ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess
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ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen NR.65 JUNI 2015 DIE RICHTIGE STRATEGIE FÜR DIE SOFTWARE-ENTWICKLUNG «Die beste Strategie ist eine Ökonomie der Ressourcen» DEN REIFEGRAD DER INHOUSE-SOFTWARE-ENTWICKLUNG GEZIELT STEIGERN Die Inhouse-Software-Entwicklung auf Fitness trimmen AUF EIGENE KERNKOMPETENZEN KONZENTRIEREN Win-win-Situationen schaffen IN DIE CUSTOMER JOURNEY INVESTIEREN Eine professionelle digitale Identität aufbauen WETTBEWERBSKRAFT DURCH EVOLUTION Die digitale Transformation in Wirtschaft und Gesellschaft zwingt den Unternehmen ein höheres Tempo auf. Innovation nach aussen und nach innen enables & delivers heisst das Motto: Im Markt die Bedürfnisse der Kunden und zeitnah realisieren. Im Unternehmen selbst die Prozesse und Technologien stetig optimieren, damit sie innovations- und damit wettbewerbsfähig bleiben. In diesem Sinne ist die Wertschöpfungskette regelmässig zu hinterfragen: Welches Glied dieser Kette ist stark und tragfähig genug für künftigen Erfolg? Was muss ich unternehmen, um noch besser, schneller, produktiver zu sein? Und wo lohnt es sich nicht, dass ich eigene Ressourcen aufwende, wenn ein spezialisierter Partner mich weit effizienter voranbringen könnte? Der erste Artikel widmet sich demzufolge der Strategie-Evaluation und der Frage, wie sich ergründen lässt, ob ein Unternehmen in der Software-Entwicklung richtig aufgestellt ist. Und zwar nicht nur im Hier und Jetzt, sondern vor allem auch mit Blick auf die Zukunft. MARTIN GRAF [email protected] Business Area Manager bei ERNI Schweiz Hat sich ein Unternehmen darauf ausgerichtet, geschäftskritische Elemente der Beratertätigkeit: IT-Strategieberatung, Near- und Offshore-Beratung, Projekt-Management Software-Entwicklung inhouse zu behalten, muss die interne Entwicklungsorganisation dafür optimiert werden. Lesen Sie im zweiten Artikel, wie die gleiche Qualität in kürzerer Zeit mit mehr Effizienz und geringeren Kosten erreicht werden kann. Ein zuverlässiges Partnernetzwerk ergänzt die interne Software-Entwicklung bei der Wertschöpfung. Was der ideale Partner mitbringen muss und warum Vertrauen ein tragendes Element beim Aufbau dieses Netzwerks ist, verrät der dritte Artikel. Apropos Netzwerk: Heutzutage, wo Menschen und Unternehmen sich mehr und mehr virtuell vernetzen, kann die digitale «Visitenkarte» für den unter­ nehmerischen Erfolg entscheidend sein. Erfahren Sie mehr darüber bei der Lektüre des vierten Textes. Mit unseren besten Wünschen für eine anregende Lektüre, Ihr Martin Graf EDITORIAL | INHALT 2 DIE RICHTIGE STRATEGIE FÜR DIE SOFTWARE-ENTWICKLUNG «DIE BESTE STRATEGIE IST EINE ÖKONOMIE DER RESSOURCEN» Steckt die Innovationskraft von Produkten in ihrem Software-Anteil, muss deren Entwicklungsstrategie regelmässig überprüft werden. VON JEAN-CHRISTOPHE DUMÉRIL UND MARTIN RAVIZZA 4 DEN REIFEGRAD DER INHOUSE-SOFTWARE-ENTWICKLUNG GEZIELT STEIGERN DIE INHOUSE-SOFTWARE-ENTWICKLUNG AUF FITNESS TRIMMEN Inhouse-Software-Entwicklung, massgeschneidert auf Kundenbedürfnisse, bedingt, dass sich ein Unternehmen im Klaren ist, wo seine Stärken liegen. VON MARKUS GUGGISBERG, JEAN-CHRISTOPHE DUMÉRIL UND MATIAS FERNANDEZ 12 AUF EIGENE KERNKOMPETENZEN KONZENTRIEREN WIN-WIN-SITUATIONEN SCHAFFEN So individuell wie die Unternehmen ist auch deren Software-Anteil in ihren Produkten. Der richtige Partner weiss um das richtige Erfolgsmodell in der Entwicklung. VON CARLO CRONAUER, MARKUS GUGGISBERG UND ADRIAN KÜNZLER 20 IN DIE CUSTOMER JOURNEY INVESTIEREN EINE PROFESSIONELLE DIGITALE IDENTITÄT AUFBAUEN Die digitale Präsenz wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor für das Neukundengeschäft. Der virtuelle Dialog mit den Kunden lässt sich automatisieren, damit der erste Eindruck im digitalen Zeitalter gelingt. VON CARLO CRONAUER, ADRIAN MÜLLER UND TOBIAS ACKERMANN Lesen Sie alle Artikel jetzt auch online! Ihre offenen Fragen beantworten wir Ihnen gerne unter: [email protected] 28 | 3 «DIE BESTE STRATEGIE IST EINE ÖKONOMIE DER RESSOURCEN» Steckt die Innovationskraft von Produkten in ihrem Software-Anteil, muss deren Entwicklungsstrategie regelmässig überprüft werden. Für Unternehmen aller Branchen, ausser natürlich der VON JEAN-CHRISTOPHE DUMÉRIL qualifizierten Software Engineers verfügbar, UND MARTIN RAVIZZA die für die Produkte-Entwicklung benötigt werden. Oder das Unternehmen ist für solche Software-Industrie selbst, Märkte verändern sich. Manchmal wuchtig Fachkräfte als Arbeitgeber schlicht zu wenig ist Software-Entwicklung und radikal. Beispielsweise, wenn eine dis- attraktiv, wenn beispielsweise die Software- zumeist keine Kernkompe- ruptive Innovation fast wie aus dem Nichts Abteilung viel zu klein ist oder eine gewisse heraus die angestammten Anbieter bedrängt kritische Grösse nicht erreicht wird. tenz. Doch wenn die Wich- und deren etablierte Geschäftsmodelle auf tigkeit und der Anteil der den Kopf stellt. Zumeist wandeln sich Bran- Doch selbst wenn sich ein Unternehmen Software in den Produkten chen jedoch schleichend. Sie durchlaufen bereits eine interne Software-Entwick- eine Evolution in der Anpassung an neue lungsabteilung aufgebaut hat, ist es gut und Dienstleistungen stei- Kundenbedürfnisse. Jedes neue Bedürfnis beraten, diese regelmässig auf den Prüfstand gen, ist eine adäquate Soft- erwächst dabei aus bestehenden Angebo- zu stellen: Wie stark ist meine Software- ten, die Schritt für Schritt verfeinert und Entwicklungsabteilung mit laufenden ware-Entwicklungsstrategie veredelt werden. Dies mit dem Ziel, dem Produktentwicklungen ausgelastet? Wie nötig. Meist stellt sich die Kunden noch mehr Komfort, noch mehr effizient arbeitet sie? Werden Synergien Funktionalität, noch mehr Gegenwert für zwischen den verschiedenen Projekten oder Frage «Make-or-Buy», aber seine Investition zu bieten. Wer die Wün- Produkten genutzt? Wie viel Raum bleibt auch Zwischenlösungen sche seiner Kunden antizipiert und diese ihr für notwendige Innovationen? Welche sind möglich. Ein Strategie- innovativ erfüllt, hat im Wettbewerb die Neuerungen und welches Spezialwissen Nase vorn. Kurz: Wer gut sein möchte, muss braucht es, damit sich unsere Produkte wei- Assessment aus neutraler besser werden. Das bedeutet im Zeitalter der terhin von der Konkurrenz abheben? Mit Warte hilft, individuelle und digitalen Transformation: Produkte werden anderen Worten: Ist unsere Software-Abtei- smart und Dienstleistungen zu E-Services. lung überhaupt nahe genug am Business? in der Praxis erprobte Partner- Hinter allem, was einen digitalen Mehrwert Haben wir die erforderlichen Skills, wenn schaftsmodelle zu finden. bringt, steckt Software. Doch die wenigsten der Markt neben einer Embedded Software Unternehmen haben ihre Kernkompetenz in plötzlich auch nach einer Webapplikation der Software-Entwicklung. Wenn plötzlich verlangt? Verfügen wir über genügend Res- die Innovationskraft von Produkten und sourcen für umfassende Tests der zusätzli- Dienstleistungen auf digitaler Intelligenz chen Applikationen, bevor wir sie auf den beruht, steht jeder Anbieter vor der Frage, ob Markt bringen? Wie stellen wir die Wartung er die dafür erforderliche Softwarekompe- und das regelmässige Update sicher? Was tenz selbst aufbauen oder zukaufen möchte. können wir eventuell als Standardsoftware Ist die Wertschöpfung bislang stark auf Hard- günstiger und schneller einkaufen? Wie ware ausgerichtet, stehen Hersteller vor meh- stark können und wollen wir uns an die reren Problemen: Sie haben oft begrenzte Standardsoftware anpassen und wie flexi- Erfahrungen in der Software-Entwicklung. bel ist diese, falls sich unsere Bedürfnisse Auf dem ausgetrockneten Fachkräftemarkt ändern? Ist der Support in 10 Jahren noch sind möglicherweise nicht die Ressourcen an gewährleistet? Im Umkehrschluss: Welche DIE RICHTIGE STR ATEGIE FÜR DIE SOFT WARE-ENT WICKLUNG 4 «Je stärker eine Software mit der Kernkompetenz eines Unternehmens gekoppelt ist, desto strategisch entscheidender wird die Frage des ‹Make or Buy›.» | 5 ABB. 1: METHODISCHER VORGEHENSPLAN SETUP PHASE 1: SWOT-Analyse PHASE 2: Strategieentwicklung PHASE 3: Masterplan UMSETZUNG Interviews KYBERNETISCHER WORKSHOP KYBERNETISCHER WORKSHOP WORKSHOP 1 – INHALT: ∙ Definition strategische Erfolgsfaktoren ∙ Definition der IT-Kernkompetenz WORKSHOP 2 – INHALT: ∙ Definition IT-Mission ∙ Definition IT-Vision ∙ Definition IT-Ziele mit KPI ∙ Definition strategische Core Statements KYBERNETISCHER WORKSHOP WORKSHOP 3 – INHALT: ∙ Definition Projekte mit deren Zielen ∙ Definition Masterplan NACHGELAGERTE AUFGABEN: ∙ Umsetzung Controlling (IT-Steering) ∙ IT-ProjektportfolioManagement (IT-Steering) VORBEREITUNG: ∙ Definition strategische Stossrichtungen VERBINDLICHKEIT STEIGT «Die Strategie, der ein Unternehmen in seiner SoftwareEntwicklung folgt, ist Kriterien wie Wettbewerbs- und Innovationskraft, Wirtschaftlichkeit, Skalierbarkeit von Know-how und Ressourcen sowie Relevanz für das Kerngeschäft unterworfen.» Software-Entwicklungskompetenz ist für nicht einfach wieder «abgespeckt» werden uns so unverzichtbar, dass wir sie inhouse und ist in der Folge möglicherweise nicht pflegen oder aufbauen müssen? In welcher mehr effizient genug. Wertschöpfungstiefe muss dies geschehen? Respektive: Was müssen wir uns mass- Gerade in der verarbeitenden Industrie liegt schneidern (lassen)? Und letztendlich stellt die wertschöpfende Kernkompetenz in der sich die Frage: Kann unsere Entwicklungs- Konstruktion und Produktion physisch fass- organisation diese vielfältigen Aufgaben barer Produkte. Die Tatsache, dass Software überhaupt stemmen – personell und fach- eine zunehmend zentrale Rolle spielt, ist lich? Darin liegt oftmals die Krux: Ist die relativ neu und führt durch die heutigen Organisation schlank, sind die Kapazitäten technischen Möglichkeiten oftmals zu mit laufenden Projekten «am Anschlag». komplexen Herausforderungen innerhalb Wird sie bei jedem Innovationsvorhaben von Projekten. Und doch beeinflusst sie den aufgestockt, kann sie im Normalbetrieb Markterfolg mehr und mehr. Der Entscheid, DIE RICHTIGE STR ATEGIE FÜR DIE SOFT WARE-ENT WICKLUNG 6 ob, ist für Unternehmen dieser Branchen Geht dieser ergebnisoffen, aber gleichwohl von strategischer Wichtigkeit. Aber auch in strukturiert und methodisch in den Evalua- Dienstleistungsunternehmen lohnt es sich tionsprozess? Gibt er nur Empfehlungen ab zu überlegen, ob es in jedem Fall verhältnis- oder übernimmt er auch Verantwortung für mässig und wirtschaftlich sinnvoll ist, für deren Umsetzung? Sieht er sich lediglich auf eine eigene Software-Entwicklungsabteilung Augenhöhe mit dem Top-Management oder über alle Disziplinen hinweg Spezialwissen versteht er es, die Organisation als Ganzes aufzubauen. auf eine «Reise mit ungewissem Ausgang» mitzunehmen? Und schlussendlich: Wie Die Strategie, der ein Unternehmen in seiner definiert er Erfolg – als seinen eigenen oder Software-Entwicklung folgt, ist Kriterien denjenigen seines Kunden? wie Wettbewerbs- und Innovationskraft, Wirtschaftlichkeit, Skalierbarkeit von Knowhow und Ressourcen sowie Relevanz für das Kerngeschäft unterworfen. Ob aufgrund historisch gewachsener Komplexität oder Beispiel 1 DEN FAKTOR MENSCH AUF ALLEN STUFEN BERÜCKSICHTIGEN akut in einer kritischen Situation – plant ein Unternehmen eine Standortbestimmung Ein Bundesamt überarbeitet alle fünf Jahre hinsichtlich seiner Software-Entwicklungs- seine IT-Strategie. Es lädt aus gegebenem strategie, so kann eine neutrale Aussensicht Anlass externe Berater ein und wählt zum sehr wertvoll sein. Ein externer Berater Schluss denjenigen, der die Strategie nicht nimmt unvoreingenommen alle Facetten nur top-down weiterentwickeln will, son- der Software-Entwicklung unter die Lupe dern den Faktor Mensch auf allen Stufen und beurteilt den Reifegrad der Organisa- einbezieht. Mit Hilfe von strukturierten tion in Bezug auf die Prozesse, Technolo- Interviews und einem moderierten Work- gien und Tools. Methodisch strukturiert shop nach dem kybernetischen Ansatz wird holt er alle involvierten Personen ins Boot gemeinsam mit dem Technologieberater eine und identifiziert Prozesse, die gut funktio- SWOT-Analyse erstellt. Eine IT-Vision und nieren und beibehalten werden sollen, und eine IT-Mission werden definiert. In weiteren solche, die nicht mehr gelebt, Werkzeuge, kybernetischen Workshops werden IT-Ziele die nicht mehr gebraucht, oder Strukturen, und die IT-Strategie für die Zielerreichung die neuen Aufgaben nicht mehr gewach- sowie ein Masterplan mit den strategischen sen sein werden. Mit detaillierten Analysen Stossrichtungen für die nächsten fünf Jahre werden Ist-Befunde den gewünschten Soll- abgeleitet. Dabei wird die IT ganzheitlich Zuständen gegenübergestellt. Dank Visua- und interdisziplinär betrachtet. lisierungsmethoden wird auch für «Laien» schnell sichtbar, was gut klappt oder wo es Rechtzeitig zum letzten Workshop wird die allfällige Redundanzen und Lücken gibt. Verantwortung für die Strategieumsetzung Auf Basis dieser Auslegeordnung können an den Kunden übergeben; der Berater zieht dann Massnahmen ergriffen werden, wie das sich auf das Strategieumsetzungs-Control- Unternehmen sich flexibler aufstellen, Ver- ling zurück, wirkt jedoch im Hintergrund änderungen beschleunigen und sich generell weiterhin als «Begleiter» bei der Umsetzung «transformationsfähiger» ausrichten kann. mit. Für das bessere Verständnis werden die Letztendlich trennt sich hier die Spreu vom Strategie und die Stossrichtungen anhand Weizen, was den externen Berater angeht: «Visual Facilitation» visualisiert und damit | 7 ABB. 2: KYBERNETISCHER WORKSHOP − EINE EFFEKTIVE METHODE FÜR DIE STRATEGIE-ENTWICKLUNG IDEENGENERIERUNG 0,50 55% EIGENVALUE y 0,40 0,30 80% 0,20 ERKLÄRUNG DER METHODE 90% 0,10 96% 0 1 WISSEN IN GRUPPEN VERNETZEN 2 98% 3 4 5 ITERATIONS n 98% 6 4 ROLLEN: WISSENSBASIS VISUALISIEREN UND ZUGÄNGLICH MACHEN (UND TRILEN) Moderator Kritiker Beobachter Timekeeper ABB. 3: EXTERNE VERGABE DER SW-ENTWICKLUNG EXTERNE VERGABE DER SW-ENTWICKLUNG SW-Spezialwissen aufbauen lohnt sich kaum (z.B. nur punktuell benötigt). Interne SW-Abteilung nicht auf dem neusten Stand (technisch, methodisch …) Reifegrad (bei interner SW-Entwicklungsabteilung) tief Möglichkeiten nicht vorhanden (Budget, Strategie …), um in SW-Know-how zu investieren und dieses zu pflegen SW-Entwicklung ist nicht Kernbusiness der Firma Benötigtes Spezialwissen sowie Erfahrung bezüglich Technologien intern nicht vorhanden oder veraltet Interne SW-Abteilung nicht auf dem neusten Stand (technisch, methodisch …) Domänenwissen darf/kann geteilt werden und mittels NDA geschützt werden Wiederkehrende Arbeiten (Wartung, Erweiterungen …) sind eine interne operative Herausforderung SW-Entwicklungsprozesse lückenhaft, schwerfällig oder wenig gelebt Hoher Reifegrad vorhanden (bei interner SW-Entwicklungsabteilung) Skalierung der Ressourcen unproblematisch SW-Spezialwissen aufbauen lohnt sich (wird z.B. in mehreren Projekten eingesetzt) Möglichkeiten vorhanden (Budget …), um in spezifisches Know-how zu investieren und dieses zu pflegen Alles benötigte Spezialwissen sowie Erfahrung bezüglich Technologien intern vorhanden Domänenwissen darf nicht nach aussen gelangen Interne SW-Abteilung auf dem neusten Stand (technisch, methodisch …) Wiederkehrende Arbeiten (Wartung, Erweiterungen …) können einfach erledigt werden SW-Entwicklungsprozesse etabliert INTERNE ENTWICKLUNG DER SW DIE RICHTIGE STR ATEGIE FÜR DIE SOFT WARE-ENT WICKLUNG 8 METHODE KYBERNETISCHE WORKSHOPS Diese Methode beschleunigt den Innovationsprozess von der Ideengenerierung bis zur Umsetzung um ein Vielfaches. Ansatz der kybernetischen Herangehensweise in Workshops ist, das Wissen von grossen Gruppen (bis zu 50 Teilnehmende) intensiv miteinander zu vernetzen und so insgesamt zu steigern. Durch den Austausch und die Vernetzung werden – anstelle von Wochen und Monaten – innerhalb von nur drei Tagen rund 90 Prozent des vorhandenen Wissens Einzelner auf die gesamte Gruppe übertragen. Dadurch steigt nicht nur das «kollektive Wissen» der interdisziplinären Gruppe zu einem bestimmten Thema, sondern die neu geschaffene Wissensbasis bzw. das höhere Wissensniveau führt, basierend auf einem robusten und tragfähigen Konsens, zu umfassenden und nachhaltigen Lösungen. Eine Fragestellung in kybernetischen Workshops ist beispielsweise: «Welche Innovationen benötigt das Unternehmen, um innerhalb der nächsten fünf Jahre am Markt zu bestehen bzw. seine führende Position zu verteidigen?» Das erreichte Niveau an Wissen und Informationen, das durch sehr intensive und auch bewusst kontrovers geführte Diskussionen erreicht wird, führt dazu, dass die letztendlich gemeinsam erarbeiteten Ideen auch schnell realisiert und Widerstände abgebaut werden: Erfahrungsgemäss werden bis zu 80 Prozent der im Workshop entwickelten Ideen innerhalb der nächsten zwölf Monate umgesetzt. für alle Mitarbeitenden eingängig gestaltet. Unternehmen mit einem neuen, sehr kom- Dem Berater ist bewusst, dass eine Strategie plexen Softwaresystem die eigene Geschäfts- von jedem einzelnen Mitarbeiter mitgetra- tätigkeit ausbauen, aber auch Kunden mit gen werden muss und es nicht ausreicht, neuen Funktionalitäten bedienen will. Die wenn nur das Top-Management sie voran- Software-Entwicklung wird teils inhouse, treibt. Die Organisation ist gesamthaft auf teils durch einen technischen Dienstleister ein Ziel ausgerichtet, das sie nunmehr fokus- verantwortet. Doch die Entwicklung selbst siert anstrebt – mit dem klaren Bewusstsein, wie auch die Entwicklungspartnerschaft sich auf das Wesentliche zu konzentrieren stellen die Organisation vor Herausfor- und Unnötiges zu vermeiden, was gestei- derungen. Durch das Software-Audit soll gerte Effizienz, reduzierte Komplexität und Verbesserungspotenzial ausgelotet werden. Kostenersparnis zur Folge hat. Ziel ist es, dass die Software im Einklang mit den Bedürfnissen des Unternehmens und dessen Kunden entwickelt werden kann. Der Beispiel 2 METHODEN SCHRITTWEISE AN DIE KUNDENBEDÜRFNISSE ANPASSEN externe Berater startet mit einer CoverageAnalyse. Auf Basis eines auf den Kunden zugeschnittenen Fragebogens führt er Interviews mit Involvierten beider Unternehmen Ein Unternehmen, das auf die Fernüber- durch. Wichtig ist ihm eine möglichst breite wachung von Betrieben spezialisiert ist, Abstützung auf Stakeholder mit Schlüssel- beauftragt einen externen Berater mit einem rollen. Er gewährt den Interviewpartnern Software-Audit. Hintergrund war, dass das Vertraulichkeit und Zeit, damit zum einen | 9 «Steckt die Innovationskraft von Produkten mehr und mehr in ihrer Software, muss die SoftwareEntwicklungsstrategie regelmässig auf den Prüfstand gestellt werden.» DIE RICHTIGE STR ATEGIE FÜR DIE SOFT WARE-ENT WICKLUNG 10 alle heiklen Punkte offen angesprochen coacht und begleitet die Abarbeitung der werden und zum anderen diese Zeit zum Massnahmen, hält sich aber bewusst in der ENTDECKEN SIE Mitdenken finden. Rasch wird klar, dass Ausführung zurück, damit die Lernkurve ERNI Experience Digital zwar einige technische Hürden vorhanden beim Kunden selbst steigen kann. Die Emp- sind. Doch als viel wesentlicher stellt sich fehlungen des Beraters werden laufend in heraus, dass auch die Organisationsstruk- «verdaubaren Portionen» umgesetzt und turen beider Unternehmen, die Prozesse, aus den sichtbaren Erfolgen ergeben sich Informationsflüsse, Entscheidungswege neue Optionen für Optimierungen in der und Rollenbesetzungen dem Projekt Steine lernenden Organisation. in den Weg legen. Der Ist-Zustand, aggre- Lesen Sie unser Magazin giert aus zahlreichen Gesprächen, Feld- jetzt auch online! und Dokumentstudien und Workshops, wird mit typischen Best Practices aus dem Erfahrungs­schatz der Beratungsfirma abgeglichen. Aus diesem Ist-Soll-Vergleich werden Stärken und Schwächen identifiziert. Die Synthese sämtlicher Befunde wird mittels Visual Facilitation bildlich dargestellt. In der Quintessenz stellt sich heraus, dass das Unternehmen für ein komplexes Projekt dieser Grössenordnung nicht adäquat aufgestellt ist. Es braucht zwischen strategischer Führung und operativer Umsetzung Filterfunktionen zur Koordination, Abstraktion und Priorisierung von Informationen und Workflows. Darunter leiden nicht nur interne Funktionen, sondern auch die Zusammenarbeit mit dem technischen Dienstleister. Dem Berater gelingt es, den technischen Dienstleister davon zu überzeugen, dass Veränderungen auch seinen Interessen dienen. Im Einverständnis beider ERNI – Innovation in Process and Technology Unternehmen und mit engem Einbezug der Geschäftsleitung werden Massnahmen­ pakete geschnürt und nach den Parametern Nutzen einerseits und Aufwand andererseits klassifiziert. Um die definierten Massnahmen im Unternehmen zu verankern und JEAN-CHRISTOPHE DUMÉRIL [email protected] Beratertätigkeit: Requirements Engineering, Projekt-Management, Workshop-Moderation und Training, Management Consulting allfällig nötige Korrekturen frühzeitig zu erkennen, werden mehrere Pilotprojekte gestartet. Vom Berater in zeitlich überschaubaren Schritten und mit regelmässigen Feedbackschlaufen gesteuert, steigt der Reifegrad in den Organisationen beider Unternehmen kontinuierlich. Der Berater MARTIN RAVIZZA [email protected] Beratertätigkeit: IT-Strategieberatung, Kybernetische Workshop-Moderation, ProjektManagement, Performance Improvement | 11 DIE INHOUSE-SOFTWARE-ENTWICKLUNG AUF FITNESS TRIMMEN Inhouse-Software-Entwicklung, massgeschneidert auf Kundenbedürfnisse, bedingt, dass sich ein Unternehmen im Klaren ist, wo seine Stärken liegen. Hat ein Unternehmen in seiner Software-Entwicklungsstrategie die geschäftskritischen Elemente identifiziert, so muss es die Organisation auch befähigen, diese hochwertig und zukunftstauglich VON MARKUS GUGGISBERG, nicht behindern? Ist die Entwicklungsor- JEAN-CHRISTOPHE DUMÉRIL ganisation so schlank, dass sie auch wirk- UND MATIAS FERNANDEZ lich wirtschaftlich ist? Und dennoch agil genug, um schnell auf Kundenbedürfnisse Ist die Software-Entwicklungsstrategie reagieren zu können? überprüft und (neu-)definiert, so hat das Unternehmen den ersten wichtigen Noch heute entwickeln viele Unternehmen Schritt erledigt. Es ist sich seiner Stärken nach traditionellen Methoden im Wasser- bewusst geworden und weiss um seine fall-Modell. Ein Hauptgrund dafür: Die Kernkompetenz. Es hat entschieden, die Kon­s truktion physischer Produkte – zu handhaben. Diese interne Software-Entwicklung bei sich zu behal- Bauteile, Geräte, Hardware – folgt in der Befähigung kann durch ten, denn diese liegt seiner Geschäftstätig- Regel anderen Gesetzmässigkeiten als die keit so nahe, dass es diese nicht vernachläs- Entwicklung von Softwarekomponenten. sigen darf. Geschäftskritisches Know-how Entsprechend herausfordernd ist es für darf nicht verloren gehen und geistiges solche Hersteller, die richtige Denkweise Eigentum verdient höchsten Schutz. in einem Software-projekt zu erlangen. Die Andernfalls leidet die Innovations­k raft Innovations­z yklen haben sich zwar auch und damit die Wettbewerbsfähigkeit. Ein in der produzierenden Industrie beschleu- anderer möglicher Beweggrund für die nigt, doch der Endkunde erwartet heute Inhouse-Software-Entwicklung ist ein mehr als ein funktionierendes Produkt mit hoher Spezialisierungsgrad. In jedem Fall diesem oder jenem neuen Feature. Stich- stellt sich in regelmässigen Zeitabständen wort Industrie 4.0: Wenn Geräte künftig die Frage, ob die Inhouse-Software-Ent- mehr und mehr mitei­n ander vernetzt wicklung auch wirklich zeitgemäss und sind und kommunizieren, sind Webin- vor allem zukunftstauglich aufgestellt terfaces oder andere intelligente Schnitt- ist. Unternehmen, die ihre Wettbewerbs- stellen und Applikationen unabdingbar. fähigkeit stärken wollen, tun gut daran, Eine wachsende Anzahl an industrielle sich – möglichst auch hier mit neutraler Unternehmen beschäftigen bereits heute Sicht – die folgenden Fragen immer wie- Software-Entwicklungsteams. Allerdings der zu stellen: Ist der Entwicklungsprozess umfassen diese bei kleineren und mittleren schnell, transparent, von den Kosten her Betrieben allenfalls ein Dutzend Software planbar und gleichwohl flexibel, wenn Engineers und sind mit dieser geringen unvorgesehen Anpassungen notwendig Mitarbeiteranzahl nicht in der Lage, alle werden? Werden Plattformen und Werk- Disziplinen von Requirements Enginee- zeuge genutzt, die zwar für die heute ring über Entwicklung bis hin zu Testing laufenden Projekte geeignet sind, für und danach Wartung in verschiedenen künftige Innovation aber nur beschränkt Projekten abzudecken und können in zeit- taugen? Sind die Prozesse so aufgesetzt, kritischen Phasen rasch an ihre Kapazitäts- dass sie Wertschöpfung generieren und grenzen gelangen. gezielte externe Unterstützung höhere Qualität in kürzerer Zeit, eine gesteigerte Effizienz und damit eine Kostenersparnis bringen. DEN REIFEGR AD DER INHOUSE-SOFT WARE-ENT WICKLUNG GEZIELT STEIGERN 12 | 13 «Ein realer Mehrwert bei der Verbesserung von Prozessen ist, wenn messbare Erfolge in vorhandenen Organisationsstrukturen sichtbar werden, ohne dass zusätzliche Ressourcen beansprucht werden mussten.» ABB. 4: METHODISCH STRUKTURIERTE TRAININGS VORGEHENSWEISE IN 4 PHASEN: 1.VERMITTELN (TEACH): Ein Spezialist vermittelt den Teilnehmern den Schulungsinhalt. 2.TRAINIEREN (TRAIN): Die Teilnehmer erhalten für den jeweils vermittelten Schulungsblock die Gelegenheit, das Gelernte in der Testumgebung auszuprobieren. Der Spezialist begleitet und unterstützt die Teilnehmer. 3.REFLEKTIEREN (REFLECT): Die Teilnehmer erhalten die Möglichkeit, Unklarheiten anzusprechen und in einer Diskussion Antworten auf ihre offenen Fragen zu erhalten. 4.BEGLEITEN (CONDUCT & ENABLE): Der Spezialist steht den Teilnehmern für einen bestimmten Zeitraum zur Verfügung, um bei offenen Fragen oder Problemen in der täglichen Arbeit unterstützend Hilfe zu leisten. Zudem fehlen diesen Teams auch die Erfah- die Erwartungen der Anwender direkt in die rungen in der agilen Software-Entwick- Produktweiterentwicklung zurück. Diesem lung. Denn agil bedeutet nicht einfach nur Thema widmete sich unser vorangegan- schnell oder pragmatisch. Agile Methoden genes EXPERIENCE Nr. 64 ausführlicher. wie beispielsweise Scrum sind darauf aus- Der grösste Nutzen liegt für den Hersteller gerichtet, möglichst unmittelbar Wert zu darin, dass er sich von Beginn weg auf das schaffen. Dies ist nur dann möglich, wenn Wesentliche konzentrieren und vorderhand sie korrekt angewendet werden und die weniger Marktrelevantes weglassen kann. nötigen Kapazitäten zur Verfügung stehen. Gleichwohl entsteht schlussendlich ein Aufwand wird direkt in Output umgewan- Endprodukt, das vollumfänglich an die delt, indem in überschaubaren Intervallen Anforderungen und Wünsche der Benutzer (Sprints) von zwei bis drei Wochen funkti- angepasst ist. Unter diesen Gesichtspunk- onsfähige und getestete Software entwickelt ten – Skills über die gesamte Wertschöp- wird. Kurze Feedbackintervalle minimie- fungskette der Software-Entwicklung, ren Risiken, weil Fehlentwicklungen rasch skalierbare Kapazitäten und Know-how korrigiert werden können. Mit dem Kon- in agilen Methoden – ist es oftmals ziel- zept von Prototypen vertraut, laufen agile führender, externe Partner beizuziehen, Ansätze wie das Minimal Viable Product als kurzfristig vor einer Messe oder einem möglicherweise der traditionellen Philo- vertraglichen Liefermeilenstein mit einem sophie von produzierenden Industrieun- funktionsuntüchtigen oder instabilen Pro- ternehmen zuwider. Bei diesem Konzept dukt dazustehen. werden von einem Produkt nur die für den Gebrauch mindestnotwendigen Fea- Sich auf das Wesentliche zu konzentrieren tures entwickelt und rasch auf den Markt und dies dafür in hoher Qualität umzu- gebracht. Aus den Rückmeldungen fliessen setzen bedeutet auch zu entscheiden, wo DEN REIFEGR AD DER INHOUSE-SOFT WARE-ENT WICKLUNG GEZIELT STEIGERN 14 massgeschneiderte Software wirtschaftlich der Dienstleister ständig technologisch up to und wettbewerbsentscheidend ist. Oder im date sein, denn das ist sein Kerngeschäft. Er Umkehrschluss: Wo gegebenenfalls Soft- verfügt möglicherweise über Technologien, ware «von der Stange» denselben, durch die sich beim Kunden noch nicht bewährt Kostenersparnis möglicherweise sogar noch haben, und er hat Spezialisten, die Appli- grösseren Nutzen stiftet. Individualsoft- kationen in jeder Phase ihres Lebenszyklus ware wird zum Alleinstellungsmerkmal, spezifizieren, entwickeln und warten kön- wenn sich das Unternehmen genau durch nen. Unternehmen, die auf diese Aussensicht die Software-Intelligenz von der Konkur- und auf diese Expertise verzichten, werden renz differenzieren kann. Auch wenn nicht selten überrascht, wenn ein Mitbewer- ständige Erweiterbarkeit und Wartbarkeit ber mit einem Produkt am Markt auftritt, gefordert ist, die Entwicklung der zukünf- das in seinen Funktionalitäten attraktiver tigen Kundenbedürfnisse unklar ist oder es ist als das eigene. keine kommerzielle Software für genau die gefragte Anforderung gibt, muss individuell Auch wenn inhouse entwickelt wird, nach Mass entwickelt werden. Handels- kann der externe Dienstleister gleichwohl übliche Software hingegen ist meist aus- Gutes hinterfragen und weitere Verbesse- tauschbar und bietet wenig Differenzierung rungspotenziale identifizieren: Wo muss vom Wettbewerb. Auch wird der Aufwand, sich die Organisation auf den besten Weg der für die Anpassung der Organisation fokussieren, und welche Prozesse, Orga- oder des Produkts an die Gegebenheiten nisationsstrukturen, Technologien und und Grenzen der Standardsoftware erfor- Methoden braucht es dazu? Darüber hin- derlich ist, oft unterschätzt. Nicht zuletzt aus bringt der Partner optimalerweise seine wenn neue Releases oder Updates wiede- Beratung zur Erhöhung des Reifegrads der rum umfangreiche Adaptionen zur Folge Inhouse-Organisation genauso ein wie seine haben, welche rasch auch umfangreiche «Doing»-Skills bei der Ausführung und seine Änderungen in vernetzten, bestehenden skalierbaren Ressourcen, wenn plötzlich Systemen nach sich ziehen. eine kunden- und bedienerfreundliche Webapplikation die massgeschneiderte Wird massgeschneidert inhouse entwi- Komponentensoftware ergänzen soll. ckelt, hat das den Vorteil, dass in der Regel Domänenkompetenz vorhanden ist und die Software Engineers mit den technologischen Plattformen vertraut sind. Doch starre Technologievorgaben können auch hemmend Beispiel 1 PROZESSE INHOUSE OPTIMIEREN DANK EXTERNER SICHT sein, denn Software ist einem steten Wandel unterworfen. Und eine interne Organisation Ein Kunde aus der Sicherheitstechnik­branche ist um einiges veränderungsresistenter als zog einen externen Partner für die Definition ein externer, auf Software-Entwicklung seiner Software-Entwicklungsstrategie bei. spezialisierter Dienstleister. Dieser kann Aus den Insights in das komplexe Projekt sich aus einer Vielfalt ähnlich gelagerter ergibt sich, dass der operative Betrieb eines Projekte ebenfalls ein hohes Domänenwis- neuen Systems in Problemen steckt: Das sen erarbeiten und kennt die Trends der Betriebsteam muss eine Softwareplattform Branche aus seinen zahlreichen Einblicken bereits operativ verantworten, obwohl es in verschiedene Unternehmen. Zudem muss dafür nur ungenügend geschult wurde und | 15 ABB. 5: KNOW-HOW-TRANSFER EIN KNOW-HOW-TRANSFER IST EINE ANDERE FORM VON SCHULUNG UND UNTERSCHEIDET SICH IM ABLAUF IN EINIGEN PUNKTEN: 1.PLANEN (PLAN): Der Projektleiter plant und organisiert den jeweiligen Know-howTransfer. 2.INHALTE ERSTELLEN (CREATE): Der Know-how-Owner bereitet den Transfer inhaltlich vor. Dazu werden Dokumente, Use Cases etc. beigezogen. 3.VERMITTELN & TRAINIEREN (TEACH & TRAIN): Der Owner vermittelt den Teilnehmern den Inhalt, und diese können am System bzw. im Alltag üben. 4.UPDATE: Der Know-how-Owner stellt sicher, dass allfällige Dokumentenupdates beim Dokumenten-Owner eingespeist werden, oder meldet den Bedarf weiterer Dokumentation beim Projektleiter (Einspeisung in das Dokumenten-Backlog) an. nur eine spärliche Dokumentation vorhan- einer früheren Analyse vom Nutzen seiner den ist. Qualitätsprobleme des Systems auf Expertise überzeugen können. Aus diesem der einen Seite und Ressourcenknappheit Vertrauen heraus vergibt der Kunde daher auf der anderen verschärfen die Situation. einen Folgeauftrag, damit die Ursachen Der Kunde spürt die Schieflage des Projekts. fundiert aufbereitet und basierend darauf Der externe Berater hat ihn bereits mit Lösungswege erarbeitet werden können. DEN REIFEGR AD DER INHOUSE-SOFT WARE-ENT WICKLUNG GEZIELT STEIGERN 16 Eine vertraute Methode wird vom Berater Know-how konsistent und reproduzierbar auf den spezifischen Problemfall adaptiert. abbildet – von der Architekturübersicht Es werden die Key Stakeholder identifiziert, über Systemdokumentationen bis hin zu die Ziele und der Umfang des Vorhabens den Handbüchern mit Handlungsschrit- vereinbart. Eine Coverage-Analyse eignet ten für die Abarbeitung einzelner Tasks. sich genau für Situationen wie diese, wenn Für die Schulung gilt es zwei Aspekte zu implizite Annahmen explizit gemacht und beachten: Was wird seitens des Systemlie- fundiert gesamtheitliche Befunde erstellt feranten gefordert? Und welches Wissen ist werden müssen. Die Situation wird in Inter- im Team schon vorhanden? Den Lieferan- views, Teamgesprächen und Workshops ten kann man in die Pflicht nehmen. Doch aufgenommen. Dabei werden die direkt was schon vorhanden ist, muss nicht extra Betroffenen vertraulich und offen befragt. extern nachgeschult werden. Meist ist das Dem Berater ist bewusst, dass es zum Teil interne Wissen enorm, allerdings implizit um sehr persönliche Befindlichkeiten, um oder fragmentiert und nicht konsolidiert. Unsicherheiten oder gar Ängste geht. Die Hier bringt der Berater seine Erfahrung und gewonnenen Befunde werden thematisch seine Methodenkenntnis ein, Wissen sys- und nach ihrer Relevanz strukturiert und tematisch zu erfassen: Welches Thema ist bewertet und dem Kunden präsentiert. Die wie und bei wem abgedeckt? Bis zu welchem Kenntnis des Kunden einerseits, aber auch Reifegrad muss es überhaupt abgedeckt sein? die neutrale Aussensicht andererseits ergän- In mehreren Know-how-Sessions werden zen sich mit dem Fingerspitzengefühl, mit die Themen strukturiert durchgearbeitet, dem der Berater den Dialog führt. Denn systematisiert und dokumentiert. Neben Tatsache ist, dass der Kunde in Projekten offensichtlichen Effizienzsteigerungen im wie diesen mit unangenehmen Fakten zum operativen Betrieb verbessert sich die Mit- Zustand seiner Organisation konfrontiert arbeiterzufriedenheit, die Fluktuationsrate wird. Umso wichtiger ist es, die Befunde in sinkt und die Prozessreife steigt. überschaubare Pakete zu «portionieren», um der Situation ihre Komplexität zu nehmen und ihre Bewältigung nicht als schier unlösbare Aufgabe erscheinen zu lassen. Zusammen mit dem Kunden wird das Soll-Bild Beispiel 2 PROZESSE VERSTEHEN UND SIE DANN OPTIMIEREN gezeichnet und im Vergleich mit den gewonnenen Ergebnissen festgehalten, wo Lücken In einem Medienunternehmen mit meh- und welche Veränderungen vonnöten sind. reren Tausend Mitarbeitenden an ver- Die Erkenntnisse werden in Massnahmen schiedenen Standorten und in mehreren überführt. Dazu werden auch die Aufwände Sprachen arbeitet jeder Mitarbeitende abgeschätzt sowie der Zeithorizont für die an einem Rechner mit allgemeiner und Bereinigung der Situation abgesteckt. Der aufgabenspezifischer Software. Der IT- Berater gibt nicht nur seine Empfehlun- Support war in der Vergangenheit ausge- gen ab, er bleibt auch für die Umsetzung lagert worden. Die Zusammenarbeit mit an Bord, übernimmt Verantwortung für die dem ursprünglich gewählten Partner hat Umsetzung des Performance Improvements. sich nicht bewährt. So fällt das Unterneh- Für die fehlende Dokumentation wird im men den Entscheid, diese Aufgaben wieder konkreten Fall ein ganzheitliches Dokumen- inzusourcen. Man steht vor der Herausfor- tenmanagement aufgesetzt, das sämtliches derung, die entsprechende Organisation | 17 «Je höher der Grad der Standardisierung eines Prozesses ist, desto leichter ist er outzusourcen.» DEN REIFEGR AD DER INHOUSE-SOFT WARE-ENT WICKLUNG GEZIELT STEIGERN 18 intern wieder aufzubauen und die Prozesse Software-Entwicklung und deren Betrieb zu allgemeiner Zufriedenheit aufzusetzen. zusammengeführt, damit Applikationen ENTDECKEN SIE Ein externer Berater, der in anderen Pro- in besserer Qualität und schneller bereitge- ERNI Experience Digital jekten bei diesem Unternehmen bereits stellt werden können. Dieser Methodenmix, vertieft Einblick in die Situation gewonnen massgeschneidert auf den Reifegrad der hat, trägt Verbesserungsvorschläge an das Organisation, stellt sich als Erfolgsfaktor Management heran. Diese werden so positiv heraus. Vor allem: Der Berater redet nicht aufgenommen, dass der Berater interimis- über Methoden, sondern wendet sie an, tisch zum Teamleiter ernannt wird. Damit unterbreitet konkrete Vorschläge, in die er übernimmt er Verantwortung, seine Emp- seinen Erfahrungsschatz einfliessen lässt fehlungen auch konkret umzusetzen. Der – und setzt sie um. Messbares Resultat: Die Berater, erfahren in der Zerlegung komple- Ticketzahlen im Support halbieren sich xer Aufgaben in bewältigbare Teilschritte, innerhalb kürzester Zeit; die Wartezeiten nimmt sich in einem ersten Schritt der noch bei der Fehlerbehebung verkürzen sich sehr rudimentären Dokumentation an. ebenfalls drastisch. Alle Kernprozesse Denn dokumentiert man Prozesse so, wie sind zudem mittels Checklisten doku- sie gelebt werden, so werden sie im gleichen mentiert, und die Dokumentation ist auf Schritt standardisiert. Sind die Prozesse in einer Wikiplattform allen Verantwortlichen ihren Abläufen festgehalten, kann man zugänglich, die aufgefordert, motiviert und anschliessend in die Details gehen und geschult sind, weiteres Verbesserungspo- Verbesserungspotenzial identifizieren. tenzial aufzuspüren und zu realisieren. Diese Herangehensweise mag unspektakulär klingen. Doch die Erfahrung belegt, dass grosse Change-Initiativen zunächst meist zu Verschlechterungen führen. Zeigt ERNI – Innovation in Process and Technology die Leistungskurve für eine gewisse Zeit nach unten, wird der Veränderungsprozess meist in Panik abgebrochen – mit dem Resultat, dass sich der Prozess dauerhaft verschlechtert hat. Daher favorisiert der Berater «verdaubare» Umgestaltungen, sodass das Risiko überschaubar bleibt MARKUS GUGGISBERG [email protected] Beratertätigkeit: Projektsteuerung, Controlling, Account Management und Verbesserungen rasch sichtbar werden. Er kombiniert zudem eine Vielzahl von Methoden, traditionelle wie ITIL oder Kanban mit neuesten wie «DevOps». Der Vorteil: Mit ITIL ist man vertraut; der Berater vermittelt nur zwischen der Abteilung, die Prozesse definiert, und derjenigen, die JEAN-CHRISTOPHE DUMÉRIL [email protected] Beratertätigkeit: Requirements Engineering, Projekt-Management, Workshop-Moderation und Training, Management Consulting sie umsetzt. Mit Kanban wird die Aufgabenverteilung im Team neu organisiert. «DevOps» hingegen ist noch eine neue Disziplin, praktisch noch nicht standardisiert, sodass Raum zum Experimentieren bleibt. Dabei werden Prozesse und Werkzeuge von MATIAS FERNANDEZ [email protected] Beratertätigkeit: Team-Lead, Business-Analyse, Training Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online! | 19 WIN-WIN-SITUATIONEN SCHAFFEN So individuell wie die Unternehmen ist auch deren Software-Anteil in ihren Produkten. Der richtige Partner weiss um das richtige Erfolgsmodell in der Entwicklung. Legt man hohe Massstäbe an die eigene Organisation VON CARLO CRONAUER, MARKUS GUGGISBERG wird – mit dem Zeitunterschied senden die UND ADRIAN KÜNZLER Entwickler kurz vor Feierabend ihre Codes in den Osten, und wenn sie am Morgen ins Büro an, so sollte man dies auch bei Die Software-Entwicklungsstrategie ist defi- kommen, liegen die Testberichte bereits vor. seinem Outsourcingpartner niert, die interne Software-Entwicklung Doch Stopp: Near- oder Offshoring bedeutet optimiert. Doch auch bei den Arbeiten, nicht, die Software-Entwicklung in fremde für die externe Unterstützung in Anspruch Hände zu geben, die kaum kontrolliert wer- genommen wird, lässt sich häufig Verbes- den können. Der perfekte Partner delegiert serungspotenzial orten. Zunächst muss nicht einfach die Software-Entwicklung man den richtigen Partner finden. Die an ausländische Gesellschaften – unter Erwartungen an Effizienz und Qualität Umständen mit zweifelhaften Ansichten sind hoch, denn schliesslich könnte man über den Schutz geistigen Eigentums –, es andernfalls ja selber machen. Es klingt sondern baut eigene Standorte auf, über die banal, sollte aber doch gesagt sein: Lagert hinweg er seine Qualitätsmassstäbe und ein Unternehmen Prozesse aus, dann Standards in Bezug auf Prozesse, Methoden zumeist deshalb, weil sie nicht zu seinem und Technologien durchsetzt. Damit kann Kerngeschäft gehören – also liegt es nahe, er auch Risiken minimieren und Entwick- sie an einen Partner zu geben, für den sie lungsarbeiten im Notfall vom einen zum wiederum Kernkompetenz sind. Jeder nächsten Standort ohne Qualitätseinbusse behauptet sich am Markt mit dem, was er transferieren. tun. Vertrauen, Qualität, Effizienz – mit weniger sollte man sich nicht zufrieden geben. Dann gelingt die Zusammenarbeit, unabhängig von der Art der Entwicklungspartnerschaft: ob als sogenannte «verlängerte Werkbank» oder als «schlüsselfertige Lösung». am besten beherrscht. Davon profitieren beide. Womit kann nun der perfekte Partner Apropos Notfall: Es empfiehlt sich, eine für die Software-Entwicklung punkten? Zusammenarbeit, die Near- oder OffshoreLeistungen beinhaltet, nicht erst dann in Zunächst hat er genügend Ressourcen, um Erwägung zu ziehen, wenn man zeitlich oder Kapazitätsengpässe zu vermeiden. In der von den Ressourcen und Kosten her bereits Beratung hat er sie vor Ort beim Kunden; unter Druck steht. Denn eine Zusammenar- in der Umsetzung verteilt an verschiedenen beit beruht auf Vertrauen, das sich nicht auf geografischen Standorten. Letzteres bietet Knopfdruck herstellen lässt. Natürlich wird gleich mehrere Vorteile: Hochqualifizierte ein jedes Unternehmen seine wichtigsten Software Engineers sind in der Schweiz und Geschäftsgeheimnisse zu schützen wissen. in Deutschland rar; an Near- oder Offshore- Doch ein Entwicklungspartner gewinnt per Standorten können jedoch zumeist noch Definition sehr tiefe Einblicke in das Busi- genügend ausgebildete Fachkräfte mit den ness. Bei der Wahl seines Vertrauenspartners nötigen Skills mobilisiert werden. Zudem tut ein Unternehmen demzufolge gut daran, schafft eine breit abgestützte geografische sich ein Bild von dessen Redlichkeit und Verteilung Effizienz und Kostenreduktion Glaubwürdigkeit zu machen: Wie transpa- – dank attraktiver Kostenstrukturen und rent informiert der Partner über die Zusam- Zeitersparnis. Dies geschieht zum Beispiel, mensetzung der Kosten? Kann er Referenzen indem in der Schweiz die Anforderungen aufweisen? Wie regelmässig sucht er den aufgenommen werden, in Bratislava oder Informationsaustausch? Welche Reaktions- Barcelona entwickelt und in Manila getestet zeiten hat er bei Anfragen? Wie beherrscht er AUF EIGENE KERNKOMPETENZEN KONZENTRIEREN 20 «Die grösste Wertschöpfung wird erzielt durch eine sinnvolle Aufteilung zwischen Aktivitäten vor Ort und solchen an internationalen Nearund Offshore-Standorten.» | 21 ABB. 6: PROJEKTUMFANG VS. ZEITPLAN (LIEFERTERMIN) SKALIERUNG DER ENTWICKLUNGS-RESSOURCEN PROJEKTUMFANG . RESSOURCEN FEST DEFINIERT LIEFERTERMIN MEHRWERTGETRIEBEN PLANGETRIEBEN AUFWANDSCHÄTZUNG RESSOURCEN PROJEKTUMFANG LIEFERTERMIN PRIORISIERUNG MUSS MUSS BEINHALTEN • Feature 1 • Feature 2 • Feature 3 WAHRSCHEINLICHKEIT DER UMSETZUNG SICHER Featureumfang wird für jeden Sprint priorisiert SOLLTE BEINHALTEN SOLLTE • Feature 4 • Feature 5 • Feature 6 WAHRSCHEINLICH KÖNNTE BEINHALTEN KÖNNTE • Feature 7 • Feature 8 • Feature 9 WENIGER WAHRSCHEINLICH ABB. 7: ERFOLGSMESSUNG VON INFORMATIONSSYSTEMEN NACH DEM MODELL VON DELONE UND MCLEAN INFORMATIONSQUALITÄT BEABSICHTIGTER VERWENDUNGSZWECK ANWENDUNG SYSTEMQUALITÄT REALER MEHRWERT NUTZERZUFRIEDENHEIT SERVICEQUALITÄT AUF EIGENE KERNKOMPETENZEN KONZENTRIEREN 22 «Je nach Kundenbedürfnis, Art und Verwendungszweck der Software oder Zeithorizont und Projektvolumen eignen sich verschiedene Zusammenarbeitsformen mehr oder weniger.» das Risikomanagement? Und ganz wichtig: Doch meist formt sich das Gespür des Wie geht er mit Fehlern um resp. wie löst Kunden für Funktionalitäten, die er als er Probleme? Gemäss dem allgemein aner- wichtig erachtet, erst dann, wenn er sie kannten Modell für die Erfolgsmessung von ausprobieren kann. Und es kommt vor, dass Informationssystemen nach DeLone und seine Vorstellungen von den Bedürfnis- McLean wirken die Faktoren Systemqualität, sen seiner Kunden nicht deckungsgleich Informationsqualität und Servicequalität sind mit deren tatsächlichem Bedarf. Hier auf die Zweckdienlichkeit des Systems wie kommt wiederum der Faktor Vertrauen ins auch auf die Nutzerzufriedenheit ein. Mit Spiel. Viele Herausforderungen rund um anderen Worten: Kommuniziert man gut Software-Entwicklung sind für Kunden, mit seinem Kunden, stimmt die Qualität insbesondere im industriellen Bereich, ent- des Produkts und ist man nah am Kunden weder neu oder einmalig. Grund genug, in puncto seiner Bedürfnisse, so dient die auf einen Partner zu vertrauen, der mittels entstandene Software den gesetzten Zielen Best Practices seine Expertise nachweisen und der Kunde ist zufrieden. Aus Letzterem und aus diesem Erfahrungsschatz multi- resultiert Nutzen und damit Wertschöpfung plizierbare Erfolgsrezepte schöpfen kann. für ihn. Dies beginnt schon mit der Wahl des richDamit der Kunde aber den Wert, den der tigen Partnerschaftsmodells. Je nach Kun- Partner ihm bringt, überhaupt bemessen denbedürfnis, Art und Verwendungszweck kann, muss er verstehen, wie er von seiner der Software oder Zeithorizont und Projekt- Idee zur funktionsfähigen Software gelangt. volumen eignen sich verschiedene Zusam- Hardwaregetriebene Unternehmen gehen menarbeitsformen mehr oder weniger. Will mit einem völlig anderen Mindset an die oder muss der Kunde stark involviert sein Entwicklung von Innovation: Für sie muss und/oder handelt es sich um kontinuierliche von Beginn her das Endresultat im wahrs- (Weiter-)Entwicklungen, wird der Berater ten Sinne des Wortes «greifbar» sein. Soft- ihm im Rahmen einer Entwicklungspart- ware ist aber per se etwas schwer Fassbares nerschaft seine Ressourcen und Skills zur und in der agilen Software-Entwicklung zu Verfügung stellen. Handelt es sich um relativ Beginn noch völlig unkonkret. Entsprechend gut abgrenzbare Projekte, kann der Kunde zurückhaltend sind viele Kunden gegenüber diese auch komplett auslagern und erhält diesen Methoden, die ihrem Verständnis von eine schlüsselfertige Lösung. klassischer Projektplanung zuwiderlaufen. Denn anstelle einer Spezifikation gibt es Die Wertschöpfung definiert sich aus dem eine Vision; anstelle eines fixen Teams gibt Zusammenspiel der Parameter Termin, es Rollen, und anstelle eines klar umgrenzten Preis und Projektumfang («Scope of Work»). Arbeitsprogramms wird der Projektumfang Bestimmt der Kunde den Umfang und setzt in jeder Feedbackschleife neu priorisiert und einen Termin, kann der Dienstleister allenfalls abgeglichen. noch mit seinen Ressourcen «spielen» – diese | 23 ABB. 8: PROJEKT-SETUP: ORGANISATION EINES ZUSAMMENARBEITMODELLS KUNDE HEIMATMARKT STEUERUNGSAUSSCHUSS («STC») Business Sponsor NEARSHORE-STANDORT OFFSHORE-STANDORT Projektumfang und Budget DEVELOPMENT TEAM B Zeitplan, QA, Ressourcen, PO PM Sprint Backlog Stakeholder PO Product Backlog PL / «PO Proxy» DEVELOPMENT TEAM A Req. Eng. Sprint Backlog Features RE Solution LEGENDE: Koordination Informationsfluss skalieren und durch den Einbezug von Near- Setup mit hochwertiger Beratung vor Ort und oder Offshore-Kapazitäten in den Kosten opti- einem Netzwerk skalierbarer, preislich attrak- mieren. Wird der Projektumfang hingegen tiver Entwicklungsressourcen im Near- oder variabel an die Anforderungen angepasst, Offshore-Modus beschleunigt den Entwick- wie dies in der agilen Software-Entwicklung lungsprozess und senkt die Gesamtkosten. möglich ist, entsteht ein Produkt, das nach fixem Preis- und Terminplan genau seinen Bestimmungszweck erfüllt. Ein Kunde muss sich darauf verlassen können, dass sein Partner das Zusammenarbeitsmodell flexibel auf seine Wünsche hin massschneidert, denn Beispiel 1 DEN KUNDEN AUS SEINER TRADITIONELLEN IN DIE AGILE PROJEKTWELT FÜHREN vielfältige Mischformen mit fliessenden Übergängen sind möglich. Ein erfahrener Ein Hersteller von gebäudetechnischen Berater spürt schnell, welche Rollen ein Kunde Systemen steht unter Wettbewerbsdruck. füllen kann und wie das Partnerschaftsmodell Seine mechanischen Produkte sind tech- darauf zurechtzuschneiden ist. Ein cleveres nologisch noch sehr traditionell. Doch das AUF EIGENE KERNKOMPETENZEN KONZENTRIEREN 24 Unternehmen spürt aus dem Markt heraus Die grosse Herausforderung im Software­ das Bedürfnis nach Berücksichtigung neue- projekt war, die traditionelle in eine agile rer Technologien, die seine Produkte besser Projektwelt zu überführen. Der Kunde über- vernetzen, die Wartung erleichtern und nimmt, geleitet vom Partner, die Product- neue Einsatzmöglichkeiten schaffen. In der Owner-Rolle und formuliert seine Bedürf- Kernkompetenz des Unternehmens liegen nisse, die vor Ort durch einen Requirements seit jeher die mechanischen Komponenten; Engineer des Beraters in die IT-Sprache doch nun braucht es für diese eine Software übersetzt werden. Der Berater wählt für die zur Datenverwaltung. Zugleich sind interne Ausführung ein Shoring-Setup, mit dem er Ressourcen in mehreren parallelen Pro- sowohl das umfangreiche Pflichtenheft des jekten zur Integration von Drittsystemen Kunden abdecken als auch einen attrakti- gebunden, deren Schnittstellen ebenfalls in ven Preis für die Software-Entwicklung und der neuen Verwaltungssoftware abgebildet gleichwohl hohe Qualität sicherstellen kann: werden müssen. Ein externer Partner wird Entwickelt wird in seinen Near- und Offshore gesucht. Im Auswahlverfahren setzt sich ein Solution Factories in Bratislava und Manila. Berater für Software-Entwicklung durch, Besonders kritische Entwicklungsleistungen der eine realistische Aufwandschätzung mit wie Architektur und Design finden in relati- erprobter Methodik und einem attraktiven ver Kundennähe in Bratislava statt, während Preis-Leistungs-Verhältnis kombiniert. Er in Manila weitere Features oder ergänzende überzeugt seinen Kunden, dass die Qualität Webinterfaces erarbeitet werden und getestet des Requirements Engineerings vor Ort wird. Als angenehmer Nebeneffekt zeigt sich erfolgsentscheidend ist und die Software die Zeitverschiebung, da jeweils Features aus anschliessend in einem nach denselben Bratislava zum Testen nach Manila gehen Qualitätsstandards geführten Nearshore- und gleich am darauffolgenden Tag weiter- Center mit günstigeren Kostenstrukturen entwickelt werden können. Ständige Retro- entwickelt werden kann. Der Kunde schätzt spektiven und ein dokumentiertes Process die Preistransparenz und die Bereitschaft Improvement erleichtern dem Kunden den des Beratungsunternehmens, Kostenvor- Weg in die agile Welt. teile vollumfänglich weiterzugeben. Und er weiss auch um die Schwierigkeiten, Zum vorgegebenen Termin und im verein- Software Engineers am Unternehmens- barten Preisrahmen entsteht ein schlüs- standort zu rekrutieren, resp. dass es sich selfertiges Softwareprodukt, das einen für sein Unternehmen nicht lohnt, diese grossen Mehrwert für den Kunden und Kompetenz inhouse aufzubauen. dessen Markt liefert. In seinem Kerngeschäft ist der Kunde hochinnovativ. Doch aufgrund fehlender Software-Erfahrung war es dem Unternehmen bislang nicht möglich, seine Inno- Beispiel 2 DEN KUNDEN BEFÄHIGEN, SEINE ROLLE AUSZUFÜLLEN vationen adäquat bei seiner Klientel zu platzieren. Mussten seine mechanischen Ein weltweiter Marktführer für einen spe- Komponenten früher beispielsweise bei zifischen Bereich der Maschinenindus- jeder Neuerung ersetzt werden, so muss trie steht vor einem fixen Termin für die neuerdings nur noch die Software ange- Einführung eines verbesserten Produkts. passt werden. Bereits zum Zeitpunkt des Entscheids, das | 25 «Der richtige Partner für die SoftwareEntwicklung ist bereit, Verantwortung dafür zu übernehmen, dass diese ihren Zweck auch wirklich erfüllt.» AUF EIGENE KERNKOMPETENZEN KONZENTRIEREN 26 | Produkt zu erneuern, ist sich das Unter- helfen messbare Serviceparameter: Wie lang nehmen bewusst, dass die eigenen Res- sind beispielsweise die Reaktionszeiten oder ENTDECKEN SIE sourcen dafür nicht ausreichen werden. wie schnell werden die Scrum-Reports erstellt? ERNI Experience Digital Das Unternehmen hat dazu verschiedene Diese Kriterien helfen dem Kunden, das Risiko Szenarien evaluiert: interne Ressourcen zu minimieren und zu kontrollieren, ob der aufbauen, externe Ressourcen einkaufen Partner seine Versprechungen einhält. oder durch Shoring beziehen. Bis zu zwanzig verschiedene Anbieter werden geprüft. Dieser wendet das agile Modell quasi nach Der Entscheid für den Partner des Vertrau- Lehrbuch an, alle drei Wochen ein Sprint- ens fällt aufgrund eines ganzen Strausses report, regelmässige Retrospektiven, in an Vorteilen: der Anspruch an Qualität, denen Punkte analysiert, behoben und die Auswahl an Shoring-Standorten, die Korrekturen implementiert werden. Das Mentalität am nächstgelegenen Standort, Improvement wird dokumentiert und der Preis – kurz gesagt: Das Gesamtpaket ist somit nachvollziehbar. Der Kunde ist stimmt. überrascht, wie schnell und reibungslos sowohl Shoring als auch agile Software- Unterstützt durch den Partner, wagt der Entwicklung funktionieren. Innerhalb von Kunde den antizipierten Schritt in die agile nur zwei bis drei Monaten ist das Projekt Software-Entwicklung und behält mit der auf Kurs, insbesondere auch dadurch, dass Product-Owner-Rolle die Kontrolle über den der Berater den Kunden vor Ort eng beglei- Entwicklungsprozess. Der Berater befähigt tet, einheitliche Standards an all seinen ihn, diese Rolle auszufüllen und die nötigen Standorten lebt und die Zusammenarbeit Informationen zeitgerecht zu liefern, damit situativ an die Kundenbedürfnisse anpasst. der äusserst ambitiöse Zeitplan eingehalten werden kann. Im Rahmen des vordefinierten ERNI – Innovation in Process and Technology Budgets, das für lokale Ressourcen berechnet war, stockt der Partner seine ShoringRessourcen auf. Mit einem grösseren Team kann der Prozess erheblich beschleunigt werden. Der Berater ist erfahren darin, seine Teams in komplexen Projekten wie diesem zu koordinieren. Auch mit dem Kunden wird CARLO CRONAUER [email protected] Beratertätigkeit: Projekt-Management, Usability und Marketing-Automatisierung eine klare Abstimmung getroffen, wer welche Software-Elemente verantwortet: Das Unternehmen behält die Entwicklung von Embedded Software bei sich im Haus; der Partner ist für die komplette Software an der Schnittstelle vom Gerät nach aussen zuständig. Im Zeitalter von Industrie 4.0 verlangt dies MARKUS GUGGISBERG [email protected] Beratertätigkeit: Projektsteuerung, Controlling, Account Management eine hohe Kompetenz, physische und virtuelle Komponenten aufeinander abzustimmen. Neben dieser Expertise ist es dem Berater auch wichtig, den Prozess und die Zusammenarbeit immer wieder zu hinterfragen und Verbesserungspotenzial zu identifizieren. Zum einen ADRIAN KÜNZLER [email protected] Beratertätigkeit: Projekt-Management und Product Owner Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online! 27 EINE PROFESSIONELLE DIGITALE IDENTITÄT AUFBAUEN Die digitale Präsenz wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor für das Neukundengeschäft. Der virtuelle Dialog mit den Kunden lässt sich automatisieren, damit der erste Eindruck im digitalen Zeitalter gelingt. Unternehmen sind heutzu- VON CARLO CRONAUER, ADRIAN MÜLLER Online-Ersatzteilbeschaffung helfen, tage mit gut informierten und UND TOBIAS ACKERMANN Kunden ans Unternehmen zu binden. digital vernetzten Entschei- Vorbei sind die Zeiten, als man mit seinen Die Kehrseite der Medaille: Kunden gehen dungsträgern konfrontiert, Kunden ausschliesslich an Messen oder bei verloren oder wandern ab, wenn ein Unter- die sich online über mögliche Firmenbesuchen auf Tuchfühlung ging. Der nehmen im Internet nicht gefunden wird, physische Kundenkontakt hat sich mehr es seinen Kunden dort keinen Mehrwert Partner vorinformieren. Die und mehr in die virtuelle Welt verlagert. bietet oder diese sich vom digitalen Marken- digitale Reputation ergänzt Die digitale Transformation lässt IT und erlebnis des Wettbewerbs emotionaler oder Marketing ineinanderfliessen. Verliess benutzerfreundlicher angesprochen fühlen. oder ersetzt gar die herkömm- man sich früher auf die Informationen in liche Imagebroschüre. Soft- einem Firmenprospekt oder Produkteflyer, Es lohnt sich, in die digitale Präsenz über ware hält mehr und mehr in so informieren sich potenzielle Kunden alle Plattformen hinweg zu investieren. Für heute fast ausnahmslos im Internet über Omnichannel-Interaktion ist bereits eine der Marktbearbeitung Einzug. den effektiven Mehrwert der angepriesenen Vielzahl an Instrumenten auf dem Markt Noch ist Experimentieren Angebote. Online-Communitys, die eigene verfügbar. Das Überangebot an Werkzeugen Firmenwebsite oder ein E-Shop, Suchma- für Online-, Social- oder digitale Plattfor- erlaubt. Doch besser ist es, schinenoptimierung, Social Media oder men kann für Unternehmen – gerade aus von bereits vorhandenen Best Bannerwerbung – unzählige digitale Kanäle der sehr langfristig ausgerichteten produ- müssen geschickt orchestriert werden, um zierenden Industrie – sehr verwirrend sein. potenzielle Kunden anzusprechen. Digital Wer in Dekaden für Produktentwicklung, Brand Building und Customer Experience Verkauf und Wartbarkeit rechnet, schreckt Management werden heutzutage zuneh- vor der Dynamik im schnelllebigen Internet mend auch im Business-to-Business-Bereich zunächst zurück. Es hilft, sich einem Partner zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren. Je anzuvertrauen, der als «Steuermann» seinen nachdem, wie strategisch und professio- Kunden durch die Flut an Kanälen, Plattfor- nell sich Unternehmen in dieser neuen men oder Tools navigiert und ihm die für digitalen Welt aufstellen, lassen sich über sein Business zielführendsten empfiehlt. Practices zu profitieren. diese Kanäle plötzlich Kunden ansprechen, die zuvor völlig ausser Reichweite lagen. Spätestens wenn man auf einen bestin- Mit intelligenten Webportalen und Apps formierten Kunden trifft, der sein Wissen lassen sich sogar technisch komplizierte online zusammenrecherchiert hat, kann ein Komponenten in alle Welt verkaufen. Unternehmen von seiner digitalen Reputation Bestehende Kunden können besser bedient entweder profitieren oder unter ihr leiden. werden – intelligente Produktkonfigura- Eine digitale Strategie und ihre Umsetzung in toren, digitalisierte Bedienungsanleitun- konkrete Kommunikationskanäle sind daher gen, animierte Installationshilfen oder unabdingbar. Natürlich buhlen mittlerweile IN DIE CUSTOMER JOURNEY INVESTIEREN 28 «Den Kunden die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt verfügbar zu machen, ist ein Wettbewerbsvorteil. Diesen muss man heutzutage auch online und digital ausspielen können.» | 29 ABB. 9: DEFINITION EINES «NACHFRAGE-TRICHTERS» AUFNAHME IN MARKETING-SYSTEM ÜBERGABE AN VERTRIEB NEUE OPP. IN CRM ERFASST MARKETING QUALIFIED LEAD (MQL) SALES ACCEPTED LEAD (SAL) ANGEBOT VERSCHICKT KUNDE HAT BESTELLT Suspect PROSPECT SALES QUALIFIED LEAD (SQL) CUSTOMER unzählige Marketing- und Onlineagenturen Aufmerksamkeit erregen. Ähnlich einem mit ihren Digital-Marketing-Angeboten um Schaufenster in der realen Welt. Doch wenn Kunden. Oft bleiben diese aber an der rei- im nächsten Schritt die Navigation auf der nen Oberfläche, die zwar ästhetisch wirkt, Website nicht funktioniert oder Brüche beim dem Kunden der Website oder des E-Shops Übergang zum nächsten Channel, wie bei- jedoch zu wenig Nutzen bietet. Zudem werden spielsweise zum E-Shop, die «Customer Jour- Marketing und Kommunikation mehr und ney» unterbrechen, ist die Gefahr gross, dass mehr technologielastig; viele entsprechende ein ursprünglich interessierter potenzieller Interaktionen lassen sich automatisieren – Kunde in andere digitale Gefilde weitersurft wie beispielsweise die Erfolgsmessung von – schlimmstenfalls mit zwei, drei Klicks auf Online-Marketingmassnahmen oder die Nimmerwiedersehen zum Mitbewerber. Personalisierung von Inhalten für die Schaffung individualisierter Kundenerlebnisse. Reine Marketingaspekte wie Design, Bran- Brand- resp. Angebotspersonalisierung, die ding, Layout sind für ein ansprechendes Informationen online gezielt auf Kunden- Anwendererlebnis wichtig. Doch Funktio- bedürfnisse aufbereitet sowie präsentiert, nalitäten und Schnittstellen liefern dem mag so in einem ersten Schritt vielleicht Online-Kunden erst den realen Mehrwert. IN DIE CUSTOMER JOURNEY INVESTIEREN 30 Ein Berater, der hinter den «schönen Schein» der Software-Entwicklung sind aus ihrer des Marketings blickt, stellt folgende Fragen: Methodenkenntnis an der Schnittstelle von Was bewirkt das schönste Online-Formular, Prozessen und Technologien prädestiniert, das von potenziellen Kunden sogar freiwillig Unternehmen in dieser digitalen Transfor- mit Informationen gefüttert wird, wenn die mation zu begleiten. Denn die digitalen Daten nicht unmittelbar im CRM ankommen? Werkzeuge und Plattformen mögen zwar Wie verläuft der reale Kaufentscheidungspro- sehr technisch sein. Doch zumeist liegt die zess eines komplexen Industrieprodukts und richtige Lösung nicht unmittelbar auf der wie kann dieser am besten über die digitalen Ebene der Technologie, sondern in der opti- Kanäle abgebildet werden? Welche Entschei- malen Methode, Bedürfnisse zu erheben und dungshilfen können dem Kunden geboten den Prozess ihrer Abdeckung zu definieren. werden – vielleicht ein Konfigurator oder Erst dann kann die richtige Technologie zur Berechnungstools für technische oder wirt- Abbildung dieses Prozesses bestimmt und schaftliche Parameter? implementiert werden. Im besten Fall geht die Beratung zu Prozess und zu Technologie Auch im B2B-Bereich ist das «Age of YOU» mit der entsprechenden Umsetzung Hand angebrochen. Die Kunden erwarten, indi- in Hand. viduell angesprochen zu werden, und zwar am besten digital, per App – jederzeit und überall auf Abruf. Die Messlatte an die Bedienerfreundlichkeit von Applikationen steigt – die Frustrationsschwelle bei Fehlern sinkt. Beispiel 1 PROZESSE ZUERST VERSTEHEN, DANN DEFINIEREN UND ABBILDEN Responsive und geräteunabhängig müssen sie heute sein, immer up to date, am liebsten Ein Marktführer für Sensortechnologie ist kostenlos, dafür aber mit viel Zusatznutzen. unzufrieden mit der Performance seiner Website. Die Internetpräsenz war gerade erst Der digitale Dialog mit den Kunden bietet neu gelauncht worden, doch die Reaktions- entscheidende Vorteile: Die Kunden hinter- zeiten, die Benutzerfreundlichkeit und die lassen auf ihrer «Customer Journey» wertvolle Verfügbarkeit lagen unter den Erwartungen. Spuren. Diese Informationen zu erfassen und Es gilt, eine neue Website aufzusetzen. Der zu analysieren, bedeutet, mehr über die Inte- Kunde richtet seinen Fokus für das neue ressen und Wünsche des einzelnen Kunden Projekt auf das Projektmanagement, auf zu erfahren. Im nächsten Schritt fliesst dieses den Return on Investment der neuen Site Wissen in die Produktentwicklung ein: Denn und auf messbare Ziele: Die Website soll viele Kunden produzieren viele Daten, die dem Generieren von Leads dienen. Das in ihrer Gesamtheit zu Big Data werden. Aus Unternehmen will die verlorenen Visitors diesen Datenmengen lassen sich neue Trends zurückgewinnen und ihren Bedarf besser ablesen, wenn sie strukturiert, ausgewertet kennenlernen. Damit der ROI optimiert und richtig interpretiert werden. Es entstehen werden kann, soll das Marketing so weit somit völlig neue Möglichkeiten, mithilfe als möglich automatisiert werden. Der von Algorithmen neue Anwendungen und für das Projektmanagement beigezogene Geschäftsmodelle, selbst für althergebrachte Partner analysiert zunächst die bestehende Industrien, zu entwickeln. Auch dafür muss Website auf allen Ebenen: den Traffic, die nicht jedes Unternehmen das sprichwört- Konversionsrate (den Anteil an Website- liche Rad neu erfinden – Spezialisten in Besuchen, die zu einem definierten Ziel, z. B. | 31 ABB. 10: BEWERTUNG DER QUALITÄT VON LEADS MITTELS «LEAD SCORING» DEMOGRAFIE: •Funktion •Branche •Umsatz •etc. IDEALES PROFIL Demografie A B ad r Le nde e h rec ersp vielv C D 4 UNGEEIGNET 3 2 WENIG INTERESSE VERHALTEN: 1 Verhalten HOHES INTERESSE • Anzahl Website-Besuche • Anzahl Downloads • Newsletter-Registrierung • etc. einer Bestellung, führen), Registrierungs- und Hierzu müssen zunächst sämtliche internen Bestellprozesse. Der Status ist ernüchternd. Definitionen dokumentiert und standardi- Der Berater empfiehlt, überhaupt erst einmal siert werden: Ab wann wird ein Besucher grundlegend den Kaufentscheidungsprozess der Website zum Lead, wann zum Pros- der Kundschaft zu analysieren. Die neue pect und mit welcher Aktion lässt er sich Website soll anschliessend diesen Prozess schlussendlich zum Kunden «umwandeln»? 1:1 abbilden. Und gleichzeitig soll sie den Aus der bestehenden CRM-Datenbank wer- Interessenten so führen, dass die für den den Kundentypologien geclustert. Jeder Entscheidungsprozess relevanten Informa- einzelnen Kundenzielgruppe wird zuge- tionen optimal gefiltert werden. Aus den ordnet, wofür sie sich interessiert, was sie Analysen zur Definition der Anforderun- braucht und worauf sie am ehesten reagiert. gen an die neue Website resultiert, dass das Zugleich wird jede Kundengruppe demo- Unternehmen in einem ersten Schritt im grafisch kategorisiert: Welche Funktion in Marketing entsprechende «Buyer-Personas» welcher Industrie nimmt sie ein; was ist definieren muss. Erst wenn die Zielgruppe ihr Jobprofil? Aus dieser Matrix wird die und deren Informationsbedarf klar sind, Zielgruppe extrahiert, die als Kunde am können entsprechende Algorithmen für die attraktivsten ist und mit der man dem- Personalisierung entwickelt und implemen- zufolge den Kontakt intensivieren will. Es tiert werden. kristallisiert sich der Ingenieur als wichtigste Kundengruppe heraus. Der Berater Zusammen mit dem Partner wird ein ent- setzt für diese Erhebung ein mehrdimen- sprechender «Nachfrage-Trichter» entwi- sionales «Lead Scoring Model» auf, das ckelt, dokumentiert und implementiert. die Qualitäten eines Prospects aufzeigt, IN DIE CUSTOMER JOURNEY INVESTIEREN 32 der am ehesten zum Kunden wird. Dessen seinen Kunden prägt, soll in die digitale Welt Demografie auf der einen Achse wird um überführt werden. Daten sowie Interessen, sein «Behavior» auf der anderen ergänzt. die der Kunde im persönlichen Gespräch oder Dies sind beispielsweise sein Surfverhalten im Netz teilt, sollen so genutzt werden, dass und die Aktionen, auf die er anspricht oder man die Informationsbedürfnisse des Kun- die er selbst durchführt. Dank neutraler den besser versteht und damit auch besser und vor allem toolunabhängiger Beratung erfüllen kann. Für das Projektsetup werden wird der Kaufprozess simuliert, permanent entsprechend Ressourcen alloziert, das Mar- gemessen, analysiert, weiter «algorithmi- kenerlebnis adäquat für die Online-Kanäle siert» und schlussendlich automatisiert. visualisiert und der Content erarbeitet. Ganz Zugleich wird der Kundennutzen der Pro- besonders wichtig war dem Dienstleister, Lesen Sie unser Magazin dukte und Services in allen Geschäftsberei- dass die Digital Brand Experience responsive jetzt auch online! chen des Unternehmens im Hinblick auf die gestaltet, das heisst gestalterisch und tech- Zielkunden aufbereitet und strukturiert. nisch auf unterschiedliche Ausgabeformen, Der Kunde bestimmt, welche Inhalte er z. B. auf mobilen Endgeräten, optimiert ist. künftig auf der Website zur Verfügung stel- Die Anforderungen an die Internetpräsenz len will. Der Berater entscheidet, welche werden vor Ort in der Schweiz und im wich- Informationen für welche Kundengruppen tigsten Zielmarkt Deutschland erhoben; die zugänglich gemacht werden müssen. Mit Website-Programmierung und Implemen- diesem strukturierten Vorgehen begleitet tation hingegen wird offshore in Manila der Berater den Kunden von der Erhebung durchgeführt. der Anforderungen an die neue Website bis zu deren Go-Live. ERNI – Innovation in Process and Technology Beispiel 2 EIGENE ERFAHRUNGEN IN FORM VON BEST PRACTICES WEITERGEBEN Ein Dienstleistungsunternehmen will seine digitale Präsenz optimieren. Die bestehende Website bot den Kunden zu wenig digita- CARLO CRONAUER [email protected] Beratertätigkeit: Projekt-Management, Usability und Marketing-Automatisierung len Content. Viele Marketingunterlagen waren nur analog verfügbar. Das Dienstleistungsunternehmen spürt in seinem Markt zunehmend, dass Kontakte online geknüpft und Geschäftskunden im Netz mögliche strategische Partner recherchieren. OnlinePräsenz ist nötig und – im Einklang mit dem ADRIAN MÜLLER [email protected] Beratertätigkeit: Business Analysis und Requirements Engineering Anspruch des Unternehmens – auch eine qualitativ hochstehende Präsenz. Methodisch versiert setzt das Unternehmen ein Projekt zum «Digital Brand Building» auf. Das Markenerlebnis, das die Werte für den Dialog zwischen dem Unternehmen und TOBIAS ACKERMANN [email protected] Beratertätigkeit: Brand Management, Corporate Communications, Demand Marketing und Marketing-Automatisierung. ENTDECKEN SIE ERNI Experience Digital | 33 enables & delivers http://erni-consultants.com/digital-publication/de IMPRESSUM EXPERIENCE ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Herausgeber ERNI Consulting AG, Baar · Bern · Lausanne · Zürich ERNI Consulting España S.L.U., Barcelona ERNI (Deutschland) GmbH, Frankfurt · München ERNI Development Center Philippines Inc., Manila ERNI Development Center Romania S.R.L., Klausenburg ERNI Singapore Pte Ltd., Singapur ERNI (Slovakia) s.r.o., Bratislava Redaktion James Shepperd Tel. +421 2 3255 37 43 [email protected] http://erni-consultants.com/digital-publication/de Layout Katarína Beinrohrová Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage 5000 Exemplare deutsch, 2000 Exemplare englisch ISSN 2235-7262 Copyright © 2015 by ERNI Consulting AG Alle Rechte vorbehalten. enables & delivers www.erni-consultants.com
