Customer Relationship Management und Kundenzufriedenheit
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Customer Relationship Management und Kundenzufriedenheit Anforderungen an das CRM aus Kundensicht als Seminararbeit an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Fribourg eingereicht bei Dr. rer. oec. Konrad Walser Departement für Informatik von Furrer Daniela Ettlin Ursula von Fischenthal ZH von Kerns im SS 2007 im SS 2007 Matrikelnr.: 02-202-364 Matrikelnr.: 03-208-824 Studienadressen: Rebackerstr. 29 Rue St.-Paul 11 8955 Oetwil 1700 Fribourg Tel. 044 750 37 28 Tel. 026 321 18 84 e-mail: [email protected] [email protected] Fribourg, im Juni 2007 Inhaltsverzeichnis - II - 1 Inhaltsverzeichnis 1 INHALTSVERZEICHNIS II 2 EINLEITUNG 3 2.1 Ausgangslage 3 2.2 Problemstellung 3 2.3 Zielsetzung 3 2.4 Aufbau der Arbeit 4 3 BEGRIFFSANNÄHERUNGEN 5 3.1 Definitionen CRM 5 3.2 eCRM 5 3.3 Aktuelle Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements 7 3.4 Zielsetzungen des CRM 8 4 CRM UND KUNDENBEZIEHUNG 10 4.1 Hauptziele der Kundenbindung 10 4.2 Kundenbindung aus Kundensicht 12 4.3 Fokus Kundenzufriedenheit: Das C/D-Paradigma 13 5 AKTUELLER EMPIRISCHER FORSCHUNGSSTAND 16 5.1 Studie Treiblmaier: Beziehungsmarketing aus Kundensicht 16 5.2 Studie Hippner et al.: CRM aus Kundensicht 17 6 FALLSTUDIE ECRM: COOP@HOME 21 6.1 Bestandesaufnahme 21 6.2 eCRM aus Unternehmenssicht 21 6.3 eCRM aus Kundensicht 23 7 FAZIT UND AUSBLICK 25 7.1 Fazit 25 7.2 Ausblick 26 8 ANHANG 27 8.1 Praxisinterview mit Martin Zaugg, Marketingleiter coop@home 27 8.2 Kundeninterview mit O. Schmid 31 8.3 Kundeninterview mit T. Herzog 33 8.4 Kundeninterview mit D. Mosimann 35 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 38 LITERATURVERZEICHNIS 39 SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG 43 Einleitung -3- 2 Einleitung Massenmarketing war gestern; heute versuchen Unternehmen, möglichst viel über ihre Kunden zu erfahren und ihre Bedürfnisse besser zu verstehen. Kundenanforderungen stellen dabei einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Das Customer Relationship Management1 beinhaltet genau diese Sichtweise. 2.1 Ausgangslage CRM steht in diesem Zusammenhang für eine übergeordnete Denkweise, die sich durch Kundenorientierung auszeichnet. Oftmals fokussiert die Kundenorientierung einseitig auf die Unternehmenssicht. Diese Arbeit hingegen betrachtet die CRMAnforderungen aus Kundensicht. Im Zusammenhang mit der „New Economy“ gewinnt das Internet immer mehr an Bedeutung. Deshalb beleuchtet die Arbeit auch das elektronische Kundenbeziehungsmanagement (eCRM). 2.2 Problemstellung Im CRM werden zentrale Begriffe häufig verschieden interpretiert2. Deshalb soll in einem ersten Schritt ein gemeinsames Begriffsverständnis erarbeitet werden. Im CRM werden persönliche Nutzenvorstellungen der Kunden allgemein hoch gewertet. Deren Sichtweise, Erwartungen und Anforderungen werden in der einschlägigen Kundenbeziehungsmanagement-Literatur aber nur gestreift und am Rande behandelt3. Es ist jedoch genau diese Sicht- und Denkweise, die die Besonderheit dieses Management-Ansatzes ausmacht. 2.3 Zielsetzung Damit Unternehmen ihren Kunden massgeschneiderte Lösungen anbieten können, müssen sie die Bedürfnisstrukturen, Anforderungen und Wünsche ihrer Kunden kennen4. Ausgehend vom Literaturdefizit in diesem Themenbereich will diese Arbeit 1 Der Begriff Customer Relationship Management (kurz CRM) wird synonym verwendet mit dem Ausdruck Kundenbeziehungsmanagement. 2 Vgl. Treiblmaier (2007), S. 42. 3 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 137. 4 Vgl. Jung, Schnauffer (2004), S. 5. Einleitung -4- die Kundenperspektive fokussieren. Die Arbeit stellt zudem einen Bezug zwischen den Begrifflichkeiten CRM und Kundenzufriedenheit her. Die Kundenperspektive wird dabei sowohl deskriptiv, sowie auch empirisch-analytisch und praxisbezogen beleuchtet. Ziel dieser Arbeit ist es, die Kundenanforderungen ans CRM aus unterschiedlichen Sichtweisen darzustellen und eine multiperspektivische Betrachtung zu ermöglichen. 2.4 Aufbau der Arbeit Die Arbeit gliedert sich in vier Bereiche. Die Abbildung 1 stellt die Inhalte grafisch dar. Vorerst werden die Begrifflichkeiten und Kernthemen erläutert. Aufbauend auf diesen definitorischen Grundlagen wird dann ein kurzer Literaturüberblick über das Konzept der Kundenzufriedenheit geboten. In diesem Zusammenhang wird auch das C/D-Paradigma erörtert. Denn grundsätzlich sind Kundenanforderungen erfüllt, wenn die Kunden zufrieden sind. In einem weiteren Schritt wird der aktuelle empirische Forschungsstand des CRM aus Kundensicht vorgestellt. Nach dieser empirischen Betrachtung fokussiert das Kapitel 1 die Praxis. Die Kundenperspektive steht im Mittelpunkt, als Grundlage dienen die durchgeführten Kundeninterviews. Schliesslich wird diese Perspektive mit der Unternehmenssichtweise ergänzt. Die Arbeit grenzt das CRM vorwiegend auf das kommunikative elektronische Kundenbeziehungsmanagement ein. Begrifflicher Teil CRM Definition eCRM Bedeutung Ziele Kundenfokus Kundenbindung Zufriedenheit C/D-Paradigma Aktuelle Forschungen Hippner et al. Treiblmaier Praktischer Teil Coop@home CRM aus Kundensicht Fazit und Ausblick Abbildung 1: Schematischer Aufbau der Arbeit Begriffsannäherungen -5- 3 Begriffsannäherungen Dieses Kapitel dient als Einstieg in das komplexe Themengebiet des Customer Relationship Managements. Es behandelt die Grundlagen und bietet einen Überblick über die Bedeutung und die Zielsetzung des Kundenbeziehungsmanagements. Aufbauend auf dem gemeinsamen Begriffsverständnis werden dann in den folgenden Kapiteln die kundenperspektivischen Anforderungen ans CRM fokussiert. 3.1 Definitionen CRM Customer Relationship Management ist ein vieldiskutiertes Management-Konzept. Es gibt zahlreiche Definitionszugänge, die jeweils unterschiedliche Komponenten betonen. Trotzdem lassen sich Gemeinsamkeiten feststellen: alle Definitionen räumen der Pflege von Kundenbeziehungen einen hohen Stellenwert ein5. Die Gestaltung und Bewirtschaftung der Beziehung zwischen Organisationen und ihren Stakeholdern ist zentral. Grundsätzlich gilt, dass das CRM ein modernes, kundenorientiertes und sehr umfassendes Managementverständnis ist6. Meier und Stormer betonen zudem die Prozessinhaltskomponenten dieses Ansatzes. „Das Kundenbeziehungsmanagement umfasst strategische, taktisch-analytische und operative Gestaltung der Kundenbeziehungen und –prozesse.7“ Die Definition von Holland et al. umfasst nebst prozessorientierten Schritten auch Ziele und beinhaltet zudem auch die Lieferantenseite. „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Produktion sowie Forschung und Entwicklung. … Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen.“8 3.2 eCRM Bevor eine Definitionsannäherung an das electronic Customer Relationship Management gemacht wird, ist es sinnvoll dieses Konzept ins elektronische 5 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 138 / Löffler (2006), S. 3 / Treiblmaier (2006), S. 42 / Walser (2006), S. 31 / Ahlert, Zelewiski (2004), S. 3. 6 Vgl. Jung, Schnauffer (2004), S. 8 / Meyer, Schumacher (2003), S. 19. 7 Meier, Stormer (2005), S. 221. 8 Holland et al (2001), S. 20. Begriffsannäherungen -6- Geschäftssystem einzuordnen. Meier und Stormer betonen, dass eBusiness stets eingebettet in der eSociety ist und nur im Zusammenhang mit Individuum und Gesellschaft verstanden werden kann9. Allgemein beschäftigt sich das eCRM mit den elektronischen Möglichkeiten des Managements von Kundenbeziehungen. Eggert und Fassott definieren das elektronische Kundenbeziehungsmanagement als „die Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen mit Hilfe elektronischer Medien, insbesondere dem Internet, unter dem Ziel einer umfassenden Ausrichtung des Unternehmens auf ausgewählte Kunden.“10 Als eCRM kann eine Marketingorientierung sowie eine Unternehmensphilosophie verstanden werden11. Die Abbildung 2 zeigt, dass das eCRM grundsätzlich beide Funktionen beachten muss. Aus der Marketingperspektive betrachtet, bedeutet eCRM eine grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens Informationstechnologien. Die auf zweite den Kunden Orientierung mit stellt Hilfe der eCRM als Unternehmensphilosophie dar. Nach diesem Begriffsverständnis bedeutet es die elektronische Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden. eCRM wirkt sich somit auf das gesamte Unternehmen aus. eCRM eCRM als Philosophie: Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden eCRM als Instrument der Marketingfunktion: elektr. Management der Kundenbeziehungen Gemeinsames Ziel: Steigerung der Kundenorientierung Profitabilitätssteigerungen Abbildung 2: Sichtweisen und Ziel von eCRM12 Auf das electronic CRM wird im praktischen Teil dieser Arbeit vertieft eingegangen. In Kapitel 1 wird coop@home vorgestellt, dabei werden Kunden- und Unternehmensperspektiven aufgezeigt. 9 Vgl. Meier, Stormer (2005), S. 17. 10 Eggert, Fassott (2001), S. 4. 11 Vgl. Eggert, Fassott (2001), S. 4. 12 Vgl. Eggert, Fassott (2001), S. 4. Begriffsannäherungen -7- 3.3 Aktuelle Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements Das Customer Relationship Management hat Konjunktur13, das Thema ist „en vogue“14. In den heutigen stagnierenden Märkten suchen Unternehmen aktiv nach Wachstumsmöglichkeiten15. Das Customer Relationship Management stellt ein solches Erfolgspotenzial dar. Löffler schätzt die aktuelle Bedeutung des Kundenbeziehungsmarketings sehr hoch ein und prognostiziert ihm zudem eine viel versprechende Zukunft. „Die ultimative Ausrichtung des Marketings nach Kundenbedürfnissen ist nach wie vor eines der effektivsten Mittel, um zu wachsen. Der Trend zu einer konsequenten Ausrichtung der Unternehmung am Markt und am Kunden wird sich in den nächsten Jahren somit noch deutlich verstärken.16“ Die gezielte Kundenansprache dient der Bedürfnisbefriedigung und zählt zu den wesentlichen Faktoren zur Erzielung von Kundenzufriedenheit17. Denn zufriedene Kunden stellen ein übergeordnetes Ziel dar; sowohl für die Unternehmen als auch für die Kunden. Voraussetzung für ein effizientes CRM ist das Vorhandensein von Kundeninformationen. Das reine Vorhandensein dieser Informationen nützt allerdings wenig; wichtig ist es, diese Daten mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien systematisch aufzuarbeiten und zu analysieren18. Diese Informationssysteme dienen als Grundlage des Customer Relationship Managements, die Bedeutung von CRM ist deshalb auch abhängig von der Qualität der Informationen. Es gibt aber auch kritische Stimmen, die vor einer Inflation von beziehungssuchenden Unternehmen warnen19. Diese Ausführungen zur Bedeutung des CRM gelten auch für das eCRM. Wobei hier eine Parallelität zum eCommerce auszumachen ist. Die Bedeutung von eCRM nimmt parallel mit dem steigenden Stellenwert von eCommerce zu. Immer mehr Unternehmen betreiben aktives eCRM. Im Zusammenhang mit individuellen Kundenwünschen und Internet wird oft von der „New Economy“ gesprochen20. 13 Vgl. Bergmann (2002), S. 2. 14 Vgl. Wirtz (2000), S. 156. 15 Vgl. Löffler (2006), S. 3. 16 Löffler (2006), S. 3. 17 Vgl. Treiblmaier (2007), S. 43. 18 Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 20. 19 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 142. 20 Vgl. Treiblmaier (2007), S. 43. Begriffsannäherungen -8- 3.4 Zielsetzungen des CRM Grundsätzliches Ziel jedes Managementansatzes ist es, den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung zu maximieren, dies hat bereits die Abbildung 2 verdeutlicht. Im CRM wird dieses Ziel mit Hilfe von Kundenbindung generiert. Abbildung 3 veranschaulicht die Ziele des CRM und zeigt deren Wechselwirkungen auf. Am Anfang wird, wie üblich in Managementansätzen, die Wertschöpfung fokussiert. Im CRM bilden nach Huldi21 die drei Hauptbereiche Neukundengewinnung, Erhalt von Kundenbeziehungen und Kundenzufriedenheit das Zentrum. Durch diese Kundenorientierung resultieren qualitative Vorteile, Zusatzverkäufe und tiefere Kosten22. Zudem wirkt sich das CRM positiv auf die Motivation der Mitarbeitenden aus. All diese Tatsachen generieren wiederum eine höhere Preisbereitschaft der Kunden. Der CRM-Wertschöpfungsprozess wird erneut angekurbelt. Qualitative Vorteile Bessere Neukundengewinnung Wertschöpfung Zusatzverkäufe Erhalt von Kundenbeziehungen Höhere Kundenzufriedenheit Höherer Profit Tiefere Kosten Erhalt von Mitarbeitern Abbildung 3: Loyalitätsfokussiertes Geschäftssystem23 Ganz im Sinne des Customer Lifetime Values strebt das CRM durch eine individuelle Ausgestaltung der Kundeninteraktion eine möglichst intensive und langfristige Kundenbeziehung an24. Wertvolle Kunden sollen ans Unternehmen 21 Vgl. Huldi (2006), S. 6. 22 Eberl, Zinnbauer (2002), S. 6. 23 Huldi (2006), S. 6. 24 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 137. Begriffsannäherungen -9- gebunden werden und abgesprungene wertvolle Kunden sollen zurück gewonnen werden25. Zufriedene Kunden verhalten sich loyaler, wirken als Opinionleader und teilen ihre Zufriedenheit auch anderen potentiellen Kunden mit. Diese Mund-zuMund-Werbung wirkt sich positiv auf das Image und Vertrauen zum Unternehmen aus26. Und diese potentialbezogenen Ziele ziehen die wirtschaftlichen Erfolgsmerkmale wie Rentabilitätssteigerung und Kostensenkungen in einem späteren Schritt nach sich27. Laut Walser ist es das Ziel, den finanziellen Erfolg einer Unternehmung durch ein gezieltes und strukturiertes Kundenportfoliomanagement sicherzustellen28. Huldi geht dabei noch einen Schritt weiter und proklamiert eine Wertsteigerung des Unternehmens als logische Folge eines konsequenten CRM29. Meyer und Schumacher bringen die Ziele des CRM folgendermassen auf den Punkt: „Ziel des CRM ist es, die Eigenschaften einer Kundenbeziehung so zu gestalten, dass die Generierung wirtschaftlicher Vorteile möglich wird.30“ Die hier erwähnten Ziele und Absichten des CRM wirken sich positiv fürs Unternehmen aus – aber was ist mit den Kunden? Welche Vor- und Nachteile bringt dieses Managementverständnis für sie? Klar ist, dass die Zufriedenheit für Kunden eine wichtige Rolle spielt. Antworten auf diese Fragen sind in der Literatur nicht so einfach zu finden. Sie sollen in den folgenden Kapiteln beantwortet werden. 25 Walser (2006), S. 31. 26 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 137 / Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 22ff. 27 Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 24 / Sexauer (2002), o.S. 28 Walser (2006), S. 3. 29 Vgl. Huldi (2006), S. 6. 30 Meyer, Schumacher (2003), S. 24. CRM und Kundenbeziehung - 10 - 4 CRM und Kundenbeziehung Im Kapitel 3.4 wurden die Zielsetzungen des CRM erörtert. Dabei kristallisierte sich der hohe Stellenwert von Kunden heraus. Kundenbeziehungen bilden den Kern des CRM-Ansatzes. Damit ein kundenorientiertes Marketing betrieben werden kann, darf sich der Blick nicht nur auf die Unternehmen richten, sondern die Kunden stellen den Hauptfaktor dar31. Das folgende Kapitel bietet einen Überblick über den Themenkomplex der Kundenbeziehung und fokussiert dabei das Konstrukt der Kundenzufriedenheit. Zudem werden psychologische Ziele aufgezeigt und das C/DParadigma dargestellt. Diese Erkenntnisse dienen als Grundlage für die Kundeninterviews, welche im Kapitel 6.3 aufgezeigt werden. 4.1 Hauptziele der Kundenbindung Diese Arbeit fokussiert in Anlehnung an Bauer, Grether und Leach 32 drei Faktoren als Hauptziele der Kundenbindung: Zufriedenheit, Commitment und Vertrauen. Diese gelten als die zentralen Qualitätsmerkmale von Geschäftsbeziehungen. Abbildung 4 zeigt die drei Kerninhalte der Kundenbindung schematisch auf. Abbildung 4: Zentrale Qualitätsmerkmale der Kundenbindung33 Eine gute Kundenbindung ermöglicht es, alle drei Faktoren parallel zu berücksichtigen und auf einem möglichst hohen Niveau zu halten. Dadurch werden Kunden ans Unternehmen gebunden. Im Folgenden werden die drei bereits 31 Vgl. Amor (2000), S. 256. 32 Vgl. Bauer, Grether und Leach (1999), S.285. 33 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bauer, Grether und Leach (1999), S. 285. CRM und Kundenbeziehung - 11 - erwähnten Komponenten erläutert. Vertrauen ist eine Voraussetzung, die gegeben sein muss, damit überhaupt eine Geschäftsbeziehung zustande kommt. Nach Bauer, Grether und Leach gehören hierzu die Verlässlichkeit des Partners hinsichtlich dessen Wissen, 34 Handlungsabsichten und Zuverlässigkeit . Weitere Merkmale von Vertrauen sind Zuverlässigkeit und Integrität35. Zufriedenheit wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Die häufigste Interpretation ist jedoch der Vergleich zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand. Dieser Vergleich wird als Confirmation-Disconfirmation-Paradigma bezeichnet.36 Auf die genaue Wirkungsweise des C/D-Paradigmas wird im Kapitel 4.3 näher eingegangen. Commitment ist das englische Wort für Bindung und Verpflichtung und umschreibt die innere Verpflichtung des Kunden gegenüber einem Unternehmen. Commitment ist gemäss dieser Definition dem Begriff der Kundenloyalität sehr nahe. Das Scheitern der Kunden-Unternehmen-Beziehung wird somit unwahrscheinlicher, wenn Commitment auf der Kundenseite vorliegt. Commtiment-Kunden erachten die Beziehung als wichtig und strengen sich an, dass diese auch weiterhin existiert37. Nach Bauer, Grether und Leach38 senkt es zudem das opportunistische Verhalten und steigert Mund-zu-Mund Propaganda. Zur Veranschaulichung des Zusammenspiels aller drei Faktoren hilft auch Abbildung 5. Auch hier steht die Kundenzufriedenheit im Zentrum. 34 Vgl. Bauer, Grether und Leach (1999), S.289ff. 35 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 139. 36 Vgl. Bruhn, Meffert (2006), S. 318. 37 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 139. 38 Vgl. Bauer, Grether und Leach (1999), S.289. CRM und Kundenbeziehung Erstkontakt - 12 - Erster Geschäftsvorgang Innere Bindung Vertrauen Zufriedenheit Commitment Abbildung 5: Zusammenspiel von Vertrauen, Zufriedenheit & Commitment Vertrauen als Voraussetzung und Commitment als Ziel für die Unternehmen. Commitment ist hingegen für die Kunden selbst eher von untergeordneter Bedeutung. Was für Kunden zählt ist Zufriedenheit. Die Arbeit konzentriert sich auf die Kundenerwartungen ans CRM. Dabei stellt sich die Frage, welche der drei Faktoren die Kundenerwartungen betreffen und für die Kunden von hervorragender Bedeutung sind. 4.2 Kundenbindung aus Kundensicht Eine positive Bewertung der Kundenbeziehung baut auf den drei in Kapitel 4.1 festgehaltenen Faktoren auf. Betrachtet man nun die drei Komponenten Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment aus der Sicht der Kunden, so wird deutlich, dass Commitment für den Kunden nicht vorrangig erstrebenswert ist, da dies kein primär gewinnbringender Vorteil darstellt39. Vertrauen und Zufriedenheit hingegen sind für den Kunden von grossem Interesse. Wichtig ist, dass der Kunde die Beziehung letztlich positiv bewertet40. Dabei wird wie bereits erwähnt, ein Minimalmass an Vertrauen vorausgesetzt. Gerade auch im Bereich eCRM ist dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor und Voraussetzung, damit überhaupt eine Geschäftsbeziehung entstehen kann41. Sobald die Kundenbeziehung besteht, also Vertrauen da ist, steht die Zufriedenheit im Mittelpunkt. Kunden wollen ihre Bedürfnisse befriedigen, falls ein Unternehmen dies schafft, sind die Kunden zufrieden. Die Anforderungen lassen sich individuell ausdifferenzieren. Alle Kunden 39 Vgl. Schaub (2002), S. 10. 40 Vgl. Bruhn (2001), S.60. 41 Vgl. Schaub (2002), S.9. CRM und Kundenbeziehung - 13 - stimmen aber darin überein, dass sie zufrieden gestellt werden wollen. Aus diesen Überlegungen lässt sich die zentrale Bedeutung des Konstrukts Kundenzufriedenheit ableiten42. Zufriedenheit ist die wichtigste Anforderung aus Kundensicht43. Während Vertrauen ein Basisfaktor darstellt, ist Commitment eher für die Unternehmen von Bedeutung44. 4.3 Fokus Kundenzufriedenheit: Das C/D-Paradigma Stolpmann bezeichnet die Kundenzufriedenheit als zentrale Kenngrösse des CRMErfolgs45. Daraus leitet sich der Fokus auf die Zufriedenheit als Hauptanforderung an das CRM aus Kundensicht ab. Kundenzufriedenheit und –Erwartungen sind hochdynamisch46. Kundenzufriedenheit beschreibt den Grad der von Kunden wahrgenommenen Befriedigung der Erwartungen an ein Unternehmen47. Sie ist grundsätzlich subjektiv. Meyer und Schumacher unterscheiden dabei drei unterschiedliche Faktoren für die Entstehung von Zufriedenheit48: 1. Faktoren, die von den Kunden vorausgesetzt werden. Diese rufen Unzufriedenheit hervor, wenn sie nicht erfüllt werden. Sie steigern die Zufriedenheit jedoch nur unwesentlich, wenn sie erfüllt werden. Solche Faktoren zählen als Basisanforderungen, Ein Beispiel hierfür ist die Fehlerfreiheit der Zahlungsabwicklung. 2. Faktoren, die von den Kunden nicht erwartet werden. Diese Faktoren rufen keine Unzufriedenheit hervor, wenn sie nicht angewendet werden. Sie werden aber als zusätzliche Leistung empfunden und beeinflussen die Kundenzufriedenheit überproportional positiv. Als Beispiel sind hier Überraschungen und Geschenke anzufügen. 3. Faktoren, die von den Kunden erwartet werden. Auf Seiten der Kunden liegt eine gewisse Erwartungshaltung vor. Solche 42 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 153. 43 Vgl. Kenzelmann (2006), S.29. 44 Vgl. Kapitel 3.4: Zielsetzungen des CRM 45 Vgl. Stolpmann (2001), S. 77. 46 Vgl. Amor (2000), S. 256. 47 Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 28. 48 Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 29f. CRM und Kundenbeziehung - 14 - Faktoren können Zufriedenheit auslösen, falls sie erreicht oder gar übertroffen werden. Wenn diese Faktoren nicht erreicht werden, lösen sie Unzufriedenheit aus. Als Beispiele hierfür zählen die Kundenbetreuung und die Beratungsqualität. Das C/D-Paradigma liefert die meistverbreitete Definition von Kundenzufriedenheit es systematisiert die oben erwähnten Faktoren49. Das C/D-Paradigma definiert Zufriedenheit als Vergleichsprozesses zwischen IstLeistung und Soll-Leistung50. Die Ist-Leistung bezieht sich auf die tatsächlich erreichte Motivbefriedigung, als Soll-Leistung werden die subjektiven Erwartungen, Bedürfnisse und Erfahrungsnormen bezeichnet. Gemäss C/D-Paradigma ist die Kundenzufriedenheit ein kognitiv geprägtes Konstrukt, das auf Wahrnehmungsprozessen und Vergleichen beruht51. Abbildung 6: Das C/D-Paradigma52 Die Abbildung 6 zeigt die drei möglichen Verläufe und Resultate des kognitiven Vergleichs. Es wird deutlich, dass das C/D-Paradigma dreistufig erfolgt. Die erste Stufe ist der kognitive Vergleich, daraus ergibt sich die affektive Reaktion und daraus wiederum erfolgt die konative Reaktion. Auf die erste Vergleichsstufe soll im Folgenden differenzierter eingegangen werden. 49 Vgl. Bruhn, Meffert (2006), S. 318ff. 50 Vgl. Belz, Bieger (2004), S. 119. 51 Vgl. Homburg, Krohmer (2006), S. 44. 52 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bruhn, Meffert (2006), S. 318ff. CRM und Kundenbeziehung - 15 - Ist - Leistung < Soll - Leistung Ist das Resultat eine negative Nichtbestätigung, bedeutet dies, dass die Erwartungen des Kunden nicht erfüllt worden sind. Die Affektive Reaktion darauf ist Unzufriedenheit. Die konative (verhaltensauslösende) Reaktion kann dann in Abhängigkeit vom Kundentyp beispielsweise eine Beschwerde oder Abwanderung sein. Ist - Leistung = Soll - Leistung Entspricht die Ist-Leistung der Erwartung, so ist die affektive Reaktion darauf Indifferenz. Die Reaktion darauf ist in der Regel ein Wiederkauf. Ist - Leistung > Soll - Leistung Werden die Erwartungen des Kunden übertroffen, folgt daraus Zufriedenheit. Faktoren, die die Kundenerwartungen übertreffen werden als Begeisterungsfaktoren bezeichnet. Daraus folgt übermässige Zufriedenheit, ein Kompliment oder auch eine Weiterempfehlung. Dem C/D-Paradigma kann man zusammenfassend entnehmen, dass Begeisterung oder Zufriedenheit nur dann eintritt, wenn die Erwartungen übertroffen werden, eine reine Erfüllung der Erwartungen reicht dabei nicht aus53. Ein Kunde, der ein Buch online bestellt, erwartet, dass die Lieferung und die Bezahlung reibungslos ablaufen. Nur wenn der Kunde dann beispielsweise noch ein kleines Geschenk zusätzlich mit der Lieferung erhält, wird gemäss C/D-Paradigma Begeisterung resultieren (Ist Leistung > Soll - Leistung). Im Rahmen dieser Arbeit wird auf die Erläuterung von subjektiven und objektiven Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit verzichtet und auf Kenzelmann54 verwiesen, dieser bietet dazu einen prägnanten Überblick. 53 Vgl. Belz, Bieger (2004), S. 119. 54 Vgl. Kenzelmann (2006), S.31f. Aktueller empirischer Forschungsstand - 16 - 5 Aktueller empirischer Forschungsstand CRM ist nur dann erfolgreich, wenn es auf die Bedürfnisse der Kunden eingeht. Das Kapitel 3 hat den besonderen Stellenwert von Kundenbeziehungen und Kundenzufriedenheit im CRM bereits hervorgehoben. Das Kapitel 0 hat gezeigt, dass Kunden vor allem ihre Bedürfnisse zufrieden stellend befriedigen wollen. Aber worin liegt der Nutzen von CRM für die Kunden selbst? Worin sehen sie Vor- und Nachteile des CRM? Die folgenden Ausführungen widmen sich diesen Fragestellungen und beleuchten das Kundenbeziehungsmanagement aus der aktuellen empirischen Perspektive. Die folgenden Ausführungen stützen sich auf Erhebungen von Hippner, Rentzmann & Wilde (2004) sowie von Treiblmaier (2007). 5.1 Studie Treiblmaier: Beziehungsmarketing aus Kundensicht Laut Treiblmaier ist die Personalisierung als Marketinginstrument heute unumstritten. Über die Art und Weise jedoch wie persönliche Daten gewonnen und verarbeitet werden, wird häufig diskutiert55. Der Datenbedarf von Unternehmen steigt, gleichzeitig werden die Kunden aber immer skeptischer und geben ihre persönlichen Daten nur ungern bekannt56. Im CRM stellen die Kundendaten den wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Treiblmaier untersuchte die Auswirkungen der Personalisierung von CRM aus Kundensicht. Dabei zeigte sich, dass Kunden die durch CRM gewonnene Unterstützung bei der Entscheidungsfindung als positiv bewerten. Zudem schätzen sie die Bevorzugungen, besseren Konditionen und speziellen Angebote. Im Weiteren erwarten Kunden, dass durch das Kundenbeziehungsmanagement die Kommunikation beschleunigt werden kann. Besonders negativ bewerten sie hingegen den Kontrollverlust über persönliche Daten. Auch die zunehmende Werbung ist unerwünscht. Kunden stört die permanente Datensammlung, obwohl ihnen bewusst ist, dass dadurch ihre Bedürfnisse gezielter befriedigt werden. Treiblmaier kommt zum Schluss, dass in der Unternehmenspraxis noch immer die Anbietersicht dominiert. Aus seiner Erhebung leitet er deshalb die Forderung nach einer stärkeren Mitsprache der Kunden und nach 55 Vgl. Treiblmaier (2007), S. 43. 56 Vgl. Treiblmaier (2007), S. 47. Aktueller empirischer Forschungsstand - 17 - einer transparenten Datenhaltung ab57. Die hier genannten Faktoren stellen Einflussvariablen zur Bewertung der Zufriedenheit dar, sie dienen deshalb als Hintergrund zur Erarbeitung der Kundeninterviews. Deren Ergebnisse werden im Kapitel 6.3 dargestellt. 5.2 Studie Hippner et al.: CRM aus Kundensicht Im Folgenden wird hier die Erhebung von Hippner, Rentzmann und Wilde erörtert58. Hippner et al. konstatieren, dass viele CRM-Projekte scheitern und dass in der Literatur die Unternehmenssichtweise dominiert. Diese Tatsachen bildeten den Ausgangspunkt für eine Kunden-Erwartungs-Erhebung ans CRM. Hippner et al. zeigen in ihrer empirischen Erhebung aber auch Grenzen des CRM-Konzepts auf. Diese Einschränkungen werden einleitend thematisiert, später werden die Ergebnisse der Studie vorgestellt. Kundenerwartungen, -Bedürfnisse und -Zufriedenheit variieren stark. So gibt es zum Beispiel Kunden, die sich nicht an Unternehmen binden lassen wollen, weil sie unabhängig sein und die volle Wahlfreiheit ausschöpfen wollen. Andere Kunden suchen Abwechslung und variieren deshalb häufig ihre Geschäftspartner, wieder andere wollen ihre persönlichen Daten nicht bekannt geben, um so ihr Bedürfnis nach Privatsphäre zu wahren59. Kunden sind also nicht gleich Kunden! Diese Überlegungen müssen in die Untersuchung von Kundenanforderungen mit einfliessen. In Anlehnung an Grönroos definieren Hippner et al. deshalb drei Kundentypen. Grob wird zwischen den transaktionalen und relationalen Kunden unterschieden. Während der relationale Kundentyp eine Beziehung zum Unternehmen sucht, stellt dies für den transaktionalen Kunden kein Bedürfnis dar. Der transaktionale Kunde lässt sich mit den obenerwähnten Merkmalen „Variety Seeking“, Streben nach Unabhängigkeit und Wahlfreiheit charakterisieren. Er stellt deshalb nicht das Zielpublikum des CRM dar. Anders ist dies bei den relationalen Kunden, diese sollen ins CRM eingebunden werden. Dabei lassen sich zwei Untertypen ausmachen: die aktiv Relationalen, die den Kontakt zum Unternehmen suchen. Und die passiv relationalen Kundentypen, denen es wichtig ist, dass 57 Vgl. Treiblmaier (2007), S. 47. 58 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 137-163. 59 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 143. Aktueller empirischer Forschungsstand - 18 - Kontaktmöglichkeiten bestehen, auch wenn sie diese nicht wirklich nutzen60. Die Abbildung 7 veranschaulicht diese Typologisierung. Kundentyp Erwartungen und Reaktionen des Kunden Transaktional Passiv relational Aktiv relational Möchte seine Wünsche zu einem akzeptablen Preis erfüllen. Zwischen den einzelnen Käufen wünscht er keine Zusammenarbeit mit dem Unternehmen. Braucht die Gewissheit, mit dem Unternehmen in Kontakt treten zu können, wenn er das will. Er reagiert aber selten auf Angebote des Unternehmens. Sucht aktiv nach Möglichkeiten, um mit dem Unternehmen in Kontakt zu Treten und empfindet dadurch einen persönlichen Nutzen. Abbildung 7: Kundentypologien und -Erwartungen61 Hippner et al. führten die zitierte Studie 2004 in Deutschland durch, sie umfasste 411 Haushalte. Das Untersuchungsdesign wurde als Telefoninterview festgelegt. Da 99% aller deutschen Haushalte über einen Festnetzanschluss verfügen und eine zufällige Ziehung der Verteilung vorliegt, können statistisch zuverlässige Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit gemacht werden. In Bezug auf die oben erwähnte Kundentypologisierung zeigte die Studie, dass nur 17% der befragten Haushalte als aktiv relationale Kundentypen identifiziert wurden und dadurch zur CRM-affinen Zielgruppe gezählt werden können. 40% der befragten Haushalte hingegen sind nicht an einer Beziehung zum Unternehmen interessiert. Ein Blick auf die Altersstruktur der aktiv relationalen Kunden zeigt, dass der Anteil junger Kunden (18 bis 25 Jährige) fast doppelt so hoch ist, wie derjenige der über 25 Jährigen. Hinsichtlich Geschlecht und Bildung liessen sich keine markanten Unterschiede feststellen. Das Ranking für die Wahl eines Anbieters mit dem eine Kundenbeziehung eingegangen werden soll, wird zusammenfassend in Abbildung 8 dargestellt. 60 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 142ff. 61 Hippner et al. (2004), S. 144. Aktueller empirischer Forschungsstand - 19 - transaktional passiv relational aktiv relational persönliche Beziehung zum Kundenbetreuer Image/Ruf Geschwindigkeit der Anftrageerledigung Freundlichkeit der Mitarbeiter individuelles Eingehen auf Anforderungen gute Erreichbarkeit Preis/Leistungsverhältnis 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100% Abbildung 8: Anforderungsranking in Abhängigkeit der Kundentypen62 Die Abbildung 8 zeigt die Bedeutung einzelner Merkmale in Abhängigkeit von den Kundentypen. Dabei wird auch ersichtlich, dass sich die Kriteriengewichtung von tranksaktionalen und aktiv relationalen Kundentypen jeweils stark unterscheiden. So wird die persönliche Beziehung zum Kundenberater von den aktiv relationalen Kunden viel wichtiger eingestuft als von den transaktionalen Kundentypen. Das Preis-Leistungsverhältnis stellt für alle Kundentypen das wichtigste Kriterium dar. Das mit CRM-assoziierte Kriterium des individuellen Eingehen auf Forderungen wird auch hoch bewertet. Damit dieser Vorteil gewährt werden kann, ist die Bekanntgabe persönlicher Daten erforderlich. Genau hier identifiziert die Studie das Kernproblem. Denn das Bedürfnis nach Privatsphäre stellt eine Hürde für den Aufbau einer Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen dar. Obwohl das individuelle Eingehen auf Forderungen als sehr wichtig eingestuft wird, sind 76% der Befragten nicht bereit, entsprechende ihre Daten bekannt zu geben. 22% geben an, dass sie ihre Daten preisgeben und 2% der Befragten hat keine Meinung dazu. In Bezug auf das in Kapitel 4.3 beschriebene C/D-Paradigma der Kundenzufriedenheit kam die Studie zum Schluss, dass es für Unternehmen nicht ausreicht ihre Kunden einfach zufrieden zu stellen. Wenn Unternehmen es schaffen 62 Hippner et al. (2004), S. 151. Aktueller empirischer Forschungsstand - 20 - ein Kompliment zu erzielen, geben doppelt so viele Kunden an, das Unternehmen wieder zu wählen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass mit CRM nicht alle Kunden angesprochen werden können. Es existieren unterschiedliche Kundentypen, mit differenzierten Erwartungen. Vor allem die aktiv-relationalen Kundentypen sind CRM-affin, zumal sie ernsthaft an einer Beziehung zum Unternehmen interessiert sind und den Kontakt zum Unternehmen auch wirklich suchen und nutzen. Der Preis spielt im Kundenranking allgemein die Hauptrolle. Die Schlussfolgerung, dass es sich deshalb nicht loht ins CRM zu investieren, ist hier allerdings vorschnell und nicht zulässig. Denn durch CRM können nebst dem individuellen Eingehen auf Forderungen auch das Image verbessert und die Geschwindigkeit der Transaktion erhöht werden. Eine weitere Einschränkung ergibt sich daraus, dass die Studie in Deutschland durchgeführt wurde und deshalb nicht 1:1 auf den Schweizerischen Markt übertragen werden kann. Zumal auch die Preissensitivität divergiert. Im Weiteren gilt es zu bedenken, dass die momentan jüngere Zielgruppe der 18-25 Jährigen als CRM-affin eingestuft werden kann, diese Gruppe wird auch älter und bietet somit noch lange ein wichtiges Kundenpotenzial. Die Studie von Hippner et al. zeigt im Weiteren, dass es das Unternehmensziel sein sollte, die Kunden zu begeistern und ein Kompliment im Sinne des C/D-Paradigmas zu generieren. Fallstudie eCRM: Coop@home - 21 - 6 Fallstudie eCRM: Coop@home Nachdem das Themengebiet aus theoretischer und empirischer Perspektive beleuchtet wurde, folgt hier die praktische Sichtweise. Aufbauend auf den Erkenntnissen dieser Arbeit soll nun hier ein Praxiseinblick ins eCRM von Coop@home geboten werden. Nebst der Kundenperspektive fokussiert dieses Kapitel aber auch die Unternehmensseite. Die Aussagen des Marketingleiters von coop@home werden deshalb als Ergänzung der Kundenperspektive aufgezeigt. Der Interviewleitfaden beruht auf den Ausführungen zur Kundenzufriedenheit und den Ergebnissen der empirischen Untersuchungen, die in den vorangegangenen Kapiteln erörtert wurden. Laut Marketingleiter von Coop@home beruht dieser Onlineshop auf Kundenbedürfnissen und will die Kunden begeistern. Aber welche Anforderungen stellen Kunden an dieses Angebot? Wodurch lassen sie sich begeistern? Grundlage dieser Ausführungen bilden selbst durchgeführte Interviews, welche zusammenfassend dargestellt werden. 6.1 Bestandesaufnahme Bereits 1998 lancierte Coop einen Online-Weinshop mit einem breiten Sortiment. Seit Juli 2001 gibt es zudem den Coop Online Supermarkt, der 4'500 Lebensmittel und Produkte des täglichen Bedarfs umfasst. 2006 ändert der Coop Online Supermarkt seinen Namen in coop@home. Das Sortiment beträgt heute 10'000 Lebensmittel und über 1'000 Weine. Coop glaubt an die Zukunft des Online Shoppings von Lebensmitteln. Martin Zaugg, Marketingleiter von Coop@home63 konstatiert, dass dieser Bereich momentan zwar noch nicht gewinnbringend ist, aber eine Abrundung des Angebots darstellt. Coop will den Kunden entgegenkommen und sie auch zu Hause mit Produkten beliefern. Stellt dieser Service einen Begeisterungsfaktor im Sinne des C/D-Paradigmas dar? Coop ist davon überzeugt, dass der Onlineshop einen bedeutenden Image-Faktor darstellt. 6.2 eCRM aus Unternehmenssicht64 Für coop@home ist das CRM ein bedeutender Ansatz. Eine gute Kundenbeziehung gilt für Coop als wichtiges Ziel. Im Onlineshop bietet sich eine Vertiefung der Kundenbeziehung auf elektronischem Weg aufgrund der technischen Möglichkeiten 63 Vgl. Interview mit Martin Zaugg im Anhang 64 Vgl. Interview mit Martin Zaugg im Anhang Fallstudie eCRM: Coop@home - 22 - und der relativen Kostengünstigkeit geradezu an. coop@home agiert sehr kundenorientiert: der Grosseinkauf wird direkt an die Haustüre oder sogar in den Keller geliefert. Die Dienstleistungen sind individuell ausgestaltet, wenn ein bestelltes Produkt kurzfristig nicht geliefert werden kann, wird der Kunde telefonisch kontaktiert und wenn möglich mit einem Ersatzartikel beliefert. Der Marketingleiter von coop@home bedauert, dass das Kundenbeziehungsmanagement im Marketing noch nicht sehr breit umgesetzt ist. Newsletter werden zwar individuell verschickt aber es werden Kundenreaktivierung nicht alle werden Möglichkeiten individualisierte ausgeschöpft. Mails, Einzig zur von der abhängig Bestellhäufigkeit, versandt. Zaugg ist davon überzeugt, dass heute grundsätzlich jede Firma kundenorientiert arbeitet, die Frage ist nur, wie kreativ und erfolgreich solche Ansätze umgesetzt werden. In einem kontinuierlichen Prozess wurden Kundenwünsche erfragt, ausgewertet und firmenintern implementiert. Dabei spielte auch das Callcenter eine Kundenzufriedenheitsumfragen, wichtige Rolle. Heute Usability-Tests und werden periodisch Telebus-Umfragen durchgeführt. Kundeninterviews werden online und Face-to-Face durchgeführt. Diese Massnahmen werden von externen Spezialisten ausgeführt. Daraus sollen Verbesserungsmassnahmen und Zufriedenheitsbarometer abgeleitet werden. Zaugg definiert Kundenzufriedenheit als Mosaik von kleinen Teilen. Ziel von Coop ist es, die Erwartungen an diese Einzelteile zu übertreffen. Dafür setzt Coop folgende Massnahmen ein: • Onlineshop mit Heimlieferung • Geburtstagsgratulation mit Rabatten • Mail, Grusskarte, Geschenk zum Jahreswechsel (abgestuft nach ABCKundenkriterien) • Neukundenbegrüssung • Gratis-Produktemuster auf Wunsch • kompetentes Callcenter (wöchentlich 1000 Anrufe) • Newsletter mit Serviceinhalten • Individuelle Funktionen wie Bestellarchiv und Einkaufslisten Diese Begeisterungsfaktoren sollen die Kundenzufriedenheit übermässig steigern. Daneben setzt Coop@home auch auf seine zuverlässige Kernleistung: die Lieferung Fallstudie eCRM: Coop@home - 23 - nach Hause. Nicht zuletzt erwähnt Zaugg auch den Beitrag an das moderne Image von Coop das durch Kundenbeziehungsmanagement generiert wird. Ökonomische Beweggründe hingegen werden nicht erwähnt. 6.3 eCRM aus Kundensicht65 Wenn man Kunden nach ihren Anforderungen ans Customer Relationship Management befragen will, stellt sich als erstes das Problem, dass viele Kunden gar nichts von diesem Management-Ansatz wissen. Diese Tatsache macht eine direkte Befragung nicht möglich. Dadurch besteht auch die Gefahr, dass die Kunden eher von ihren Anforderungen an einen Onlineshop berichten als von Anforderungen ans CRM. Während ein Kunde im Interview CRM als mit Cross-Selling verglich, definierte es ein anderer als „Gesamtheit aller Anstrengungen (Mittel, Strategie, Systeme, Gedankengut) zur besseren Integration und Bindung der Firmenkunden.“ Ein dritter Interviewpartner hatte noch nie etwas von CRM gehört. Die Wissensstände sind also sehr heterogen. Deshalb wurden im Rahmen dieser Arbeit Fragen entwickelt, die auf den vorherigen Ausführungen beruhen und die die Anforderungen ans CRM indirekt erfassen. Dabei zeigte sich, dass die Kunden nicht bereit sind, ihre Daten ohne weiteres bekannt zu geben. Ständige Datenanalysen und Werbung sind unerwünscht. Alle befragten Kunden unterstellen dem Preis-Leistungsverhältnis einen hohen Stellenwert. Diese Forderung ist kongruent mit den Studienergebnissen von Hippner et al. und Treiblmaier. Den Vorteil von langfristigen Beziehungen zu Unternehmen sehen Kunden darin, dass ihre Erwartungen und Anforderungen an den Onlineshop erfüllt sind. Die Kunden wissen, dass sie sich auf die Leistungen des Shopbetreibers verlassen können. Zudem schätzen die Kunden es, wenn ihre Treue belohnt wird; sei es mit kleinen Bonusgeschenken oder dem vereinfachten Bestellvorgang mit gespeicherten Kontaktdaten. Wenn es den Unternehmen gelingt die Kunden zufrieden zu stellen, entstehen längerfristige Geschäftsbeziehungen. Bei Unzufriedenheit reagieren die Kunden erwartungsgemäss unterschiedlich: mit Reklamation oder Rückzug. Dabei spielt auch das Beschwerdemanagement eine grosse Rolle. Aus den Antworten lässt sich zudem schliessen, dass persönliche Kontakte (per Telefon beim Callcenter oder bei coop@home) bei Onlineshops noch intensiver wahrgenommen werden, gerade weil sie im eCRM eher selten sind, lässt 65 siehe Kapitel 8 im Anhang. Fallstudie eCRM: Coop@home - 24 - sich daraus eine Schlüsselposition und Begeisterungsfaktoren im Sinne des C/DParadigmas ableiten. Aus den Kundeninterviews lässt sich zudem folgern, dass die kommunizierten Leistungsversprechen enorm wichtig sind. Daran werden die Leistungen gemessen, werden die eigenen Versprechen übertroffen, wird auch die Zufriedenheit übermässig ausfallen. Auch hier zeigt sich für Unternehmen ein mögliches Differenzierungspotenzial. Fazit und Ausblick 25 7 Fazit und Ausblick 7.1 Fazit Damit ein kundenorientiertes Marketing betrieben werden kann, darf sich der Blick nicht nur auf die Unternehmen richten. In diesem Managementansatz spielen die Kunden die Hauptrolle, deshalb soll ihnen auch das Hauptaugenmerk gehören66. Enge Geschäftsbeziehungen sind für Unternehmen kein Selbstzweck, sondern ein Mittel zur jeweiligen Zielerreichung67. Ähnlich sieht dies auch die Kundenseite. Denn Konsumenten sind nur bereit eine enge Beziehung zu Unternehmen einzugehen, wenn diese ihnen einen Nutzen stiftet. Grundlegende Voraussetzung für eine Kundenbindung ist Vertrauen, später kann Commitment entstehen, welches ein wichtiges Ziel für Unternehmen darstellt. Die Arbeit hat Zufriedenheit als grundsätzliche Anforderung aus Kundensicht identifiziert. Dieser kommt unabhängig davon, ob das CRM aus Kunden- oder Unternehmensperspektive betrachtet wird, eine wichtige Bedeutung zu68. Kunden wollen, dass ihre Anforderungen mindestens zufrieden stellend erfüllt werden. In einem kognitiven Vergleich werden die SollErwartungen der tatsächlich eingetroffenen Leistung gegenübergestellt. Eine Differenzierungsmöglichkeit gegenüber dem Wettbewerb stellen in Sinne des C/DParadigmas Begeisterungsfaktoren dar. Die Literaturrecherchen sowie die Studie von Treiblmaier zeigten auf, dass in der Unternehmenspraxis noch immer die Anbietersicht dominiert. Aber gerade in einem Managementansatz, der sich durch Kundenorientierung auszeichnet, wird die Forderung nach einer stärkeren Mitsprache der Kunden laut69 Im praktischen Teil der Arbeit wurden Kundenanforderungen erhoben, die Schwierigkeit bestand darin, dass die Kunden teilweise gar nicht wissen, was CRM ist und wie es funktioniert. Deshalb wurden die Anforderungen indirekt erhoben. Die Arbeit identifizierte in diesem Zusammenhang persönliche Kontakte per Telefon oder Mail, sowie eine kürzere Lieferzeiten als Erfolgsfaktoren. Auch das Preis-Leistungsverhältnis stellt für die Befragten ein wesentliches Kriterium dar. In einem Anforderungsranking gaben die Befragten an, dass sie 66 Vgl. Amor (2000), S. 256. 67 Vgl. Eggert, Fassott (2001), S. 95ff. 68 Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 30. 69 Vgl. Treiblmaier (2007), S. 47. Fazit und Ausblick 26 keinen grossen Wert auf individualisierte Benutzeroberflächen legen, allerdings sollen die Unternehmen auf individuelle Kundenwünsche eingehen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es für Unternehmen enorm wichtig ist, seine Kunden zu kennen und deren Bedürfnisse gezielt zu befriedigen. Im Rahmen von CRM-Projekten sind vor allem diejenigen Faktoren interessant, die von den Kunden nicht erwartet werden aber falls sie vorhanden sind grosse Begeisterung hervorrufen. Daraus lässt sich die Empfehlung ableiten, solche Begeisterungsfaktoren zu identifizieren und diese im Rahmen von CRM den Kunden zukommen zu lassen. Dabei gilt es aber zu bedenken, dass sich nicht alle Kundentypen mit dem CRM-Konzept einbinden lassen. Diese Tatsache unterstreicht wiederum die Bedeutsamkeit für Unternehmen, seine Kunden zu kennen. 7.2 Ausblick Es ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg in der künftigen vernetzten Wirtschaft, dass Unternehmen zuhören, beobachten und von Kunden lernen70. Heute ist ein grosser Wandel in den Kommunikationsgewohnheiten feststellbar: Computertechnik und Internet gewinnen an Bedeutung. Dies lässt auf die zukünftig noch stärkere Fokussierung auf eCRM schliessen. Ein weiterer Erfolgsfaktor des eCRM liegt darin, dass Kunden das Gefühl vermittelt wird, umgehend erkannt und über zahlreiche vernetze Kontaktstellen bedient zu werden71. Wichtig dabei ist es, dass die individuellen Kundenwünsche befriedigt werden. Die Arbeit hat gezeigt, dass dem CRM sowohl in der Literatur, in der Empirie sowie auch in der Praxis einen hohen Stellenwert beigemessen wird. Auch das Zukunftspotenzial wird hoch bewertet. Da stimmen wiederum sowohl Theoretiker als auch Praktiker überein72. Diese Arbeit soll nicht dahingehend fehlinterpretiert werden, dass eine einseitige Fokussierung auf die Kundenperspektive vorgenommen werden soll. Viel eher geht es darum, dass durch die dynamische Berücksichtigung der Kundenanforderungen und Kundenzufriedenheit die Erfolgschancen des CRM erhöht werden können. Im Idealfall gewinnen dadurch sowohl die Kunden wie auch die Unternehmen. Diese Tatsache gilt sowohl für das CRM wie auch für das eCRM. 70 Vgl. Cole, Grombal (2005), S. 96. 71 Vgl. Ten Have et al. (2003), S. 149. 72 Vgl. Löffler (2006), S. 3 / vgl. Interview mit Martin Zaugg im Anhang. Anhang - 27 - 8 Anhang 8.1 Praxisinterview mit Martin Zaugg, Marketingleiter coop@home 1. Seit wann gibt es den Weinshop online, was sind die Beweggründe und Ziele? Zuerst noch das Historische: Der Coop Wineshop ging 1998 online (1'000 verschiedene Weine, grösstes Weinsortiment von Coop), und war damals logistisch kombiniert mit dem bereits bestehenden Getränkehauslieferdienst der Coop Genossenschaft Basel, und damit war die Lieferregion auch auf die Region Basel beschränkt. Das hiess, wir waren mit unserem Wineshop sozusagen weltweit online, konnten unsere Ware aber nur in der Region Basel ausliefern. Im Dezember 2000 lieferten wir die Weine mit dem Service VinoLog der Schweizerischen Post aus (VinoLog ist ein Service der Post, der sich auf die schweizweite Auslieferung von Wein via den Paketpost-Service der Schweizerischen Post spezialisiert hat). In der Folge wurde der klassische Getränkelieferdienst mit Bestellmöglichkeit via Telefon geschlossen. Im Juli 2001 ging der Online Supermarkt von Coop online (4'500 Lebensmittel und Produkte des täglichen Bedarfs, inkl. ca. 200 Weine). Die Auslieferung erfolgt mit eigenen Fahrzeugen und war auf die Grossregion Zürich beschränkt. Im Laufe der Jahre wurde das Liefergebiet des Online Supermarktes auf die Regionen Basel, Bern, Luzern, St. Gallen, Lausanne und Genf ausgedehnt. Im Juli 2006 erfolgte die Fusion der beiden Online Shops von Coop. Der Wineshop und der Online Supermarkt wurden zu coop@home. Das Sortiment beträgt über 10'000 Lebensmittel (inkl. Tiefkühlprodukte) und über 1'000 Weine. Damit ist coop@home bezüglich Sortiment vergleichbar mit einer Coop Verkaufsstelle mit ca. 10 bis 12 Kassen. Coop glaubt an die Zukunft des Online Shoppings von Lebensmitteln. Noch ist dieses Business nicht gewinnbringend zu betreiben, aber es stellt eine Abrundung des Angebots von Coop als solches dar und ist ein nicht zu unterschätzender Image-Faktor. Anhang - 28 - 2. Unsere Arbeit definiert das Customer Relationship Management als ganzheitlichen Ansatz, „der kundenbezogene Prozesse in Marketing, Vertrieb und Kundendienst optimiert und integriert.“ Der Fokus gilt dem electronic CRM, welches „als Ergänzung des Marketinginstrumentariums und als elektronische Möglichkeit des Managements von Kundenbeziehungen verstanden wird.“ Wie schätzen Sie die Bedeutung dieses Ansatzes in der Praxis ein? Wenden Sie Customer Relationship Management an? Oder anders gefragt, hat Coop@home eine kundenorientierte Kultur? CRM ist sicher ein bedeutender Ansatz/Instrument. Nicht nur auf elektronischer Basis sondern generell als Ziel einer Geschäftsbeziehung. Die elektronische Umsetzung bietet sich aufgrund der technischen Möglichkeiten und der relativen Kostengünstigkeit aber als Umsetzungsplattform geradezu an. coop@home ist als solches natürlich schon sehr CRM orientiert: Wir liefern den Grosseinkauf direkt an die Haustüre der Kundschaft und auf Wunsch sogar bis in den Keller und auf den Küchentisch. Auch weitere Details unserer Dienstleistung sind bereits sehr individuell ausgestaltet: Kann ein bestelltes Produkt z.B. kurzfristig nicht geliefert werden, wir der Kunde telefonisch orientiert und wenn möglich ein Ersatzartikel geliefert. Im Marketing ist die "CRM-Idee" wohl am wenigsten umgesetzt. Wir versenden unsere Newsletter noch nicht individuell und einzig beim Prozess "Kundenreaktivierung" versenden wir unterschiedliche Newsletters, die nach Bestellhäufigkeit des Kunden abgestuft sind. Grundsätzlich hat meiner Meinung nach jede Firma eine "kundenorientierte Kultur". Anders geht es gar nicht (ausser vielleicht bei einem MonopolBetrieb). Die Frage ist nur, wie kreativ und erfolgreich wird der kundenorientierte Ansatz umgesetzt. 3. Wurden Kunden in den Entwicklungsprozess des Onlineshops miteinbezogen? Beruht der Shop auf Kundenbedürfnissen? Die ganze coop@home Dienstleistung (nicht nur der Shop) beruht zu einem grossen Teil auf der Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen. Dies ist ein kontinuierlicher Prozess indem die Kundenreaktion durch unser Calcenter ausgewertet und firmenintern auch weitergeleitet werden. Andererseits Anhang - 29 - führen wir periodisch auch Kundenzufriedenheitsumfragen durch (z.T. online, z.T. durch Interviews) und shopspezifisch nutzen wir auch die Möglichkeit der Usability-Tests. 4. Wie wichtig beurteilen Sie die Kundenzufriedenheit für den Geschäftserfolg von Coop@home? Erheben und messen Sie die Kundenanforderungen und Kundenzufriedenheit? Wie sehen solche Erhebungen aus? Die Kundenzufriedenheit ist unser höchstes Ziel. Sie ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor und wird bei uns systematisch gemessen. Ein wichtiger Gradmesser der Kundenzufriedenheit sind die "Kundenzufriedenheitsstatistiken" unseres Callcenters. Alle Kundenkontakte werden dort erfasst und durch die betroffenen Stellen anschliessend auch genutzt. Telebus-Umfragen (Bekanntheitsgrad), Usability-Tests (ShopFunktionen und Navigation) und Kundeninterviews ergänzen diese Erhebungen (letztere drei Massnahmen werden durch externe Spezialisten durchgeführt). 5. Mit welchen Aktivitäten versucht Coop@home die Kundenzufriedenheit zu fördern? coop@home versucht die Dienstleistung als Gesamtes möglichst an die Kundenbedürfnisse anzupassen. Wir sind der Meinung, dass sich die Kundenzufriedenheit aus einem Mosaik von kleinen Teilen zusammensetzt, die mehr oder wenige alle stimmen müssen. Als Besonderheiten sind vielleicht folgende Massnahmen zu erwähnen: - Rabattangebot zum Geburtstag des Kunden (bis August 2006, evtl. Wiederaufnahme im 2008) - Mail, Grusskarte, Geschenk zum Jahreswechsel (abgestuft nach ABCKundenkriterien) - Neukundenbegrüssung - Gratis-Produktemuster auf Wunsch (ab Mai 2007) 6. Wie kommuniziert der coop@home mit seinen Kunden? Wie wichtig schätzen sie diese Kommunikationsmöglichkeiten ein? Gibt es Newsletters, Direct mails oder individualisierte Webseiten? Kommunikation ist wichtig, es gehört zu einem umfassenden Servicekonzept, dass man mit Coop auch persönlich in Kontakt treten kann. Das Callcenter nimmt dabei eine Schlüsselposition ein. Zudem nutzen wir weitere Anhang - 30 - Kommunikationskanäle: -Call Center mit wöchentlich ca. 1000 Kundenkontakten -Newsletter wöchentlich, zudem spezifischer Wein-Newsletter -Jährlich 1 bis 2 Direct mails -Coop Mitarbeiter in Geschäften wissen Bescheid über den Onlineshop und machen potenzielle Kunden auf die Möglichkeit des Onlineshoppings aufmerksam. 7. Wenn ich Wein bei Coop@Home bestelle: welche Daten dieses Vorgangs werden analysiert und gespeichert? Werden z.B. die Postleitzahlen, die zu Beginn auf der Homepage von den Kunden eingegeben werden systematisch analysiert, um zu schauen, in welchen Regionen eine grosse Nachfrage herrscht? Wir analysieren sehr viele Daten - aber die individuellen Warenkörbe des Kunden werden nicht analysiert. Die eingegebene PLZ wird jedoch nicht analysiert. Diese dient ausschliesslich dazu, dem Kunden das richitge Sortiment anzuzeigen. So werden die Lebensmittel nur in den grossen Agglormerationen ausgeliefert, reine Weinbestellungen können jedoch in die ganze Schweiz geliefert werden. 8. Warum sollen Kunden bei coop@home einkaufen, wo sehen Sie die Vorteile? Unsere Kernleistung ist eigentlich nicht die Bestellung, die könnten wir uns nicht nur online, sondern auch auf jede andere erdenkliche Art vorstellen, sondern vielmehr die Lieferung nach Hause. Trotzdem ist der Webshop natürlich ein zentrales Element und bietet auch einige Vorteile für die Kunden und Kundinnen: - Bestellung zu jeder Tages- und Nachtzeit - Grosse Auswahl - Zeitgewinn - "Allwettertauglich" - Aktuelle generelle Informationen, Tipps, Themen rund um den Wein, Rezepte - Ausführliche Produktinformationen - Lieferung nach Hause bis vor die Wohnungstüre - Individuelle Funktionen (wie Bestellarchiv, Einkaufslisten) - "Modernes Images" für den Kunden, die Kundin Anhang - 31 - 8.2 Kundeninterview mit O. Schmid 1. Kaufen Sie oft online, seit wann und weshalb? Ich kaufe eher unregelmässig online ein. Angefangen habe ich vor etwa zwei Jahren. Die Gründe dafür waren vor allem die Aktualität, der einfachere Preisvergleich und der höhere Komfort. Per Internet kaufe ich z.B. Software und andere elektronische Ware, die nicht oder nur sehr schwer bei herkömmlichen Läden erhältlich sind. Online sind sie hingegen sofortig erhältlich. Ich kaufe auch Bücher, Kleider und Lebensmittel online, dies aber eher seltener. 2. Bei welchen Onlineshops kaufen Sie ein? pcp.ch, conrad.ch, amazon, coop-online & LeShop. 3. Kennen Sie den Begriff Customer Relationship Management? Was verstehen Sie darunter? Die Erfassung und Bewertung des Kunden und die daraus resultierende Beziehungsintensität. Ähnlich wie Cross-Selling. 4. Sind Sie bereit im Internet persönliche Daten bekannt zu geben, worauf achten Sie dabei? Ja, ich bin dazu bereit. Es muss allerdings ersichtlich sein, wofür die Daten genutzt werden. Beispielsweise ist es logisch, dass für die Lieferung eines Buches oder Lebensmittel die Heimadresse benötigt wird, anders ist dies bei elektronischen Gütern. Auf Seiten, die nicht seriös wirken, gebe ich meine Daten nicht bekannt, da überlege ich mir andere Beschaffungsmöglichkeiten. Ich kaufe online eigentlich nur bei bekannten Anbietern. Um heraus zu finden, wie seriös ein Anbieter ist, habe ich seine Reputation allerdings auch schon in Foren getestet – einfach um sicher zu gehen! 5. Was machen Sie wenn Sie mit der Leistung des Unternehmens nicht zufrieden sind? Beschweren Sie sich oder brechen Sie die Beziehung ab? Ich erwarte, dass meine Bedürfnisse erfüllt werden. Mehrheitlich breche ich die Beziehung direkt ab, nachdem ich enttäuscht wurde. Dann kaufe ich bei so einem Unternehmen auch prinzipiell nicht mehr ein. Bei grossen Unterschieden zwischen Leistungserwartung und -Erbringung reklamiere ich. Das kam auch schon vor! Dabei habe ich festgestellt, dass die Verantwortlichen im Callcenter oftmals sehr geduldig und verständnisvoll Anhang - 32 - reagieren. Diese Tatsache besänftigte mich wiederum;) Ansonsten breche ich die Beziehung ab. 6. Können Sie sich an einen Einkauf in einem Onlineshop erinnern, der ihre Erwartungen übertroffen hat? pcp.ch – ist mir durch die Unkompliziertheit der Zahlung aufgefallen. Obwohl auf der Seite vermerkt war, dass eine Bezahlung auf Rechnung nur bei kleinen Beträgen akzeptiert wird, konnte ich meine Ware, deren Bestellwert über 2500 Franken betrug per Rechnung bezahlen. Dies war eine Überraschung, die prompte und zuverlässige Lieferung rundete diesen Prozess ab. 7. Welchen Stellenwert messen Sie dem Preis-Leistungsverhältnis bei? Für mich ist dieses Verhältnis sehr wichtig. Ich kann nur sagen, im Internet lohnt es sich, die Preise zu vergleichen! 8. Wechseln Sie häufig das Unternehmen, oder kaufen Sie loyal immer bei den gleichen Online Shops? Ich würde mich als tendenziell loyal beschreiben. Ich kaufe nicht bei vielen Onlineshops regelmässig ein, wenn ich von einem Anbieter allerdings überzeugt bin, kehre ich häufig auf diesen zurück. 9. Worin sehen Sie Vorteile, wenn Sie öfters beim gleichen Onlineshop einkaufen? Ich kenne den Einkaufsvorgang und die Bedingungen und weiss, dass alles funktioniert. Zudem ist die Seite oftmals auch schon auf mich ausgerichtet, ich muss meine Angaben nicht immer wieder von neuem eingeben. Dies beschleunigt den Einkaufsvorgang… 10. Wie wichtig sind die folgenden Onlineshopeigenschaften für Sie? 5=sehr wichtig 4 wichtig 3=egal 2=nicht so wichtig 1=unwichtig • Einfache Navigation 3 • Einfache, sichere Zahlung 4 • Individuell angepasste Benutzeroberfläche 2 Anhang • Gutes Preis-Leistungsverhältnis 5 • Zusatzleistungen wie Wettbewerb, Überraschungsgeschenk 4 • Zuverlässige Lieferung 4 • Angebot eines Forums 1 • Newsletter 1 • Berücksichtigung individueller Kundenwünsche 4 • Image, Ruf 4 - 33 - 8.3 Kundeninterview mit T. Herzog 1. Kaufen Sie oft online, seit wann und weshalb? 1 mal alle zwei Monate seit 2003 2. Bei welchen Onlineshops kaufen Sie ein? Stegpc.ch coop@home DELL Itunes ebay 3. Kennen Sie den Begriff Customer Relationship Management? Was verstehen Sie darunter? Gesamtheit aller Anstrengungen (Mittel, Strategie, Systeme, Gedankengut) zur besseren Integration und Bindung der Firmenkunden. 4. Sind Sie bereit im Internet persönliche Daten bekannt zu geben, worauf achten Sie dabei? Sofern die Website vertrauenswürdig ist schon. Ich frage mich dann einfach, welche Daten aus welchen Gründen und Hintergedanken über mich gesammelt werden. Mich ärgert es dann, wenn ich mit Mails und Werbung des Unternehmens überschüttet werde, dann überlege ich das nächste Mal, ob ich meine Angaben preisgebe. Ich habe mir eine extra email-Adresse eingerichtet, die ich in solchen Fällen angebe. 5. Was machen Sie wenn Sie mit der Leistung des Unternehmens nicht zufrieden sind? Beschweren Sie sich oder brechen Sie die Beziehung ab? Ich habe mich noch nie beschwert, aber bei mangelhafter Leistung kaufe ich Anhang - 34 - nicht nochmals im gleichen Shop ein. Auf ebay habe ich einigen Verkäufern bereits sehr schlechte Noten verteilt… 6. Können Sie sich an einen Einkauf in einem Onlineshop erinnern, der ihre Erwartungen übertroffen hat? Für mich ist die Lieferzeit entscheidend. Ich habe es schon erlebt, dass einige Shops schneller liefern als versprochen. Damit wurden meine Erwartungen übertroffen. Ich habe schon Ware erhalten, bevor meine Zahlungen beim Unternehmen eingegangen sind! 7. Welchen Stellenwert messen Sie dem Preis-Leistungsverhältnis bei? Da im Internet oft keine Leistungsunterschiede erkennbar sind, entscheidet bei mir meistens der Preis unter Berücksichtigung der Lieferfrist. 8. Wechseln Sie häufig das Unternehmen, oder kaufen Sie loyal immer bei den gleichen Online Shops? Solange ich zufrieden bin, kaufe ich am gleichen Ort ein. 9. Worin sehen Sie Vorteile, wenn Sie öfters beim gleichen Onlineshop einkaufen? Ich kaufe bei Anbietern, die das halten, was sie versprechen! Wenn ich weiss, dass die Preise stimmen und die Lieferzeiten eingehalten werden, bietet sich für mich der Vorteil, dass ich nicht länger vergleichen und suchen muss. 10. Wie wichtig sind die folgenden Onlineshopeigenschaften für Sie? 5=sehr wichtig 4 wichtig 3=egal 2=nicht so wichtig 1=unwichtig • Einfache Navigation 4 • Einfache, sichere Zahlung 5 • Individuell angepasste Benutzeroberfläche 1 • Gutes Preis-Leistungsverhältnis 5 • Zusatzleistungen wie Wettbewerb, Überraschungsgeschenk 3 • Zuverlässige Lieferung 5 • Angebot eines Forums 2 Anhang • Newsletter 3 • Berücksichtigung individueller Kundenwünsche 2 • Image, Ruf 4 - 35 - 8.4 Kundeninterview mit D. Mosimann 1. Kaufen Sie oft online ein? Wenn ja was, seit wann und weshalb? Nein eigentlich nicht. Ich habe ca. vor 3 Jahren das 1. Mal online eingekauft. Flüge buche ich immer per Internet. Bei Produkten bin vorsichtiger, ich möchte die Dinge gerne sehen, mich beraten lassen und bei Unzufriedenheit will ich von der Rückgabemöglichkeit Gebrauch machen. Zudem gebe ich meine Kreditkarte nicht gern an. 2. Bei welchen Onlineshops kaufen Sie ein? Ich buche Flüge bei Swiss, Airberlin und easyjet. Habe schon Bücher auf books.ch bestellt und bei Coop online eingekauft. 3. Kennen Sie den Begriff Customer Relationship Management? Was verstehen Sie darunter? Nein, sollte ich? 4. Sind Sie bereit im Internet persönliche Daten bekannt zu geben, worauf achten Sie dabei? Ich bin da eher vorsichtig, meine email-Adresse ist ohnehin von Spam und Werbung überladen. Ich hinterlasse nicht gerne meine Telefonnummer und Adresse und ärgere mich immer, wenn diese Felder einen Stern haben und ich sie ausfüllen muss. Es kommt auch schon mal vor, dass ich ein falsches Geburtsdatum oder Interessen angebe… 5. Was machen Sie wenn Sie mit der Leistung des Unternehmens nicht zufrieden sind? Beschweren Sie sich oder brechen Sie die Beziehung ab? Bisher hat mit meinen Onlinebuchungen und Einkäufen immer alles geklappt. Mein Sitzplatz war immer reserviert und auch mit der Bezahlung hat alles geklappt. Es gab daher keinen Grund, sich zu beschweren! Im Gegenteil, ich habe bereits einmal an einem Onlinewettbewerb eine Ballonfahrt gewonnen. 11. Können Sie sich an einen Einkauf in einem Onlineshop erinnern, der ihre Erwartungen übertroffen hat? Anhang - 36 - Bei Coop online habe ich viele Dinge für mein Geburtstagsfest bestellt. So konnte ich mir das Treppensteigen mit Getränkeharrassen ersparen. Am Vortag der Lieferung wurde ich informiert, dass es Lieferengpässe mit zwei meiner bestellten Artikel gab. Die nette Telefonistin hat mich auf Ersatzprodukte aufmerksam gemacht. 6. Welchen Stellenwert messen Sie dem Preis-Leistungsverhältnis bei? Im Internet kenne ich verschiedene Seiten, wo man die Preise vergleichen kann. Gerade bei Büchern, Flügen und Übernachtungen bin ich nicht bereit für dasselbe mehr zu bezahlen. Preis-Leistung muss stimmen, ansonsten buche und kaufe ich nicht. Das ist beim täglichen Einkauf im Geschäft nicht anders. 7. Wechseln Sie häufig das Unternehmen, oder kaufen Sie loyal immer bei den gleichen Online Shops? Ich wähle meine Geschäftspartner nach dem Preis-Leistungsangebot aus. Solange das stimmt bin ich treu;) Momentan buche ich oft bei Airberlin. 8. Worin sehen Sie Vorteile, wenn Sie öfters beim gleichen Onlineshop einkaufen? Zuverlässigkeit, man kennt das Sortiment, kennt evt. sogar Ansprechpersonen im Unternehmen, bekommt Newsletters, Einladungen, Bonusgeschenke oder Vergünstigungen. 9. Wie wichtig sind die folgenden Onlineshopeigenschaften für Sie? 5=sehr wichtig 4=wichtig 3=egal 2=nicht so wichtig 1=unwichtig • Einfache Navigation 4 • Einfache, sichere Zahlung 5 • Individuell angepasste Benutzeroberfläche 3 • Gutes Preis-Leistungsverhältnis 5 • Zusatzleistungen wie Wettbewerb, Überraschungsgeschenk 4 • Zuverlässige Lieferung 4 Anhang • Angebot eines Forums 1 • Newsletter 1 • Berücksichtigung individueller Kundenwünsche 4 • Image, Ruf 4 - 37 - Abbildungsverzeichnis - 38 - Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Schematischer Aufbau der Arbeit.......................................................... 4 Abbildung 2: Sichtweisen und Ziel von eCRM........................................................... 6 Abbildung 3: Loyalitätsfokussiertes Geschäftssystem ................................................ 8 Abbildung 4: Zentrale Qualitätsmerkmale der Kundenbindung................................ 10 Abbildung 5: Zusammenspiel von Vertrauen, Zufriedenheit & Commitment.......... 12 Abbildung 6: Das C/D-Paradigma............................................................................. 14 Abbildung 7: Kundentypologien und -Erwartungen ................................................. 18 Abbildung 8: Anforderungsranking in Abhängigkeit der Kundentypen ................... 19 Literaturverzeichnis Literaturverzeichnis Ahlert, D., Zelewski, S. 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