Information der European Foundation for Quality Management

flow change mit EFQM
®
Information der
European Foundation for Quality Management
(EFQM®)
:: Der Download dieses Prospektes erfolgt mit freundlicher Genehmigung der
europäischen EFQM-Organisation in Brüssel.
:: Mehrere flow-Berater sind lizenzierte EFQM-Assessoren (DGQ).
:: Dieser Prospekt unterliegt dem Urheberrecht. Er darf weder reproduziert
noch wiederverwendet oder für gewerbliche Zwecke verwendet werden. Dies gilt
auch für die Aufnahme dieses Berichtes in elektronische Datenbanken und
Vervielfältigung auf CD-ROM. Die Verbreitung ist nur mit schriftlicher
Genehmigung der EFQM e.V. erlaubt.
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flow consulting gmbh
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Die European
Foundation for
Quality Management
D
Vierzehn führende europäische Unternehmen
gründeten 1988 die European Foundation for
Quality Management (EFQM®) als gemeinnützige
Organisation auf Mitgliederbasis. Ihre Mission ist
es, die treibende Kraft für nachhaltige Excellence
in Europa zu sein. Sie sieht als Vision eine Welt,
in der europäische Organisationen eine überragende Stellung einnehmen.
Bis Januar 2000 sind über 800 Organisationen
aus den meisten europäischen Ländern und den
meisten Tätigkeitsbereichen Mitglied geworden.
Als Eigentümerin des EFQM-Modells für Excellence (EFQM-Modell) organisiert die EFQM den
Europäischen Qualitätspreis (European Quality
Award EQA). Darüber hinaus erbringt sie für
European®
Foundation
for
Quality
Management
Brussels Representative Office
Avenue des Pléiades 15
1200 Brussels
Belgium
Telephone +32-2 775 35 11
Telefax +32-2 775 35 35
http://www.efqm.org
e-mail: [email protected]
E F Q M European Foundation for Quality Management
ihre Mitglieder eine breite Palette an Dienstleistungen.
© 1999 EFQM
Die EFQM möchte die breite Ver wendung dieses
Materials in Unternehmen und Organisationen fördern. Ver vielfältigungen, Veröffentlichungen
und/oder Speicherungen jeder Art, ganz oder auszugsweise, elektronisch oder mechanisch, sind
jedoch ohne vorherige schriftliche Genehmigung
der EFQM als Copyright-Eigentümer nicht zulässig.
2
3
1
E
Excellence einführen:
wie das EFQM-Modell für
Excellence zur Verbesserung
der Leistung angewendet wird
Einführung
Diese Broschüre gibt einen kurzen Überblick
über das EFQM-Modell für Excellence und die
Grundkonzepte, auf denen das Modell beruht.
Sie zeigt auch, wie Organisationen das Modell
und den Selbstbewertungsprozess zur Verbesserung ihrer eigenen Leistung einsetzen und von
einer Bewerbung um den Europäischen Qualitätspreis profitieren können.
Das EFQM-Modell für Excellence ist flexibel und
kann für große und kleine Organisationen sowohl
im öffentlichen als auch im privatwirtschaftlichen
Bereich angewendet werden.
Das EFQM-Modell für Excellence
Das EFQM-Modell für Excellence, eine aus neun
Kriterien bestehende, offen gehaltene Grundstruktur, kann zur Bewertung des Fortschritts einer
Organisation in Richtung Excellence* herangezogen werden. Das Modell berücksichtigt die vielen Vorgehensweisen, mit denen nachhaltige
Excellence in allen Leistungsaspekten erzielt werden kann.
Es beruht auf folgender Prämisse:
Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch
eine Führung erzielt, die Politik und Strategie, Mitarbeiter, Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse
auf ein hohes Niveau hebt.
* Excellence ist definiert als überragende Vorgehensweise beim
Managen einer Organisation und Erzielen ihrer Ergebnisse auf Basis
von acht Grundkonzepten.
E F Q M Excellence einführen
B e f ä h i g e r
E r g e b n i s s e
Mitarbeiter-
bezogene
Ergebnisse
Mitarbeiter
Politik und
Strategie
Führung
Prozesse
Schlüssel-
ergebnisse
Gesellschafts-
bezogene
Ergebnisse
Partnerschaften
und Ressourcen
I n n o v a t i o n
Kunden-
bezogene
Ergebnisse
u n d
L e r n e n
4
5
® Das EFQM-Modell für Excellence ist als Warenzeichen eingetragen
Die Pfeile betonen die Dynamik des Modells und
Innerhalb dieser offen gehaltenen Grundstruktur
zeigen, dass Innovation und Lernen die Befähi-
untermauern bestimmte Grundkonzepte das
ger verbessern, was wiederum zu verbesserten
Modell. Die auf diesen Konzepten beruhenden
Ergebnissen führt.
Verhaltensweisen, Tätigkeiten oder Initiativen,
werden häufig als Umfassendes Qualitätsmana-
Die neun Kriterien werden im Anhang 1 defi-
gement bezeichnet. Darauf wird Bezug genom-
niert. Zweckmäßigerweise werden die beiden
men, wenn in dieser Broschüre von Umfassen-
Begriffe „Befähiger“ und „Ergebnisse“ verwen-
dem Qualitätsmanagement gesprochen wird.
det, um zwei Hauptgruppen zu kennzeichnen.
Die Befähiger-Kriterien beschäftigen sich damit,
Die Reihenfolge der Konzepte hat keine beson-
wie die Organisation ihre Hauptaktivitäten
dere Bedeutung und die Aufzählung erhebt auch
abwickelt. Bei den Ergebnis-Kriterien geht es
keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Kon-
darum, welche Ergebnisse erzielt wurden.
zepte werden sich in dem Maße ändern, wie
sich exzellente Organisationen weiterentwickeln
Kernstück des Modells ist die so genannte
RADAR-Logik. Die Elemente von RADAR sind
Results (Ergebnisse), Approach (Vorgehen),
Deployment (Umsetzung), Assessment and
Review (Bewertung und Überprüfung). Die Elemente Vorgehen, Umsetzung, Bewertung und
Überprüfung dienen zur Bewertung der „Befähiger“-Kriterien, das Ergebnis-Element zur Bewertung der „Ergebnis“-Kriterien.
E F Q M Excellence einführen
und verbessern.
2
G
Grundkonzepte
Ergebnisorientierung
Excellence ist davon abhängig, wie die
Ansprüche aller relevanten Interessengruppen in
ein ausgewogenes Verhältnis zueinander
gebracht werden können (dazu gehören Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft
im allgemeinen sowie diejenigen, die ein finanzielles Interesse an der Organisation haben).
Kundenorientierung
Über die Produkt- und Dienstleistungsqualität entscheidet letztendlich die Meinung des Kunden.
Kundenloyalität, Kundenbindung und Marktanteil
werden am besten durch eine klare Ausrichtung
auf die Bedürfnisse gegenwärtiger und potenzieller Kunden optimiert.
Führung und Zielkonsequenz
Das Verhalten der Führungskräfte einer Organisation schafft Klarheit und Einigkeit hinsichtlich
des Organisationszwecks und ein Umfeld, in
dem die Organisation und ihre Mitarbeiter überragende Leistungen schaffen können.
E F Q M Grundkonzepte
Management mit
Prozessen und Fakten
Verantwortung gegenüber
der Öffentlichkeit
Organisationen arbeiten effektiver, wenn alle mit-
Den langfristigen Interessen der Organisation
einander verknüpften Aktivitäten verstanden und
und ihrer Mitarbeiter dient am besten ein ethisch
systematisch gemanagt und Entscheidungen über
einwandfreies Vorgehen, das die Erwartungen
gegenwärtige Aktivitäten und geplante Verbesse-
und Regeln der Gesellschaft weitestgehend über-
rungen aufgrund zuverlässiger Informationen
trifft.
getroffen werden. Auch die Belange der Interessengruppen sind dabei berücksichtigt.
Mitarbeiterentwicklung
und -beteiligung
Das volle Potenzial der Mitarbeiter kann sich am
besten unter gemeinsamen Werten und einer Kultur
des Vertrauens und des eigenverantwortlichen Handelns, in der alle Mitarbeiter zur Beteiligung ermutigt werden, entfalten.
Kontinuierliches Lernen,
Innovation und Verbesserung
Die Leistung einer Organisation wird gesteigert,
wenn sie auf Management und Wissenstransfer
beruht und in eine Kultur kontinuierlichen Lernens, kontinuierlicher Innovation und Verbesserung eingebettet ist.
Aufbau von Partnerschaften
Eine Organisation arbeitet effektiver, wenn sie
beiderseits vorteilhafte Beziehungen mit ihren
Partnern unterhält, aufbauend auf Vertrauen,
Wissenstransfer und Integration.
E F Q M Grundkonzepte
6
7
3
S
Selbstbewertung und
Leistungsverbesserung
Die von der EFQM empfohlene Strategie zur Verbesserung der Leistung heißt Einführung des
Selbstbewertungsprozesses. Die EFQM ist davon
überzeugt, dass eine konsequente Anwendung
der Selbstbewertung zu effektiverer Arbeit führt,
ganz gleich, wie groß die Organisationen sind,
ob sie privatwirtschaftlich orientiert sind oder
dem öffentlichen Sektor angehören.
Eine Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell
für Excellence ist eine umfassende, systematische
und regelmäßige Überprüfung der Tätigkeiten
und Ergebnisse einer Organisation.
Durch den Selbstbewertungsprozess werden die
Stärken und Verbesserungspotenziale einer
Organisation deutlich sichtbar. Nach dem Beurteilungsprozess werden Verbesserungspläne realisiert und deren Fortschritte überwacht. Um
tatsächliche und nachhaltige Verbesserungen zu
erzielen, wenden die Organisationen die zyklische Wiederholung der Beurteilung einer Maßnahme nach ihrer Durchführung an.
E F Q M
Selbstbewertung und Leistungsverbesserung
Organisationen, die nach dem EFQM-Modell für
Der Prozess der Selbstbewertung wird im Detail
Excellence arbeiten, bekunden, dass das Modell
in der EFQM-Broschüre: „Excellence bewerten -
ihnen eine breite Palette von Vorteilen zur Verfü-
Eine praktische Anleitung zur Selbstbewertung“
gung stellt, insbesondere:
beschrieben.
•
bietet es einen klar strukturierten und auf
Fakten beruhenden Ansatz, um die Stärken
und Verbesserungspotenziale einer Organisation zu identifizieren und zu bewerten und
um den Fortschritt periodisch zu messen;
•
schult es die Mitarbeiter in den Grundkon-
8
zepten und den Rahmenbedingungen zum
Managen und Verbessern der Organisation
und zeigt auf, welche Verantwortlichkeiten
wie zusammenhängen;
•
integriert es die verschiedenen Verbesserungsinitiativen in das normale Betriebsgeschehen;
•
erleichtert es den Vergleich mit anderen ähnlichen oder auch unterschiedlichen Organisationen durch die Anwendung von Kriterien, die in ganz Europa eine breite Akzeptanz gefunden haben. Weiterhin ermöglicht
es, so genannte „good practice“ in einer
Organisation zu identifizieren und allgemein
anzuwenden.
Fazit:
Durch den Selbstbewertungsprozess lernen die
Organisationen ihre Stärken und Verbesserungspotenziale kennen; sie lernen, was „Excellence“
für sie bedeutet, welche Fortschritte sie auf dem
Weg zu Excellence bereits gemacht haben, welchen Weg sie noch vor sich haben und wie sie
im Vergleich mit anderen abschneiden.
E F Q M
Selbstbewertung und Leistungsverbesserung
9
4
D
Der Europäische
Qualitätspreis
Europäische Organisationen, die die Selbstbewertung erfolgreich eingeführt haben, interessieren
sich möglicherweise für eine Bewerbung um den
Europäischen Qualitätspreis. Der Preis wurde
1992 vom damaligen Vizepräsidenten der
Europäischen Kommission, Herrn Martin Bangemann, offiziell eingeführt und wird seitdem jährlich von der EFQM ausgeschrieben. Die Europäische Kommission und die European Organisation
for Quality (EOQ) sind zusammen mit der EFQM
die Sponsoren des Preises.
Eine Bewerbung um den Preis kann für die
europäischen Organisationen sehr vorteilhaft sein:
der Bewerbungsprozess liefert eine objektive,
externe Bewertung der Position einer Organisation
anhand des EFQM-Modells für Excellence und
schärft den Fokus ihres Selbstbewertungsverfahrens.
Teilnahmeberechtigt sind seit 1996 auch Organisationen des Öffentlichen Dienstes und 1997 wurde
eine eigene Kategorie für kleine und mittelständische Unternehmen (weniger als 250 Mitarbeiter)
eingeführt.
Die Bewerbungsunterlagen (maximal 75 Seiten für
die Kategorien Großfirmen und Große Organisationen des Öffentlichen Dienstes und maximal 35
Seiten für die Kategorie Kleine und Mittelständische Unternehmen) beinhalten die Selbstbewertungsangaben der Organisation. Die bei der
EFQM oder der DGQ erhältlichen Broschüren
erläutern den Aufbau und die nötigen Informationen, definieren die Teilnahmebedingungen und
beschreiben das Punktbewertungssystem. Das
E F Q M Der Europäische Qualitätspreis
Erstellen einer Bewerbung ist zwar ein schwieriger,
Feedback-Bericht
anspruchsvoller und gründlicher Prozess, aber die
Bewerber sehen in den Unterlagen auch ein sehr
Im August erhalten die Bewerber von dem Team,
lohnendes Nebenprodukt der Selbstbewertung.
das ihre Bewerbung zu bewerten hatte, einen
Feedback-Bericht. Dieser Bericht enthält eine gene-
Eine Bewerbung um den Preis weist nicht nur den
relle Bewertung der Organisation, ein Bewertungs-
Weg zur kontinuierlichen Verbesserung, sondern
profil für die einzelnen Kriterien und einen Ver-
liefert auch die Werkzeuge für den Erfolg. Sie gibt
gleich mit den Durchschnittsbewertungen der ande-
den Mitarbeitern klare, greifbare Ziele, weckt das
ren Bewerber. Für jedes Teilkriterium des
Interesse und steigert ihren Stolz auf sich selbst,
EFQM-Modells für Excellence werden die wichtig-
ihre Arbeit und ihre Organisation.
sten Stärken und Verbesserungspotenziale in dem
Bericht aufgeführt. Der Feedback-Bericht der
Bewerbungen um die Preise müssen im Februar
besuchten Organisationen ist detaillierter, weil den
oder März (jahresabhängig) eingereicht werden.
Assessoren durch den Besuch zusätzliche Informa-
Die Bewerbungsunterlagen werden dann von 4 - 8
tionen zur Verfügung standen.
Assessoren - speziell geschulten Führungskräften bewertet. Die Jury (hervorragende europäische
Die Bewerber schätzen diese unabhängige, exter-
Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft)
ne Sicht auf ihre Organisation sehr und betrachten
bestimmt die Finalisten, die dann von den Assesso-
den Bericht als unschätzbare Hilfe beim Identifizie-
ren besucht werden. Diese Besuche ermöglichen
ren von Stärken, die sie ausbauen können und von
den Assessoren die Verifizierung des Inhalts der
Verbesserungen, die sie weiter voran bringen. Für
Bewerbungsunterlagen und die Klärung einzelner
viele Bewerber ist der Feedback-Bericht der Haupt-
Punkte. Firmenbesuche entwickeln bei den Mitar-
grund für die Beteiligung an der Preisbewerbung.
beitern der Organisation ein starkes Gemeinschaftsgefühl, gute Leistungen anzustreben. Aus
diesem motivierenden Willen heraus wird der Nutzen der Zukunft geboren.
In Abhängigkeit von den Ergebnissen der Bewertungsteams wählen die Juroren die Gewinner der
Europäischen Qualitätsauszeichnungen aus - Organisationen, die klar gezeigt haben, dass ihr Vorgehen in Bezug auf Excellence wesentlich dazu beigetragen hat, die Erwartungen ihrer Kunden, Mitarbeiter und anderer interessierter Gruppen über
Jahre hinweg zu erfüllen. Der Europäische Qualitätspreis wird dann der Organisation verliehen,
die als Beste unter den Gewinnern der Qualitätsauszeichnungen bewertet wird.
E F Q M Der Europäische Qualitätspreis
Nutzen
Einige Organisationen halten die Bewerbung um
den Preis für eine hervorragende Chance, von
Experten gegen Zahlung eines sehr zivilen finanziellen Betrages beurteilt zu werden. Andere verwenden den Prozess, um ihr internes Selbstbewertungsverfahren zu bewerten, zu validieren und zu kalibrieren. Alle Bewerber jedoch sind sich darin
einig, dass eine Bewerbung eine ideale Gelegenheit bietet, von erfahrenen externen Führungskräften lernen zu können.
Bei einer Bewerbung um den Preis wirken viele
Mitarbeiter der Organisation im Rahmen der
10
11
Datensammlung, der Zusammenstellung und Analyse von Informationen und bei der Bewerbungsausarbeitung mit. Dadurch entwickelt sich gute Teamarbeit und die Mitarbeiter haben ein klares Ziel
vor Augen. Ihr Arbeitsleben erhält eine aufregende
Herausforderung. Wenn die Organisation einen
Firmenbesuch erhält, dringt die TQM-Bedeutung
den Mitarbeitern noch stärker ins Bewusstsein und
führt zu noch mehr Beteiligung und Engagement.
Einige Kommentare der Gewinner:
„Der Europäische Qualitätspreis ist für Organisationen bestimmt, die Weltklasse-Niveau erreicht
haben oder entsprechende Ambitionen hegen. Die
einen werden die Anerkennung erhalten, die sie
verdienen, die anderen wird er in ihren Ambitionen bestärken. Es wird noch Organisationen
geben, die sich nicht darum kümmern, aber auch
diese werden dazulernen müssen.“
Die Bewerbungsunterlagen sind auch ein wertvolles
Kommunikationswerkzeug. Sie zeigen, wie die
Organisation ihren Auftrag betreibt und welche
Ergebnisse sie erzielt. Einige Bewerber verteilen
Kopien davon an ihre Mitarbeiter, bestehende und
potenzielle Kunden und Lieferanten.
„In ganz Europa haben wir das gemeinsame Ziel
definiert, besser zu werden und die Besten zu sein.
Wenn wir dann eines Tages den Preis gewinnen,
dann wird das unser Beweis dafür sein.“
Die Bewerbungsunterlagen können auch als wertvolles internes Schulungswerkzeug dienen. Excellence - oder Selbstbewertungskurse verwenden
häufig eine theoretische Fallstudie als Hilfsmittel
oder Diskussionsgrundlage. Gibt es ein besseres
Anwendungsbeispiel für Mitarbeiter als die Bewerbungsunterlage ihrer eigenen Organisation? Die
darin enthaltenen Informationen sind realitätsbezogen, relevant, die Mitarbeiter erkennen sich darin
wieder und können sofort umsetzen, was sie
gelernt haben. Sie erwerben damit auch eine gute
Grundlage zur Erstellung eigener Pläne für Verbesserungsmaßnahmen.
Natürlich haben Gewinner davon einen noch stärkeren Nutzen. Öffentliche Anerkennung der Excellence kann neue Kunden anziehen und zusätzliche
Geschäftsmöglichkeiten eröffnen. Die Verwendung
des Preis- oder Auszeichnungslogos steigert das
Prestige der Produkte und Dienstleistungen. Jedes
Jahr werden die Gewinner eingeladen, ihre Erfahrungen auf Tagungen europaweit anderen mitzuteilen. Diese Veranstaltungen bieten den Gewinnern weitere Möglichkeiten, sich als führende
Organisationen zu präsentieren.
„Der Europäische Qualitätspreis, den wir erhalten
haben, hat uns im Glauben an unsere eigenen
Fähigkeiten bestärkt und war Ausgangspunkt für
eine neue Verbesserungsperiode.“
„Der Gewinn des Preises hat der Firma mehr Prestige gebracht - ein unschätzbarer Vorteil in einem
von harter Konkurrenz geprägten Geschäftsumfeld.“
„Dass wir den Europäischen Qualitätspreis gewonnen haben, war eine ausgezeichnete Anerkennung der harten Arbeit, die unsere Kollegen in
Europa über viele Jahre geleistet haben. Der
eigentliche Nutzen jedoch besteht im Lernprozess,
den man bei der Selbstbewertung durchläuft.“
„Wir haben die Selbstbewertung als Grundlage
für unser strategisches Geschäftsmodell übernommen, was insgesamt zu einer Verbesserung unserer
Leistung geführt hat. Der Gewinn des Europäischen Qualitätspreises ist eine Anerkennung der
Bemühung von uns allen, aber wir dürfen nicht
vergessen, dass dies nur ein Schritt auf dem Weg
der kontinuierlichen Unternehmensverbesserung
darstellt.“
Ein Verzeichnis der bisherigen Gewinner des
Europäischen Qualitätspreises und der Auszeichnungen finden Sie in Anhang 2.
E F Q M Der Europäische Qualitätspreis
5
W
Weitere Information
Die EFQM arbeitet mit vielen nationalen Organi-
Weitere Informationen zu diesen Organisationen
sationen in Europa partnerschaftlich zusammen
und Veranstaltungen sind auf der EFQM-Website
und vergibt Lizenzen an zahlreiche Institutionen,
(www.efqm.org) zu finden.
die Schulungskurse zum Excellence-Modell
durchführen.
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13
Die EFQM organisiert auch eine Reihe von Veranstaltungen über das Excellence-Modell in
ganz Europa.
Broschüren zum Thema
TITEL
ZWECK
ZIELGRUPPE
Excellence einführen
Bietet einen Überblick über das Modell, die
Konzepte, den Preis und die Selbstbewertung.
Generelle Fragen zur EFQM, ihrem Modell
und den diesbezüglichen Aktivitäten.
Die acht Eckpfeiler der
Excellence
Die Grundkonzepte und ihr
Nutzen
Eine Schrift für das Top-Management, das zu
überzeugen ist, dass die Beschäftigung mit
dem Modell einen hohen wirtschaftlichen
Nutzen verspricht.
Top-Manager und Personen, die die oberste
Leitung zu überzeugen haben.
Das EFQM-Modell für
Excellence
Enthält alle Einzelheiten zum Modell, inkl.
RADAR-Karte, Kriterien, Teilkriterien und
Ansatzpunkte.
– Bewerber um den Preis.
– Selbstbewertungs-Praktiker.
– Assessoren, die die Bewerber zu bewerten
haben oder das Modell intern anwenden.
– Qualitätsmanager.
Das EFQM-Modell für Excellence
im Öffentlichen Dienst und
sozialen Einrichtungen
Wie oben, jedoch unter spezieller
Berücksichtigung des Öffentlichen Dienstes
und der sozialen Bereiche.
– wie oben und speziell für Personen, die daran
interessiert sind, das Modell im öffentlichen
Dienst und sozialen Bereich anzuwenden.
Erläutert den Nutzen einer Selbstbewertung,
die verschiedenen Vorgehensweisen sowie
deren Vor- und Nachteile.
– Personen, die zuständig sind, Selbstbewertungs-Strategien in ihrer Organisation
zu entwickeln oder daran mitzuwirken.
– Personen, die ihr derzeitiges Vorgehen zur
Selbstbewertung benchmarken wollen.
Excellence bewerten
Eine praktische Anleitung
zur Selbstbewertung
Excellence bestimmen
E F Q M Weitere Information
Eine Fragebogenmethode mit 50 Fragen
auf Basis des Excellence-Modells als einfache
Starthilfe zur Selbstbewertung
Personen, die eine
Selbstbewertung planen.
Anhang 1
Das EFQM-Modell für Excellence
Die grafische Darstellung des EFQM-Modells
für Excellence.
B e f ä h i g e r
E r g e b n i s s e
Mitarbeiter-
bezogene Ergebnisse 9%
Mitarbeiter
9%
Führung
10%
Politik und Strategie
8%
Prozesse
14%
Schlüssel-
ergebnisse
15%
Gesellschafts-
bezogene
Ergebnisse
6%
Partnerschaften und Ressourcen
9%
I n n o v a t i o n
Kunden-
bezogene
Ergebnisse 20%
u n d
L e r n e n
Die angegebenen Prozentsätze werden auch bei
der Bewertung von Bewerbungen um den
Europäischen Qualitätspreis zu Grunde gelegt.
Organisationen können bei ihrer Selbstbewertung
die gezeigten Prozentsätze verwenden, aber auch
den Eigenheiten ihrer Organisation besser angepasste Prozentsätze wählen. Einige Organisationen ziehen es vor, bei ihrer internen Selbstbewertung keine Punktbewertung zu vergeben. Sie konzentrieren sich auf die aus „Stärken“ und
„Verbesserungspotenzialen“ resultierenden Aspekte (siehe auch die EFQM-Broschüre: „Excellence
bewerten: eine praktische Anleitung zur Selbstbewertung“).
Nachfolgend werden die Kriterien und Teilkriterien
des EFQM-Modells definiert. Eine detailliertere
Beschreibung des Modells in Bezug auf die
Ansatzpunkte ist in der Broschüre „Das EFQMModell für Excellence“ zu finden, die über die
EFQM oder ihren Partnerorganisationen (in
Deutschland über die DGQ) bezogen werden kann.
E F Q M Das EFQM-Modell für Excellence
Die Kriterien
1. Führung
2. Politik und Strategie
Wie Führungskräfte die Vision und die Mission
Wie die Organisation ihre Vision und Mission
erarbeiten und deren Erreichen fördern; wie sie
durch eine klare, auf die Interessengruppen aus-
die für den langfristigen Erfolg erforderlichen
gerichtete Strategie einführt und wie diese durch
Werte erarbeiten, diese durch entsprechende
entsprechende Politik, Pläne, Ziele, Teilziele und
Maßnahmen und Verhaltensweisen umsetzen
Prozesse unterstützt wird.
und durch persönliches Mitwirken dafür sorgen,
dass das Managementsystem der Organisation
14
2a
Politik und Strategie beruhen auf den
gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnis-
entwickelt und eingeführt wird.
sen und Erwartungen der Interessengrup1a
Führungskräfte erarbeiten die Vision, die
pen.
Mission und die Werte und agieren als
Vorbilder für eine Kultur der Excellence.
2b
Politik und Strategie beruhen auf Informationen aus Leistungsmessung, Marktfor-
1b
Führungskräfte sorgen durch ihr persönli-
schung sowie den lernorientierten und
ches Mitwirken für die Entwicklung, Über-
kreativen Aktivitäten.
wachung und kontinuierliche Verbesserung
des Managementsystems der Organisation.
2c
Politik und Strategie werden entwickelt,
überprüft und aktualisiert.
1c
Führungskräfte bemühen sich um Kunden,
Partner und Vertreter der Gesellschaft.
2d
Politik und Strategie werden durch ein
Netzwerk von Schlüsselprozessen umge-
1d
Führungskräfte motivieren und unterstützen
setzt.
die Mitarbeiter der Organisation und
erkennen ihre Leistungen an.
2e
Politik und Strategie werden kommuniziert
und eingeführt.
E F Q M Die Kriterien
15
3. Mitarbeiter
4. Partnerschaften und Ressourcen
Wie die Organisation das Wissen und das
Wie die Organisation ihre externen Partner-
gesamte Potenzial ihrer Mitarbeiter auf individu-
schaften und internen Ressourcen plant und
eller, teamorientierter und organisationsweiter
managt, um ihre Politik und Strategie und die
Ebene managt, entwickelt und freisetzt und wie
Effektivität ihrer Prozesse zu unterstützen.
sie diese Aktivitäten plant, um ihre Politik und
Strategie und die Effektivität ihrer Prozesse zu
4a
Externe Partnerschaften werden gemanagt.
4b
Finanzen werden gemanagt.
4c
Gebäude, Einrichtungen und Material wer-
unterstützen.
3a
Mitarbeiterressourcen werden geplant,
gemanagt und verbessert.
den gemanagt.
3b
Das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut und
4d
Technologie wird gemanagt.
4e
Informationen und Wissen werden gema-
aufrechterhalten.
3c
Mitarbeiter werden beteiligt und zu selbstständigem Handeln ermächtigt.
3d
Die Mitarbeiter und die Organisation
führen einen Dialog.
3e
Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und
betreut.
E F Q M Die Kriterien
nagt.
5. Prozesse
7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
Wie die Organisation ihre Prozesse gestaltet,
Was die Organisation in Bezug auf ihre Mitar-
managt und verbessert, um ihre Politik und Stra-
beiter erreicht.
tegie zu unterstützen und ihre Kunden und andere Interessengruppen voll zufriedenzustellen und
7a. Messergebnisse aus Mitarbeitersicht
die Wertschöpfung für diese zu steigern.
7b. Leistungsindikatoren
5a
Prozesse werden systematisch gestaltet und
gemanagt.
16
5b
8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
Prozesse werden bei Bedarf verbessert,
wobei Innovation genutzt wird, um Kunden
und andere Interessengruppen voll zufriedenzustellen und die Wertschöpfung für
Was die Organisation in Bezug auf die lokale,
diese zu steigern.
nationale und internationale Gesellschaft, sofern
angemessen, leistet.
5c
Produkte und Dienstleistungen werden aufgrund der Bedürfnisse und Erwartungen
8a
Messergebnisse aus Sicht der Gesellschaft
8b
Leistungsindikatoren
der Kunden entworfen und entwickelt.
5d
Produkte und Dienstleistungen werden hergestellt, geliefert und betreut.
5e
9. Schlüsselergebnisse
Kundenbeziehungen werden gepflegt und
vertieft.
Was die Organisation in Bezug auf ihre geplanten Leistungen erreicht.
6. Kundenbezogene Ergebnisse
Was die Organisation in Bezug auf ihre exter-
9a
Ergebnisse der Schlüsselleistungen
9b
Schlüsselleistungsindikatoren
nen Kunden erreicht.
6a
Messergebnisse aus Kundensicht
6b
Leistungsindikatoren
E F Q M Die Kriterien
Anmerkung: Bei Bewerbungen um den KMU-Preis für
Kleine und Mittelständische Unternehmen wird eine
vereinfachte Version des EFQM-Modells zu Grunde
gelegt. Dieses Modell besteht ebenfalls aus neun
Kriterien, hat aber nur 22 Teilkriterien.
17
Anhang 2
Bisherige Gewinner
1997
Gewinner des Europäischen Qualitätspreises:
(Kategorie Großfirmen)
SGS-THOMSON Microelectronics
1992
Ausgezeichnete Gewinner:
Gewinner des Europäischen Qualitätspreises
(Kategorie Großfirmen)
Rank Xerox Limited
BT - British Telecom plc
Ausgezeichnete Gewinner:
NETAS - Northern Electric
BOC Ltd Special Gases
Telekomünikasyon AS
UBISA - Industrias Del Ubierna SA
TNT United Kingdom Limited
Milliken European Division SA
Gewinner des Europäischen Qualitätspreises:
(Kategorie KMU)
1993
BEKSA Steel Cord Manufacturing and Trading
Gewinner des Europäischen Qualitätspreises
Ausgezeichnete Gewinner:
Milliken European Division SA
(Kategorie KMU)
Ausgezeichnete Gewinner:
GASNALSA
ICL Manufacturing Division,
jetziger Firmennahme:
1998
D2D-Design to Distribution Limited
Gewinner des Europäischen Qualitätspreises:
(Kategorie Großfirmen)
1994
TNT United Kingdom Ltd
Gewinner des Europäischen Qualitätspreises:
Ausgezeichnete Gewinner:
D2D-Design to Distribution Limited
(Kategorie Großfirmen)
(eine Tochtergesellschaft der ICL )
BT Communications Northern Ireland
Ausgezeichnete Gewinner:
NETAS Northern Electric
Ericsson SA
Telekomünikasyon AS
IBM SEMEA SpA
SOLLAC
Yellow Pages
1995
Ausgezeichnete Gewinner:
Gewinner des Europäischen Qualitätspreises:
(Kategorie Öffentlicher Sektor)
Texas Instruments Europe
AVE (eine Division von RENFE)
Ausgezeichnete Gewinner:
Inland Revenue Cumbernauld
TNT Express (UK) Limited
Gewinner des Europäischen Qualitätspreises: (Kategorie Unabhängige KMU)
1996
Landhotel Schindlerhof
Gewinner des Europäischen Qualitätspreises:
Ausgezeichneter Gewinner:
BRISA - Bridgestone Sabanci Tire Co. SA
(Kategorie Unabhängige KMU)
Ausgezeichnete Gewinner:
DiEU
BT - British Telecom plc
Gewinner des Europäischen Qualitätspreises: (Kate-
NETAS - Northern Electric
gorie KMU-Tochtergesellschaften)
Telekomünikasyon AS
Beko Ticaret AS
TNT Express (UK) Limited
E F Q M Bisherige Gewinner