CRM Measurement Frameworks Zusammenfassung - Diuf

CRM Measurement Frameworks
Zusammenfassung
CRM – Seminar
Sommersemester 2004
vorgelegt von:
Davide Cavadini
Bd. De Pérolles 46
1700 Fribourg
E-Mail: [email protected]
bei Prof. Andreas Meier
Professor an der Universität Freiburg
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I. INHALTSVERZEICHNIS
I. Inhaltsverzeichnis
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1. Einleitung
3
2. Hintergründe von CRM
4
3. Der Zweck von CRM- Messung
5
3.1 Entscheidungen beeinflussen oder bestätigen
6
3.2 laufende Aktivitäten leiten
7
3.3 zukünftige Zustände vorhersagen
7
4. CRM- Messungsstrukturen
8
4.1 Markenbildung
8
4.2 Entwicklung des Kundenwertes
9
4.3 Kundenorientierte Operationen
10
4.4 Messung des Leistungsanzeigers
13
5. CRM- Messungen entwickeln
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1. Einleitung
In den letzten Jahren sind CRM- Systemen immer stärker in Szene gerückt. Trotzdem sind
einige Firmen immer noch skeptisch über die Frage der Aussagekraft der Resultate
solcher Systeme. Diese Unsicherheit ist oft durch den falschen Einsatz von CRMSystemen zu begründen. Der Einsatz von CRM- Systemen benötigt die Berücksichtigung
von vielen verschiedenen Elementen, wie die Marktvolatilität, die Strategie und die Zielen
der Firma, usw. Aus diesem Grund können die gesammelten Daten richtig aber irrelevant
für die Firma sein. Die Entwicklung eines CRM- System ist nicht so Zeitaufwendig, wie das
Lernen richtig die Daten zu messen.
In seinem Text „CRM Measurement Frameworks“ beschreibt Vince Kellen die
Schlüsselaufgaben der CRM- Messung, gibt Hinweisen für die Beschreibung und die
Evaluation von CRM Messungsstrukturen und schlägt verschiedenen
Entwicklungsmethoden vor.
In dieser Zusammenfassung werde ich die, meines Erachtens nach, wichtigsten Punkten
des Textes von Kellen verfassen. Nach einer kurzen Beschreibung der Hintergründen von
CRM werden die Zwecken von der CRM- Messung erläutert, um dann die eigentlichen
CRM- Messungsstrukturen näher zu betrachten. Schliesslich wird die Entwicklung von
CRM- Messungsstrukturen diskutiert.
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2. Hintergründen von CRM
Um CRM- Messung zu verstehen, muss man zuerst CRM definieren. Im Text wird es von
Vince Kellen als eine Geschäftsstrategie beschrieben, um langfristig Wettbewerbsvorteile
zu gewinnen, dadurch dass man den Kundenwert optimal liefert und simultan den
Geschäftswert extrahiert.
Aus zwei Gründen ist CRM eine Geschäftsstrategie. Erstens hat alles, was
Kundenaktivitäten misst, das Potential die Aktivitäten zu messen, die den Geschäftswert
bilden. Kunden haben verschiedenen Denkweisen und Bedürfnissen zu erfüllen und die
Firmen müssen im Stande sein diese Gedanken zu verstehen und für diese Bedürfnisse
Lösungen vorzuschlagen. Immer weniger Firmen können Wettbewerbsvorteile aus
innovativen Technologien gewinnen. Für die meisten Geschäfte ist die Fähigkeit
Kundenbeziehungen zu gewinnen, behalten und steigern die letzte Möglichkeit, um
Wettbewerbsvorteile zu erzielen. CRM und seine Messungsmöglichkeiten sind eine
Schlüsseltechnik, um Kunden zu verstehen.
Zweitens, da CRM - Messungssystemen gebraucht werden können, um vergangenes und
zukünftiges Kundenverhalten zu verstehen, ist die Fähigkeit dieses Wissen in
Geschäftsresultaten zu wandeln eine wichtige Form von Wettbewerbsvorteil. Das Wissen
über den Firmenumgang mit ihren Kunden ist einzigartig. Daraus kann man schliessen,
dass CRM- Messungssystemen und die Fähigkeit CRM zu analysieren sind die letzte
Chance um wichtige Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Technologiebedingtes Wechsel
Die Technologie ist der wichtigste Impuls hinter die CRM- Methoden. Technologischen
Fähigkeiten bestimmen, wie Informationen und Produkten verteilt werden. CRMTechnologien können fünf Kanäle benützen, um an den Kunden zu gelangen:
1. Face-to-face
2. Post
3. Telefon
4. Fax
5. Web und E-Mail
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Die Technologiewandeln haben auch bei der Produktdistribution Änderungen bewirkt. Mit
der Ankunft von Internet haben die Firmen die Möglichkeit ihre Produkten und Diensten
digital, oder zumindest Teile davon, direkt beim Kunden zu liefern. Informationsbasierten
Produkten werden digital geliefert wie zum Beispiel Bücher und bei all den Produkten, die
nicht digitalisierbar sind, werden die dazugehörenden Produktdiensten digitalisiert. Wenn
der Kunde Informationen über das Produkt an dem Lieferanten fragen will, kann dieser per
E-Mail antworten.
Die vollständige oder partielle Digitalisierung der Produkten und Dienstleistungen
ermöglicht neue Möglichkeiten der Kundenmessung.
Seit langem werden in Firmen funktionellen Gruppen gebildet, wie Marketing, Verkäufe,
Produktion und Logistik und Vertrieb. Diese funktionellen Gruppen wurden in den letzten
Jahren von den technologischen Fortschritten geprägt. Da aber die verschiedenen
Technologien zwischen den verschiedenen funktionellen Gruppen nicht gut integriert
werden konnten, bilden sich isolierte technologischen Inseln. Obwohl man langsam in der
Richtung der technologischen Integration zwischen den funktionellen Gruppen, ist das ein
schwieriges Terrain, wegen seiner Breite und Komplexität.
Ein wichtiges Vorhaben für Produktorientierte Firmen ist die Kundenmessungsdaten zu
interpretieren in Beziehung auf die verschiedenen Produkte, so dass das Kundenverhalten
besser verstanden werden kann. Die wichtigste Aufgabe ist das Produktportfolio so zu
gestalten, dass die Firma mehr Produkte an seinen Kunden verkaufen kann. Um das zu
tun werden data warehousing, data integration, data quality und data mining tools
eingesetzt. Data warehousing und data integration tools dienen der Konsolidierung der
gesammelten Kundendaten. Data quality tools versichern, dass die Daten Konsistent und
zuverlässig sind. Schliesslich können dank data mining tools Informationen aus den Daten
schneller gewonnen werden als ohne solchen Mitteln. Diese Werkzeuge bilden das
Rückgrat der heutigen CRM- Systemen und haben die neuesten Messungsstrukturen
ermöglicht.
3. Der Zweck von CRM- Messung
Die Gründe für die Messungen von Kundendaten sind offensichtlich. Um effizient zu leiten,
muss man Messungen durchführen. Schon lange werden Finanzmessungsmethoden
eingesetzt, um die Performance der Firmen zu messen. Diese Messungsmethoden leiden
aber unter eine Limitation: sie messen vergangene Aktivitäten.
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Die drei wichtigsten Benutzungen von CRM- Messungssystemen sind:
1. Entscheidungen beeinflussen oder bestätigen
2. laufende Aktivitäten oder Taktiken leiten.
3. zukünftige Zustände vorhersagen.
3.1 Entscheidungen beeinflussen oder bestätigen
Wenn Firmen Entscheidungen fallen müssen über Kundenstrategien, schauen sie auf die
Messungen von Kundendaten, um den Entscheidungsprozess zu beeinflussen oder die
anfänglichen Ideen über die Verwaltung von Kundenbeziehungen zu bestätigen.
Es gibt fünf Kategorien, nach welchen die Entscheidungen innerhalb einer Firma gefallen
werden:
Hard ROI Methode
Firmen entwickeln ein Return-On-Investment Modell, der
den aktuellen Bargeld Gewinn der Firma wiedergibt.
Immaterielle Werte
In dieser Methode werden immaterielle Werte identifiziert
und quantifiziert. Beispiele für immaterielle Werte, die
eine Firma zu messen versucht sind das Wissenskapital
und den Markenwert.
Einschätzung der
In dieser Methode wird gemessen, wie mit den Kunden
Konkurrenten
interagieren.
Wert geleitet
Diese Methode misst Wirtschaftswerte bei denen der
Kunde mitbewirkt hat.
Instinkt und Erfahrung
Diese Methode benutzt die Erfahrungen der Managers,
um zu entscheiden welche CRM- Lösungen einsetzen.
Viele Firmen benutzen mehr als eine Kategorie. Diese Kategorien beeinflussen die Art der
Kundendatenmessung der Firma.
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3.2 laufende Aktivitäten leiten
CRM- Messungsstrukturen dienen nicht nur Managers, um Entscheidungen zu planen und
zu fallen, sie werden auch benutzt, um Informationen über laufenden Aktivitäten, die in
Verbindung mit Kunden stehen, herauszufiltern und diese Aktivitäten zu leiten.
Es gibt verschiedene Messungsstrukturen, die von dem Geschäftsmodell der Firma
abhängig sind. Einige davon sind:
1. Messung der Markenleistung
2. Kundenverhalten
3. Leistung des Marketings
4. Leistung der Verkäufe
5. Leistung des Service Centers
6. Leistung der Supply chain und Logistik
7. Leistung der Web Site
Da eine Firma mit verschiedenen Geschäftsbranchen auf unterschiedliche Weise mit
Kunden interagiert, wird jede Geschäftsbranche die Kundendaten anders messen. Aus
diesem Grund sind oft Praktiker des CRMs auf eine Messungsstruktur spezialisiert und
sind sich nicht bewusst der Komplexität und Wichtigkeit anderer Strukturen.
3.3 zukünftige Zustände vorhersagen
Firmen brauchen CRM- Systemen, um Kundenbedürfnisse zu vorhersehen oder um einen
zukünftigen Kunde- oder Marktzustand zuvorzukommen. CRM- Systemen und Methoden
werden benützt, um das Design von existierenden Produkten zu verbessern und neue
innovative Produkte, durch eine enge Kollaboration mit den Kunden zu entwerfen. Die
digitale Technologie hilft die Firmen die Kunden in einem wenig kostbaren und sehr gut
messbaren Gespräch zu verwickeln.
Je mehr diese CRM- Technologien benutzt werden und je robuster die darunter stehende
Technologie wird, desto bessere Daten über das Marktverhalten gesammelt werden
können. Diese Daten werden der Firma helfen zu verstehen, in welcher Richtung sich der
Markt bewegt und wie sich die Firma diesen neuen Marktverhältnissen anpassen kann.
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4. CRM- Messungsstrukturen
Wie schon gesagt, ist die Messung von CRM- Aktivitäten abhängig von wem die
Messungen durchführt werden und welche Aktivitäten gemessen werden.
Die üblichen CRM- Messungsstrukturen sind:
1. Markenbildung
2. Entwicklung des Kundenwertes
a. Kundenverhaltenmodell
b. Verwaltung des Kundenwertes
3. Kundenorientierte Operationen
a. Marketing Operationen
b. Operationen des Verkäuferstab
c. Service Center Operationen
d. Field Service Operationen
e. Supply Chain und Logistik Operationen
f. Web Sites Operationen
4. Messung des Leitungsanzeigers
a. Balanced scorecards
b. Verwaltung des Kundenwissens
4.1 Markenbildung
Das Ziel von Markenbildung ist der Firmennamen, Marke, Slogan und Symbolen der Firma
vorsichtig zu verwalten, um einen Markenwert zu erschaffen. Die schwierige Aufgabe ist
diesen wichtigen immateriellen Wert zu quantifizieren. Man kann den Markenwert in 4
Komponenten unterteilen:
Markenloyalität
misst die Zuneigung der Kunden an der Marke.
Markenbewusstseins
beschreibt die Fähigkeit eines potentiellen Kunden Eine Marke
als Mitglied einer Produktkategorie zu erkennen.
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Spürbare Qualität
Die Wahrnehmung eines Kunden für die gesamte Qualität eines
Produktes oder Dienstleistung in Beziehung auf seinem Zweck
und in Anbetracht der Alternativen.
Markenassoziationen
Alles was, in den Gedanken des Kunden, mit der Marke
verbunden wird.
4.2 Entwicklung des Kundenwertes
In der letzten Zeit ist viel geschrieben worden über die Vorteile vom Ersetzen der Marke
mit den Kunden als Schüsselwert. Schon immer haben Firmen Produkten und Marken
gemessen, um die unrentablen Produkten aus ihrem Portfolio zu streichen. Diese Methode
kann aber zu einer „Todspirale von rentablen Produkten führen“. Das Streichen von
unrentablen Produkten kann zu einer Verminderung der Kunden führen, die wiederum
rentablen Produkte zu unrentablen machen kann, was eine erneute Streichung von
unrentablen Produkten als Folge hat. Dieses Szenario führt uns zum Wechsel von den
unrentablen Produkten auf unrentablen Kunden.
Es werden zwei CRM- Strukturen vorgeschlagen, die die Kunden als Zentralfigur der
Analysis haben: Die Verwaltung des kundenwertes und das Kundenverhaltenmodell.
Die Methode der Verwaltung des Kundewertes misst den Kundenwert auf vier
verschiedene Weisen: durch Verwaltung des Kundenkapitals, Analyse des Kundenwerts,
Überwachung der Loyalität und Kundenbefriedigung.
Verwaltung des Kundenkapitals
Das Kundenkapital hat drei Hauptkomponenten:
Wertkapital
Die objektive Einschätzung des Kunden über die Nützlichkeit
der Marke (Qualität, Preisbefriedigung,…)
Markenkapital
Die subjektive Einschätzung des Kunden über die Marke.
Beibehaltungskapital
Die Neigung der Kunden auf die Marke zu beharren.
Jedes dieser Komponenten erfordert Messungen.
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Analyse des Kundenwertes
Die Analyse des Kundenwertes vergleicht Preis und Qualität eines Produktes gegenüber
den Konkurrenten. Der Zweck der Analyse ist zu bestimmen, wie sich Veränderungen in
Preis, Wert und Qualität den Marktanteil beeinflussen können.
Überwachung der Loyalität
Der Springende Punkt bei der Überwachung der Loyalität ist, dass wenn eine Firma kleine
Kundenverluste bewirkt, können die langfristigen Effekte auf die Geschäftsleistung
erheblich sein. Daten über die Kundenloyalität dienen also als Vorhersage für die
finanzielle Leistung.
Kundenbefriedigung
Die Kundenbefriedigung ist als ein Vorgänger der Loyalität zu betrachten.
Die Methode des Kundenverhaltenmodells versucht zu erklären ein oder mehreren
Kundenverhalten durch die Beschreibung von vorangehenden Verhalten und das Niveau
von Einfluss diesen vorangehenden Verhalten auf den untersuchten Kundenverhalten
haben.
4.3 Kundenorientierte Operationen
Die meisten traditionellen CRM und Kundentransaktionen Software sammeln alle Daten,
die Kundenorientierten Aktivitäten betreffen. Diese CRM- Systemen automatisieren
Kundenorientierten Aktivitäten und sammeln Informationen über Angestellten- und
Kundeverhalten.
Marketing Operationen
Software, die Marketing Operationen verwalten, dienen zur Planung, Ausführung und
Verfolgung von Marketingaktionen. Einige Elemente davon sind:
Reichweite
Wie viele potentiellen Kunden wurden bei der Aktion erreicht.
Antwortrate
Welcher Prozentsatz von der gesamten Bevölkerung, die von
der Aktion betroffen war, hat geantwortet.
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Umwandlungsrate
Welcher Prozentsatz von der gesamten Bevölkerung, die von
der Aktion betroffen war, hat etwas gekauft.
Kunden-
Wie viel hat die Firma ausgegeben, um einen neuen Kunden zu
Akquisitionskosten
erwerben?
Operationen des Verkäuferstabs
Messungen in Verkäuferstab Operationen konzentrieren sich auf das Messen der
Leistungen
von
einzelnen
Mitgliedern
des
Verkäuferstabs,
Überwachen
der
Verkaufsleistungen der Produkte und die Kosten der Verkäufe.
Aufgelistet sind einige Elemente der Verkäuferstaboperationen:
Verkaufsanteil
Die Menge Verkäufe, die jeder Verkäufer, Team, Produkt oder
Produktkategorie getätigt hat oder ist zugeteilt worden.
Kundenbewertung
Dank der Bewertung von Kunden kann eine Firma ein Modell
entwickeln, das sie hilft herauszufinden, welche Kunden die
Produkten oder Dienstleistungen bereit zu kaufen sind.
Verkaufskosten
Alle Kosten, die in Beziehung mit den Verkäufen stehen (Reise,
Unterhaltung, Transporte, …).
Verkaufsverluste
Zahl der Verkaufsverluste, die auf verschiedenen Gründen
zurückzuführen sind, zum Beispiel Verlust auf Grund eines
Konkurrenten.
Zahl der neue Kunden
Wie viele neue Kunden gewonnen wurden in eine Zeitperiode.
Service Center Operationen
Mit dem Wachstum des Gebrauchs von Telefontechnologie, um die Verkäufe zu
verwalten, haben die Firmen schon lange diese Ressourcen in einer funktionellen Gruppe
gesammelt, die unter die Namen Call Center, Service Center oder Interaction Center
bekannt ist. Hier einige Service Center Operationen:
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Anzahl und Dauer
Anzahl und Dauer der ein- oder ausgehenden Anrufe.
der Anrufe
Durchschnittliche
Die Summe aller Kosten des Service Centers geteilt durch die
Kosten per Anruf
Anzahl der Anrufe.
Durchschnittliche
Die Gesprächszeit ein Vertreter braucht bei einem Anruf
Gesprächszeit
Vertreterbenutzung
Die Zeit eines Vertreters am Telefon verbringt an Stelle andere
interne Aufgaben zu erledigen.
Field Service Operationen
Bei den Field Service Operationen sind alle Aktivitäten inbegriffen, die nach dem Verkauf
erfolgen.
Antwortzeit
Die Zeit ein Vertreter Braucht, um zu antworten.
Erledigungszeit
Die Zeit, die ein Vertreter braucht, um ein Kundenproblem zu
lösen.
Bewertung der
Die Firmen befragen ihre Kunden nach einem Serviceanruf.
Kundenbefriedigung
Supply Chain und Logistik Operationen
Supply Chain Management und Logistikfunktionen sind sehr wichtig für CRM. Wie schnell
und effizient die Produkten vom Lieferant bis zum Kunden laufen, ist ein wichtiger
Bestandteil, um die Kundenbefriedigung zu erhöhen.
Kundebestellungszyklus
Die durchschnittliche Zeit, um die Bestellung eines Kunden zu
erfüllen.
Supply Chain Zyklus
Die Zeit, die es brauchen würde, um einen Kunden zu liefern,
wenn alle Bestände auf 0 wären.
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Unerfüllte Bestellungen
Die Anzahl unerfüllter Bestellungen.
Web Site Operationen
Mit der Ankunft von Internet haben viele Firmen eine grosse Anzahl von Web Sites
gestartet mit verschieden Zwecken: Marketing, Verkäufe und Unterstützung.
Besucheranzahl
Wie viele Leute haben die Web Site besucht.
Dauer
Zeit ein Besucher verbraucht auf eine Web Site.
Registrierte Benutzer
Wie viele Besucher haben sich registriert.
Bruch
Wie viele Besucher haben eine Interaktion angefangen aber
dann nicht abgeschlossen.
Die meisten Messungen einer Web Site dienen zur Kontrolle des Zustands einer Web Site.
Viele
CRM-
Software
haben
Funktionen,
um
diese
Daten
mit
anderen
Kundemessungsdaten zu verknüpfen.
4.4 Messung des Leitungsanzeigers
Viele Firmen benutzen CRM- Systemen, um einen Leitungsanzeiger zu haben, der ihnen
hilft sich schneller den wechselnden Marktsituationen anzupassen. Im text von Vince
Kellen werden die zwei Paradigmen „balanced scorecards“ und „Wissensverwaltung“
analysiert.
Die balanced scorecards Messungsmethode misst Tätigkeiten, die sich in der Gegenwart
ereignen und zu zukünftigen finanziellen Leistungen führen. Die Messung von
Wissensverwaltung ist spekulativer, weil der Prozess der Wissenserzeugung auf
Tätigkeiten Einfluss haben wird, die noch nicht im Gange sind.
Balanced scorecards
Die Messungen der balanced scorecard werden aus der Vision und Strategie der Firma
geleitet. Die balanced scorecard ist in vier Sektionen geteilt:
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Der finanzielle Standpunkt
Die Strategie für das Wachstum, Rentabilität und Risiko
aus dem Standpunkt der shareholder’s.
Der Kundenstandpunkt
Die Strategie für die Wertschaffung und Differenzierung
aus dem Standpunkt des Kunden.
Das interne Geschäft
Die
strategischen
Prioritäten
für
verschiedene
Geschäftsprozessen, die Kundenstandpunkt kreieren
und shareholder Befriedigung.
Der Lern- und Wachstum-
Die Prioritäten, um ein Klima zu erschaffen, das
Standpunkt
organisatorisches Wechsel, Innovation und Wachstum
unterstützt.
Die vier Sektionen sind eng verbunden. CRM- Systemen können als Datenlieferanten für
alle Standpunkten dienen. Allerdings gibt es Problemen, die mit der balanced scorecard
Methode verbunden sind. Erstens kann es nicht immer möglich sein die Beziehungen
zwischen den Standpunkten zu definieren. Zweitens basiert die scorecard auf
Leistungsmessungen von verschiedenen Quellen, die zuverlässig und auf dem neuesten
Stand sein müssen.
Verwaltung des Kundenwissens
Sehr wenige Firmen messen ihre Fähigkeit das Kundenwissen zu erschaffen und
verwalten. Einen wichtigen Grund dafür ist, dass CRM- Daten sind über die ganze Breite
der Geschäftsfunktionen einer Firma verstreut. Jede Stelle hat ihre Interessen was die
Kundeninformation angeht und hat ihre Methoden, um die Daten zu strukturieren.
Verschiedene Typen von Kundenwissen werden unterschieden:
♦
Quantitatives Wissen aus Transaktionssystemen.
♦
Wissen, das durch Interaktion mit den Leuten hergeleitet wird.
♦
Stillschweigendes Wissen, welches unstrukturiert ist und muss in explizites Wissen
umgewandelt werden.
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Die Firmen können drei Aspekte des Kundenwissens messen:
1. Der Wert von Kundenwissen
2. Der Prozess, bei welchem das Wissen hergestellt und konsumiert wird
3. Die Qualität des Wissens oder der Daten.
5. CRM- Messungen entwickeln
CRM- Messungen sind komplex. Diese Tatsache ergibt sich aus den komplexen
Beziehungen zwischen Kunden und Firma. Wenn das Kundenverhalten flüchtig ist auf
Grund eines dynamischen, wechselnden Marktes, müssen die CRM- Systemen mit den
neuesten Daten eingestellt werden. Der zentrale Faktor wird die Zeit. CRM- Systemen
müssen sich also immer wieder auf die neuen Marktkonditionen anpassen und das
braucht Zeit. Um rechtzeitig auf den flüchtigen Marktkonditionen zu reagieren wird in der
jetzigen Zeit eine Methode angewendet, die Strategie und Messungen verbindet.
Erfolgreiche Marktstrategien werden lokal angewendet oft ohne Kontrolle des oberen
Managements. Wenn sich die Marktkonditionen stabilisieren, kann dann das obere
Management wieder eingreifen um die klassischere top- down Methode mit ihren
Leistungsmessungen und Kontrollsystemen wieder eingesetzt werden. Diese Messungen
und Systemen müssen top- down und bottom- up Kommunikation und feedback
unterstützen damit aus diesen Situationen gelernt wird.
Messungsstrukturen haben drei Schlüsseldimensionen:
1. Feldbreite
2. Feldtiefe
3. Feldlenkbarkeit
Die Feldbreite ist ein Mass für wie viel der zu messenden Aktivitäten wirklich gemessen
werden. Die Feldtiefe bezeichnet wie genau die Messungsmethode ist. Die Feldlenkbarkeit
definiert, ob die benutzte CRM- Messungsstruktur erklärbar und prüfbar ist.
Die Grundsteine, die eine Firma folgen müsste bei der Entwicklung einer eigenen
Messungsstruktur sind:
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1. Die Messungsstruktur muss die Feldbreite, Feldtiefe und Feldlenkbarkeit so fern
berücksichtigen, dass die strategischen Firmenziele befolgt werden können.
2. Die Messungsstruktur muss die Stabilität und Komplexität des Marktes und der
Firma
berücksichtigen.
Je
komplexer
und
flüchtig
der
Markt
ist
desto
anpassungsfähiger die Messungsstruktur.
3. Die Messungsstruktur muss auch mit partiellen und unvollständigen Messungen
arbeiten können.
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