Unternehmen streben, durch eine umfassendere
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Ein Forrester Consulting Thought Leadership-Bericht im Auftrag von Xerox Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesskontrolle, eine menschlichere Kommunikation an. Bewährte Methoden für die Kundenkommunikation zur Verbesserung von Prozessabläufen, Transparenz und Rentabilität Mai 2012 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. Inhaltsangabe Zusammenfassung ................................................................................................................................................................. 2 Die große Herausforderung: Beeinträchtigung von Kundenbeziehungen und Innovation durch dezentrale Prozesse ...... 3 Die Herausforderung managen: Definierte Ziele für realisierbare Änderungen .................................................................. 4 Fortschritt ist machbar und finanzierbar ............................................................................................................................... 7 Best Practices für die Umsetzung: So verändern Sie die Kundenkommunikation .............................................................. 8 Ausblick in die Zukunft: Verbesserung der menschlichen Beziehungen........................................................................... 13 Anhang A: Definition von Kundenkommunikation ........................................................................................................... 15 Anhang B: Methodik ........................................................................................................................................................... 15 Anhang C: Zusatzmaterial ................................................................................................................................................... 15 © 2012, Forrester Research, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Die unerlaubte Vervielfältigung ist strengstens verboten. Informationen basieren auf Ressourcen, die so sorgfältig wie möglich ausgewählt wurden. Die dargestellten Meinungen sind Einschätzungen zum Zeitpunkt der Studie. Änderungen vorbehalten. Forrester®, Technographics®, Forrester Wave, RoleView, TechRadar und Total Economic Impact sind geschützte Marken von Forrester Research, Inc. Alle anderen Marken sind Eigentum der jeweiligen Unternehmen. Weitere Informationen finden Sie unter www.forrester.com. [1-IVP5TP] Informationen über Forrester Consulting Forrester Consulting stellt unabhängige und objektive forschungsbasierte Beratungsdienstleistungen bereit, um Führungskräften den Erfolg in ihren Unternehmen zu sichern. Das Spektrum der Forrester-Beratungsdienstleistungen reicht von kurzen Strategiesitzungen bis zu kundenspezifischen Projekten, und bringt Sie in direkten Kontakt mit Marktforschungsanalysten, die ihre Expertise gezielt auf Ihre Geschäftsherausforderungen anwenden. Weitere Informationen finden Sie unter www.forrester.com/consulting. Seite 1 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. Zusammenfassung Forrester Research hat die wichtigsten Prioritäten und bewährten Methoden der Kommunikation in Unternehmen erkundet. Die befragten Unternehmen legten zunehmend Wert auf eine Veränderung der Kundenkommunikation. Bei unserer Forschung stellten wir fünf treibende Geschäftsfaktoren fest, aufgrund derer Unternehmen in Kommunikationsmethoden für die Zukunft investieren oder bestehende Methoden neu gestalten. Darüber hinaus kristallisierten sich sieben bewährte Methoden heraus, die zurzeit von Unternehmen eingesetzt werden. Bei mehr als 15 der befragten 20 Unternehmen geht der Trend in Richtung zentralisierter Kommunikationsfunktionen und prozesse. Die wichtigsten Erkenntnisse: • Dezentrale Kommunikationsprozesse hemmen Kundenbeziehungen. In der heutigen Zeit verlassen sich Unternehmen auf dezentralisierte und isolierte Kommunikationssysteme und -prozesse, die in Bezug auf Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit nicht den Anforderungen entsprechen. Unternehmen befürchten, dass die aktuelle dezentralisierte Kommunikation Kunden mit inkonsistenten und irrelevanten Informationen überhäuft und mit der Zeit den Markenwert sinken lässt. Die Lösung dieser Problematik ist für Unternehmen von oberster Priorität und die führende bewährte Methode der Befragten war die Zusammenstellung einer umfassenden Lösung, die mehrere Abteilungen und Geschäftsbereiche unterstützt. • Technologie muss die menschliche Beziehung zu Kunden verbessern. Aus Sicht der Unternehmen ist der menschliche Zug in Kundenbeziehungen der fortwährenden Automatisierung zum Opfer gefallen. Unternehmen werden sich voraussichtlich von der Massenautomatisierung abwenden und wieder persönlichere, direkte Kommunikationswege aufgreifen. Unternehmen sind sich darüber einig, dass ein wesentliches Prozessziel in einer stärkeren und vertrauteren Kundenbindung besteht, die eine standardisierte und zentralere Steuerung der Kommunikation erfordert. Ihrer Ansicht nach sind heutige Kommunikationsmethoden unzureichend für den Aufbau einer Kundenbeziehung. Sie sehen einer Reform optimistisch entgegen. • Neue Kanäle bieten Möglichkeiten für persönlichere Kundenkommunikation. Die befragten Unternehmen kommunizieren mit ihren Kunden über antiquierte Methoden und Kanäle. Und sie alle machen sich Sorgen über Smartphones, Videoaufzeichnungsmöglichkeiten und soziale Medien, die den Kunden eine neue Macht verleihen – indem sie einfach mit Kundendienstmitarbeitern in Kontakt treten, Informationen elektronisch weitergeben und Transaktionen unterwegs ausführen können. Die langfristige Vision umfasst handlungsbevollmächtigte Mitarbeiter, denen ein breites Spektrum der sozialen Medien für die Kundenkommunikation zur Verfügung steht. Die unmittelbare Herausforderung besteht in der Verwaltung der Kommunikation mithilfe diverser Kanäle, sodass ein einheitliches Markenerlebnis gewahrt wird. • Organisationen sehen Vorteile in einem evolutionären Ansatz. Der Bereich der Kommunikation im Unternehmen ist so groß und komplex, dass ein neues System oder eine Programmänderung keine Lösung sein kann. Erfolgreiche Unternehmen erstellten eine auf der Gesamtstrategie basierende Roadmap, die anschließend schrittweise implementiert wurde. Die Vorteile waren geringere Wartezeiten bei Kundenanfragen, sinkende Zahlen eingehender Anrufe in Callcentern und Umsatzsteigerungen aufgrund von Verbundverkäufen zwischen den Abteilungen. Als bewährte Methode stellten sich gezielte Investitionen in die Verbesserung bestimmter kundenbezogener Messbarkeitskriterien heraus. Seite 2 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. Die große Herausforderung: Beeinträchtigung von Kundenbeziehungen und Innovation durch dezentrale Prozesse Forrester hat 20 Unternehmen zum Stand ihrer aktuellen Kundenkommunikation, ihren Bemühungen, diese zu verändern, und ihren Plänen für die Zukunft befragt. Sämtliche befragten Unternehmen wollten Änderungen implementieren, erkannten jedoch, dass es sich um ein schwieriges und komplexes Thema handelt. Mehrere Unternehmen schrecken vor dem Änderungsmanagement, sowie vor organisatorischen, politischen und kulturellen Hindernissen zurück. Doch der hohe Stellenwert einer verbesserten Kundenzufriedenheit und die wichtige Rolle von Kommunikation verleihen Reformen eine hohe Priorität. Unsere Forschungsergebnisse zeigen, dass dezentrale Prozesse heute die größte Herausforderung für Unternehmen darstellen. Zwölf der 20 befragten Unternehmen beschrieben ihre Firmen als eher dezentralisiert und unkontrolliert in Bezug auf Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit. Die Unternehmen verfügen über redundante und kollidierende Lösungen für die Unterstützung von Dokumentenprozessen. 15 Firmen planen die Einführung Kommunikationsfunktionen: „Wir sind dezentralisiert. Es ist unser Plan, auf zentralisierte Weise konsistenter zu arbeiten. Selbst wenn Kommunikationsprozesse dezentralisiert sind, sollten sie mit der globalen Kommunikationsstrategie des Unternehmens abgestimmt werden. In einigen Fällen haben wir unsere Dokumentenverarbeitungssysteme über die Gruppe hinweg standardisiert. Wir verwenden dieselben Tools und Systeme zur Kommunikation, es stellt sich jedoch als schwierig heraus, die Zentralisierung aufrecht zu erhalten. Jedes Land, jede Abteilung passt Dokumente ihrem Bedarf entsprechend an. Alle haben unterschiedliche Verwendungen und langjährige Gepflogenheiten. Wir arbeiten immer noch daran, diese Prozesse aufeinander abzustimmen. Unsere Kunden benötigen und fordern Synergien und wollen nur über eine Kontaktstelle mit uns kommunizieren.” (Geschäftsführer einer deutschen Versicherungsgesellschaft) „Ich weiß [aufgrund der Dezentralisierung des Unternehmens] nicht, was wir drucken. Jede Betreibergesellschaft verfügt über einen Vorstand, der unabhängige Entscheidungen trifft, die jedoch häufig Anpassungen, Übersetzungen und Lokalisierungen erforderlich machen. Ich habe Werbung gesehen, die ursprünglich für den deutschen Markt gedacht war, dann jedoch für ein englisches Zielpublikum synchronisiert wurde. Das funktioniert nicht!” (Leiter der Einkaufsabteilung eines globalen Pharmaunternehmens) Dezentralisierung kann zu schlechter interner Kommunikation führen, und einige Unternehmen hatten den Eindruck, dass dies die Hauptursache für unzulängliche Kundenkommunikation ist. In gewisser Weise hatten alle Kundenprobleme ihren Ursprung in der Unfähigkeit isolierter Abteilungen, effektiv zu koordinieren, Informationen zu teilen und abteilungsübergreifend zu arbeiten, da sie funktional gegliedert sind und von „innen nach außen“ anstelle von „außen nach innen“ operieren. Ein großer Hersteller hat es folgendermaßen ausgedrückt: „Verkauf, Herstellung und andere Abteilungen müssen interagieren, um unseren Kunden ein einheitliches Bild zu vermitteln. Wir kommunizieren jedoch nicht einmal intern, geschweige denn kundenorientiert, mit einer Stimme. Informationen kommen in Vertrieb oder Marketing nicht an, sodass Kunden nicht ausreichend informiert werden oder manchmal sogar falsche Informationen erhalten.“ (Manager im Bereich Marketing in einem Stahl verarbeitenden Unternehmen mit 3 Milliarden USD Jahresumsatz) Dezentralisierung wird ein noch größeres Problem, wenn Unternehmen zu modernen Kommunikationsmethoden wechseln. 17 der 20 befragten Unternehmen kommunizieren hauptsächlich über herkömmliche Methoden mit ihren Kunden. Und alle befragten Unternehmen machen sich Sorgen über Smartphones, Videoaufzeichnungsmöglichkeiten und soziale Medien, die den Kunden eine neue Macht verleihen – indem sie einfach mit Kundendienstmitarbeitern in Kontakt treten, Informationen elektronisch weitergeben und Transaktionen unterwegs ausführen können. Ein großes Versicherungsunternehmen meinte dazu: Seite 3 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. „Ich denke, durch die verschiedenen neuen Kommunikationskanäle entsteht mehr Komplexität. Die Kunden werden sie nutzen wollen und es wird nicht nur einen Kommunikationsweg geben. Wir benutzen nach wie vor das Fax, aber in fünf Jahren werden wir wohl nicht mehr mit Faxen arbeiten, sondern mit Portaltechnologie und Verwaltungsanwendungen. Wir müssen Dienstleistungs-Frameworks bauen, die auf alle Kommunikationskanäle angepasst sind. Das wird nicht einfach sein.” (Geschäftsführer einer deutschen Versicherungsgesellschaft) Die wachsende Bedeutung neuer Kanäle zeigt, dass die Verwaltung von Kommunikationsprozessen sogar eine noch größere Rolle bei der Gesamtzufriedenheit der Kunden spielt. Abbildung 1 zeigt den großen Unterschied zwischen den besten und den schlechtesten Unternehmen bzgl. Kundenzufriedenheit. Die Daten wurden auf Grundlage unserer Umfrage von mehr als 7.600 US-Konsumenten ermittelt. Die Herausforderung und gleichermaßen Chance ist also Folgendes: Die Möglichkeiten eines Unternehmens, hohe Kundenzufriedenheit auf allen Kanälen zu erreichen, werden stark durch die Kundenkommunikationsmethoden beeinflusst, und dezentralisierte Kommunikationsprozesse behindern dies. Wie in Abbildung 1 dargestellt, ist das Verbesserungspotential in bestimmten Branchen riesig. Abbildung 1 Hohe, niedrige und durchschnittliche Indexwerte zur Kundenzufriedenheit in 13 Branchen Durchschnittlicher Branchenwert Sehr schlecht Schlecht OK Gut Hervorragend Branche (Durchschnitt) Einzelhändler (81) Hotels (76) Paketdienste (75) Hersteller von Verbraucherelektronik (73) Versicherungsanbieter (71) Banken (70) Investmentfirmen (70) Kreditkartenanbieter (67) Quelle: „The Customer Experience Index, 2012,“ Forrester Research, Inc., 23. Januar 2012 Die Herausforderung managen: Definierte Ziele für realisierbare Änderungen Keines der befragten Unternehmen hatte Pläne für eine firmenweite Transformation mit der ein großes Gesamtziel erreicht werden sollte. Unternehmen, in denen Änderungen vorgenommen wurden, hatten stattdessen konkrete Geschäftsziele identifiziert und konzentrierten sich auf deren Umsetzung. In den Umfragen stellten sich fünf Seite 4 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. Hauptziele heraus, die Veränderung und Investition zur Verbesserung der Kommunikation rechtfertigten (siehe Tabelle 1). Tabelle 1 Geschäftsziele für Investitionen beim Kundenkommunikationsmanagement Geschäftsziele Anzahl der befragten Unternehmen, die dies als Hauptfaktor für Investmententscheidungen nannten Kontrolle darüber erlangen, was an Kunden geschickt wird, 12 Befragte verbesserte Transparenz von Kosten und Effektivität Umsetzung einer menschlicheren und persönlicheren 11 Befragte Kommunikation Verbesserung von Lösungen mit großem, direktem Einfluss 7 Befragte auf die Kunden Vereinfachung der Sprache zur Verbesserung der 5 Befragte Kundenzufriedenheit Umsetzung einer zentralen Steuerung für das 4 Befragte Markenmanagements Quelle: Forrester Research, Inc. • Kontrolle darüber erlangen, was an Kunden geschickt wird; verbesserte von Kosten und Effektivität. Berichterstattungen und Analysen, die die Transparenz in den Bereichen Kosten und Effektivität verbessern, haben eine hohe Priorität bei den Unternehmen. Keines der befragten Unternehmen verfügte über eine ausreichende zentralisierte Übersicht darüber, was Kunden erhalten hatten, und zu welchem Zeitpunkt. Weiterhin wurden Informationen unstrukturiert an Kunden versendet, d. h. verschiedene Geschäftsbereiche kommunizierten mit demselben Kunden. Bei Unternehmen, die über Kommunikationsprotokolle verfügten, war es für die internen Mitarbeiter schwierig, auf diese Protokolle zuzugreifen. Außerdem waren sich nur wenige Unternehmen darüber bewusst, welche Ausgaben für Kommunikation getätigt wurden oder welche Methoden am effektivsten waren. Zusammengefasst kann man sagen, dass im Bereich Kommunikation die verbesserte Transparenz von Kosten und Effektivität absolute Priorität ist. Ein großes Unternehmen gibt jedes Jahr 35 Millionen US-Dollar für Druckmaterialien aus, ohne dies begründen zu können. Der Leiter der Produktion bemerkte: „Jeder andere Bereich unseres Unternehmens mit Ausgaben in dieser Höhe würde kritisch hinterfragt werden. Da ein Großteil der Kosten aus Portogebühren besteht, hat das Unternehmen das Gefühl, dass man daran nicht viel ändern könne.“ (Leiter der Einkaufsabteilung eines globalen Pharmaunternehmens) Seite 5 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. „Ein weiterer Grund, zu investieren, ist die Messbarkeit von Verbesserungen in der Kundenkommunikation, um diese zu quantifizieren. Es ist wichtig, die Effektivität von Kundenkommunikationen zu messen. Denn wenn ich Geld für die Weiterentwicklung möchte, muss ich beweisen, dass dies Vorteile für das Geschäft bringt. Ich muss einen Rentabilitätsnachweis erbringen.” (Manager im Bereich Marketing in einem globalen Elektronikunternehmen) • Umsetzung einer menschlicheren und persönlicheren Kommunikation. Unternehmen haben nach wie vor Probleme, die für Kunden erforderliche Kommunikationsebene zu erreichen. Eine der Hauptursachen ist die dezentrale, isolierte Kommunikation, die zu viele Integrationspunkte in CRM und anderen MarketingDatenbanken erfordert. Dies ist der Fall bei Unternehmen, die Dienstleistungen für andere Unternehmen oder Kunden anbieten. Ein Manager aus dem Bereich Marketing beschreibt es so: „Unser Zielpublikum sind Großunternehmen, daher ist die Kommunikation äußerst wichtig. Wir bieten keine Massenprodukte, sondern speziell angepasste Lösungen an. Es ist daher wichtig, dass die Kommunikation auf jeden Kunden einzeln zugeschnitten ist und wir den Bedarf des Kunden ermitteln, um eine exakt auf ihn abgestimmte Versicherungs- und Risikomanagementlösung anzubieten. Kommunikation ist hier der Schlüssel zum Erfolg. Wenn wir nicht mit den Kunden kommunizieren, können wir keine gute Lösung anbieten.“ (Projektmanager im Bereich Marketing bei einer finnischen Versicherungsgesellschaft) • Vereinfachung der Sprache zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Die Ergebnisse von Forrester zeigen, dass für alle Branchen die Verbesserung von Klarheit und Konsistenz der Sprache ein wichtiger Faktor ist, und dass einheitliche Lösungen oder Shared Services für die Kommunikation ein wichtiger Lösungsansatz sind. Viele Unternehmen hatten den Eindruck, dass die Sprache so überladen war, um auf gesetzliche Bestimmungen Rücksicht zu nehmen, dass die eigentliche Kommunikation darunter litt. In gewisser Weise wird das Material von Juristen für Juristen geschrieben und zielt auf einen Extremfall wie einen Prozess ab. Der Großteil der Richtlinien muss klarer sein, abgefasst in einer verständlichen Sprache und angepasst an den demografischen Wandel: „Unser größtes Problem ist, dass wir als Versicherungsunternehmen unseren Kunden gegenüber unseren Fachjargon verwenden, und das müssen wir ändern.“ Generation Y versteht diese Fachsprache nicht. Wir müssen einige dieser Wörter verwenden, um unseren Vorschriften zu entsprechen, aber wir sollten sie unseren Kunden erklären.“ (Geschäftsführer einer deutschen Versicherungsgesellschaft) Simplifizierung ist ein schwieriges Projekt, doch Unternehmen sind sich im Klaren darüber, dass eine Basisqualität der Kommunikation wichtig ist. Eine führende Recruitingfirma beschreibt dies so: „Wenn wir mit Kunden reden, ist es wichtig, dass wir uns von unseren Wettbewerbern absetzen. Es dürfen keine Rechtschreibfehler enthalten sein und das Material muss gezielt, klar und verständlich sein. Es geht darum, eine Grundordnung der Sprache zu erreichen. Materialen sollten von einem Experten und nicht intern verfasst werden.“ (Manager für strategisches Marketing eines weltweit tätigen Personaldienstleisters) • Verbesserung von Lösungen mit großem, direktem Einfluss auf die Kunden Firmen, die einheitliche Lösungen für die Kommunikation entwickeln, priorisieren Anwendungen, die Inhalte für personalisierte Marketingmaterialen, maßgeschneiderte Vereinbarungen, zielgruppenorientierte Korrespondenz und relevante Werbematerialien erstellen. Diese kundenorientierten Dokumente sind häufig anderen, wiederkehrenden Transaktionsdokumenten in den Unternehmen weit voraus. • Umsetzung einer zentralen Steuerung für das Markenmanagements . Indem alte, selbst erstellte Insellösungen vor Ort oder extern „ausgemistet werden“, erlangen Unternehmen regionenübergreifend mehr Kontrolle über ihre Marke. Firmen möchten ihre Marke global sichern und durchsetzen, doch häufig sind Seite 6 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. Look & Feel der Kommunikation und Markenelemente in verschiedenen Systemen verankert. Wir haben gefragt, wie wichtig visuelle (z. B. Logos, Bilder und andere Markenelemente) und inhaltliche (z. B. Grad der Personalisierung, Sprache und Kontaktinformationen) Konsistenz für die Kommunikation ist. Die Unternehmen gaben einstimmig an, dass dies ein wichtiger Faktor ist, besonders die Wahrung der Konsistenz auf allen Kanälen. Zurzeit ist nur ein geringer Prozentsatz der Mitarbeiter in den befragten Unternehmen in der Lage, Inhalte über verschiedene Kanäle hinweg zu erstellen, zu verwalten und zu personalisieren. Es war sehr wichtig, ein zentrales Markenmanagement zu erreichen, indem größere, regionenübergreifende Kontrolle auf die Marke ausgeübt wird. „In unserem Unternehmen ist das Konzept „Marke“ ein heißes Thema, und wir lernen noch viel dazu. Die Leute verstehen mittlerweile, dass es sich hierbei um einen Vermögenswert handelt, um den man sich genauso kümmern muss wie um eine Maschine. Wir lernen immer noch, Farben, Bilder oder Look & Feel der Marke anzupassen. In den meisten Fällen sind sich unsere Mitarbeiter jedoch nicht über den Schaden im Klaren, der entsteht, wenn die Marke nicht einheitlich verwendet wird. Kunden wählen Marken, die sie kennen.“ (Manager für strategisches Marketing eines weltweit tätigen Personaldienstleisters) Fortschritt ist machbar und finanzierbar Unternehmen, die sich spezifische Verbesserungsziele gesetzt und Investitionen in die Kommunikation mit Messbarkeitskriterien nachverfolgt haben, stellten fest, dass diese Investitionen sich schnell rechnen. Einsparungen durch verbesserte Kundenkommunikation fallen manchmal gering aus. Den verminderten Papierverbrauch sieht man nur bei genauem Hinsehen. Trotzdem kann eine Ursachenforschung sich lohnen, wie sich bei Unternehmen zeigt, die diese Mühe nicht gescheut haben. Mehrere Unternehmen sahen beispielsweise einen Zusammenhang zwischen verbesserter Kommunikation und weniger eingehenden Anrufen im Callcenter sowie einer um 15 % kürzeren Gesprächszeit: „Unsere Kunden haben uns gesagt, dass sie wesentliche Verbesserungen festgestellt haben. Wir konnten so nicht nur Kunden halten, sondern auch zusätzliche gewinnen. Alles sieht einfach professioneller aus. Früher haben wir gegenüber Kunden technische Begriffe verwendet, jetzt sprechen wir in einer kundenorientierten Sprache.” (SVP für Marketing, Kommunikation und Produktmanagement einer USInvestmentgesellschaft) Mehrere Unternehmen berichteten außerdem, dass es vorteilhaft sei, wenn Mitarbeiter auf Dokumente zugreifen, Daten eingeben oder Optionen auswählen können, die zu einem veränderten und personalisierten Ergebnis in Echtzeit führen. Eine große Versicherungsgesellschaft reduzierte die Zeit zur Brieferstellung von 15 auf zwei Minuten — eine Verkürzung um 85 %. Auch die Verwaltung der Vielzahl an Dokumentenvorlagen, wie Verträge, Versicherungsabschlüsse, Kontenbenachrichtigungen und -korrespondenz, Marketingmaterial und Kostenvoranschläge, fällt Unternehmen leichter. Die meisten Firmen speichern diese Unterlagen heute noch in verschiedenen Bereichen und verwenden durchschnittlich sechs verschiedene Insellösungen für deren Verwaltung. Ein Unternehmen erläuterte den Nutzen für ihre neue Lösung folgendermaßen: „Unser größter Nutzen ist der gestiegene Umsatz für die Bank insgesamt. Wir richten uns als Unternehmen zunehmend besser aus und kommunizieren auch intern mehr. Wir sind nun ein größeres, besser skalierbares System, das größere Anfragen bearbeiten kann. Zwischen den Abteilungen finden mehr Verbundverkäufe statt. Wir fühlen uns wie eine zusammengehörige Bank und verkaufen uns auch gegenüber den Kunden so.“ (Manager für Marketing und Kommunikation eines globalen Finanzdienstleisters) Seite 7 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. Best Practices für die Umsetzung: So verändern Sie die Kundenkommunikation In der Studie wurde auch untersucht, wie die Änderungsprogramme von den Unternehmen umgesetzt werden. Die Befragungen ergaben eine hohe Übereinstimmung bei der Vorgehensweise der jeweiligen Unternehmen und den jeweils als erfolgreich eingestuften Vorgehensweisen. Insgesamt kristallisierten sich sieben bewährte Vorgehensweisen heraus (siehe Tabelle 2). Seite 8 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. Tabelle 2 Bewährte Vorgehensweisen für das Kundenkommunikationsmanagement Bewährte Vorgehensweisen Anzahl der befragten Unternehmen, welche die bewährte Vorgehensweise umgesetzt haben oder dies beabsichtigen Bündelung der Kommunikation in einer einheitlichen 15 Befragte Unternehmenslösung Ausrichtung und Änderung der Kommunikation anhand der 13 Befragte Kundenanforderungen Optimierung der Datenverwaltung für die 10 Befragte Kundenkommunikation Evolution versus Revolution? 7 Befragte Auslagerung papierbasierter Prozesse – Konzentration auf 7 Befragte neue Mehrkanal-Kommunikationsstrategie Überwindung kultureller Unterschiede und Probleme beim 5 Befragte Änderungsmanagement Globale Abkommen ohne Einschränkungen für eine 3 Befragte einheitliche Lösung Quelle: Forrester Research, Inc. • Bündelung der Kommunikation in einer einheitlichen Unternehmenslösung. In unserer Untersuchung hat sich gezeigt, dass dezentrale Prozesse mit unterschiedlichen und konkurrierenden, redundanten Lösungen die größte Herausforderung darstellen. Diese verschiedenen Lösungen, egal ob im Unternehmen selbst oder von Auftragnehmern entwickelt, übernehmen häufig die gleichen grundlegenden Aufgaben für einen Geschäftsbereich, eine Abteilung oder eine Anwendung. In der Folge läuft die Kommunikation mit dem Kunden oftmals wenig koordiniert ab, und die einzelnen Bestandteile der Kommunikation mit dem Kunden sind nicht nachvollziehbar. Unternehmen suchen daher verstärkt nach spezifischen Lösungen, die individuell konfiguriert und von allen Beteiligten gemeinsam genutzt werden können. Dies ermöglicht es ihnen, interne und externe Insellösungen abzuschaffen und einheitliche Standardkennzahlen einzusetzen Die Umsetzung entsprechender Maßnahmen ist die Top-Priorität. Kein anderes Problem hinsichtlich der Kundenkommunikation ist für Unternehmen noch wichtiger . Unternehmen entwickeln und investieren in spezifische Lösungen, die von mehreren Seite 9 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. Abteilungen und Geschäftsbereichen gemeinsam genutzt werden können. 15 von 20 befragten Unternehmen verfügten bereits über Pläne zur Vereinheitlichung von Kommunikationsfunktionen. Diese Unternehmen wollen von ihren Kunden als ein koordinierter Ansprechpartner wahrgenommen werden, nicht als einzelne Abteilungen oder Unternehmenseinheiten: „Das Ziel unserer Bestrebungen ist es, dass uns der Kunde nicht nur als einzelnes Unternehmen, sondern als Ganzes bzw. als Gruppe wahrnimmt und akzeptiert. Wir möchten als eine Einheit auftreten.” (Manager im Bereich Marketing in einem Stahl verarbeitenden Unternehmen mit 3 Milliarden USD Jahresumsatz) • Ausrichtung und Änderung der Kommunikation anhand der Kundenanforderungen . Die Kommunikation wird von den Unternehmen überwiegend als veränderlicher Prozess betrachtet, und die angestrebte Kundenzufriedenheit wird als Ausgangspunkt für die Gestaltung dieses Prozesses zugrunde gelegt. Ein Unternehmen wählte dabei folgende Vorgehensweise: „Eine aussagekräftige Definition und Einteilung von Kunden wird immer wieder als unabdingbar erachtet. Fehlt diese, hat auch alles andere keinen Wert.“ (IT-Vorstand einer US-Bank) Den Kunden in den Mittelpunkt der Veränderungen zu stellen, ist auch hinsichtlich der Unterstützung durch andere Abteilungen von Vorteil: „Es muss erkennbar sein, das [die Veränderung] wichtig für den Kunden ist. Wenn die Kommunikation wichtig für den Kunden ist, dann ist sie es auch für das Unternehmen.“ (SVP für Marketing, Kommunikation und Produktmanagement einer US-Investmentgesellschaft) Mehrere Unternehmen ermittelten mit unterschiedlichen Ansätzen die Meinung ihrer Kunden, um dies zu verdeutlichen: „Wir haben mit Vorständen zusammengearbeitet und eine Kundenbefragung durchgeführt, um ein Stimmungsbild zu erhalten. Außerdem haben wir damit begonnen, zu erfassen, was die Kunden erhalten und was sie heruntergeladen haben.“ (SVP für Marketing, Kommunikation und Produktmanagement einer US-Investmentgesellschaft) Einige der befragten Unternehmen entwickeln eine optimale Geschäftsarchitektur für die Zukunft. Häufig ist in diesem Zusammenhang auch von einem Zielbetriebsmodell (Target Operating Model, TOM) die Rede. Dabei werden zunächst die wichtigsten Leistungsmerkmale des Unternehmens bestimmt, unter besonderer Berücksichtigung der Services, die Mehrwerte für den Kunden bieten. Im Anschluss werden die gesamten Prozesse organisiert, die diese Werteschaffung ermöglichen. Das Zielbetriebsmodell basiert auf einer langfristigen strategischen Planung. Viele Unternehmen gehen jedoch eher taktisch und in kleinen Schritten vor, da kulturelle und organisatorische Hindernisse eine vollständige Implementierung in kurzer Zeit schwierig gestalten. Nachstehend einige Worte zur Umsetzung von einem Unternehmen, das bemüht ist, diese Kundenperspektive einzunehmen: „Meiner Ansicht nach ist es wichtig, den Weg des Kunden nachzuvollziehen. Sie müssen wissen, wer Ihre Kunden sind, und Sie müssen für jeden Kunden individuell definieren, was er erwartet . Anschließend können Sie die verschiedenen Berührungspunkte identifizieren und festlegen, welche Kommunikation, in welchem Zeitabstand erfolgen soll. Natürlich, und dies ist vielleicht die größte Herausforderung, dürfen Sie dabei Ihre Kanäle nicht vernachlässigen.“ (Manager für strategisches Marketing eines weltweit tätigen Personaldienstleisters) • Optimeirung der Datenverwaltung für die Kundenkommunikation . Mindestens fünf Unternehmen äußerten sich besorgt darüber, dass der derzeitige dezentrale Kommunikationsansatz keine Übersicht darüber Seite 10 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. ermöglicht, was ein Kunde an Kommunikation erhalten hat. Dies führt dazu, dass der Kunde unter Umständen von verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens mit Informationen „bombardiert“ wird, die sich möglicherweise sogar widersprechen. Einige Unternehmen waren der Meinung, dass dadurch langfristig auch die eigene Marke beschädigt werden könne. Mehr als 10 Unternehmen verfügten über Pläne zur Einrichtung eines zentralen Datenspeichers oder waren zumindest bestrebt, vorhandene Systeme besser zu koordinieren, um mehr Einblick zu erhalten. Der Wunsch nach mehr Einblick ist für viele Unternehmen der Hauptgrund, die Anzahl der Anbieter und Lösungen zu verringern und gemeinsam genutzte Dienste zu schaffen. Darüber hinaus lassen sich Kosten und Wirksamkeit der Kommunikation auf diese Weise am besten sicherstellen. „Eine weitere Herausforderung besteht darin, die Kommunikation mit dem Kunden zu bündeln. Unsere verschiedenen Niederlassungen arbeiten teilweise für ein und denselben Kunden. Dies führt manchmal dazu, dass der Kunde mehrere Mitteilungen gleichzeitig erhält. Wir müssen genauer wissen, welche Informationen gesendet wurden, damit wir sie besser steuern können. Unser Ziel ist ein einheitliches Bild der Kunden. Das braucht Zeit, aber wir sind auf einem guten Weg.“ (Manager im Bereich Marketing in einem Stahl verarbeitenden Unternehmen mit 3 Milliarden USD Jahresumsatz) Unternehmen haben zweifellos erkannt, dass ihre Kundenkommunikation zentraler und besser abgestimmt werden und die Zufriedenheit des Kunden im Mittelpunkt stehen muss (siehe Abbildung 2). Angesichts der schnelllebigen und kundenorientierten Geschäftswelt erscheinen alle bisherigen Vorgehensweisen andernfalls als bloßes Stückwerk. Abbildung 2 Dokumentenverarbeitungsdienste – Darstellung von typischen gemeinsam genutzten Diensten Strukturierte Kommunikation •Akzidenzien •Kontoauszüge und Rechnungen •Herkömmliche Bereitstellung Kontaktaufnahme •Kampagnen / Listenverwaltung •Marketing-Botschaft •Öffentlich und Sozial Publikationen und Korrespondenz •Publikationen (Registrierungen, Bonushefte…) •Verwaltung der Korrespondenz Außendienst •Broschüren auf Nachfrage •Pitch Books Grundlage Elektronische Formulare, elektronische Signatur, Kommunikation auf Nachfrage, CCM-Metadaten Quelle: „The Forrester Wave™: Document Output For Customer Communications Management, Q3 2011,“ Forrester Research, Inc., 14. September 2011 • Evolution versus Revolution. Ein Erfolgsfaktor für mehrere Unternehmen bestand darin, dass sie nicht auf einmal (Revolution), sondern langsam (Evolution) investierten. Erfolgreiche Unternehmen erstellten eine auf Seite 11 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. der Gesamtstrategie basierende Roadmap, die anschließend schrittweise implementiert wurde. Ein großes Versicherungsunternehmen äußert sich dazu ganz deutlich: „Wir haben gar nicht erst versucht, alle Dokumente, die versendet werden, auf einmal zu ändern. Stattdessen haben wir jeden Tag einen überschaubaren Teil davon bearbeitet.“ (Geschäftsführer einer deutschen Versicherungsgesellschaft) • Auslagerung papierbasierter Prozesse – Konzentration auf neue Mehrkanal- Kommunikationsstrategie. Die meisten der befragten Unternehmen haben ihre Dokumentenverarbeitungsdienste ausgelagert oder erwägen dies. Im Besonderen gilt das für Unternehmen, bei denen die papierbasierte Kommunikation von je her eine große Rolle gespielt hat. Die befragten Unternehmen konnten kurzfristige Erfolge erzielen, durch Kostenreduktionen, das Ersetzen von Plattformen, und das Lösen von Problemen einzelner Unternehmenseinheiten. Auch die Unternehmensergebnisse wurden positiv beeinflusst. Der wahre Gewinn durch die Auslagerung ergibt sich jedoch aus der Möglichkeit, sich auf neue Kommunikationsanforderungen fokussieren zu können. Diese entscheiden über den Erfolg des Unternehmens in den nächsten fünf Jahren. Ein Unternehmen aus dem Lebensmitteleinzelhandel in Großbritannien wählte beispielsweise einen externen Kundenkommunikationsdienstleister für seinen gesamten Druck- und Versandbedarf . Dazu zählten der Druck am Verkaufsort, Etiketten, Publikationen sowie Materialien für das Back-Office. Am Anfang dieses Prozesses stand eine Beratung vor Ort (durch den externen Geschäftspartner) mit Druckexperten und Einkäufern, die alle relevanten Vorgänge analysierten und Verbesserungen vorschlugen, um mit möglichst geringen Mitteln ein möglichst gutes Ergebnis für alle Kampagnen zu erzielen. Die durch den Partner zur Verfügung gestellte Transparenz, und die damit verbundenenEinblicke, übertrafen die bisherige, fragmentierte Vorgehensweise bei weitem: „ Wir haben uns für eine Auslagerung des Prozesses entschieden. Unser Partner richtete ein webbasiertes Workflow-Tool für die Zusammenarbeit ein, das uns wertvolle Einblicke in den Kampagnenprozess gewährte. Durch die transparente Darstellung des gesamten Prozesses, inklusive der Agenturaktivitäten, können Leerläufe deutlich reduziert und Nachhaltigkeitsziele erreicht werden. So können wir uns auf strategischere Marketingziele konzentrieren.“ (Leiter des Bereichs mobile Werbung, interaktive Verkäufe und Marketing bei einem Unternehmen aus der Fernsehbranche ) Ein großer Telekommunikationsanbieter wählte einen zentralen Ansatz und lagerte Medienbeilagen, Magazine, Rechnungsbeilagen, Willkommenspakete, Verkaufsstellenunterlagen sowie andere Marketingmaterialien, z. B. für das Direktmarketing, aus. Vor der Zentralisierung waren über 800 Zulieferer in mehreren Ländern mit dieser Aufgabe betreut. Für unterschiedliche Teile des Unternehmens waren unterschiedliche Prozesse implementiert. Ein leitender Verantwortlicher für die Lieferkettenverwaltung sagt dazu: „Der gesamte Prozess wies viel zu viele Schwachstellen auf. Außerdem verlieren Sie bei einem Prozess, bei dem bestimmte Personen bestimmte Dinge tun müssen, viel zu schnell die Kontrolle. Wenn jemand beispielsweise vergessen hatte, eine E-Mail mit der Genehmigung für die Druckvorlagen zu senden, brachte dies schnell den gesamten Zeitplan durcheinander. Wenn jemand in Urlaub ging, wusste niemand was zu tun war, weil alle relevanten Informationen in persönlichen E-Mails gespeichert waren.” (Verantwortlicher für die Lieferkette eines US-Telekommunikationsunternehmens) • Überwindung kultureller Unterschiede und Probleme beim Änderungsmanagement . Die meisten Unternehmen haben die Notwendigkeit erkannt, ihre Dokumentendienste zu zentralisieren, um die Kontrolle und Transparenz der Kommunikation insgesamt zu verbessern. Ungeachtet der zweifellos vorhandenen technologischen und prozessbasierten Hindernisse, besteht die größte Herausforderung darin, die Seite 12 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. Zustimmung und Unterstützung aller Unternehmensabteilungen zu gewinnen. Wer diese Herausforderung(en) erfolgreich meistern konnte, war in der Lage, konkrete Anreize zu bieten und sich mit der Zeit hinsichtlich der Anwendungsregeln flexibel zu zeigen. Ein großes europäisches Speditionsunternehmen ist ein gutes Beispiel dafür: „Wir standen vor einer organisatorischen Herausforderung. Nachdem wir unsere Kommunikation zentralisiert hatten, mussten wir die einzelnen Geschäftsbereiche überzeugen, diese auch zu nutzen. Wir riefen daher ein zentrales Portal ins Leben, auf dem alle Beteiligten Unternehmensrichtlinien, Vorlagen für Präsentationen und Begleitmaterialien sowie Unterlagen für Messen und Präsente vorfinden konnten. Darüber stellten wir fest, als wir diesen Service kostenlos anboten, verbesserte sich die Annahme durch die Mitarbeiter. Anfangs waren die Regeln wohl etwas zu streng formuliert. Aber nachdem wir alles etwas gelockert haben, erfreut sich das Portal einer deutlich höheren Beliebtheit. So sind jetzt beispielsweise mehrere URLs (die mit einem Ereignis oder einem Spartenmarkt verknüpft werden können) zulässig, und Vorlagen für Präsentationen können an einzelne Länder, Abteilungen und Sparten angepasst werden, z. B. an den Automobilsektor in Deutschland. Außerdem dürfen jetzt lokale Bilder verwendet werden. Und unser digitaler Newsletter mit Nachrichten aus den Marketingabteilungen, der alle zwei Wochen als eine Art „Newsflash“ versendet wird, ist ebenfalls ein voller Erfolg.“ (Prokurist eines europäischen Logistikunternehmens) • Globale Abkommen ohne Einschränkungen für eine einheitliche Lösung. Umfangreiche globale Verträge wurden von vielen der befragten Unternehmen als positiv betrachtet. Indem sie dem Beispiel ausgereifterer BPO- und ITO-Ansätze folgen, möchten Unternehmen die Sicherheit und die Vorteile globaler Vereinbarungen für dokumentenorientierte Kommunikationsverträge erreichen. Mit einer geringeren Anzahl von Lösungen und externen Anbietern können Unternehmen Risiken reduzieren. Unternehmen sind außerdem an DPS (Document Process Service)-Anbietern interessiert, um die Arbeitslasten regionenübergreifend auszugleichen und eine einzelne Fehlerquelle zu vermeiden. Die Wirklichkeit sieht heute so aus, dass Unternehmen eine Reihe zusammengehefteter Verträge besitzen, die in der Regel als „globale“ DPS-Verträge maskiert sind. Diese Situation wird sich jedoch ändern. Kunden können beispielsweise das "Follow-the-Sun"-Prinzip verwenden. Ein weiterer genannter Vorteil besteht in der Spezialisierung auf bestimmte Kommunikationsformen. Hierzu sagt ein Unternehmen: „Die hauptsächlichen Drucksachen können an einen globalen Anbieter gehen. Auf diese Weise bekommen wir den besten Preis. Wir müssen jedoch noch einen Schritt weitergehen und anfangen, die verschiedenen Elemente der Kommunikations-Versorgungskette zu konsolidieren.“ (Leiter der Einkaufsabteilung eines globalen Pharmaunternehmens) Ausblick in die Zukunft: Verbesserung der menschlichen Beziehungen Unter Unternehmen gibt es die Auffassung, dass sich die Rolle von Technologie und Automatisierung wandeln muss. Im Laufe der letzten 10 bis 20 Jahre waren Unternehmen durch den Kostendruck mit einem unablässigen Trend hin zu Selbsthilfe und Automatisierung konfrontiert. Dabei stellten sie fest, dass dies die menschliche Beziehung zu ihren Kunden negativ beeinflusste. Sie hoffen, dass sich die Rolle der Technologie über die nächsten 10 bis 20 Jahre umkehren und zu einem Katalysator für persönlichere und von Menschen angestoßene Interaktionen werden wird. Der erste Teil davon wird in weiterer Prozessautomatisierung und -steuerung bestehen. Unternehmen sind sich darüber einig, dass ein herausragendes Prozessziel in einer stärkeren und vertrauteren Kundenbindung besteht, die eine standardisierte und zentralere Steuerung der Kommunikation erfordert. Dieses Ziel umfasst außerdem, dass Unternehmen sich stärker voneinander unterscheiden, indem sie das richtige Maß an menschlicher Beziehung Seite 13 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. kanalübergreifend bereitstellen. Hierzu sagt ein großes Prozessfertigungsunternehmen, das Lösungen zur Wasserbehandlung vertreibt: „Personalisierung ist für unsere Kommunikationsstrategie insgesamt ein kritischer Faktor.Wir benötigen dafür neue Systeme und Technologien, und zwar zentral und skaliert.“ (Stellvertretender Leiter für Marketing und Kommunikation bei einem globalen Unternehmen für Wasserbehandlung und Chemie) Der zweite Teil besteht darin, Mitarbeiter bei der Nutzung neuer Kanäle für die Kundenkommunikation zu unterstützen und Mitarbeitern das Bloggen, Tweeten und Pflegen sozialer Netzwerke, die über das Unternehmen hinaus reichen, zu gestatten. Die Kundendienstmitarbeiter eines bestimmten Elektronikfachgeschäfts überwachen beispielsweise routinemäßig Twitter, um Kunden zuzuhören und mit ihnen zu interagieren. SMS, Sofortnachrichten und soziale Netzwerke sind Tools, die Mitarbeiter in ihrem Privatleben und zuhause nutzen. Aber nur sehr Wenige können diese Tools einsetzen, um mit Kunden zu interagieren. Den meisten Unternehmen fehlt die Infrastruktur, damit Mitarbeiter eine SMS an ein Smartphone senden oder die Kommunikation auf die Vorlieben des Kunden abstimmen können. Im Grunde sind nur wenige Mitarbeiter im erforderlichen Maße befähigt, auf das Wachstum im Bereich der Verbrauchertechnologie zu reagieren: „Wir positionieren uns, um dem Vertrieb das zu geben, was er benötigt, damit Mitarbeiter dort besser mit der Außenwelt kommunizieren können. Zum Verbessern der Kommunikation investieren wir in die ApplePlattform, um Vertrieb und Marketing beim Verkauf zu unterstützen und ihnen zu helfen, besser mit den Menschen, mit denen sie arbeiten, zu kommunizieren. Bei uns stehen große Investitionen zum Erreichen dieser Fähigkeit an. Dazu gehören auch Apps, die vor Ort zur Kommunikation mit Kunden verwendet werden können.“ (Leiter der Einkaufsabteilung eines globalen Pharmaunternehmens) Stärkere und personalisiertere Kommunikation wird für den Rest dieses Jahrhunderts und darüber hinaus sicherlich den Wachstumsmotor und Wohlstandsgaranten bilden. Dafür ist es jedoch notwendig, ein breiteres Verständnis von Kommunikation zu erlangen – Kommunikation ist als das Aggregat aller Interaktionen eines Kunden zu sehen. Zudem bedarf dies einer Automatisierung, um Kommunikation mit neuen relevanten Daten, Analysen, BPM, dynamischen Case Management und weiteren „dynamischen“ Technologien zu verknüpfen, sodass Personalisierung und kanalübergreifende Zusammenstellung in umfangreichen Maße stattfinden kann. Seite 14 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. Anhang A: Definition von Kundenkommunikation Wir befragten alle Firmen nach ihrer Definition von Kundenkommunikation. Kurz gesagt zeigen die meisten Unternehmen eine breit gefasste Sichtweise von Kommunikation und verstehen darunter jegliche Interaktion mit einem Kunden oder Geschäftspartner. Diese Sichtweise schließt auch sämtliche Kanäle und Berührungspunkte ein. Dieser Geschäftsführer einer deutschen Versicherungsgesellschaft mit 10.000 Mitarbeitern vertrat beispielsweise einen typischen Standpunkt: „Wir glauben, dass jede im Namen des Unternehmens gesprochene oder geschriebene Information Bestandteil von Kommunikation ist. Es ist nicht nur das System, sondern die Logik, das Konzept und die Umsetzung von Prozessen und Systemen auf eine Weise, die allen Kommunikationskanälen dient.“ (Geschäftsführer einer deutschen Versicherungsgesellschaft) „Wir definieren Kommunikation als alle direkten Kontakte: persönlich, per Telefon, E-Mail, über Direktvertrieb-Kampagnen, Webseiten von Events, Briefe und Werbung sowie auch Newsletter und Kundenmagazine. Alles dreht sich um Kommunikation.“ (Projektmanager im Bereich Marketing bei einer finnischen Versicherungsgesellschaft) Zum Zwecke dieser Untersuchung hat Forrester den Begriff der Kommunikation enger gefasst, nämlich als eine eher formelle Kommunikation, die zu einem Teil der Geschäftsbeziehung wird. Demzufolge gehörten Telefongespräche, Kundendienst-E-Mails und Interaktionen über soziale Medien nicht zum Kerngegenstand der Untersuchung. Gegenstand der Untersuchung waren vielmehr Briefköpfe, Rechnungen, Kampagnen-E-Mails, Korrespondenz, Marketingmaterialien, Policen, Kontoauszüge, Willkommenspakete und die unterstützenden Dienste beim Zusammenstellen, Formatieren, Personalisieren und Verteilen von Inhalten zur Unterstützung von physischer und elektronischer Kundenkommunikation und beim Verbessern der Kundenfreundlichkeit. Anhang B: Methodik Im Rahmen dieser Studie hat Forrester 20 Großunternehmen mit jeweils mehr als 5.000 Mitarbeiter in Westeuropa, Kanada und den USA befragt, um die Herausforderungen, denen sie bei der Kundenkommunikation gegenüberstehen, zu evaluieren und die Vorteile durch Investitionen in die Kundenkommunikation zu bewerten. Zu den Teilnehmern an dieser Umfrage gehörten Entscheidungsträger, die für die gesamten Prozesse und Implementierungen bei der Kundenkommunikation verantwortlich sind. Die den Teilnehmern gestellten Fragen zielten auf ihre jeweilige Definition von CCM, die wichtigsten Herausforderungen für ihr Unternehmen, die Initiativen zur Bewältigung von CCM-Herausforderungen und die Vorteile ihres Unternehmens durch Investitionen ab. Die Studie begann im November 2011 und wurde im Januar 2012 abgeschlossen. Anhang C: Zusatzmaterial Verwandte Studien von Forrester „The State Of The Document Processing Services Industry 2011“, Forrester Research, Inc., 22. März 2011 „The Forrester Wave™: Document Output For Customer Communications Management, Q3 2011“, Forrester Research, Inc., 14. September 2011 Seite 15 Forrester Consulting Unternehmen streben, durch eine umfassendere Prozesssteuerung, eine menschlichere Kommunikation an. „The Customer Experience Index, 2012“, Forrester Research, Inc., 23. Januar 2012 „How Consumers Research, Buy, And Get Service, 2011“, Forrester Research, Inc., 16. März 2011 Seite 16
