Die Fortführung und Sanierung insolventer Klein

5th International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking
June 1-2, 2007 › Budapest, Hungary
Die Fortführung und Sanierung insolventer
Klein- und Mittelbetriebe
Josef Mugler
Wirtschaftsuniversität Wien
Institut für Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe
Augasse 2-6
1090 Wien
Österreich
Telefon: +43-(0)1-313 36-45 92
Telefax: +43-(0)1-313 36-715
E-mail: [email protected]
Markus Imgrund
Horváth & Partners Management Consultants
Biberstraße 15
1010 Wien
Österreich
Telefon: +43-(0)1-512 75 08-0
Telefax: +43-(0)1-512 75 08-99
E-mail: [email protected]
Keywords: KMU, Krise, Insolvenz, Sanierung, Turnaround-Management, Konfigurationsansatz
1
Einleitung
Unternehmenskrisen und -insolvenzen sind aufgrund des marktwirtschaftlichen
Prinzips permanente Erscheinungen des Wirtschaftslebens. Die Zunahme der
Insolvenzzahlen innerhalb der letzten Jahre ist auf den Zusammenbruch vieler
kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU), insbesondere Kleinstbetriebe,
zurückzuführen. Die Insolvenz eines Unternehmens bedeutet jedoch nicht zwangsläufig den wirtschaftlichen Exitus, sondern es existieren unter bestimmten Voraussetzungen ‚Wege aus der Insolvenz’. Die erfolgreiche Fortführung eines in die
Insolvenz geratenen Unternehmens hängt von Faktoren ab, die an die agierenden
Personen gebunden sind: Dem Unternehmer kommt dabei vor der Insolvenz entscheidende Bedeutung zu, denn in dieser Phase kann er selbst noch viele Faktoren
9
Josef Mugler et al.
Die Fortführung Und Sanierung insolventer Klein- und Mittelbetriebe
einer erfolgreichen Unternehmensfortführung beeinflussen. Der Insolvenzverwalter gilt ab dem Insolvenzzeitpunkt als Schlüssel für die Schicksalsfrage des
Unternehmens und steuert den Erfolg der Fortführung. In einer am Institut für
Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe der Wirtschaftsuniversität
Wien durchgeführten Studie (Imgrund 2007) wurden die Erfolgsfaktoren der
Fortführung und Sanierung insolventer kleiner und mittelständischer Unternehmen
untersucht.
2
Untersuchungsdesign
Für die Konzeption der vorliegenden Studie wurde ein ganzheitlicher Ansatz, die
Konfigurationstheorie (Miller 1987), gewählt. Die für Klein- und Mittelbetriebe
adaptierte Version dieses Ansatzes (Mugler 1998) diente als Bezugsrahmen für die
Herleitung jener Variablen, die für die vorliegende Fragestellung als relevant erschienen. Der Konfigurationsansatz ist grundsätzlich für die Konzeption von
Untersuchungen in jeder Lebenszyklusphase eines Betriebs geeignet, so auch für
Betriebe in Krisenphasen (Mugler 1999). Die zu untersuchenden Variablen
konnten daher auch für die vorliegende Problemstellung aus den Bereichen
‚Unternehmer’, ‚Managementinstrumente’, ‚Ressourcen’, und ‚Umwelt’ bezogen
werden.
Die durch den Konfigurationsansatz geleitete empirische Studie wurde mit einem
triangulativen Ansatz durchgeführt und umfasste eine quantitative Fragebogenerhebung unter den in Deutschland tätigen Insolvenzverwaltern sowie qualitative
Experteninterviews mit Unternehmensberatern, Insolvenzverwaltern und mit von
einer Insolvenz betroffenen Führungskräften und Unternehmern. Mit beiden
Erhebungsmethoden wurden Daten zur Ausgangssituation, zu verschiedenen
Sanierungsakteuren (inkl. Maßnahmen) sowie zur Unternehmenssituation bei
Beendigung der Insolvenz erhoben. Die Untersuchungseinheit stellten kleine und
mittelständische Unternehmen dar, die folgende Kriterien erfüllen:
Untersuchungseinheit KMU
¾
¾
¾
¾
¾
Mindestens 20, maximal 250 Mitarbeiter
Insolvenzzeitpunkt nach 1. Januar 1999
Unternehmen zum Insolvenzzeitpunkt älter als drei Jahre
Kein staatliches Unternehmen oder Konzerntochter
Mindestens ein Gesellschafter in der Geschäftsführung
Tabelle 1
Eingrenzungskriterien für die empirische Erhebung
Alle berücksichtigten Insolvenzfälle wurden nach dem Insolvenzantrag zunächst
vom Insolvenzverwalter fortgeführt, wobei das Ziel der Fortführung in einer
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Rechtsträgersanierung bzw. der Durchführung einer übertragenden Sanierung
bestand. Um Erfolgsfaktoren der Fortführung und Sanierung zu ermitteln, wurde
eine Kontrollgruppe berücksichtigt, welche solche Insolvenzfälle beinhaltete, bei
denen die Fortführung und Sanierung abgebrochen und das Unternehmen in Folge
liquidiert wurde.
Im Rahmen der quantitativen Erhebung wurde der Fragebogen an 1.132
Insolvenzverwalter versendet, wovon 212 zurückgesendet wurden. Dies entspricht
einer Responserate von 18,7%. 65 Insolvenzverwalter gaben an, dass sie bisher
noch keinen Insolvenzfall betreut haben, der in die Untersuchungsgruppe fällt. In
die Auswertung konnten somit 145 Fragebögen (12,8%) aufgenommen werden.
Von diesen 145 Fällen beschrieben 92 eine erfolgreiche Fortführung und
Sanierung (63,4%) und 53 eine nicht erfolgreiche (36,6%). Im Rahmen der
qualitativen Erhebung wurden insgesamt 15 Experteninterviews in Form
problemzentrierter Interviews durchgeführt. Es wurde dabei eine breite
geographische Streuung innerhalb des Bundesgebietes berücksichtigt. Die
Interviews wurden, bis auf wenige Ausnahmen, aufgezeichnet und durch eine
qualitative Inhaltsanalyse ausgewertet.
3
Empirische Ergebnisse
Die folgenden empirischen Ergebnisse geben einen Überblick über das Unternehmen zum Insolvenzzeitpunkt anhand ausgewählter Variablen aus den genannten Bereichen: ‚Unternehmer’, Managementinstrumente’, ‚Ressourcen’ und
‚Umwelt’. Weiterhin werden die Rolle des Insolvenzverwalters im Fortführungsund Sanierungsprozess aufgezeigt und Erfolgsfaktoren einer Fortführung und
Sanierung genannt, welche anhand statistischer Analysen und im Rahmen der
Interviewauswertung ermittelt wurden.
3.1
Das Unternehmen zum Insolvenzzeitpunkt
In der Regel liegt zum Insolvenzzeitpunkt folgende Situation vor: Der
Unternehmer hat bis zur Insolvenzanmeldung gekämpft, um die Insolvenz
abzuwehren, wodurch er physisch und psychisch an seine Grenzen gekommen ist.
In den seltensten Fällen ist er auf die Insolvenz vorbereitet und meist hat er den
Insolvenzantrag sehr spät gestellt. Der Stellenwert seiner Selbstständigkeit ist
hoch ausgeprägt. Das Bedürfnis nach Betriebserhaltung sowie sein Branchenwissen sind sehr hoch, sein betriebswirtschaftliches Fachwissen und seine
Sanierungserfahrung hingegen gering.
Ebenso niedrige Ausprägungen zeigen die im Unternehmen implementierten
Managementinstrumente. Die geringste Ausprägung verzeichnen dabei Control-
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lingsysteme im Sinne von Planung, Berichtswesen und Steuerung. Eine Begründung hierfür ist in dem geringen betriebswirtschaftlichen Fachwissen des Unternehmers zu suchen, was oftmals dazu führt, dass überhaupt keine oder keine
adäquaten Managementinstrumente implementiert werden. Ein rechtzeitiges Erkennen der Krise wird dadurch erschwert. Dies ist, neben der emotionalen Bindung des Unternehmers, einer der Hauptgründe, warum der Insolvenzantrag sehr
spät gestellt wird. Bei nicht erfolgreichen Fortführungen und Sanierungen ist auffällig, dass sowohl das Methoden-Know-how als auch die Dokumentation der
Geschäftsprozesse im Unternehmen geringer ausgeprägt sind als bei erfolgreichen
Sanierungsfällen.
Unternehmensressourcen sind zum Insolvenzzeitpunkt in unterschiedlicher
Intensität existent, wobei finanzielle Ressourcen im geringsten Ausmaß vorhanden
sind. Es existiert eine sehr niedrige Eigenkapitalquote und die Unternehmen haben
praktisch keinen Kapitalmarktzugang, was einen hohen Bedarf für finanzielle
Ressourcen aufzeigt. Hingegen sind personelle Ressourcen in den insolventen
Unternehmen quantitativ ausreichend vorhanden, da die meisten Mitarbeiter zum
Insolvenzzeitpunkt noch im Unternehmen sind und eine hohe Motivation
aufweisen. Organisationelle Ressourcen in Form von Anpassungsfähigkeit der
Unternehmensorganisation und Funktionsfähigkeit der Organisationsstruktur sind
in mittlerem Ausmaße existent.
Bei der Unternehmensumwelt zeigen sich besonders bei jenen Variablen hohe
Ausprägungen, welche mit dem persönlichen Umfeld des Unternehmers assoziiert
sind (Familie und konkrete Marktpartner). Es existiert eine enge Verbindung
zwischen dem Unternehmen und der Privat-/Familiensphäre des Unternehmers,
hohe Motivation bzw. hoher Rückhalt für den Unternehmer durch seine Familie
sowie hohe Loyalität mitarbeitender Familienmitglieder. In besonderem Maße hat
der Unternehmer eine individuelle Kunden-/Lieferantenbeziehung.
Die Abbildungen 1 und 2 zeigen die Ausprägungen der erhobenen Variablen
anhand ihrer Mittelwerte.
Wie sich ein Unternehmen zum Insolvenzzeitpunkt darstellt, ist insbesondere von
den vorinsolvenzlichen Ereignissen und den Insolvenzgründen abhängig. Die
dargestellte Insolvenzsituation kann jedoch in den meisten Fällen als typisch
bezeichnet werden. Bei einer frühzeitigen Insolvenzanmeldung existieren zudem
mehr Ressourcen als bei Unternehmen, welche bis zum letztmöglichen Zeitpunkt
einen intensiven Insolvenzabwehrkampf geführt haben. Für die Unternehmenssituation zum Insolvenzzeitpunkt, welche für die Fortführungsentscheidung des
Insolvenzverwalters von großer Bedeutung ist, ist in hohem Maße der
Unternehmer verantwortlich. Dieser triff bis zum Insolvenzzeitpunkt alle
Entscheidungen weitgehend selbstständig.
12
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1
2
3
4
Unternehmer
Stellenwert seiner
Selbstständigkeit
Bedürfnis nach
Betriebserhaltung
Sanierungserfahrung
Branchenwissen
(Produkte & Märkte)
Betriebswirtschaftliches
Fachwissen
Managementinstrumente
Dokumentierte
Geschäftsprozesse
Methoden-Know-how
Controllingsystem
(Planung,
Berichtswesen,
Steuerung)
erfolgreiche Sanierung
nicht erfolgreiche Sanierung
Legende: 1=sehr gering, 2=gering, 3=hoch, 4=sehr hoch
Abbildung 1: Ausprägung ausgewählter Variablen der Konfigurationsvariable
‚Unternehmer’ bzw. ‚Managementinstrumente’
13
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1
2
3
4
Ressourcen
Anpassungsfähigkeit der
Unternehmensorganisation
Funktionsfähigkeit der
O rganisationsstruktur
Eigenkapitalquote
Kapitalmarktzugang
Um welt
Verbindung
Unternehmens- und Privat/Familiensphäre der
geschäftsf. Person
Motivation/Rückhalt durch
die Familie der geschäftsf.
Person
Loyalität mitarbeitender
Familienmitglieder
Individuelle Kunden-/
Lieferantenbeziehung
erfolgreiche Sanierung
nicht erfolgreiche Sanierung
Legende: 1=sehr gering, 2=gering, 3=hoch, 4=sehr hoch
Abbildung 2: Ausprägung ausgewählter Variablen der Konfigurationsvariable
‚Ressourcen’ bzw. ‚Umwelt’
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3.2
Der Insolvenzverwalter im Sanierungsprozesses
Ab dem Insolvenzzeitpunkt ist der Insolvenzverwalter der Hauptakteur des Fortführungs- und Sanierungsprozesses und trifft zunächst auch die Fortführungsentscheidung.1 Er ist in die Erstellung eines Fortführungs- und Sanierungskonzeptes in hohem Maße involviert. In seinem Verantwortungsbereich liegt die
Entscheidung, wie und mit wem die Fortführung und Sanierung gestaltet wird,
d.h., ob der Unternehmer mit involviert bleibt, welche Unternehmensmitarbeiter
einbezogen werden, ob und welche externen Akteure beauftragt werden, welche
Maßnahmen getroffen werden und wie und wo nach Käufern/Investoren für das
insolvente Unternehmen gesucht wird.
Insbesondere bei der Käufer-/Investorensuche ist keine erkennbare Systematik
auszumachen und der Sucherfolg scheint zufallsabhängig. Das Ziel von
Insolvenzverwaltern besteht in der Regel darin, nach dem vorläufigen Verfahren
das Unternehmen mit der Eröffnung des Hauptverfahrens zu verkaufen. Mit der
Herkunft des Investors ist die Frage verknüpft, wie sich die Zukunft des
insolventen Unternehmens gestaltet, d.h., ob es vollständig integriert wird oder
eine ‚Stand-Alone-Lösung’ angestrebt wird. Nur ein geringer Teil der Insolvenzverwalter führt unter Inkaufnahme eines persönlichen Risikos das Unternehmen
im eröffneten Verfahren fort.
Im Ablauf des Insolvenzverfahrens stellt es sich teilweise als problematisch dar,
dass eine Überwachung der Tätigkeiten der Insolvenzverwalter nur reduziert
stattfindet. Die Gerichte haben einen zu geringen Einblick in die tatsächlichen
Vorgänge des Verfahrens, und die Gläubigerversammlung tritt erst spät
zusammen. Zudem machen die Gläubigerversammlungen äußerst selten von der
Möglichkeit Gebrauch, einen Insolvenzverwalter auszutauschen.
Das vom Insolvenzverwalter erstellte Fortführungs- und Sanierungskonzept hat
seinen Fokus vorwiegend auf einer Kostenreduzierung. Die meisten Maßnahmen
werden in den Bereichen ‚Management/ Unternehmensführung’, ‚Unternehmensorganisation’ und ‚Personalwirtschaft’ durchgeführt. Dabei ist die Intensität der
beiden erstgenannten Maßnahmen signifikant unterschiedlich zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Fortführungen und Sanierungen. Tabelle 2 zeigt
die Intensität aller Maßnahmengruppen bei erfolgreichen und nicht erfolgreichen
Sanierungen anhand der errechneten Mittelwerte sowie den T-Wert und die
Signifikanz.
1
Gesetzlich sind die Gläubiger die Entscheidungsträger über den Weitergang des
Verfahrens. Da jedoch die Gläubigerversammlung in der Regel erst im eröffneten
Verfahren zusammenkommt, der Insolvenzverwalter aber bereits im vorläufigen
Verfahren entscheiden muss, ob fortgeführt wird oder nicht, fällt ihm die praktische
Entscheidung zu.
15
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Maßnahmenbereiche
Finanzwirtschaft
Management/Unternehmens
führung
Unternehmensorganisation
Personalwirtschaft
Materialwirtschaft
Produktion
Absatz, Marketing & Vertrieb
Forschung & Entwicklung
Mittelwert
bei
erfolgreichen
Sanierungen
Mittelwert
bei nicht
erfolgreichen
Sanierungen
T
1,96
2,53
1,65
1,87
-1,397
-3,316
Signifik
anz
(2seitig)
0,165
0,001
2,37
2,23
1,70
1,48
1,87
0,58
1,81
1,92
1,75
1,46
1,83
0,37
-2,789
-1,475
0,269
-0,77
-0,201
-1,521
0,006
0,142
0,789
0,938
0,841
0,130
Bewertungsskala von 0 bis 4: 0=keine Maßnahmen, 1=sehr wenige, 2=wenige, 3=viele, 4=sehr viele
Tabelle 2
Mittelwerte und signifikante Unterschiede in den Maßnahmengruppen
Der Unternehmer ist für den Insolvenzverwalter zunächst die erste Ansprechperson im Unternehmen. In den Fällen, in welchen das vorinsolvenzliche Unternehmerverhalten überhaupt nicht oder nur gering zu beanstanden ist, wird dieser
in die Konzepterstellung und -umsetzung involviert. Ob der Unternehmer in der
weiteren Fortführungs- und Sanierungsphase auch dauerhaft involviert bleibt,
hängt neben seinem vorinsolvenzlichen Verhalten auch von seiner physischen und
psychischen Konstitution und der Sanierungsform ab. Bei einer rechtzeitigen
Insolvenzanmeldung wird die Vertrauenswürdigkeit und die Akzeptanz des
Unternehmers bei anderen Akteuren erhöht und damit die Wahrscheinlichkeit
seiner weiteren Involvierung. Bei einer Rechtsträgersanierung ist der Unternehmer
in höherem Ausmaße involviert als bei einer übertragenden Sanierung.
3.3
Statistische Erfolgsfaktoren einer Fortführung und
Sanierung
Die Erfolgsfaktoren einer Fortführung und Sanierung werden zunächst auf
statistischem Wege errechnet, wozu in einem ersten Schritt die signifikanten
Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Fortführungs- und
Sanierungsfällen mit T-Tests und Chiquadrat-Tests identifiziert werden. Insgesamt
weisen folgende 15 Variablen einen signifikanten Unterschied auf, welche in die
Bereiche ‚Ausgangssituation’ und ‚Sanierungsparameter’ mit entsprechenden
Subvariablen differenziert werden2:
2
16
Die vollständige Übersicht aller untersuchten und einbezogenen Variablen ist der
ausführlichen Studie zu entnehmen. Vgl. Imgrund (2007).
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Bereich
Subvariable
¾ Unternehmer
Ausgangssituation
¾ Managementinstrumente
¾ Ressourcen
Variable
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾ Umwelt
¾ Finanzierungsbeitrag
Sanierungs
-parameter
¾ Maßnahmenbereiche
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Bedürfnis nach Betriebserhaltung
Dynamisch-schöpferische Aktivität
Vertrauenswürdigkeit
Dokumentierte Geschäftsprozesse
Methoden-Know-how
Controllingsystem
Anpassungsfähigkeit der
Unternehmensorganisation
Funktionsfähigkeit der
Organisationsstruktur
Einbezug von externen Beratern
Unternehmen selbst
Neue Privatinvestoren
Banken
Andere Unternehmen
Management/Unternehmensführung
Unternehmensorganisation
Reg.
Sig.
-2,224
-2,705
-2,009
-2,660
-2,427
-2,451
-3,621
0,028
0,008
0,046
0,009
0,016
0,015
0,000
-2,830
0,005
-2,428
-2,445
-6,353
-2,643
-3,958
-3,316
-2,789
0,016
0,016
0,000
0,009
0,000
0,001
0,006
Tabelle 3
Signifikante Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Sanierungen
Mit diesen Variablen wurde eine logistische Regression durchgeführt, welche
sechs Variablen identifiziert, die einen signifikanten Einfluss auf den
Fortführungs- und Sanierungserfolg insolventer Unternehmen haben:3
Variable
Ausgangssituation
Vertrauenswürdigkeit des Unternehmers
Anpassungsfähigkeit der Unternehmensorganisation
Sanierungsparameter
Finanzierungsbeitrag neue Privatinvestoren
Finanzierungsbeitrag Banken
Finanzierungsbeitrag andere Unternehmen
Maßnahmen im Bereich
Management/Unternehmensführung
Konstante: -8.864
Reg.
Sig.
0,942
1,303
0,017
0,005
0,825
0,547
0,519
0,826
0,000
0,010
0,043
0,003
Tabelle 4
Variablen der Regressionsgleichung inkl. Konstante
3
Bei der Bewertung der Ergebnisse ist zu berücksichtigen, dass die Fortführungsentscheidung bereits getroffen wurde. Eine Betrachtung dieser Entscheidung fand im
Rahmen dieser Studie nicht statt.
17
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Aus Tabelle 4 lässt sich mit den Regressionskoeffizienten sowie der Konstante
eine Regressionsgleichung erstellen4, mit welcher die Überlebenswahrscheinlichkeit eines insolventen Unternehmens errechnet werden kann. Grundlage der
Berechnung ist die Gleichung p=1/(1+e-z), wobei sich die berechnete Wahrscheinlichkeit p im vorliegenden Fall auf eine erfolgreiche Fortführung bezieht.
Dieses Ergebnis zeigt, dass die Variablen, welche im Zusammenhang mit
finanziellen Beiträgen stehen, von besonderer Bedeutung für den Erfolg einer
Fortführung und Sanierung sind. Insbesondere ist die Variable ‚Finanzieller
Beitrag von Privatinvestoren’ von hoher Bedeutung (Reg. 0,825, Sig. 0,000). Aus
dem Bereich der Sanierungsmaßnahmen haben Maßnahmen im Bereich
Management/Unternehmensführung einen hoch signifikanten Einfluss auf den
Sanierungserfolg.
Weiterhin hat die Vertrauenswürdigkeit des Unternehmers einen signifikanten
Einfluss auf den Sanierungserfolg, wobei die Vertrauenswürdigkeit maßgeblich
durch das vorinsolvenzliche Verhalten des Unternehmers beeinflusst wird. Eine
weitere Variable, welche einen signifikanten Einfluss auf die Erfolgswahrscheinlichkeit hat, ist die Anpassungsfähigkeit der Unternehmensorganisation. Dass es
dieser Anpassungsfähigkeit bedarf, kann insbesondere damit begründet werden,
dass durch die Insolvenz Strukturveränderungen stattfinden, welche ausgeglichen
werden müssen. Dies wird auch durch die verstärkten Maßnahmen im Bereich des
Managements/der Unternehmensführung, der Unternehmensorganisation und der
Personalwirtschaft deutlich (vgl. Tabelle 2).
Diese statistischen Zusammenhänge zeigen gleichzeitig, dass die Ausgangssituation des Unternehmens für den Fortführungs- und Sanierungserfolg nahezu
unbedeutend ist, sobald die Entscheidung für eine Fortführung und Sanierung
gefallen ist. Der Fortführungs- und Sanierungserfolg hängt vornehmlich davon ab,
ob finanzielle Ressourcen von Investoren oder Käufern beschafft werden können.
3.4
Erfolgsfaktor Akteure
Neben einer rein statistischen Betrachtung bedarf es auch der Berücksichtigung
qualitativer Zusammenhänge, worunter vorwiegend auf die Akteure einer Fortführung und Sanierung zu subsumieren sind. Es ist festzustellen, dass für den
Sanierungserfolg die Akteure Unternehmer, Insolvenzverwalter, Mitarbeiter und
Käufer/Investoren eine besondere Bedeutung haben.
4
18
Z = -8,864 + 0,942 * Vertrauenswürdigkeit des Unternehmers + 1,303 * Anpassungsfähigkeit der Unternehmensorganisation + 0,825 * Finanzierungsbeitrag neue Privatinvestoren + 0,547 * Finanzierungsbeitrag Banken + 0,519 * Finanzierungsbeitrag
andere
Unternehmen
+
0,826
*Maßnahmen
im
Bereich
Management/Unternehmensführung
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Für die Situation eines Unternehmens zum Insolvenzzeitpunkt ist der Unternehmer verantwortlich, da er alle vorinsolvenzlichen Aktivitäten steuert. D.h., er
ist auch für den Zeitpunkt der Insolvenzanmeldung verantwortlich, was bei
rechtzeitigem Handeln einen langwierigen Insolvenzanwehrkampf vermeiden
kann. Sein Verhalten und der Zeitpunkt der Insolvenzanmeldung haben eine Auswirkung auf seine wahrgenommene Vertrauenswürdigkeit und stehen in Zusammenhang mit der Funktions- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmensorganisation.
Einem Unternehmer, welcher rechtzeitig Insolvenz anmeldet und dessen Verhalten nicht oder nur geringfügig beanstandet wird, wird eine größere Vertrauenswürdigkeit zugesprochen und die Gefahr des Ausgewechselt-Werdens durch den
Insolvenzverwalter wird reduziert. Das vorinsolvenzliche unternehmerische
Verhalten beeinflusst auch die notwendigen Voraussetzungen einer Fortführung.
Damit ein Unternehmen überhaupt fortgeführt wird, bedarf es insbesondere dessen
Funktionsfähigkeit zum Insolvenzzeitpunkt. Die Frage der Funktionsfähigkeit ist
ihrerseits mit der Existenz von (Schlüssel-)Personen und einer Kundenbasis verknüpft. Da die Insolvenz einen hohen Zeitdruck erzeugt, lassen sich funktionierende Unternehmensstrukturen und ein neuer Kundenstamm nur schwer
implementieren.
Weiterhin bedarf es der Existenz eines leistungswirtschaftlichen, marktfähigen
Unternehmenskerns, welcher entweder gesund oder sanierbar und potenziell
veräußerbar ist. Diesbezüglich muss auch ein Bedarf für die Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens gegeben sein. Als weitere Voraussetzung ist die
Inanspruchnahme von Insolvenzausfallgeld zu nennen. Kann dieses nicht in
Anspruch genommen werden, so wird die Fortführung wesentlich erschwert und
in den meisten Fällen sogar unmöglich.
Dem Insolvenzverwalter fällt ab dem Insolvenzzeitpunkt eine herausragende Rolle
und Bedeutung zu. Er kann als die Schicksalsfrage des insolventen Unternehmens
bezeichnet werden! Ein Insolvenzverwalter, welcher ein Fortführungsverständnis
zum Zwecke des Unternehmenserhaltes hat und unternehmerisch, volkswirtschaftlich und sozial denkt, gilt daher als besonderer Erfolgsfaktor einer
Insolvenzsanierung. Ein solches Denken resultiert zunächst in der Fortführung des
Unternehmens und in der Identifikation des leistungswirtschaftlich marktfähigen
Unternehmenskerns. Es resultiert aber auch in adäquaten Maßnahmen zur Suche
nach Investoren und adäquaten Maßnahmen im Bereich des Managements/der
Unternehmensführung. D.h., der Insolvenzverwalter ist die Person, welche für die
Variablen der Sanierungsparamenter verantwortlich ist, welche einen signifikanten
Einfluss auf den Fortführungs- und Sanierungserfolg haben.5
5
Vgl. Tabelle 4.
19
Josef Mugler et al.
Die Fortführung Und Sanierung insolventer Klein- und Mittelbetriebe
Als die wichtigste Aktivität des Insolvenzverwalters zur Erhaltung eines insolventen Unternehmens ist die Durchführung eines professionell gemanagten und
zeitnahen Verkaufs- bzw. Investitionsprozesses anzusehen. Dies inkludiert sowohl
die systematische Suche nach Käufern und Investoren als auch die frühzeitige
Elimination von so genannten ‚Dealbreakern’. Im Idealfall hat der Insolvenzverwalter ein umfassendes Netzwerk, auf welches er bei der Käufer-/Investorensuche zurückgreifen kann.
Neben dem Insolvenzverwalter haben die Mitarbeiter des insolventen
Unternehmens eine besondere Bedeutung, da sie maßgeblich die Leistungs-,
Funktions- und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens beeinflussen. Für eine
Fortführung und Sanierung sind Schlüsselpersonen und Leistungsträger notwendig, welche Sanierungsmaßnahmen operativ umsetzen, da der Insolvenzverwalter in der Regel keine operativen Tätigkeiten übernimmt. Diese Personen
müssen deshalb in den unterschiedlichen Hierarchieebenen des Unternehmens
identifiziert und mit entsprechenden Sanierungsaufgaben betraut werden. Im
Idealfall haben sie eine Motivationswirkung auf andere Mitarbeiter. Problematisch
für die Mitarbeiter und ihre Motivation stellen sich die häufig unvermeidbaren
Personaleinschnitte dar. Mitarbeiter stehen dadurch stets in einem Spannungsfeld
zwischen ihrer Loyalität zum Unternehmen und ihrer persönlichen Existenzsicherung.
Abbruchgründe
Kein Käufer für Unternehmen/Unternehmensteile zu finden
Unternehmen erwirtschaftet dauerhaft Verluste
Benötigtes Kapital konnte nicht beschafft werden
Problematik des § 613a BGB6
Veränderte Markt- und Wettbewerbslage
Schlüsselpersonen haben das Unternehmen verlassen
Aussonderungsberechtigte Gläubiger machen Fortführung unmöglich
Keine Einigung mit/unter Gesellschaftern möglich
Keine Einigung mit/unter Gläubigern möglich
Staatliche Institutionen behindern Fortführung/Verkauf
N=50, Mehrfachnennungen möglich
in %
64%
60%
44%
42%
28%
18%
10%
8%
8%
6%
Tabelle 5
Abbruchgründe einer Fortführung und Sanierung
Die Fortführung insolventer Unternehmen resultiert in den meisten Fällen im
Verkauf des Unternehmens, um so eine übertragende Sanierung durchzuführen.
6
20
§ 613a BGB regelt den Übergang der Beschäftigungsverhältnisse auf den Erwerber:
„Geht ein Betrieb oder Betriebsteil durch Rechtsgeschäft auf einen anderen Inhaber
über, so tritt dieser in die Rechte und Pflichten aus den im Zeitpunkt des Übergangs
bestehenden Arbeitsverhältnissen ein.“ BGB (2006), § 613a.
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Die Existenz eines Käufers/Investors bzw. die Existenz einer Finanzierung sind
daher von elementarer Bedeutung. Diese Bedeutung spiegelt sich auch in den
Abbruchgründen der nicht erfolgreichen Fortführungen und Sanierungen wider,
welche in Tabelle 5 gelistet sind.
4
Schlussfolgerungen und Ausblick
Die durchgeführte Untersuchung des Fortführungs- und Sanierungsprozesses
insolventer KMU zeigt, dass, sofern einmal die Fortführungsentscheidung
getroffen wurde, der Sanierungserfolg nahezu ausschließlich von den externen
Faktoren ‚Insolvenzverwalter’ sowie ‚Käufer/Investor/Finanzierung’ abhängig ist.
Lediglich die Anpassungsfähigkeit der Unternehmensorganisation und die
Existenz von Schlüsselpersonen mit hoher Mitarbeitermotivation können als
wichtige unternehmensinterne Erfolgskriterien identifiziert werden. Der KMUUnternehmer, welcher vorinsolvenzlich eine herausragende Bedeutung hat,
verliert diese in aller Regel mit der Insolvenzanmeldung. Sein Beitrag zu einer
erfolgreichen Insolvenzsanierung kann daher nur darin bestehen, sich
vorinsolvenzlich der Krisensituation adäquat zu verhalten, um so die
Voraussetzungen für eine Fortführung zu schaffen.
Auch zukünftig ist nicht mit einer wesentlichen Reduzierung der Anzahl der
Unternehmensinsolvenzen zu rechnen. Insolvenzen werden als Ausdruck des
marktwirtschaftlichen Systems bestehen bleiben und Unternehmen werden
weiterhin dem Selektionsmechanismus der Wirtschaft unterliegen. Dabei wird
eine große Anzahl von Insolvenzunternehmen nicht fortgeführt und saniert werden
können und der Unternehmenslebenszyklus wird im Zuge der Insolvenz mit der
Zerschlagung und Liquidation enden. Für einen bestimmten Teil besteht jedoch
die Möglichkeit, Wege aus der Insolvenz zu finden und ihren Lebenszyklus im
Rahmen einer Rechtsträgersanierung zu verlängern bzw. im Rahmen einer
übertragenden Sanierung einen neuen zu beginnen.
Ein stattfindender Generationenwechsel bei Richtern und Insolvenzverwaltern
sowie eine zunehmende Auffassung, dass Insolvenzverwaltung neben dem
Gläubigerschutz auch einen ‚Unternehmensschutz’ beinhalten soll, führen zu einer
intensiveren Prüfung der Erhaltungschancen insolventer Unternehmen. Die Suche
nach dem leistungswirtschaftlich marktfähigen Unternehmenskern ist dabei eine
Hauptaufgabe des Insolvenzverwalters, welcher hierfür notwendigerweise
betriebswirtschaftliches Know-how benötigt. Es bedarf unternehmerisch,
volkswirtschaftlich und sozial denkender Insolvenzverwalter, um den
Fortführungs- und Sanierungserfolg zu realisieren.
Ob Gesetzgebung, Wissenschaft und Praxis Ansätze und Anreizwirkungen finden,
welche auf der emotionalen Ebene des Unternehmers greifen, so dass dieser eine
21
Josef Mugler et al.
Die Fortführung Und Sanierung insolventer Klein- und Mittelbetriebe
frühzeitige Insolvenzanmeldung vornimmt, bleibt abzuwarten. Mit den
vereinzelten Hilfsangeboten von staatlichen Institutionen sind bereits erste Schritte
unternommen worden, die Stigmatisierung durch die Krise und Insolvenz zu
reduzieren. Eine in der Gesellschaft verankerte ‚Kultur des redlichen Scheiterns’,
welche auf der Annahme basiert, dass aus bisherigen Fehlern gelernt werden kann
und Personen eine zweite Chance gegeben werden soll, wäre einer solchen
Anreizwirkung sicherlich zuträglich.
Literaturverzeichnis
22
[1]
Imgrund, M. (2007) Wege aus der Insolvenz. Eine Analyse der
Fortführung und Sanierung insolventer Klein- und Mittelbetriebe unter
besonderer Berücksichtigung des Konfigurationsansatzes, Frankfurt am
Main, Berlin et al
[2]
Miller, D. (1987) The Genesis of Configuration. Academy of Management
Review 12: 686-701
[3]
Mugler, J. (1998) Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe,
3. Aufl., Band 1, Wien –New York
[4]
Mugler, J. (1999) Besonderheiten des Krisenmanagements in Klein- und
Mittelbetrieben. In: Thommen, J.-P., Belak, J., Kajzer, S. (Hrsg.)
Krisenmanagement. Gubno, S. 189-200