Training und Personalentwicklung ist Chefsache.« - bs-muc

Interview
»Training und
Personalentwicklung
ist Chefsache.«
© Jöxxr
Autor: Peter Hanser
Detlef Wolff, Jahrgang 1965, ist seit 1990 in verschiedenen Positionen bei mittelständischen Unternehmen und Konzernen der Pharmabranche tätig. 2005
übernahm er die Geschäftsführer der Almirall GmbH
in Ismaning, später der Almirall Hermal GmbH in
Reinbek. Seit diesem Monat ist er Geschäftsführer der
Cephalon GmbH in München.
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Die regelmäßigen, vom Gesetzgeber „verordneten“
Marktveränderungen und der Wettbewerb stellen
den Vertrieb ständig vor neue Herausforderungen.
Detlef Wolff, ehemaliger Geschäftsführer Almirall
Hermal GmbH und jetzt Geschäftsführer der Cephalon GmbH, über die Verzahnung von Vertrieb
und Marketing.
Interview
Herr Wolff, in welchen Bereichen sehen sie die
entscheidenden Herausforderungen im Training
von Außendienstmitarbeitern?
DETLEF WOLFF: Sicher sind die hohen Investitionen,
unklar die Ergebnisse. Bei engen Budgets ist es klar
ein Chefthema, wo welche Gelder allokiert werden und
was dabei herauskommt. Das Training der Mitarbeiter
und die Marketingstrategie sind aber nicht immer
verzahnt. Dies passiert schnell, wenn eine isolierte
Trainingsabteilung losgelöst vom Marktgeschehen
arbeitet. Viele Trainings werden von den Mitarbeitern
gut angenommen, doch die Umsetzung in der täglichen Arbeit stellt sich häufig als problematisch heraus,
weil die direkten Vertriebsvorgesetzten selten ausreichend involviert werden. Dann haben sie auch nicht
die Möglichkeit, die Implementierung des Gelernten
Die Almirall Hermal GmbH ist Marktführer für
Hautarzneimittel in Deutschland. Angeboten werden
mehr als 40 verschiedene Markenprodukte.
»Das Training der Mitarbeiter und die Marketingstrategie sind nicht immer
verzahnt. Dies passiert schnell, wenn eine isolierte Trainingsabteilung losgelöst vom Marktgeschenen arbeitet.«
effektiv zu begleiten. Außerdem gibt es Trainingsformen, die für manche Mitarbeiter sehr geeignet sind,
andere sind hingegen überfordert, sperren sich oder
reagieren mit Ausweichstrategien. „Das bringt doch
eh nichts, ich kenne doch meine Kunden viel besser“,
ist ein häufiges Argument.
Was zeichnet einen exzellenten Verkäufer aus?
WOLFF: Wenn wir einmal davon ausgehen, dass ein
guter Verkäufer natürlich sein Produkt sowie die Konkurrenzsituation und das Umfeld kennen muss, ist es in
erster Linie die emotionale Intelligenz, die wichtig ist.
Hier insbesondere die Fähigkeit, auf sein Gegenüber
einzugehen, aktiv Zuhören zu können, motiv- und
nutzenorientierte Angebote zu machen oder Lösungen
vorzuschlagen. Darüber hinaus ist es natürlich wichtig,
über Gebietsmanagement Fähigkeiten zu verfügen. Bei
allen genannten Fähigkeiten ist entscheidend, diese
auch konsequent ein- und umzusetzen.
Welche neuen Anforderungen an den Vertrieb ergeben sich aufgrund des AMNOGs?
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WOLFF: Das WOLFF: Wie bereits vorher erwähnt,
ist es für einen Außendienstmitarbeiter wichtig, das
pharmapolitische Umfeld zu kennen. Hier sollte er
natürlich in der Lage sein, „mitzureden“, jedoch auch
die Einflüsse auf sein Produkt kennen. Das war zwar
in der Vergangenheit auch bereits notwendig, hat
jedoch durch die einschneidenden Veränderungen
durch das AMNOG sicher noch einmal an Wichtigkeit zugenommen. Darüber hinaus sollte in diesem
Zusammenhang nicht unerwähnt bleiben, dass es
natürlich Unterschiede zwischen forschenden Pharmaherstellern und Generikaherstellern gibt, welche
sicherlich auch zu einer unterschiedlichen Ausprägung
der Anforderungen führen.
Wie gehen Sie vor, wenn Sie eine geeignete
Methode suchen, die für alle Mitarbeiter etwas
bringt?
WOLFF: Bei wirklich wichtigen Themen lösen wir die
Regionsstrukturen auf. Das ist sehr simpel, aber effektiv. Wir führen im Vorfeld Trainingsbedarfsanalysen
durch und versuchen die Mitarbeiter in zwei oder drei
Interview
Wie verzahnen Sie die Trainings mit der Marketingstrategie?
WOLFF: Hier gehen wir zwei Wege. Bei uns gibt es
kein Training mehr, bei dem nicht vorab klar definierte Trainingsziele sowie Kommunikationsziele zum
Produkt festgelegt sind und bei dem vom Trainingsunternehmen, mit dem wir arbeiten, ein detaillierter
Trainingsleitfaden für das Training erstellt und von
uns genehmigt wird. Die Marketingabteilung ist bei
Trainingskonzeptionen bei uns fast immer mit im Boot.
Als zweites schalten wir bei wichtigen Themen, zum
Beispiel bei einer Neueinführung, einer Indikationserweiterung oder bei sich stark verändernden Marktsituationen Workshops vor, bei denen ein Argumentationsleitfaden entwickelt und mit Kunden aus dem
realen Markt getestet werden. Das Ergebnis wird dann
in folgenden Transfertrainings im gesamten Außendienst implementiert. Hier hat es sich für uns bewährt,
dass wir mit einem Anbieter zusammenarbeiten, der
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leistungshomogene Gruppen einzuteilen. Eine Einteilung in mehr Gruppen würde ich nicht empfehlen,
da hierbei die Reisekosten für die Trainings zu hoch
werden. Zwei oder drei Gruppen kann man aber gut
bilden, ohne jemanden von Bayern nach Hamburg
schicken zu müssen. Die gebildeten Gruppen erhalten
dann unterschiedliche Trainings, das heißt mit unterschiedliche Tiefe und unterschiedlichem Anspruchsniveau. Damit ist für fast jeden etwas dabei.
Marktführer für Hautarzneimmittel: Als
Centre of Excellence für Dermatologie entwickelt, produziert und vermarktet die Almirall
Hermal GmbH – eine Tochter des spanischen
forschenden Pharmaunternehmen Almirall
– ein breites Produktportfolio mit umfassenden Serviceleistungen.
beides – qualitative Marktforschung mit Argumentationsentwicklung sowie das folgende Training – aus
einer Hand anbieten kann.
In wie weit werden die Vertriebsmitarbeiter in die
Zieldefinition für das Training integriert?
WOLFF: Hierbei gehen wir konsequent nach den
Ergebnissen einer im Vorfeld durchzuführenden Trainigsbedarfsanalyse vor, bei welcher den regionalen
Führungskräften eine entscheidende Rolle zufällt.
Über diese Maßnahme sind die Vertriebsmitarbeiter
in die Zieldefinition eingebunden.
Werden die definierten Trainingsziele auch mit
Messkriterien hinterlegt?
WOLFF: Auch hier fällt den regionalen Führungskräf-
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ten eine entsprechende Rolle zu. Ein Training ohne
Messkriterien ist aus meiner Sicht eine Fehlinvestition,
weil nur die Umsetzung in der täglichen Arbeit zum
nachhaltigen Erfolg führt.
Wie lösen Sie die Umsetzungshürde von Gelerntem in der täglichen Praxis?
WOLFF: Bei uns ist es selbstverständlich, dass die
Regionalleiter an den Trainings Ihrer Mitarbeiter teilnehmen. Dies ist nicht in allen Unternehmen der Fall.
In der Regel schalten wir vor die Mitarbeitertrainings
ein Regionalleitertraining, bei dem die Mitarbeiterinhalte in Kurzform vorgestellt werden und bei dem
die Aufgaben der Regionalleiter im späteren Transfer
genau festgelegt werden. Begleitend werden die Regionalleiter in ihrer Führungsrolle und beim Coaching
Interview
der Mitarbeiter konsequent weitergebildet. Mitarbeitertraining ohne paralleles Regionalleitertraining gibt
es bei uns nicht mehr.
Eine weitere sehr elegante Hilfestellung ist es, die erste
Umsetzungshürde bereits ins Training zu verlegen. Hier
führen wir mit der Business School für Management
& Vertrieb aus München Echtarzttrainings durch. Hier
werden echte Kunden von uns als Sparringspartner ins
Training involviert. Leider sind Ärzte nicht gewöhnt, in
Kommunikationsfragen hilfreiches Feedback zu geben.
Deshalb werden sie nach den Übungsgesprächen professionell durch den Trainer nachinterviewt. Dies bringt
in meiner Einschätzung die Mitarbeiter wirklich weiter
und hilft gleichzeitig die praktische Umsetzbarkeit der
Marketingstrategie zu belegen.
Und die Ergebnisse?
WOLFF: Wir haben einmal in einer schwierigen
Marktsituation hervorragende Ergebnisse erzielt. Es
ging um Triptane in der Migränetherapie. Umstellungen von Migränetherapien sind nachvollziehbarer
Weise sehr schwierig. Zusätzlich gibt es neben den
Originaltriptanen auch generischen Wettbewerb. Wir
haben hier ein Pilotprojekt durchgeführt zur Findung
der optimalen Vorgehensweise. Wir haben zuerst
in einem Gesprächslabor einen Gesprächsleitfaden
entwickelt, der trennscharf und robust die definierten Kommunikationsziele erreichte. Die Ergebnisse
aus dem Labor führen auch zur Überarbeitung der
Gesprächsunterlagen. Vier Wochen später fand ein
Echtarztarzttraining mit der gesamten Region zur
Implementierung statt. Der Regionalleiter war von
Anfang an in den Gesamtprozess eng involviert. In
den folgenden vier Monaten erfolgten mindestens
monatlich Begleitbesuche des Regionalleiters mit
den Mitarbeitern. Hierbei wurde konsequent auf
die Einhaltung der entwickelten Argumentation und
chen Arbeit. Hier werden die Außendienstmitarbeiter
von ihren regionalen Führungskräften begleitet und
erhalten natürlich zeitnahes Feedback.
Was sind Ihre persönlichen Schlussfolgerungen
aus Ihren Vertriebstrainings?
WOLFF: Für mich ist noch mehr als früher Training und
Personalentwicklung Chefsache. Wir verzahnen bei der
»Wir verzahnen bei der Konzeption von Außendiensttrainings Marketing,
Personalentwicklung und Vertrieb.«
auf eine professionelle Gesprächsführung geachtet.
Die Ergebnisse waren für uns überraschend. Gerade
einige sehr engagierte Mitarbeiter mit sowieso schon
überdurchschnittlichen Ergebnissen profitierten überproportional. Schon von einem hohen Ausgangsniveau
her erhöhte sich der Marktanteil unseres Triptans um
mehr als das Vierfache im Vergleich zur Steigerung
in Deutschland. Es kam zu signifikanten Umsatzverschiebungen zu Lasten der anderen Originaltriptane.
Welches Feedback gibt es für die Teilnehmer?
WOLFF: Das hängt natürlich vom Trainingserfolg ab.
Wir messen den Trainingserfolg einerseits nach dem
Training und andererseits im Zeitverlauf, das heißt bei
der Umsetzung der erlernten Fähigkeiten in der tägli-
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Konzeption von Außendiensttrainings Marketing, Personalentwicklung und Vertrieb. Trainings machen wir,
wo immer möglich, in leistungshomogenen Gruppen
nach einer vorgeschalteten Trainingsbedarfsanalyse.
Die Regionalleiter werden intensiv einbezogen und
parallel auch in Führungs-, Coaching- sowie Implementierungsfragen trainiert. Die enge Verzahnung von
qualitativer Marktforschung und Training ist für uns
ein weiterer Erfolgsfaktor. Erst kommt die Entwicklung
und Optimierung von Argumentationen, dann folgt
das Echtarzttraining zur Implementierung im gesamten Außendienst. Das Ganze idealer Weise mit einem
Anbieter, der sowohl für die Entwicklung, als auch für
das Training dieselben Personen als Moderatoren und
Trainer zur Verfügung stellen kann.
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