Einfluss der Digitalisierung auf den Vertrieb einer Organisation zu
identifizieren und das Ausmaß der Anpassung klassischer Vertriebsstrategien an den Einsatz neuer Technologien
zu untersuchen. Genauer impliziert dies die Analyse des prozessorientierten Einsatzes von hard- und
softwaregestützten Innovationen in Bezug auf vertriebliche Grundsatzentscheidungen und operative
Vertriebsaktivitäten, um die Erzielung komparativer Wettbewerbsvorteile und eine Steigerung der
Marktergebnisse zu erreichen. Es soll herausgestellt werden welche neuen Technologien die jeweiligen Phasen
der Vertriebstätigkeiten nutzenmaximierend unterstützen. Zudem werden resultierende Chancenpotentiale der
vertrieblichen Digitalisierung auf ihre Realisation im gesetzlichen und compliancekonformen Rahmen analysiert
und potentielle Risiken dieser Strukturveränderungen aufgezeigt.
2.3 Methodischer Aufbau der Arbeit
Die Ausarbeitung gliedert sich in drei voneinander abzugrenzenden Elemente. Zunächst werden begriffliche
Grundlagen bezüglich des betrieblichen Vertriebs dargelegt und sowohl der Begriff "Digitalisierung" als auch
"neue Technologien" definiert. Außerdem werden technische Eigenschaften ausgewählter digitalisierter
Vertriebsinstrumente aus ingenieurwisschenschaftlicher Perspektive vertiefend dargestellt. Das zweite Kapitel
befasst sich mit den Anwendungsmöglichkeiten neuer Techniken auf die operativen Vertriebsstrategien und deren
erfolgreiche Umsetzung in Vertriebsprozessen. Es schließt sich eine Risiken- und Chancenanalyse an, die zuerst
im Rahmen der Risikenidentifikation auf personalpolitische und juristische Implikationen neuer Technologien
eingeht sowie auf die Gefahrenpotentiale, die eine Einhaltung compliancekonformer Grundsätze erschweren
können. Ebenso werden Ansätze der Datensicherheit in Bezug auf ihre Risiken diskutiert. Die folgende
Chancenanalyse vermittelt zuerst einen generellen Überblick der mit dem Technologieeinsatz verbundenen
Potentiale und analysiert dann die spezifischen Chancen der ausgewählten technologischen Möglichkeiten der
Vertriebsunterstützung. Abschließend wird ein aus den vorherigen Erkenntnissen gewonnenes Fazit gezogen und
ein zu erwartender Ausblick für die zukünftige technische Entwicklung des Vertriebs gegeben.
3 Grundlagen
3.1 Der Vertrieb
Der Vertrieb eines Unternehmens beschäftigt sich mit allen Gestaltungsprozessen und Implementierungen von
Strategien, deren Zielsetzungen in der Generierung von Verkaufserfolgen der unternehmenseigenen Produkte
oder Dienstleistungen sowie in deren Zustellung an den Kunden bestehen. Von großer Bedeutung in diesem
Zusammenhang ist das integrierte Kundenmanagement, dessen grundlegenden Aufgabenbereiche in der
Kundenakquisition, der intensiven Pflege einer Kundenbindung und der indirekten Produktentwicklung durch die
Analyse und der innerbetrieblichen Weitergabe des Kunden-Feedbacks verankert sind. Der individuelle
Vertriebsmitarbeiter tritt in direkten Kontakt mit dem Kunden, repräsentiert die Leistungen des Unternehmens
und verkörpert während der Interaktion mit dem Kunden das Unternehmensimage, die -kultur und die direkte
Marktstellung des Unternehmens. Die Kernaufgabe des Vertriebs besteht im Abschluss umsatzwirksamer
Verträge, welche eine direkte Messbarkeit und Bewertung der Leistungserreichung ermöglicht. Mitarbeiter dieses
Geschäftsbereiches arbeiten aufgrund der Quantifizierbarkeit und der Möglichkeit der direkten Zuordnung der
Erfolge in höchstem Maße ergebnisorientiert und unterliegen jederzeit der unmittelbaren Kontrolle des
Unternehmens[3].
2.2 Zielsetzung der Arbeit
4
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
3.1.1 Die Vertriebsstrategie
Um eine unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten, zählt der Vertrieb aufgrund der ständig
wechselnden Anforderungen zu einer strategischen Ressource und ist somit ein integrales Element des
Unternehmenserfolges[4][5][6]. Um im Falle makro- oder mikroökonomischer Veränderungen optimal und
umgehend reagieren zu können, beinhaltet das strategische Vertriebsmanagement vollständige Handlungspläne
für alternative zukünftige Umweltkonstellationen, aber ohne Bezug auf operative Details zu nehmen[7]. Die
Vertriebsstrategie beinhaltet die grundsätzliche Ausrichtung aller vertriebsbezogenen Instrumente, um ein
einheitliches Verständnis unter den Mitarbeitern und am Markt sicherzustellen[8]. Daher sind folgende
Entscheidungstatbestände der Vertriebsstrategie zu nennen[9]:
• Kundenidentifikation, -segmentierung, -priorisierung
• Definition von Wettbewerbsvorteilen
• Kundenbeziehungsstrategie
• Vertriebskanalstrategie
3.1.2 Der operative Vertrieb
Abbildung 3-1: Phasenmodell des Vertriebs
Die Aufgaben des operativen Vertriebes leiten sich aus den Zielen des strategischen Vertriebsmanagements ab
und richten sich nach dem Phasenmodell von Kuhlmann (Abbildung 3-1), das die folgenden Vertriebstätigkeiten
erläutert. Die Verkaufsphasen dienen im weiteren Verlauf dazu, eine Gegenüberstellung mit den
Nutzendimensionen zu erstellen, um die Effizienz neuer Technologien im Vertrieb messen zu können. Innerhalb
der Verkaufsphasen des Phasenmodells findet ein gegenseitiger Informationsaustausch statt, d.h. sie stehen in
wechselseitigen Beziehungen und werden wie folgt definiert[10]:
• Kundenidentifikation, -analyse, -bewertung
Der Bereich der Kundenidentifikation befasst sich mit der grundlegenden Erfassung, Analyse und
Bewertung persönlicher Daten und ihrer Kategorisierung. Dies dient unter anderem der
Marktsegmentierung und anschließender zielgruppenspezifischen Kontaktierung[11][12].
• Kundenkontakt
3.1.1 Die Vertriebsstrategie
5
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Der Bereich des Kundenkontaktes beinhaltet den Kontaktaufbau und die Kontaktpflege über ausgewählte
Kommunikationskanäle. Die Auswahl des jeweiligen Kommunikationskanals wird zielgruppenspezifisch
vorgenommen und kann sowohl einen persönlichen Haustürbesuch als auch die Kontaktaufnahme über
soziale Medien implizieren. Zu den häufigsten Kontaktmethoden zählen Face-to-Face- und
Telefongespräche sowie E-Mails, Blogs, Tweets und Facebookeinträge, um den permanenten Kontakt
aufrecht zu halten.
• Kundeninformation
»Unternehmen können über die Instrumente des digitalisierten Vertriebs noch spezifischer
kundenbedarfsgerechter Informationen aussenden. Unternehmen, die sich einer Abhängigkeit von
Kommunikationszyklen[?] befinden, können über digitalisierte Medien diese Abhängigkeit reduzieren.
Mit Webinars, YouTube-Videos, Downloads, Virtual-Reality-Angeboten und Simulatoren können
tiefergehende Informationen durchaus auch emotional und tagesaktuell vermittelt werden.«[13]
• Kaufabwicklung
Unter der Kaufabwicklung ist die Leistungsbereitstellung von Gütern und Dienstleistungen gemeint,
welche über Finanzdienste bzw. Zahlungssysteme abgewickelt werden. Logistik- und
Versicherungsdienste schließen die Phase der Kaufabwicklung ab.
• Nutzungsunterstützung, (After Sales/ Service)
Sofern dem Kunden die Leistung bereitgestellt wurden, schließt sich die letzten Phase der Kontaktpflege
an. Die Verbindung zum Kunden soll weiterhin aufrecht gehalten werden, um die Kundenzufriedenheit zu
steigern und eine langfristige Kundenbindung zu sichern[14].
3.2 Definition der Digitalisierung und neuer Technologien
Die Digitalisierung bezeichnet eine Umwandlung analoger Werte in digitale Daten zur elektronischen
Weiterverarbeitung und Speicherung. Loebbecke definierte im Jahre 2003 digitale Güter als "good that can be
expressed in bits and bytes"[15], deren Datengrundlagen sowohl Texte und Zahlen als auch Grafiken, Audio- und
Videomaterial bilden können. Digitale Technologien erweitern den Begriff der Digitalisierung und werden als
elektronische Gesamtheit aller Technologien verstanden, die eine Erstellung, Verarbeitung, Nutzung und
Speicherung digitaler Daten ermöglichen[16]. Im Kontext der Digitalisierung eines Unternehmens werden digitale
Technologien als Instrumente verstanden, die unternehmensrelevante Prozesse erleichtern sowie den einzelnen
Mitarbeiter bei der Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle unternehmensinterner Aktivitäten
unterstützen. Anwendung im vertrieblichen Prozess finden digitale Technologien auf Ebenen der
Kundenakquisition, -betreuung und -bindung, während der Kaufberatung und des Kaufabschlusses sowie bei
Serviceaktivitäten, die sich an einen Kauf anschließen[17].
3.3 Ausgewählte digitale Technologien
3.3.1 Mobile Geräte
Smartphones und Tablets zählen zu den bekanntesten und am meist genutzten mobilen Geräten der heutigen Zeit.
Sie verfügen meist über universelle Komponenten wie beispielsweise Mikrophone, Lautsprecher, Kameras und
3.1.2 Der operative Vertrieb
6
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
einen Touchscreen, der zur Bedienung der Geräte dient, aber zudem auch über technologische Schnittstellen, die
sie zu einer Verbindung mit dem Mobilfunknetz oder anderen Rechnernetzwerken zum Sprach- und
Datenaustausch befähigen[18]. Technische Komponenten des Datenaustausches sind beispielsweise USB-Kabel,
WLAN, Bluetooth und Near Field Communication (NFC), die eine Funkverbindung mit gezielt kurzer Reichweite
erlaubt. Darüber lassen sich auch Funketiketten auslesen, sogenannte RFID-Tags, welche die Technik der
Radio-Frequency Identification verwenden. Darüber hinaus verfügen Mobilgeräte über Magnetfeldsensoren, die
als Kompass genutzt werden, Beschleunigungssensoren und eine GPS-Antenne. Zusammen mit den
Informationen aus Netzwerkverbindungsdaten ermöglicht dies eine Ortsbestimmung sowohl in Bezug auf die
Position als auch die Lage im Raum. Daraus ergeben sich viele Einsatzszenarien für die Programmierung
ortsbewusster Applikationen.
In manchen Geräten lassen sich weitere Sensoren wie Fingerabdruck-Scanner, finden. Zusätzlich sind
Smartphones und Tablets mit einem Betriebssystem ausgestattet, welches dem Anwendungsentwickler von der
Hardware abstrahierte Funktionen bereitstellt. Durch die anfangs entwickelten Hardwarekomponenten, haben die
Entwickler die Möglichkeit entdeckt mithilfe von Sensordaten weitere Verwendungsmöglichkeiten für
Applikationen (Apps) zu finden. Die Kamera im Smartphone wird mittlerweile nicht nur für Bilder genutzt,
sondern auch zur Gesichtserkennung und zum Auslesen von QR-Codes gedacht.
Die rasant steigende Verfügbarkeit der mobilen Geräte in den letzten Jahren führte zu einer erheblichen
Marktverdrängung von Note- und Netbooks, die zuvor einen bedeutenden Anteil im Hardware-Markt einnahmen.
Jedoch ist mit einer Verlangsamung des Gerätezahlenwachstums zu rechnen aufgrund einer zu erwartenden
Marktsättigung[19]. Dazu tragen auch durchschnittlich längere Produktlebenszeiten und ein verlangsamter
Innovationsrythmus der Hersteller bei[20].
3.3.2 Cloud Computing
Abbildung 3-2: Cloud-Stack
Das Cloud Computing ist definiert als die Bereitstellung und Nutzung von IT-Ressourcen, Diensten und
Anwendungen über das Internet.Durch den technischen Fortschritt bedingte Innovationen im Bereich Hardware,
3.3.1 Mobile Geräte
7
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Netzwerktechnik und Software ist es innerhalb kürzester Zeit für ein Unternehmen möglich die IT-Ressourcen in
Auftrag zu geben, transparent über das Internet zu nutzen und anschließend wieder freizugeben[21]. Große
Unternehmen jedoch können dieses Bereitstellungskonzept von Ressourcen auch durch ein eigenes
Rechenzentrum gewährleisten. In diesem Fall wird von einer privaten Cloud gesprochen, wohingegen die
Inanspruchnahme externer Dienstleister als öffentliche Cloud bezeichnet wird[22]. Die Hybrid Cloud findet
beispielsweise im Falle sicherheitskritischer Daten Verwendung. In diesem Kontext werden die sensiblen Daten
über die unternehmenseigene Private Cloud verarbeitet und andere datenbasierte Aufträge an externe Dienstleister
vergeben [23]. Nach Abts können folgende Cloudmodelle unterschieden werden[24]:
• Public Cloud
Die Public Cloud (öffentliche Cloud) beschreibt die Dienstleistung eines öffentlichen Anbieters, welche
die auftragsbedingte Verarbeitung und anschließende Bereitstellung von Daten vorsieht. Die Dienste
werden meist nutzungsabhängig abgerechnet und Anbieter und Nutzer gehören in diesem Modell
unterschiedlichen organisatorischen Einheiten an.
• Private Cloud
Unternehmen ziehen es aus Datenschutzgründen vor, ihre eigenen Dienste im Intranet selbst
bereitzustellen. Anbieter und Nutzer gehören zur selben Organisation.
• Hybrid Cloud
Mit Hybrid Cloud werden Mischformen aus den beiden oben genannten Modellen bezeichnet. Dienste
aus der Public und Private Cloud werden gemeinsam genutzt.
Die angebotenen Dienste können entsprechend ihrer Funktionalität und Zielsetzung in drei Schichten eingeteilt
werden.(Abbildung 3-2)[25]:
• Software as a Service (SaaS)
Diese Schicht bildet die Basis des Cloud-Stacks. In diesem Fall werden die Anwendungsprogramme vom
Anbieter gleich mit bereitgestellt. Die Nutzer können die Anwendungen ohne lokale Installation benutzen
und der Betreiber ist für die Wartung und Administration zuständig. Zu den Anwendungen gehören
CRM-Systeme, Office Anwendungen usw. (Beispiele: Microsoft Office Web Apps, Microsoft Sharepoint
Online, Google Docs, Google Maps, Salesforce.com).
• Infrastructure as a Service (IaaS)
Diese Schicht liefert eine virtuelle IT-Infrastruktur (Rechner, Massenspeicher, Netzwerke). Nutzer dieser
Schicht sind für die Installation und den Betrieb ihrer Anwendungen selbst verantwortlich. Beispielsweise
gehören dazu Speichersysteme für die Datensicherung und die Synchronisation von Dateien zwischen
verschiedenen Rechnern (Amazon Simple Storage Service, Amazon SimpleDB, Dropbox).
• Platform as a Service (PaaS)
Diese Schicht bezeichnet eine Erweiterung des IaaS. Es stellt eine vollständige Plattform (Soft- und
Hardware) zur Verfügung, um beispielsweise SaaS Lösungen zu konstruieren oder mit klassischen
Software-Anwendungen zu integrieren. Sie stellen Entwicklungs- und Laufzeitumgebungen (Middleware,
Werkzeuge) zur Verfügung, sodass die Nutzer ihre eigenen Anwendungen entwickeln und testen können
(Google App Engine, Microsoft Windows Azure).
3.3.2 Cloud Computing
8
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
3.3.3 Internet der Dinge
Abbildung 3-3: System-on-a-Chip - Raspberry
Das Internet der Dinge (IoT) ist der Begriff für eine Vielzahl identifizierbarer physischer Objekte
(Kleinstcomputer, oder auch System-on-a-Chip, Abbildung 3-3), die untereinander über
Standard-Kommunikationsprotokolle miteinander verbunden sind. Schlüsselkomponente in dieser
technologischen Verknüpfung stellen das Internet, die mobilen Geräte und die Cloud dar[26]. So wie die mobilen
Geräte, können auch diese eine Vielzahl von Komponenten und Sensoren besitzen. Die Zielsetzung besteht darin,
den Nutzer während seiner Tätigkeiten beinahe unmerklich durch kleinste intelligente Gegenstände zu
unterstützen. Dazu zählen auch Wearables - Geräte (z.B. Smart Watches), die nahe am Körper des Nutzers
getragen werden, um beispielsweise physiologische Daten, wie die Herzfrequenz, zu messen.
Funketiketten auch RFID-Tags genannt, standen zu Beginn der technischen Entwicklung im Vordergrund. Bis
zum heutigen Tag findet die Technik ihre Anwendung in der Warenwirtschaft und Logistik um Gegenstände
identifizieren zu können. Die Informationsübertragung findet passiv und einseitig statt während das Etikett seine
Kennung an einen Empfänger reflektiert [27][28]. Aufgrund der technischen Weiterentwicklung mobiler Geräte,
Mikrocontrollern, des Internets und lokaler Funktechniken kommt heute oft eine aktive und zweiseitige
Datenkommunikation per Funkübertragung zum Einsatz [29]. Dadurch findet eine häufigere Speicherung (z.B. in
der Cloud) und Weiterverarbeitung von Sensordaten über das Internet statt [30].
Neben dem reinen Datenaustausch sollen diese Geräte eine automatisierte Verarbeitung und Analyse von Daten
vornehmen ohne von einer manuellen Befehlseingabe abhängig zu sein[31]. Der Vorteil besteht in einer
kombinierten Steuerung der sowohl physischen als auch virtuellen Objekte, die durch eine Kombination und
Interpretation verschiedenster Daten optimierte Reaktionen auf Veränderungen in der Umwelt des Nutzers
ermöglichen. Ein Anwendungsbereich könnte beispielsweise eine Reduktion des Energieaufwandes des Nutzers
darstellen, indem zahlreiche Objekte im Haus installiert werden, die Daten aufnehmen und diese nach ihrer
3.3.3 Internet der Dinge
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Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Verarbeitung in optimierte zielbezogene Maßnahmen umsetzen. Der Fokus liegt hierbei auf der Schließung einer
Informationslücke zwischen der realen und virtuellen Welt über eine Informationsaufnahme von tatsächlichen
Zustandswerten, die wiederum virtuell in Optimierungsmaßnahmen übersetzt werden[32].
3.3.4 Social Media
Der Begriff Social Media hat spätestens seit 2009 dem Web 2.0-Begriff den Rang abgelaufen[33]. Zunächst stand
das Web 2.0 für das neue, interaktive Web, welches jeden Nutzer zum aktiven Mitmachen befähigte und war
somit die Basis für das heutige Social Media[34]. Social Media umfasst Technologien zur sozialen Vernetzung,
Kommunikation und zum Teilen von Inhalten. Dabei bedarf es an Softwaresystemen, welche die menschliche
Zusammenarbeit im Web unterstützen[35]. »Durch wenige Klicks können die Mitarbeiter die einzelnen
Anwendungen individuell gestalten. Dadurch wird die Kommunikation, Interaktion und Kollaboration zwischen
verschiedenen Abteilungen, Geschäftsbereichen und Standorten verbessert und der zunehmenden
Dezentralisierung von Wissen entgegengewirkt.«[36]
Es gibt eine Vielzahl von Anwendungen im Web, die im Folgenden kategorisiert dargestellt werden:
• Blog
»Ein Blog ist eine Webseite (oder deren Teilbereich) mit regelmäßig publizierten und chronologisch
sortierten Beiträgen.«
Um dabei ein schnelles Auffinden von älteren Blogs zu ermöglichen, werden artikel- und/oder
blogspezifische Tagclouds benutzt, welche sich aus verwendeten Schlagworten einzelner Blogs
zusammensetzen.
Des Weiteren können Blogs verschiedene Formen besitzen. So wird unterschieden zwischen privaten, die
über persönliche Erlebnisse, Meinungen, Befindlichkeiten und Aktivitäten berichten und Corporate
Blogs. Corporate Blogs fokussieren sich auf unternehmensspezifische Themen, wie die Kommunikation
zum Kunden, Geschäftspartnern oder eigene Mitarbeiter.
Eine weitere Form ist der Mitarbeiter- und Azubiblog. Dieser umfasst Inhalte, die von
unternehmenseigenen Mitarbeitern erstellt worden sind. In diesem Kontext erfüllt der Azubiblog ist in
erster Linie die Veröffentlichung von Eindrücken und Erfahrungen über den Ausbildungsberuf und
?betrieb[37].
• Microblog
Der Microblog ist ein kurzgefasster Blog. Dies bedeutet eine Begrenzung der im Microblog verfassten
Nachrichten in Bezug auf ihre Länge, sodass der Autor auf die Mitteilung seiner Kernaussage beschränkt
ist.
Einer der bekanntesten Microblogs ist Twitter. Die Nachrichten selbst werden Tweets genannt und
beschränken sich auf maximal 140 Zeichen[38].
• Soziale Netzwerke
»Soziale Netzwerke beruhen auf der systematischen Strukturierung und der Pflege von persönlichen
Beziehungen über das Internet. Hierzu werden die notwendigen Funktionen für Kontaktaufbau und
Kontaktpflege sowie Erstellung von Nutzerprofilen zur Verfügung gestellt. Generell unterstützen
derartige Plattformen die Identifikation von Personen mit ähnlichen Hintergründen/Interessen sowie die
Möglichkeit einer Gruppenbildung. Soziale Netzwerke dienen vorrangig der privaten Nutzung, werden
aber auch zur beruflichen/geschäftlichen Kontaktpflege und für vertriebsorientierte Zwecke
verwendet«[39].
3.3.4 Social Media
10
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
3.3.5 Big Data
Der Begriff Big Data beschreibt eine große digitale Datenmenge, die anhand datenerzeugender Ereignisse wie
Transaktionen, Social Media oder dem Internet der Dinge produziert werden. Big Data eröffnet einen
Lösungsansatz diese riesige und unstrukturierte Menge an Daten zu verarbeiten und auf Gesetzmäßigkeiten zu
analysieren sowie allgemeine Gültigkeiten daraus abzuleiten. Die Daten können sowohl als Datenstrom (Stream)
oder als stationäre Daten vorliegen (z. B. Unternehmensdatenbanken). Big Data gehört zu dem Bereich Business
Analytics (BA) und verfolgt ähnliche Ziele wie Business Intelligence (BI). Aus technischer Sicht unterscheiden
sie sich insofern als dass BI im wesentlichen deskriptive Statistik einsetzt, um die vorliegenden Daten genauer zu
beschreiben, während bei Big Data vorwiegend induktive Methoden eingesetzt werden, um Gesetzmäßigkeiten zu
identifizieren, die über die untersuchten Daten hinaus Gültigkeit haben. BI arbeitet mit Daten hohen
Informationsgehalts, während Big Data in der Regel große Mengen unstrukturierter Daten mit geringem
Informationsgehalt verarbeitet [40]. Häufig wird diese Technologie im Bereich der Wissenschaft, Sicherheit und
der Kundendatenanalyse eingesetzt, um aus Massendaten Informationen zu extrahieren[41].
4 Einfluss der Digitalisierung auf den Vertrieb
Abbildung 4-4: Nutzendimensionen der Digitalisierung für eine Organisation, Quelle: Eigene Abbildung in
Anlehnung an Elste, R. (2016), S. 12.
Es sind fünf elementare Nutzendimensionen des digitalen Technologieeinsatzes zu unterscheiden. Die eingesetzte
Technologie sollte dem Vertrieb einen Informationsvorsprung verschaffen. Durch die systematische
Informationsbeschaffung und -analyse von Kunden, Märkten und Konkurrenten soll die Erzielung eines
komparativen Wettbewerbsvorteils generiert werden. Weiterhin ist eine Reduktion der Prozesskomplexität von
3.3.5 Big Data
11
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Bedeutung. Anhand technologisch stringenter Prozessabläufe können Beschleunigungen und Vereinfachungen
der Vertriebsaktivitäten erreicht und Arbeitsentlastungen realisiert werden. Außerdem können durch den
digitalisierten Technologieeinsatz Kostensenkungspotentiale ausgeschöpft werden. So gewährt die Digitalisierung
Möglichkeiten der Prozessauslagerung oder -verkürzung, der Eliminierung von Markteintrittsbarrieren sowie die
differenzierte Betreuung von Kunden. Aufgrund dieser Chancen sind auch kleine oder mittelständische
Unternehmen in der Lage sich in internationalen Märkten zu positionieren, da beispielsweise der Aufbau lokaler
Vertriebsstrukturen durch Online-Shops umgangen werden kann. Weiterhin erlauben digitale Technologien durch
strategische Kommunikation eine Schaffung von Bekanntheit und Optimierung des Images. Dem Unternehmen
wird es ermöglicht seine Leistungen werblich zu positionieren und hohe Kontaktfrequenzen vieler digitaler
Medien generieren eine Wahrnehmung der kommunikationspolitischen Maßnahmen durch die potentiellen
Kunden in kurzer Zeit. Letztlich sollten digitale Technologien eine Effektivitätssteigerung für den Vertrieb
eröffnen. Diese ist begründet in Absatzsteigerungen durch den wirkungsvollen Einsatz der Vertriebsmaßnahmen,
in der Reduktion von Streuverlusten sowie in der erhöhten Erreichbarkeit potentieller und bereits akquirierter
Kunden[42].
In der Abbildung 3-1 wurde bereits das Phasenmodell der Vertriebstätigkeiten dargestellt. Im Folgenden wird ein
leicht modifiziertes Vorgehen wie die von Binckebanck und Elste gewählt, um die vorgenannten
Nutzendimensionen verschiedener neuer Technologien mit den oben genannten Phasenmodell in Zusammenhang
zu bringen (Abbildung 4-5).
4.1 Einfluss entlang der Vertriebsphasen
4.1.1 Kundenidentifikation, -analyse, -bewertung
Mit Blick auf die Zeit vor der Digitalisierung nutzte der Vertrieb die Möglichkeit von Messen, um die
Identifikation von Kunden zu ermöglichen. Durch Produktvorstellungen konnte der Vertrieb feststellen, welche
Art von Kunden sich für das Produkt interessieren. Der Außendienst des Vertriebs konnte somit Informationen
über Interessenten gewinnen, damit eine anschließende Auswertung der Informationen durch den Innendienst
durchgeführt werden konnte.
Aufgrund des Voranschreitens der Digitalisierung kann der Vertrieb aus heutiger Sicht die Technologie Big Data
nutzen, um die Sammlung und Auswertung von Massendaten bestehender Kunden und Interessenten zu
unterstützen. Durch die systematische Analyse von Daten wird die Identifikation von Kunden erleichtert [43].
Beispiele dafür lassen sich sowohl im Online- als auch im Offline-Handel finden. Zum einen wird mithilfe der
Technologie Big Data im Online-Handel die Auswertung des Besucherverhaltens auf Internetseiten analysiert.
Zum anderen wird im Offline-Handel die Technologie in Kombination mit mobilen Geräten genutzt, um das
Tracking von Mobilgeräten in Fußgängerzonen zu ermöglichen, damit anschließend das Kundenverhalten
analysiert werden kann [44].
Beim Einsatz der genannten Technologien wird sowohl der Nutzen des Informationsvorsprunges gegenüber
Wettbewerbern, als auch die Erhöhung der Effektivität bei der Kundenansprache und der Auswahl des richtigen
Angebots für den Kunden deutlich [45].
4.1.2 Kundenkontakt
Innerhalb der Phase des Kundenkontakts bediente sich der Vertrieb vor der Digitalisierung ausschließlich dem
Instrument des Face-to-face-Gesprächs. Der Innendienst stellte eine Anfahrtsliste in ausgedruckter Form mit
4 Einfluss der Digitalisierung auf den Vertrieb
12
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Adressen von Produktinteressenten zusammen. Das Risiko bestand jedoch darin, dass der Außendienst in
dringenden Angelegenheiten oder Notfällen nicht direkt erreichbar war. So konnte es vorkommen, dass der
Kunde von der Zentrale kontaktiert wurde, damit dieser dem jeweiligen Außendienstmitarbeiter Informationen
zukommen ließ.
In der heutigen Zeit werden in der Kontaktaufnahme und der späteren Kontaktpflege die bekannten Instrumente
der CRM-Phasen durch die sozialen Medien unterstützt. Durch diese Technologien ist der Vertrieb in der Lage,
die Kunden in dieser Phase mit aktuellen Informationen in Form von Newslettern, Blogbeiträgen, Tweets und
Facebook-Einträgen zu versorgen. Durch die Technologie der mobilen Geräte wird dadurch eine Verbesserung
der Effektivität ermöglicht, aufgrund des schnelleren Abrufs von Informationen beim Kunden. Des Weiteren wird
aufgrund der wechselseitigen Kommunikation der Nutzen des Informationsvorsprunges gegenüber dem
Wettbewerb angesprochen. Hinzukommt, dass die Response vom Kunden(Forenbeiträge, Empfehlungen,
Download-Verhalten, Antwortklicks) und die Möglichkeit zeitnah auf aktuelle Ereignisse zu reagieren, zu einer
effizienten Nutzung der Kommunikationskanäle führt. Durch den engeren und persönlicheren Kontakt in sozialen
Medien, ergibt sich eine höhere Wahrscheinlichkeit der Wahrnehmung und größer werdenden Glaubwürdigkeit,
welches im Extremfall zu einer 1:1- Kommunikation in Form der Weiterempfehlung führt[46]. Dies lässt sich in
der Abbildung 4-4 dem Punkt der Schaffung von Bekanntheit und der Optimierung des Images einordnen.
4.1.3 Kundeninformation
Vor der Digitalisierung übernahm auch in dieser Phase der Außendienst die Funktion des Informierens, indem er
gezielt zu einzelnen Kunden gefahren ist. Ihm wurden auch hier von dem Innendienst Anfahrtslisten ausgedruckt,
um die Kunden von neuen Produkten bzw. Innovationen in einem Face-2-face-Gespräch zu informieren.
Mittlerweile können durch individuell abgestimmte Produktinformationen eine Verbesserung der Effektivität über
die Instrumente des digitalisierten Vertriebs realisiert werden. Mithilfe von Webinars, Downloads,
YouTube-Videos, Virtual-Reality-Angeboten und Simulatoren, können tiefergehende Informationen emotional
aufgeladen und aktuell vermittelt werden. Angesichts dieser sozialen Medien führt dies ebenfalls zu einer
Schaffung der Bekanntheit und Optimierung des Images. Des Weiteren werden durch die Analyse des
Kundenverhaltens mithilfe von Big Data Kundeninformationen spezifischer und individueller aufbereitet und
vermittelt, die folglich zu einer Reduktion der Prozesskomplexität und zu einer Verbesserung der Effektivität
führen[47][48].
4.1.2 Kundenkontakt
13
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Abbildung 4-5: Matrix der Nutzendimension/Vertriebsphasen und Einordnung ausgewählter Technologien
4.1.4 Kaufabwicklung
Zu Zeiten vor dem digitalen Einfluss wurden individuell angepasste Angebote manuell durch den Innendienst für
den Kunden verfasst und dem Außendienst mitgegeben. Der Außendienst legte das Angebot dem Kunden
persönlich vor. Entweder war der Kunde mit dem Angebot einverstanden oder der Außendienst musste das
Angebot noch einmal dem Innendienst für eine Überarbeitung vorlegen. War der Kunde mit dem vorgelegten
Angebot zufrieden so wurde der Kaufvertrag ausgestellt. Bezahlt wurde direkt vor Ort.
Wird Bezug auf die aktuellen Technologien genommen, so werden dem Kunden aktuell individuelle
Produktvorschläge direkt auf den mobilen Geräten angezeigt, um diesen bei seiner Kaufentscheidung zu
unterstützen. Mithilfe von NFC-Technik in mobilen Geräten, wird der Bezahlvorgang beschleunigt und
automatisiert[49]. Beispielsweise wird das Gerät direkt an der Kasse vorgelegt und tauscht die kundenrelevanten
Daten für den Kauf des Produktes mit dem Anbieter aus.
Bezogen auf den Versand der Produkte, spielen RFID-Tags und QR-Codes eine tragende Rolle. Innerhalb der
Warenlieferungs- und Warenrückverfolgung sowie bei der Umlagerung werden die Technologien genutzt.
Anhand eines Versandpartners wird im folgenden erläutert, wie die Warenlieferung und gleichzeitig die
Warenrückverfolgung aus Sicht des Kunden und Unternehmems abläuft (Abbildung 4-6)[50]:
• Übermittlung der Auftragsdaten an den Versandpartner
Der Vertrieb nutzt die eingangs erfassten Versanddaten des Kunden, um beim Versandpartner einen
Versandschein zu generieren und auszudrucken. Hier werden die Versanddaten das erste Mal beim
Versandpartner gespeichert und mit einer Sendungsnummer verknüpft. Aus der Sendungsnummer wird
anschließend der QR-Code erstellt und auf dem Versandschein mit ausgedruckt.
4.1.3 Kundeninformation
14
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Abbildung 4-6: Screenshot Sendungsverfolgung
• Abholung des Paketes durch den Versandpartner
Mit der Entgegennahme des Paketes scannt der Paketzusteller den QR-Code ein. Ab diesem Zeitpunkt
kann sowohl der Kunde als auch der Auftraggeber (Vertrieb) die Lieferung der Sendung mittels einer App
oder Homepage des Versandpartners verfolgen.
• Bearbeitung der Sendung innerhalb der Paketzentren
Die Sendung wird innerhalb der Paketzentren (Start-, Zwischen-, Zielpaketzentrum) per QR-Code erfasst
und der Status der Zustellung für den Kunden und dem Auftraggeber aktualisiert.
• Zustellung der Sendung
Befindet sich das Paket im Zielpaketzentrum, bekommt der Kunde eine genaue Information darüber, an
welchem Tag und zu welcher Uhrzeit das Paket zugestellt wird. Mit Abgabe des Paketes und letztmaligen
Scan des QR-Codes durch den Paketzusteller wird die Zustellung abgeschlossen. Gleichzeitig bekommt
der Auftraggeber die Information der erfolgreichen Zustellung.
Der oben beschriebene Ablauf verdeutlicht, dass sich eine Arbeitserleichterung für den Vertrieb durch die
Technologien ergibt. Daraus resultiert sowohl eine Reduzierung der Prozesskomplexität und eine
Kostenreduzierung[51].
4.1.4 Kaufabwicklung
15
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
4.1.5 Nutzungsunterstützung (After Sales/Service)
Das Melden von Problemen mit dem Produkt konnte der Kunde früher nur durch ein Telefonat. Der Außendienst
wurde beauftragt zum Kunden hinzufahren und sein Problem aufzunehmen und gegebenenfalls direkt zu lösen.
Jedoch war dieses Vorgehen recht zeitintensiv, da nicht jeder Außendienst direkt vor Ort war.
Angesichts der Digitalisierung ermöglicht der Vertrieb heute durch die Technologie des Cloud Computings einen
schnellen Service, indem von jedem Ort aus direkt auf die entsprechende Information zugegriffen werden kann.
Des Weiteren ermöglichen mobile Geräte dem Vertrieb, direkt den Außendienst zu kontaktieren und seinen
Anfahrtsplan in kürzester Zeit abzuändern. Der hierbei entstandene Nutzen liegt in der Verbesserung der
Effektivität.
Dem Vertrieb wird es zudem ermöglicht über die Technologie Social Media direkt an den Kunden heranzutreten,
um nachhaltig einen Informationsvorsprung gegenüber den Wettbewerbern beizubehalten. Die Response des
Kunden ist daher auch in dieser Phase von Bedeutung.
Durch FAQ-Listen, Videoanleitungen, Fernwartungssysteme, Cloud-Anbindung, Online-Support, Mail-Support
usw. wird speziell auf den Aspekt der Kostensenkung Bezug genommen, da der Kunde befähigt wird leichtere
Probleme selbstständig zu lösen. Im Gegensatz dazu birgt die liberale Retourenpolitik einen erheblichen
Mehrkostenblock für die Retouren und Aufbereitung der zurückgelieferten Waren[52][53].
5 Risiken- und Chancenanalyse
5.1 Risiken
Damit nachhaltige Potentiale der Leistungsfähigkeit durch innovative Technologien für ein Unternehmen
ausgeschöpft werden können, ist eine Schaffung rechtlicher, wirtschaftlicher und infrastruktureller
Rahmenbedingungen von Nöten sowie eine Bewusstseinsentwicklung der Wirtschaftsakteure und der
Gesellschaft für die Chancen der Digitalisierung, damit Akzeptanz für wirtschaftliche Strukturwandel geschaffen
wird[54]. Doch den Chancen der Digitalisierung stehen nicht zu unterschätzende Risiken gegenüber, die im
Folgenden kategorisiert dargestellt werden.
4.1.5 Nutzungsunterstützung (After Sales/Service)
16
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Abbildung 4-6: Allgemeine Risikopotentiale, Eigene Abbildung
5.1.1 Stresspotentiale
Der Einsatz neuer Technologien beeinflusst die Arbeitsgestaltung von Vertriebsmitarbeitern. Gemäß des "German
Digitalization Consumer Reports 2014" werden 41% aller entscheidungsrelevanter Daten digital erhoben, sodass
eine Auseinandersetzung der Beschäftigten mit digitalen Medien unabdingbar ist[55]. Die ständige Konfrontation
mit technischen Geräten und die durch Mobilität der Technik geschaffene permanente Erreichbarkeit des
Einzelnen lässt das Stressniveau der Mitarbeiter anwachsen. Stress entsteht durch die individuelle negative
Bewertung einer Situation und das Stressniveau baut sich anhand der Vielzahl negativ bewerteter Situation
kontinuierlich auf. Nur durch mentale Ruhephasen, in denen gezielt nicht an belastende Faktoren gedacht wird,
kann der Stresspegel wieder gesenkt werden. Doch das Einhalten von Ruhephasen erschwert sich, da das an den
ständigen Gebrauch neuer Technologien angepasste Kommunikationsverhalten sich durch eine erhöhte Anzahl
belastender Informationen, einen ständigen Informationsfluss und eine gestiegene Komplexität, aufgrund der
Unterschiedlichkeit und Vielzahl der Medien, charakterisiert[56]. Zusätzlich beeinträchtigt der sogenannte Stressor
"Fear of missing out" (FOMO), der die Angst des Verpassens relevanter Informationen beschreibt, das Pausieren
im Informationsfluss[57]. Zudem beeinflussen traditionelle Stressoren, wie das Erreichen der Vertriebsziele oder
Preisverhandlungen, und fundamentale Angelegenheiten, wie das familiäre Leben, das Stressniveau der
Vertriebsmitarbeiter[58]. Das Stressniveau hat nicht nur persönliche Auswirkungen auf den Mitarbeiter selbst,
sondern auch auf den Vertrieb als ganzes Konstrukt. Stress beeinflusst die Mimik, Gestik und Wortwahl des
Mitarbeiters und wirkt sich somit unmittelbar auf seine Ausstrahlung und Überzeugungskraft aus. Dies ist
beispielsweise von großer Relevanz in Verkaufsgesprächen, denn der Kunde registriert bewusst solche
Ablenkungen und Unaufmerksamkeiten[59]. Resultierende Symptome, wie Müdigkeit oder Gereiztheit, können
unmittelbare Auswirkungen auf die Tätigkeiten des Vertriebsmitarbeiters ausüben und ein andauerndes
übermäßiges Stresslevel kann sogar zu Krankheiten führen, die einen dauerhaften Ausfall des jeweiligen
Vertriebsmitarbeiters bedingen[60]. Eine Unterscheidung der digitalisierten Beeinflussung lässt sich anhand der
Mitarbeiterfunktionen vornehmen. Führungskräfte sind meist durch die Assitenz untergeordneter Mitarbeiter von
der ungefilterten Informationsflut abgeschirmt. Jedoch gilt hier die ständige und unmittelbare Erreichbarkeit als
größter Stressor für Führungskräfte. Durch die Möglichkeiten der mobilen Kommunikation können
Entscheidungen sofort getroffen werden, das aber Fehlentscheidungen aufgrund von persönlicher Überlastung mit
sich führen kann. Mitarbeitern des Außenvertriebs ermöglichen mobile
5.1 Risiken
17
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Customer-Relationship-Management-Methoden einen schnellen und aktuellen Zugriff auf verkaufsunterstützende
Materialien und aktuelle Kundeninformationen. Technische Probleme internetbasierter mobiler Lösungen können
beim Streben nach Perfektion und einer möglichst geringen Bearbeitungszeit von Kundenforderungen zur
Stressursache werden und den Mitarbeiter in Angst um sein Image und die optimale Kundenbetreuung
versetzen[61]. Für vertriebliche Innendienstmitarbeiter hingegen stellt die Komplexität und gleichzeitige
Bedienung der verschiedenen Geräte einen großen Stressfaktor dar, der meist nur durch Überstunden bewältigt
werden kann[62].
5.1.2 Rechtliche Aspekte
Die Generierung, Analyse und Verwendung von Kundendaten sind wesentliche Erfolgsfaktoren für Unternehmen.
Sie gelten als Wirtschaftsinstrumente, da sie eine gezielte Bewerbung ermöglichen und somit Potentiale der
Kundenakquise aufweisen. Jedoch unterliegen rechtlichen Grundsätzen und ein rechtswidriger Verstoß kann in
hohem Maße juristisch geahndet werden. Zudem haben derartige Vorfälle negative Auswirkungen auf das
Unternehmensimage und die Kundenbindung, sodass wirtschaftliche Folgen nicht ausbleiben. Deshalb muss
besondere Aufmerksamkeit den rechtlichen Grundlagen zur Datenverarbeitung geschenkt werden.
Im Rahmen des Customer-Relationship-Managements (CRM) werden sowohl Basisdaten der Kunden, wie
Vertragsdetails, als auch Daten, die Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten
oder bestimmbaren natürlichen Person machen, erhoben. Diese sind dann gemäß § 3 BDSG
(Bundesdatenschutzgesetz) personenbezogene Daten, deren Verarbeitung durch CRM-Systeme gesonderten
Auflagen unterliegt. "Die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten und damit von
Kundendaten ist nach dem in § 4 Abs. 1 BDSG festgeschriebenen Grundsatz des Verbotes mit Erlaubnisvorbehalt
nur zulässig, soweit dieses Gesetz oder eine andere Vorschrift dies erlaubt oder anordnet oder der Betroffene
eingewilligt hat"[63]. Genau diese personenbezogenen Daten geben aber Aufschluss über das Kauf- und
Zahlungsverhalten der Kunden und tragen zu einer detaillierten Marktanalyse bei. Die gesetzliche Regelung zur
Datenerhebung aber bringt den Nachteil für Unternehmen mit sich die Einwilligungen erstmal erhalten zu müssen
und ein Widerruf der Einwilligung, der jederzeit vom Kunden ausgesprochen werden kann, muss von der
verantwortlichen Stelle beachtet werden[64]. Der Vertrieb ist gemäß § 28 Abs. 3 S. 2 Nr. 3 BDSG dazu bemächtigt
Listendaten (Name, Geburtsjahr, Anschrift, Beruf etc.) und weiterführende Daten zu speichern und zu
verarbeiten, wenn diese ausschließlich zur Bewerbung eigener Angebote genutzt und nicht an dritte Unternehmen
weitergegeben werden. Der Kunde ist bereits bei der Ansprache zu unternehmerischen
Datenerhebungsmaßnahmen und während der Vertragsanbahnung auf sein Widerspruchsrecht hinzuweisen und
findet ein Widerspruch statt, sind jegliche Erhebung und Nutzung seiner Daten zu Werbe- oder
Marktforschungszwecken rechtswidrig. Wird der Datenschutz oder ein Widerspruch nicht eingehalten, kann ein
Bußgeld von bis zu 300.000? verhängt werden und ein aufsichtsrechtliches Verfahren gegen das Unternehmen
von der zuständigen Datenschutzbehörde eingeleitet werden (§ 43 Abs. 3 S. 1, Abs. 2 S.5b BDSG und § 38 Abs. 5
BDSG)[65].
Innerhalb einer Unternehmensgruppe ist die Etablierung von CRM-Systemen gestattet, jedoch darf auf
Kundendaten nur diejenige einzelne Gesellschaft zurückgreifen, die sie auch erhoben hat. Ein Austausch der
Datenbestände darf nur über Listendaten stattfinden oder wenn die Einwilligung des Betroffenen vorliegt seine
angereicherten Daten - dazu zählt auch die Email-Adresse - weiterzuleiten. International müssen zudem
Richtlinien des angemessenen Datenschutzniveaus beachtet werden[66].
5.1.3 Datensicherheit
Bei mobilen Geräten setzt das sogenannte BYOD (Bring Your Own Device) Unternehmen Bedrohungen aus.
BYOD ist ein Trend, der als neue Informationstechnologie zunehmend auch im Unternehmensbereich des
5.1.1 Stresspotentiale
18
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Vertriebs genutzt wird. Angestellte greifen über ihre privaten mobilen Geräte auf das Unternehmensnetzwerk zu
bzw. nutzen diese Geräte für dienstliche Zwecke [67]. Das Unternehmen muss zur Sorge tragen, dass eine IT
bereitgestellt wird, die den Businessanforderungen und den rechtlichen Ansprüchen im Markt genügt[68].
Bei mobilen Geräten setzt der Trend zu BYOD (Bring Your Own Device) Unternehmen Bedrohungen aus.
BYOD ist ein Trend, bei dem neue Informationstechnologie zunehmend auch im Unternehmensbereich genutzt
wird. Angestellte greifen über ihre privaten mobilen Geräte auf das Unternehmensnetzwerk zu bzw. nutzen diese
Geräte für dienstliche Zwecke [69]. Das Unternehmen muss zur Sorge tragen, dass eine IT bereitgestellt die den
Businessanforderungen und den trendigen Ansprüchen im Markt genügt[70].
Besonders im Kontext des Cloud Computings, das heterogene Datenmengen speichert und verarbeitet, ist die
Verhinderung von Datenverlusten sowie der Schutz vor Datendiebstahl und -verfälschungen von großer
Bedeutung. Die Verschlüsselung der Datenübertragung und Datensicherung innerhalb des Vertriebs sollte das
Datensicherheitskonzept erfüllen, bzw. sollte eine Überprüfung des Cloud-Dienstleisters im Hinblick auf seine
Sicherheitsmaßnahmen stattfinden. [71]
Das Vertrauen in technische Anlagen und IoT wird nachhaltig durch Informations- und Datensicherheit
beeinflusst. Es existiert kein einheitliches Sicherheitskonzept für IoT im Vergleich zu den derzeitigen
IT-Systemen. Daher gilt es Strategien und Techniken zur Sicherheit in diesem Bereich zu entwickeln.[72]
Im Hinblick auf die Sicherheit von Unternehmens-Accounts in sozialen Netzwerken können mehrere Risiken
entstehen. Durch eine zu kurze oder einfache Passwortvergabe wird es dem Angreifer ermöglicht, sich mit
einfachen Mitteln (Brute-Force-Methoden) in den Account einzuhacken. Selbst durch geschickte und
manipulative Kommunikation kann der Benutzer dazu gebracht werden, Passwörter und firmeninterne
Informationen preis zugeben, sodass der Angreifer Zugriff auf die Systeme eines Unternehmens erlangen kann.
Hinzu kommt die Verbreitung von Schadsoftware, die in den vollständigen Unternehmensbetrieb eingreifen
kann[73].
5.1.4 Compliance
Der Vertrieb stellt ein großes Risikopotential für Unternehmen im Compliance-Management dar. Compliance ist
definiert als Managementsystem, das Maßnahmen zur Einhaltung sowohl gesetzlicher als auch intern gegebener
Regeln für die Realisierung unternehmensspezifischer Leitgrundsätze ergreift und diese kontrolliert[74]. Die
technischen Innovationen, die effizienzsteigernd im Vertrieb eingesetzt werden, stellen die das
Compliance-Management vor neue Herausforderungen.
Zunächst ist der vorsätzliche personelle oder technischbedingte Verrat von Geschäftsgeheimnissen zu nennen. Die
Veröffentlichung unternehmensinterner Informationen, bevor die Sperrfrist endet, kann schwerwiegende Folgen
haben, da Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse wichtige Ressourcen für das Unternehmen darstellen[75]. Aus
diesem Grund ist die Übermittlung ins Ausland und ein gewerbsmäßiger verrat gemäß § 17 UWG strafbar[76].
Einerseits kann eine ungewollte Bekanntgabe interner Daten auf technische Fehler, wie die vorzeitige
Veröffentlichung einer Internetseite, die eigentlich noch in der Programmierungsphase sich befindet, zurück
zuführen sein. Andererseits tragen neue Techniken im Falle einer vorsätzlichen Preisgebung zu einer rasanten
Verbreitung dieser Informationen bei und die resultierenden Auswirkungen sind, aufgrund der teilweise nicht
vorhandenen Möglichkeit einer Tilgung dieser Informationen im Internet, deutlich schwerwiegender[77].
Kundenbewertungen genießen eine höhere Glaubwürdigkeit als die unternehmenseigene Kommunikation bei
potentiellen Kunden und können dementsprechend sich bedeutend auf die Vertriebschancen auswirken[78] Die
5.1.3 Datensicherheit
19
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Ausrichtung von Kaufentscheidungen an Kundenbewertungen im Internet ist zahlreich empirisch belegt worden
und in diesem Zusammenhang können negative Bewertungen erhebliche Folgen mit sich bringen[79]. In Social
Media Netzwerken eröffnet sich für Unternehmen die Möglichkeit durch authentische und transparente
Kommunikation mit den Kunden in Interaktion zu treten und die Veröffentlichung von Texten zu beeinflussen,
jedoch nicht zu kontrollieren[80][81]. Generell ermöglicht die Anonymität des Internets Fälschungen von
Kundenbewertungen durch Mitarbeiter des eigenen Unternehmens vorzunehmen. Diese Vorgehensweise ist aber
in höchstem Maße unmoralisch und eine Veröffentlichung derartiger Maßnahmen würde zu schwerwiegenden
Reaktionen in sozialen Medien sowie zu großen Reputationsverlusten führen. Tendenziell kann jeder Mitarbeiter
eines Unternehmens für dessen Produkte oder Leistungen gefälschte Bewertungen verfassen, da soziale Medien
und Onlineplattformen für jeden zugänglich sind. Diese Tatsache erschwert es dem Compliance-Management
vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen, besonders an Orten oder zu Zeiten, die nicht mehr der betrieblichen
Kontrolle unterliegen (Freizeit)[82].
Ähnliche Risiken stellt die Kommunikation eines Unternehmens dar. Neue Medien prägen eine schnelle und
interaktive Verbreitung von kommunikationspolitischen Maßnahmen, weshalb unüberlegte Äußerungen zu
erheblichen Reputationsverlusten führen können. Die Problematik für das Compliance-Management besteht in der
unmöglichen Kontrollierbarkeit sozialer Medien. Auslöser können beispielsweise Werbeaktivitäten des
Unternehmens sein von denen sich eine identifizierte Gruppe ausgeschlossen oder beleidigt fühlt. Der Vertrieb
muss mit solch unvorhersehbaren Kommunikationsketten, sogenanntem "Shitstorm", umgehen können und
individuelle Bewältigungsmaßnahmen ergreifen[83].
5.2 Chancen
5.2.1 Allgemeine Chancenpotentiale
Die Digitalisierung der Wirtschaft führt zu nachhaltigen makro- und mikroökonomischen Veränderungen auf die
sich Unternehmen für den Erhalt ihrer Wettbewerbsfähigkeit einstellen müssen. Die Integration neuer
Technologien erlaubt es neben generellen Unternehmensprozessen auch Vertriebsstrukturen zu flexibilisieren und
zu restrukturieren um die unternehmenseigene Effizienz zu steigern und Produktivitätsgewinne zu realisieren.
Außerdem ermöglicht der fortschreitende Innovationsprozess eine Erschließung neuer Geschäftsfelder und
Märkte, da digitale Technologien traditionelle Markteintrittsbarrieren durch innovative Methoden aufheben
können. So ist es durch die Integration von Onlineelementen möglich den Vertrieb eines Unternehmens, auf
beispielsweise internationale Märkte, auszuweiten ohne kostenintensive lokale Vertriebsstrukturen aufbauen zu
müssen. Die Nutzung neuer Technologien eröffnet es auch klein- und mittelständischen Unternehmen zu
expandieren[84]. Ebenso vereinfachen neue Technologien, wie Cloud Computing, den Markteintritt für Startups.
Aufgrund der kostengünstigen Nutzung von Datengenerierungs- und Verarbeitungsmöglichkeiten wird weniger
Startkapital benötigt[85].
Die häufig als "Industrie 4.0" betitelte digitale Verknüpfung von Unternehmensprozessen ermöglicht eine
virtuelle Kommunikation der am Produktionsprozess beteiligten Komponenten[86]. Funktionen der
Programmierbarkeit, Sensoren und Datenspeicherungen verleihen ihnen eine künstliche Intelligenz und
ermöglichen eine Kontrolle sowie den selbstständigen Austausch über jegliche Prozessvorgänge. So ist es
möglich kostengünstig und unmittelbar auf Störungen, Ausfälle und variierende Kapazitäten zu reagieren sowie
Ressourcen nutzenmaximierend einzusetzen. Zusätzlich bedingt eine digitalisierte Vernetzung der gesamten
Wertschöpfungskette ein zielgerichtetes und unmittelbares Kundenmanagement. Individuelle Kundenwünsche
können aufgrund hoher Transparenz der Prozesse, die eine Lokalisierung und detaillierte Statusabfrage
ermöglicht, kostengünstig bearbeitet werden[87].
5.1.4 Compliance
20
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Die Digitalisierung nimmt, neben prozessbedingten Strukturen, auch Einfluss auf die Arbeitsgestaltung. Einerseits
kann durch einen von Technologien ermöglichten flexiblen Arbeitseinsatz, der eine Kombination von beruflichem
und privatem Leben ermöglicht, eine ausgewogene Work-Life-Balance erzielt werden. Andererseits kann eine
Entlastung der Mitarbeiter bei Routinetätigkeiten durch den Einsatz intelligenter Technologien erfolgen. Die
Bereitstellung situationsspezifischer Informationen kann die Produktivität des Arbeitsprozesses steigern und den
Mitarbeitereinsatz optimieren[88].
Abbildung 4-6: Allgemeine Chancenpotentiale, Eigene Abbildung
Im Folgenden werden die Chancenpotentiale ausgewählter digitaler Technologien dargestellt.
5.2.2 Mobile Geräte
Besondere Bedeutung für den Vertrieb finden mobile Geräte in ihrer Fähigkeit Transaktionen durchzuführen.
Jedoch werden mit Mobilgeräten zum größten Teil nur immaterielle Güter erworben, die in unmittelbarem Bezug
zu dem jeweiligen Gerät stehen, wie zum Beispiel Apps oder E-Books. Zu erwarten sind aber Innovationen, die
eine Identifikation des individuellen Mobilgerätnutzers ermöglichen und dadurch die wirtschaftlichen
Handlungsspielräume der Mobilgeräte erweitern. Wäre eine technologische Umsetzung dieser Fähigkeit möglich,
würden mobile Geräte in weitaus mehr Transaktionsbereichen als Zahlungsmittel legitimiert werden und dies
könnte resultierend gesteigerte Kaufaktivitäten seitens der Nutzer bedingen. Schon das Internet hat zu einer
erhöhten Markttransparenz in Form von Preisportalen oder Kundenbewertungen beigetragen. Eine Mobilisierung
dieser Eigenschaft ermöglicht eine gesteigerte Transparenz über die angebotenen Produkte und einen detaillierten
Vergleich der verschiedenen Anbieter schon während des Einkaufens. Resultierend ist es von großer Bedeutung
die vertrieblichen Aktivitäten transparent zu halten und kundenorientiert zu gestalten, da dies eine Bevorzugung
der unternehmenseigenen Leistungen durch den Kunden bewirken kann[89]. Datengenerierungen, die
beispielsweise unternehmenseigenen Apps entstammen, ermöglichen spezifische Kundenkenntnisse, die der
Vertrieb sich zu Nutze machen kann. Eine Identifikationen des Kunden im Ladengeschäft kann auf diesem Wege
erfolgen, sodass eine individuelle Kundenbearbeitung zur Erzielung von Verkaufserfolgen realisiert werden kann.
Außerdem kann durch mobile Anwendungen das Einkaufserlebnis des Kunden positiv beeinflusst werden, indem
zusätzliche situationsspezifische Informationen bereitgestellt werden. Mobile Geräte erweitern die
Informationsbeschaffungsmöglichkeiten des Unternehmens für eine differenzierte lokale Zielgruppenanalyse. So
5.2.1 Allgemeine Chancenpotentiale
21
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
können detaillierte Informationen über das Kaufverhalten, die Verweildauer oder den Umsatz pro Besuch des
individuellen Kunden ermittelt und die Vertriebsstrategien spezifisch darauf abstimmt werden[90].
5.2.3 Cloud Computing
Der größte Vorteil des Outsourcingkonzeptes, externes Cloud Computing, liegt in seiner Auswirkung auf die
gesamte Kostenstruktur und der damit zusammenhängenden Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Der
Zugriff auf diese Ressourcen, Dienste und Anwendungen ist jederzeit möglich und wird über ein flexibles
Bezahlungssystem nach dem Prinzip "Pay-per-use" abgerechnet. Diese Tarifierung des Verbrauchs ermöglicht
eine konkrete Kostenabrechnung als auch bedarfsorientierte Disposition für das Unternehmen[91]. Diese
dienstleistungsbasierte Art der Bereitstellung von IT-Ressourcen ermöglicht es dem Unternehmen auf langfristige
Investitionen, die beispielsweise durch den Aufbau eines unternehmenseigenen Rechenzentrums anfallen würden,
zu verzichten und bloß operationale Kosten decken zu müssen. Die vom Dienstleister generierten Daten lassen
sich bei standardisierten Programmen schnell und einfach verarbeiten sowie nutzen. Dies generiert eine
verbesserte Qualität und individualisierte Produkte sowie verkürzte Bearbeitungszeiten für das Unternehmen.
Schwankenden oder stetig steigenden Vertriebsaufträgen kann durch die Nutzung dieses Systems flexibel
begegnet und innovative Bestellprozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette realisiert werden. Jedoch
können Verschlüsselungs-Softwares eine absolute Sicherheit nicht gewährleisten und deshalb gilt es für die
Unternehmen eine Risiko-Sicherheitsanalyse vor der Nutzung öffentlicher Cloud-Anbieter vorzunehmen.
Insbesondere bei unternehmenskritischen und sensiblen Daten müssen technische und rechtliche Aspekte
abgeklärt sein, auch in Bezug auf die Infrastruktur des Anbieters (eventuelle Insolvenz)[92].
5.2.4 Internet der Dinge
Aufgrund der universellen Einsatzmöglichkeiten und zunehmenden Verbreitung dieser Technologie wird ein
erhöhter Einfluss der aus diesen Daten entstammenden Informationen auf die Entwicklung, Produktion und den
Vertrieb von Unternehmen erwartet. Eine Ableitung des zu erwartenden Verhaltens und der Bedürfnisse der
Kunden wird möglich sein, sodass Unternehmen mit differenzierten Leistungsangeboten reagieren können. Eine
sich daraus entwickelnde Zufriedenheit schlägt sich in gestärkter Kundenbindung nieder. Ebenso können aus den
genauen Bedarfsinformationen der Nutzer auch neue Geschäftsbereiche entwickelt werden. Insbesondere der
Gesundheitssektor birgt Entwicklungspotentiale der Automatisierung (z.B. Funktionen der Apple Watch)[93]. Für
Unternehmen besteht in der Weiterentwicklung der sogenannten Industrie 4.0 das bedeutendste Potential, die eine
Vernetzung der Maschinen, Lagersysteme und Betriebsressourcen beschreibt. Im Kontext des
selbstorganisierenden Vertriebs erfüllt das Internet der Dinge eine Schlüsselrolle. Kontroll- und
Steuerungsfunktionen soll das System autonom ausführen können, welches sich in verkürzten Lieferzeit und
niedrigeren Produktionskosten äußert sowie die Möglichkeit eröffnet verstärkt auf individuelle
Kundenbedürfnisse einzugehen[94].
5.2.5 Big Data
Für Unternehmen bildet Big Data eine Schlüsseltechnologie im Rahmen des Customer Insights. Es ermöglicht
eine detaillierte Analyse der Kunden, welche aus den gesammelten Informationen über den Kunden die
Bedürfnisse und Wünsche ableitet und versucht mögliche Rückschlüsse auf zukünftiges Verhalten zu ziehen[95].
Das Unternehmen kann durch diese Informationsgewinnung eine Anpassung an seine strategische Zielgruppe
generieren und sich resultierend einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Jedoch wirft diese an Spionage grenzende
Methode der Datenverarbeitung auch ethische Fragen auf. Deshalb ist es notwendig für ein jedes Unternehmen
die Chancen und Risiken dieser Plattform näher zu untersuchen und daraus Rückschlüsse für das eigene Verhalten
mit dieser Technologie zu ziehen[96].
5.2.2 Mobile Geräte
22
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
5.2.6 Social Media
Für Unternehmen bieten soziale Netzwerke, wie Facebook und Instagram, eine Plattform sich und seine
Leistungen zu präsentieren und Aufmerksamkeit zu erregen. Zudem bieten sie die Chance für Unternehmen auf
modifizierte Verhaltensänderungen der Zielgruppen zu reagieren und Strategien umgehend anzupassen[97]. Es
existieren verschiedenste Ausprägungen von sozialen Netzwerken, die unterschiedlich nutzbar sind für
Unternehmen.Das Social Commerce ist in diesem Zusammenhang charakterisiert durch die aktive Beteiligung der
Kunden im Kaufprozess. Ursprünglich wurde darunter die Weitergabe von Produktwissen und das Aussprechen
von Empfehlungen zwischen den Konsumenten verstanden[98]. Dies hat sich aber mittlerweile weiterentwickelt zu
Geschäften der Kunden untereinander, die auf sozialen Netzwerken basieren (z.B. eBay). Auch Modelle des
betreuten Einkaufens, das Shoppen anhand professionell vorgefertigter Einkaufslisten bedeutet, sowie eines
online nachgestellten Einkaufserlebnisses mit persönlicher Beratung per Chatfunktionen, konnten medial realisiert
werden. Ebenfalls von Bedeutung ist die Entstehung partizipativer Plattformen, die den Kunden an dem
Entstehungsprozess von Produkten aktiv beteiligen. Diese Maßnahmen sind von großer Bedeutung im
Kundenbindungsmanagement. Die intensive Betreuung und die Entwicklung innovativer Funktionen, die das
Interesse des Kunden erwecken, tragen zu Verkaufssteigerungen und Imageverbesserungen bei[99].
Social Sales fokussiert sich auf den Austausch mit Stakeholdern des Unternehmens (Mitarbeiter, Kunden,
Lieferanten etc.) um Wissen, Ressourcen und Stärken zu erfassen und für den Unternehmensvorteil zu
verwenden. Dieser Austausch wird über die drei Ebenen Listening, Analyzing und Collaborating ermöglicht. Auf
der Ebene des Listenings betreiben Vertriebsmitarbeiter eine systematische Auswertung der in sozialen
Netzwerken verfügbaren Informationen. Dabei kann eine Identifikation von Orten, Personen, Verbindungen und
Entscheidungen herausgearbeitet werden. Bereits in diesem Stadium wird eine Diskussion mit Kontaktpersonen in
dem für die strategische Zielgruppe relevanten sozialen Netzwerk initiiert, um in Interaktion mit der Zielgruppe
zu treten. Dieser Austausch wird dann zusätzlich zu den bereits erfassten Daten in der zweiten Phase, Analyzing,
ausgewertet und Kundenbedürfnisse abgeleitet. Für den Vertrieb sind diese Informationen von großer Bedeutung,
da sie zur individuellen Kontaktaufnahme verwendet werden und häufig eine kaufentscheidungsrelevante
Komponente darstellen, aufgrund ihrer Vermittlung des individuellen Kundenbedürfnisverständnisses. In der
dritten Phase des Collaboratings wird diese entwickelte Kundenbindung über weiterführende Kommunikation
gefestigt[100].
Grundsätzlich stehen den Unternehmen und insbesondere dem Vertrieb zahlreiche Möglichkeiten der Social
Media Nutzung zur Verfügung. Deshalb sollten die verfügbaren Kanäle durch eine Typisierung in Bezug auf die
Neukundengewinnung, Kalt- oder Warmakquise sowie Pflege der Kundenbindung kategorisiert werden. Generell
besteht die Möglichkeit für Unternehmen anhand von informationsverarbeitenden Technologien Methoden der
differenzierten Marktbearbeitung zu entwickeln und in sozialen Netzwerken zu implementieren. Dies kann zu
einem Wettbewerbsvorsprung führen, der aufgrund seiner immensen Markteintrittsbarrieren für Konkurrenten zu
einer Monopolstellung führen kann, wie es Amazon in einigen Märkten bereits realisiert hat[101].
6 Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung
Digitalisierte Technologien haben längst eine Etablierung im privaten und beruflichen Leben erfahren. Schnellere
Datenaustausch und mobile Kommunikationsmöglichkeiten üben nicht nur Einfluss auf die Gesellschaft aus,
sondern verändern allumfassend den internationalen Wirtschaftsmarkt, sodass Unternehmen zur Anpassung an
das technologische Zeitalter gezwungen werden. Einerseits beherbergen die innovativen Technologien
herausragende Wachstumspotentiale für Unternehmen. Andererseits jedoch gelten sie als Bedrohung für
5.2.6 Social Media
23
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
klassische Geschäftsmodelle und -strukturen. Der aktuelle Wandel hat sich abhängig von den
industriespezifischen Anforderungen branchenübergreifend platziert. Im Zusammenhang mit der
gesellschaftlichen Orientierung, hin zur "Always On"-Kultur, gilt die Umwälzung ganzer
Unternehmensstrukturen als unverzichtbarer Erfolgsfaktor, um sich dem veränderten Konsumentenverhalten
zielgruppenorientiert anzupassen. Der derzeitige Kunde ist vernetzt und mobil, hat ständigen Zugriff auf aktuelle
Informationen und kann sich umfangreiche Transparenz über jegliche Produkte, Unternehmen oder
Marktverhältnisse verschaffen. Der Fokus wird auf Service und Qualität gelegt, die versucht werden durch
digitalisierte Zusatznutzen und Servicekomponenten über das Internet zu gewährleisten. Deshalb ist es nicht
verwunderlich, dass ganze Geschäftsmodelle neu entstanden sind, die rein auf digitalisierten Techniken basieren.
Die Markteintrittsbarrieren für Start-Ups sind durch technologische Ersatzstrategien, die klassische
Geschäftsbereiche ersetzen (wie beispielsweise Onlineshops anstatt des Aufbaus einer lokalen Vertriebsstruktur),
und durch den Zugriff auf kostengünstige technikbasierte Dienstleistungen verringert oder sogar aufgehoben
worden. Aus diesem Grund hat der internationale Wettbewerb eine Verschärfung erfahren und traditionelle
Unternehmen mussten auf diese Steigerung der Wettbewerbsintensität reagieren. Für den Geschäftsbereich
Vertrieb bedeutete dies in erster Linie auf innovative Methoden der Absatzrealisierung zurückzugreifen. So wurde
die Etablierung eines Online-Shops und die Ausweitung von Werbeaktivitäten auf das Internet zum Standard.
Zusätzlich wurden durch die Erfassung und Auswertung von Kundendaten Abschätzungen des zukünftigen
Kundenverhaltens möglich sowie Bedürfnisse derer abgeleitet und in Form von zielgruppenspezifischen
Unternehmensleistungen umgesetzt. Ebenso ist das Kundenmanagement, über beispielsweise Social Media,
zielgerichtet umzusetzen. Es eröffnet eine direkte Möglichkeit mit potentiellen oder bereits akquirierten Kunden
in Kontakt zu treten und sie als Kunden zu gewinnen oder die Kundenbindung zu stärken [102].
Insbesondere im operativen Vertrieb wird deutlich, dass der Vertrieb sich mehrerer Technologien entlang der
Vertriebsphasen bedient, um einen Nutzen daraus zu erzielen. Beispielsweise in der Phase der Kaufabwicklung
greift der Vertrieb gleich auf drei Technologien, wie Big Data, mobile Geräte und Internet der Dinge zurück, um
damit Informationsvorsprünge gegenüber Wettbewerbern, die Reduktion der Prozesskomplexitäten und den
Nutzen der Kostensenkung zu erreichen. Jedoch ist zu erkennen, dass auch weitere Vertriebsphasen von der
Digitalisierung betroffen sind, die sowohl dem Vertrieb, als auch dem Kunden mindestens einen Vorteil
verschaffen. Um einen zu nennen, lässt sich zunächst die Technologie mobile Geräte in einen Zusammenhang mit
der Reduktion der Komplexität bringen. Durch die Nutzung von Smartphones wird der Kontakt zwischen dem
Vertrieb und dem Kunden erleichtert. Im Vergleich zu früher wurde der Außendienst beauftragt sich per Anfahrt
mit dem Kunden in Verbindung zu setzen, um diesen zu aquirieren oder mit mehr Informationen zu versorgen.
Durch die Digitalisierung entfällt im Gegensatz zu früher die Anfahrt und der Kunde kann sich gleichzeitig über
sein Smartphone mit weiteren Informationen über das Internet bereichern oder zunächst durch das Abonnieren
von Newslettern sein Interesse befriedigen[103].
Durch die Risiken- und Chancenanalyse wird gezeigt, dass der Einfluss der Digitalisierung zahlreiche potentielle
Risiken für das Unternehmen mit sich bringt. Beispielsweise sorgt die Datensicherheit für einen hohen Aufwand
innerhalb der IT. Angesichts der mobilen Geräte nutzen viele Unternehmen den Trend der BYOD, was dazu führt,
dass eine angepasste IT entwickelt werden muss. Weiterhin besteht das Risiko, dass auf dem mobilen Gerät
bereits Viren vorhanden sind, welche sich in das firmeninterne Netzwerk einhacken können. Um ein weiteres
Risikopotential zu erwähnen, wird Bezug auf die Stresspotentiale der Technologien genommen. Speziell die
mobilen Geräte führen beim Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens dazu, dass der Informationsaustausch zu
jeder Zeit an jedem Ort möglich ist. Beispielsweise im Vertrieb beeinflusst Stress die Mimik, Gestik und
Wortwahl des Mitarbeiters und wirkt sich somit negativ auf seine Ausstrahlung und Überzeugungskraft beim
Kundengespräch aus. Die Nutzung neuer Technologien ermöglicht ein zielgerichtetes und kostensparendes
Kundenmanagement, jedoch sind in diesem Zusammenhang den compliancebedingten und rechtlichen
Rahmenbedingungen Aufmerksamkeit zu schenken. Ein Verstoß kann sowohl juristische Konsequenzen mit sich
führen als auch umfassende wirtschaftliche Einbußen verursachen.
6.1 Zusammenfassung
24
Einfluss_der_Digitalisierung_auf_den_Vertrieb
Jedoch stehen den Risiken auch Chancenpotentiale gegenüber, welche sich in der Anzahl positiv auf den Einfluss
der Digitalisierung auswirken. Jungen Unternehmen wird ein erleichterter Marktzutritt gewährt, indem
traditionelle Markteintrittsbarrieren durch den Einsatz neuer Technologien aufgehoben werden. Gleichzeitig
ermöglichen beispielsweise mobile Geräte oder Social Media Potentiale der Datengewinnung und Systeme, wie
das Cloud Computing, eine zielgerichtete Datenverarbeitung, die es dann wiederum ermöglicht sich speziell
zielgruppenspezifische Bedürfnisse einzustellen und sie in unternehmenseigene Leistungen und Produkte zu
übersetzen. Doch auch innerhalb des Vertriebs bringt der Einfluss einige Chancen. Durch eine technologische
Vernetzung der im Wertschöpfungsprozess beteiligten Komponente, ermöglicht eine durch selbstständige und
interaktive Kommunikation zwischen den Elementen. So ist es beispielsweise möglich auf Kapazitätsänderungen
oder Engpässe optimal und umgehend zu reagieren.
6.2 Ausblick
Der Einfluss der Digitalisierung auf den Vertrieb ist im Hinblick auf die Zukunft ein wichtiger Bestandteil
geworden. Durch die Technologien bieten sich dem Vertrieb zahlreiche Möglichkeiten an, die eigenen Prozesse
noch genauer und spezieller zu unterstützen. Um den Kundenanforderungen gerecht zu werden müssen
traditionelle Geschäftsstrukturen grundlegend überdacht werden, denn nur in seltenen Fällen lassen sich
innovative Geschäftsmodelle auf klassische Prozesse übertragen. Zudem steigt der Druck des aktuellen Wandels,
da IT- und Hightech-Unternehmen auch in traditionelle Branchen, wie das Gesundheitswesen, eindringen. Durch
die hohe Innovationsgeschwindigkeit unterstützt, entwickelt sich bisher unbekannte Konkurrenz, die
Branchengrenzen zunehmend verschwimmen lässt. Deshalb ist es von Nöten für den Vertrieb seine "digitale
Fitness" zu überprüfen, um seine individuellen Wachstumspotentiale zu erkennen und auszuschöpfen. Die Vielfalt
an neuen Technologien ist beinahe unbegrenzt und entwickelt sich fortlaufend weiter. Jedoch gilt nicht die
Nutzung jeder einzelnen Technologie als Erfolgsfaktor, sondern die auf individuelle Bedürfnisse abgestimmte
Selektion an Technologien und deren gezielter und kontinuierlicher Einsatz. Auf diese Weise ist es möglich
komparative Wettbewerbsvorteile langfristig zu realisieren.
7 Fußnoten
1. ? Vgl. Elste, R. (2016), S. 4
2. ? Vgl. Simon, H. (2015), S. V.
3. ? Vgl. Maas, M. (2012), S. 17 ff.
4. ? Vgl. Ingram et al. (2002), S. 1-9
5. ? Vgl. Jones et al. (2005), S. 105-111
6. ? Vgl. Storbacka et al. (2009), S. 890-906
7. ? Vgl. Binckebanck, L. (2015), S. 45 f.
8. ? Vgl. Homburg et al. (2012)
9. ? Vgl. Binckebanck, L. (2015a), S. 44-53
10. ? Vgl. Kuhlmann, E. (2001)
11. ? Vgl. Post, F. (2000), S. 14
12. ? Vgl. Link, J., Hildebrand, V. (1994), S. 5 ff.
13. ? Vgl. Elste, R. (2016)
14. ? Vgl. Barkawi, K. (2006)
15. ? Loebbecke, C. (2003), S.636.
16. ? Vgl. Loebbecke, C. (2006), S. 360.
17. ? Vgl. Elste, R. (2016), S. 6.
18. ? Vgl. Weiser, M. (1991)
19. ? Vgl. Richter, F. (2014)
6.2 Ausblick
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20. ? Vgl. Cseh, C., Marx, B. (2016), S. 358.
21. ? Vgl. Falkner, J., Weisbecker, A. (2009)
22. ? Vgl. Mel, P., Grance, T. (2011)
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31. ? Vgl. Fleisch,E., Mattern, F. (2005)
32. ? Vgl. Cseh, C., Marx, B. (2016), S. 365 ff.
33. ? Vgl. Mülder, W. et al. (2011), S. 1
34. ? Vgl. O'Reilly, T. (2005)
35. ? Vgl. Bächle, M. (2006), S. 121
36. ? Vgl. SMI (2013)
37. ? Vgl. Abts, D. (2009a)
38. ? Vgl. Abts, D. (2009a)
39. ? Vgl. Mülder, W. et al. (2011a), S. 2
40. ? Vgl. Chaudhuri et al. (2011)
41. ? Vgl. Cseh, C., Marx, B. (2016), S. 369.
42. ? Vgl. Elste, R. (2016), S. 12
43. ? Vgl. Elste, R. (2016), S. 13
44. ? Vgl. Stresing, L. (2014)
45. ? Vgl. Elste, R. (2016), S. 13
46. ? Vgl. Elste, R. (2016), S.13 f
47. ? Vgl. Elste, R. (2016), S. 14 f
48. ? Vgl. IBM (2013)
49. ? Vgl. McKinsey (2015)
50. ? Vgl. DHL (2016)
51. ? Vgl. Elste, R. (2016), S. 14
52. ? Vgl. Elste, R. (2016), S.14
53. ? Vgl. Buest, R. (2009)
54. ? Vgl. Pannagl, S. (2015), S. 3 ff.
55. ? Vgl. Von der Esch, J., Henning-Thurau, H. (2014)
56. ? Vgl. Trilling, T. (2015), S. 141.
57. ? Vgl. Houston, N. (2012)
58. ? Vgl. Trilling, T. (2013), S. 405.
59. ? Vgl. Trilling, T. (2015), S. 143.
60. ? Vgl. Bittner, G., Koepchen, J. (2006), S. 42 ff.
61. ? Vgl. Trilling, T. (2012), S. 32.
62. ? Vgl. Trilling, T. (2015), S. 149.
63. ? Vgl. Bierekoven, C. (2015), S. 159.
64. ? Vgl. Gola, P., Schomerus, R. (2015), § 4, Rn. 38.
65. ? Vgl. Bierekoven, C. (2015), S. 161.
66. ? Vgl. Beigekommen, C. (2015), S. 166 ff.
67. ? Vgl. TRENDMICRO (2012)
68. ? Vgl. Andenmatten, M. (2015), S. 429 f.
69. ? Vgl. TRENDMICRO (2012)
70. ? Vgl. Andenmatten, M. (2015), S. 429 f.
7 Fußnoten
26
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71. ? Vgl. Christmann, S. (2010), S. 62-70
72. ? Vgl. Wollert, J. (o.J.)
73. ? Vgl. Ulbricht, C. (2013)
74. ? Vgl. Behringer (2013), S. 29 ff.
75. ? Vgl. Kalbfus, B. (2013), S. 584 ff.
76. ? Vgl. Witting, P. (2014), Rn. 54 ff.
77. ? Vgl. Behringer, S. (2016), S. 175.
78. ? Vgl. Arnhold, U. (2010)
79. ? Vgl. Hoc-Dac, N. N. et al. (2013), S. 37 ff.
80. ? Vgl. Arnhold, U. (2010)
81. ? Vgl. Kreutzer, R. T. (2014)
82. ? Vgl. Behringer, S. (2016), S. 176.
83. ? Vgl. Behringer, S. (2016), S. 176.
84. ? Vgl. Pannagl, S. (2015), S. 3.
85. ? Vgl. PwC (2015-2016)
86. ? Vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V. (2015), S. 5
87. ? Vgl. Pannagl, S. (2015), S. 6.
88. ? Vgl. Pannagl, S. (2015), S. 7
89. ? Vgl. Rezabakhsh, H. et. al. (2006)
90. ? Vgl. Cseh, C., Marx, B. (2016), S. 360.
91. ? Vgl. Armbrust, M. et al. (2009), S. 1ff.
92. ? Vgl. Cseh, C., Marx, B. (2016), S. 364 f.
93. ? Vgl. Botthoff, A., Bovenschulte, M. (2009)
94. ? Vgl. Kagermann, H., Wahlster, W., Helbig, J. (2013)
95. ? Vgl. Weber, M. (2014)
96. ? Vgl. Cseh, C., Marx, B. (2016), S. 372.
97. ? Vgl. Hardiman, M. (2016), S. 404.
98. ? Vgl. Beach, D., Gupta, V. (2005)
99. ? Vgl. Indvik, L. (2013)
100. ? Vgl. Hardimann, M. (2016), S. 407 f.
101. ? Vgl. Hardiman, M. (2016), S. 409.
102. ? Vgl. PwC (2015-2016)
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