Kunden finden, binden und begeistern!
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810 Catherine Schröder Catherine Schröder »Kunden finden, binden und begeistern!« Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg Absolventin WO44 (11/2008-10/2010) 811 »Kunden finden, binden und begeistern!« Inhalt Summary........................................................................................................................................................ 812 1Einleitung....................................................................................................................................................... 814 2Ausgangssituation und Projektziele..................................................................................................... 814 2.1Kunden finden....................................................................................................................................... 815 2.2Kunden binden...................................................................................................................................... 816 2.2.1 Relevanz von emotionalen Beziehungen.......................................................................... 819 2.3Kunden begeistern............................................................................................................................... 820 2.3.1 Ergebnisse der TU Dresden.................................................................................................... 825 2.3.2 Ergebnisse des Transfertags.................................................................................................. 826 2.3.3 Ergebnisse der Bauherreninterviews.................................................................................. 827 2.3.4 Fazit aus drei Befragungsstudien........................................................................................ 828 3 Strategische Lösungsansätze und operative Umsetzung............................................................. 829 4Resümee und Ausblick............................................................................................................................... 833 Anhang............................................................................................................................................................ 835 Catherine Schröder Summary Wie findet man Kunden? Wie findet man vor allem die richtigen und wichtigen Kunden? Wie schafft es ein Bauunternehmen seine Kunden zu binden, die wahrscheinlich nur einmal im Leben bauen? Und vor allem wie begeistert man überhaupt seine Kunden? Diese Fragestellungen sowohl in der Theorie als auch in der unternehmerischen Praxis zu beleuchten, war Ziel der Master Thesis. Sie beleuchtet die aktuellen Herausforderungen der Baubranche und die Relevanz von begeisterten Kunden. GOLDBECK hat viele Stärken um seine Unternehmensziele zu erreichen, wie z. B. die partnerschaftliche Bindung zum Kunden zu fokussieren und ihn nachhaltig emotional an das Unternehmen zu binden. Kundenorientierung ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, um sich langfristig in einem vom Konkurrenzkampf gezeichneten Wettbewerbsumfeld zu behaupten. Zufriedenheit bzw. Begeisterung beim Kunden kann sich nur einstellen, wenn seine Erwartungen durch positive Erfahrungen bestätigt bzw. übertroffen werden. Wer fair berät und seine Versprechen einhält, wer sich begehrenswert macht, wer beeindruckt, verblüfft und überrascht, wer auf seine Art und Weise einzigartig ist und Bemerkenswertes leistet und dem Kunden ein faszinierendes Erlebnis verschafft, bringt sich ins Gespräch, löst Weiterempfehlungen aus und begeistert seine Kunden.1 Ob und wenn ja wie GOLDBECK seine Kunden begeistert, stellt sich bei den Bauherreninterviews heraus. 52% der angeschriebenen ehemaligen Bauherren verraten, was ihnen wichtig ist, was sie enttäuscht aber auch begeistert hat und was GOLDBECK in Zukunft noch besser machen kann. Aus Datenschutzgründen wird an dieser Stelle nur das Fazit der Bauherreninterviews dargestellt. Die Bauherreninterviews werden durch Handlungsempfehlungen komplettiert. Denn nur wer ständig an sich arbeitet, bei allen Leistungsphasen versucht sein Bestes zu geben und die »Brille« des Kunden aufzieht, wird sich auch in Zukunft gegen den Wettbewerb erfolgreich behaupten können und seine Kunden begeistern. 1Vgl. http://www.perspektive-mittelstand.de/Leitfaden-Empfehlungsmarketing-Kundenakquise-/managementwissen/299.html 812 813 »Kunden finden, binden und begeistern!« Catherine Schröder 1Einleitung Seit einigen Jahren verringern sich die Aufträge in der Baubranche. Immer häufiger honorieren Kunden gute Leistungen von Unternehmen nicht und wandern trotz hoher Zufriedenheit ab. Für Unternehmen wird es immer schwieriger Wettbewerbsvorteile aufzubauen und eine stabile Bindung der Kunden an das Unternehmen zu erreichen. Umso wichtiger ist es geworden, sich durch Qualität, Kompetenz, einem guten Preis-Leistungsverhältnis und professioneller Kundenorientierung vom Wettbewerb abzuheben.2 In Zeiten eines härter werdenden Wettbewerbs ist es für GOLDBECK extrem wichtig geworden sich durch Alleinstellungsmerkmale und zufriedene Referenzkunden zu differenzieren. Durch eine erfolgreiche Akquisearbeit, dem Ausbau der Neukundenquote und Weiterempfehlungen zufriedener Kunden, soll einem möglichen Trend von rückläufigen Bestandskundenzahlen und somit rückläufigen Bauvorhaben entgegengesteuert werden. Neue Wege der Auftragsgenerierung zu suchen, ist eine Zukunftsaufgabe zu der die Kundenbindung einen wesentlichen Beitrag leisten kann. Gerade das Thema Kundenbindung ist bisher aufgrund der klassischen Projektstruktur und den gängigen Ausschreibungsverfahren in Bauunternehmen ein zu wenig beachtetes Feld. Sich mit diesem Aspekt im Rahmen des Kundenorientierungsbestrebens auseinander zu setzen, ist der Kern der vorliegenden Master Thesis. Eine gesteigerte Kundenorientierung fördert eine emotionale Kundenbindung, die aufgrund des hohen Grads der Zufriedenheit grundsätzlich auf einer freiwilligen Bauentscheidung basiert. Vor diesem Hintergrund sollte der strategische Ansatz stets auf der Entwicklung einer emotionalen Bindung liegen.3 Der Master Thesis kommt dabei die Aufgabe zu, mit zielgerichteten Instrumenten diese »freiwillige Bindung« zu steigern und auszubauen4. 2Ausgangssituation und Projektziele Die Bauwirtschaft befindet sich seit mehreren Jahren in einem Prozess der Strukturveränderung. Dieser Strukturwandel offenbart sich in einer Stagnation bis Rückgang der Nachfrage nach Bauleistung, aber auch in einem Überhang an leer stehenden Immobilien5. (Stand: September 2010) 2Vgl. Bruns, A. (Kundenbindung und Verkauf, 2005) S.9 3Vgl. Bruhn, M. (Kundenorientierung, 2003) S.117 4Vgl. Bruhn/Homburg (Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2000) S.11 5Vgl. Bruns, A. (Kundenbindung und Verkauf, 2005) S.9 814 815 »Kunden finden, binden und begeistern!« Die Hauptfaktoren hierfür sind unter anderem die Globalisierung der Wirtschaft, das fehlende Wirtschaftswachstum und die Mittelknappheit bei öffentlichen Bauvorhaben. Die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Baubranche sind ein steigender Preis- und Wettbewerbsdruck, der oft zu Liquiditätsproblemen bis hin zum Konkurs von Bauunternehmen führt. Das mittelständische Bauunternehmen, das in dieser veränderten Marktsituation bestehen will, muss sich u. a. folgenden neuen Herausforderungen stellen.6 – – Internationalisierung der Bauarbeitsmärkte (z. B. Lohnunterschiede innerhalb der EU) Neue Technologien (mit Zunahme der technologischen Anforderungen an die Bauwerke muss das Bauunternehmen durch spezifisches Produkt-Know-How Investitionen in die Kompetenzentwicklung tätigen) – Effizienzsteigerung (in einem Markt, in dem man Mängel im Prozessmanagement nicht mehr über Preissteigerung auf den Kunden übertragen kann, gewinnt die Planung der Abläufe, der Kosten und des Einsatzes von Arbeitskräften sowie das Unternehmenscontrolling zunehmend an Bedeutung) – Veränderte Kundenbedürfnisse (in Käufermärkten genügt es für Bauunternehmen nicht mehr, auf Aufträge zu warten, sondern man muss versuchen, die besonderen Bedürfnisse der Kunden zu identifizieren und die Kunden langfristig an sich zu binden) 2.1 Kunden finden Kunden finden bedeutet Akquise – die wohl schwierigste Aufgabe im Vertrieb – gleichzeitig aber auch die Wichtigste7. Folglich muss eine Kundenakquisitionsstrategie aufgebaut werden, die als zentrales Ziel kundenpsychologische Wirkungen (z. B. Kundeninteresse, Bekanntheit bezüglich der Leistung, positives Image) zu erzielen, innehat8. Neben der Erweiterung des Kundenstamms sind bei GOLDBECK die Erschließung neuer Märkte und der Ausbau von Marktanteilen im Vergleich zum Wettbewerb relevante Aspekte der Akquisition. Diverse Barrieren, wie z. B. der fehlende Bedarf an der Leistung oder das fehlende Vertrauen, können der Realisierung dieser Ziele jedoch entgegenwirken. Doch was macht eine erfolgreiche Kundenakquise aus? Das Verhalten eines Unternehmens gegenüber Kunden, Lieferanten, Aktionären etc. bestimmen zu einem großen Teil den Erfolg. Ein 6Vgl. http://www.baumarkt-online.info/Preispolitik_in_der_Bauwirtschaft.html 7Vgl. Preißner, A. (Vertrieb leicht gemacht, 2007) S.96 8Vgl. Foscht/Swoboda (Käuferverhalten, 2005) S.73 Catherine Schröder enger emotionaler Kontakt der Führungskräfte bzw. Verkäufer zu den Kunden ist hierfür eine ganz entscheidende Voraussetzung.9 Der Kunde erwartet in dieser ersten Projektphase betriebswirtschaftliches Verständnis, Beratungskompetenz, Verfügbarkeit, Fairness und Einfühlungsvermögen vom Verkäufer. Hierfür ist ein professionelles Beziehungsmanagement mit einem individuellen, personifizierten und dialogorientierten Kundenkontakt von Nöten. Eine entsprechende Personalentwicklung ist dafür unverzichtbar. Für die Kundenakquise sind vor allem die Fähigkeit zum Aufbau von Beziehungen, das individuelle Eingehen auf Personen sowie ein proaktives Agieren elementar. Frau Kirchenreuther, Trainerin für Telesales und Terminakquise, bezeichnet treffend: »Nur wer selber brennt, kann andere entzünden« Das bedeutet, dass nur ein Verkäufer, der den absoluten Ehrgeiz besitzt, begeistert von seinem Produkt ist und sich mit diesem identifiziert, den Kunden von sich und seinem Unternehmen überzeugen kann. Der Kunde erwartet in dieser ersten Projektphase von einem Verkäufer betriebswirtschaftliches Verständnis, Beratungskompetenz, Verfügbarkeit, Fairness und Einfühlungsvermögen. Hierfür ist ein professionelles Beziehungsmanagement mit einem individuellen, personifizierten und dialogorientierten Kundenkontakt von Nöten. Um erfolgreich Kunden zu akquirieren, muss der Verkäufer die Fähigkeit besitzen Beziehungen aufzubauen und auf Personen individuell einzugehen. Wichtig für GOLDBECK ist es, den richtigen Kunden zu finden. Dies kann durch Empfehlung, Vertriebstätigkeit und Netzwerkarbeit geschehen – vor allem aber durch den Aufbau einer emotionalen Beziehung, die dem Kunden einen »emotionalen Mehrwert« erwirkt. Emotionale Beziehungen lassen sich durch Networking aufbauen. Networking erfolgt bei GOLDBECK zum einen virtuell über soziale Business-Netzwerke (z.B. XING), zum anderen reell, auf gezielten Netzwerkveranstaltungen (Messen, BNI, Kolloquien etc.), über Mund-zu-Mund-Kommunikation oder über private Netzwerke (Round Table, Vereine etc.). 2.2 Kunden binden Der Begriff der Kundenbindung wird laut Bruhn wie folgt definiert: »Die Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherige Verhaltensweise als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten .«10 9Vgl. Nolte (Transfer-Dokumentation-Report 2005) S.48 10Vgl. Bruhn, M. (Kundenorientierung, 2003) S.105 816 817 »Kunden finden, binden und begeistern!« Bruhn sagt, dass durch gezielte Maßnahmen die Relation zu einem Kunden verbessert werden kann. Die für GOLDBECK relevante These ist die Aussage, dass auch im Bausektor konsequente Kundenorientierung zu gesteigerter Kundenzufriedenheit führt. Hieraus resultiert eine nachhaltige, emotionale Kundenbindung, die letztendlich einen höheren ökonomischen Erfolg des Unternehmens erwirtschaftet.11 2 | Ziele der Master Thesis Quelle: Eigene Darstellung. Die Bedeutung und die Zusammenhänge dieser Wirkungskette sollen aufgezeigt und anhand ausgewählter Instrumente der Nachweis erbracht werden, dass Kundenbindungs- und Kundenbegeisterungsstrategien bei GOLDBECK zum Erfolgsfaktor werden können. GOLDBECK will mit zielgerichteten Strategien die Kunden nicht nur zufrieden stellen, sondern sie wirklich begeistern. Ziel soll es sein, begeisterte Kunden langfristig zu »GOLDBECK- Fans« werden zu lassen. Doch was erwartet ein Kunde und wie wird er überhaupt ein Fan eines Unternehmens? Kundenanforderungen lassen sich nach dem in Abb.3 dargestellten Kundenzufriedenheitsmodell des japanischen Qualitätsforschers Noriaki Kano folgendermaßen differenzieren12. Kano unterscheidet zwischen einer Basis-, einer Leistungs- und einer Begeisterungsanforderung. – Basisanforderungen: Sie werden von Kunden nicht ausdrücklich gefordert, sondern als selbstverständlich vorausgesetzt. Werden sie nicht erfüllt, resultiert daraus hohe Unzufriedenheit. – Leistungsanforderungen: Ihre Erfüllung wird vom Kunden ausdrücklich gefordert und mit anderen Anbietern genau verglichen. Gelingt es dem Unternehmen, die gewünschten Lei- stungsanforderungen zu übertreffen, so steigt dadurch die Kundenzufriedenheit. – Begeisterungsanforderungen: Durch positive Überraschungen in Form einzigartiger und unerwarteter Leistungen kann die Kundenzufriedenheit stark verbessert werden. 11Vgl. Diller/Haas/Ivens (Verkauf und Kundenmanagement, 2005) S.81 12Vgl. Bruhn / Homburg (Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2005) S.85 818 Catherine Schröder 3 | Kano- Modell der Kundenzufriedenheit Quelle: Bruhn/Homburg (Handbuch Kundenbindungsmanagement). Was Kunden dabei als Basis-, Leistungs- oder Begeisterungsanforderungen ansehen, hängt wesentlich von ihren individuellen Präferenzen und Erfahrungen ab. Wer fair berät und seine Versprechen einhält, wer sich begehrenswert macht, wer beeindruckt, verblüfft, überrascht und begeistert, wer auf seine Art und Weise einzigartig ist, also im wahrsten Sinne Bemerkenswertes leistet und dem Kunden ein faszinierendes Erlebnis verschafft, bringt sich ganz sicher ins Gespräch und sorgt für den wichtigen Schritt, der Weiterempfehlungen auslöst.13 Aus diesem Zusammenhang wird deutlich, dass die Steigerung der Kundenzufriedenheit in der Wirkungskette der Kundenbindung eine zentrale Rolle einnimmt.14 Dirk Ploss pflegte zum Thema Loyalität in der Kundenbindung zu sagen, dass »Kunden wie Hunde sind: erst will sie jeder haben, und wenn sie dann da sind, will keiner mit ihnen Gassi gehen« Behandelt man einen Hund falsch oder vernachlässigt ihn, wird er entweder bissig oder läuft weg. Auf der anderen Seite wird ein Hund, wenn man ihn als Partner betrachtet, gut versorgt und behandelt und einen intensiven Dialog mit ihm pflegt, nicht nur zum treuen Freund sondern auch zu einem der stärksten und standhaftesten Verteidiger.15 13Vgl. http://www.perspektive-mittelstand.de/Leitfaden-Empfehlungsmarketing-Kundenakquise/management-wissen/299.html 14Vgl. Diller / Haas/ Ivens (Verkauf und Kundenmanagement, 2005) S.109 15Vgl. Ploss, D. (Das Loyalitäts-Netzwerk, 2001) S.33 819 »Kunden finden, binden und begeistern!« Um diese Kundenbindung und Loyalität aufzubauen, ist ein strategisches Kundenbindungsmanagement notwendig. 2.2.1 Relevanz von emotionalen Beziehungen Solange der Kunde keine Wahl hat, spielt Sympathie keine Rolle. Wenn der Kunde gezwungen ist, eine Dienstleistung in Anspruch zu nehmen, dann muss er sich mit dem zufriedengeben, was er bekommt. Im Zuge der Globalisierung nimmt diese Konstellation immer weiter ab und es kommt zu einem erhöhten Wettbewerb, mit der Folge, dass der Kunde mehr Wahlfreiheit hat. Sobald es eine Wahl zwischen vergleichbaren und miteinander konkurrierenden Unternehmen gibt, wird der Kunde in Zukunft das Unternehmen wählen, das ihm mehr zusagt (Grundvoraussetzung ist, dass der Preis stimmt). Das heißt auch, dass er sich für das Unternehmen entscheidet, dessen Mitarbeiter ihm sympathisch sind. In der Welt des Wettbewerbs ist es vergleichsweise einfach, Produkt und Preis zu kopieren. Aber es ist praktisch unmöglich, Menschen und Marken bzw. Namen zu imitieren.16 Wenn Produkt und Preis von GOLDBECK mit denen seiner Wettbewerber vergleichbar sind, dann werden Sympathiegründe ausschlaggebend für die Wahlentscheidung des Kunden sein. Überall dort, wo wenig oder kein persönlicher Kontakt zwischen dem Kunden und dem Unternehmen besteht, ist, neben dem Preis, allein der Name des Bauunternehmens ausschlaggebend für die Entscheidung des Kunden. Der Wettbewerbsvorteil lässt sich jedoch besser absichern, wenn die emotionale Bindung des Kunden zum Bauunternehmen verstärkt wird durch eine emotionale Nähe zu den Menschen, die das Unternehmen repräsentieren. Dies wird auch »emotionaler Mehrwert« genannt. Dieser leitet sich von drei Faktoren ab17: – Emotionaler Kundenkontakt Eine emotionale Verständigung und Nähe zum Kunden stellt sich nur dann ein, wenn – der Mitarbeiter empfänglich für die individuellen Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden ist. Glaubwürdigkeit Die emotionale Verständigung greift zurück auf einen Sinn für Werte. Werte wiederum beziehen sich auf grundlegende Prinzipien und Glaubensfragen und berühren folglich den Aspekt der Glaubwürdigkeit. Glaubwürdigkeit ist der entscheidende Ausgangspunkt für jede gute Geschäftsbeziehung. 16Vgl. Diller/Haas/Ivens (Verkauf und Kundenmanagement, 2005) S.255 17Vgl. Ploss, D. (Das Loyalitäts-Netzwerk, 2001) S.120 820 Catherine Schröder – Kreativität Im Umgang mit Kunden muss es dem Mitarbeiter möglich sein, die nötige emotionale Energie aufzubauen, um Beziehungen kreativ aufzubauen und zu festigen. Natürlich gilt dabei, dass dies in den von menschlicher Vernunft, Anstand, untadeliger Moral und Gesetzestreue gezogenen Grenzen geschehen muss. 2.3 Kunden begeistern Es ist schwer, eine genaue Definition der Begeisterungsfaktoren für Kunden zu definieren, da diese individuell für jeden Kunden und jedes Unternehmen unterschiedlich ausfallen. Es gibt sieben allgemeine Begeisterungsfaktoren, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind18. Wie in der Baubranche und speziell bei GOLDBECK die Kunden bereits begeistert wurden, ist aus Datenschutzgründen nicht aufgeführt. 4 | Allgemeine Begeisterungsfaktoren beim Kunden Quelle: Vgl. Ploss (Das Loyalitäts-Netzwerk). 18Vgl. Ploss (Das Loyalitäts-Netzwerk 2001), S.101 821 »Kunden finden, binden und begeistern!« – Qualität: – Freundlichkeit: kann aufgrund der hohen emotionalen Stärke signifikante Defizits – Ehrlichkeit: Ist im Verhältnis zum Kaufpreis eine Basisanforderung des Kunden wettmachen und hat eine überragende Bedeutung der Kunde muss von Anfang an wissen, was er überhaupt von einem Produkt bzw. einer Dienstleistung erwarten kann. Nur wenn seine Ansprüche geklärt sind, lässt sich Unzufriedenheit aufgrund falscher Vorstellungen vermeiden – Verlässlichkeit: Jeder Kunde strebt bei einer hohen Investition nach Sicherheit. Ein persönlicher Kontakt zu einem Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum schafft eine persönliche Beziehung zwischen Verkäufer und Käufer – Relevanz: – Flexibilität: – Um Relevanz – also eine maßgeschneiderte Problemlösung anbieten zu können, bedarf es des Wissens und Verständnisses, um die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen Ein Unternehmen muss flexibel auf sich verändernde Lebenssituationen, Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden eingehen Zusatznutzen: zum einen muss der »emotionale Zusatznutzen« (die eigenen Gefühle/ das Selbstbild betreffend), sowie der »soziale Zusatznutzen« (positive Beeinflussung des Fremdbilds) als auch der »praktische« (aus Produkt oder seiner Anwendung) bzw. »finanzielle« (zeitsparende, informative, geldwerte Vorteile) Zusatznutzen für den Kunden gewährleistet werden. Begeistern kann und muss speziell ein Bauunternehmen in allen Bauphasen. Der Bauherr erwartet im Bauprozess, wie beschrieben, unterschiedliche Leistungen von seinem Generalunternehmer. Der Begriff Kundenbegeisterung darf nicht mit Kundenzufriedenheit gleichgesetzt werden. Kundenzufriedenheit bedeutet, dass der Kunde die Leistung, die er erwartet auch bekommt.19 Zumindest hat die Wahrnehmung der erbrachten Leistung seine Erwartung erfüllt. Kundenbegeisterung hingegen bedeutet, dass seine Erwartung sogar übertroffen wird. Zumindest muss der Kunde der Meinung sein, dass er mehr erhalten hat und ist deshalb überrascht. Die Überraschung ist ein wesentlicher Bestandteil der Kundenbegeisterung. Sie ist spannend und vermittelt ihm das Gefühl, etwas ganz Besonderes zu erleben.20 Dabei sind es meist die kleinen Dinge und vor allem die zwischenmenschlichen Faktoren, die Kunden in Begeisterung versetzen und damit für emotionale Verbundenheit sorgen. Dies kann z. B. eine persönliche Einladung zu einem Vortrag oder der persönliche Geburtstagsgruß sein. Um dem potenziellen Käufer mehr bieten zu können als er erwartet, muss man wissen, welche Erwartungen er überhaupt hat (siehe Kapitel 2.3.1 Ergebnisse der TU Dresden). 19Vgl. Bruhn, M. (Relationship Marketing, 2009) S.107 20Vgl. http://www.business-wissen.de/marketing/kundenbegeisterung Catherine Schröder Begeisterung verzeiht auch kleine Fehler. Denn wer begeistert ist sieht nur die guten Seiten und schaut über kleine Schwächen hinweg. Wenn ein Unternehmen hingegen nichts Außergewöhnliches zu bieten hat, wenn seine Produkte austauschbar sind und der Service alles andere als begeistert, entscheidet immer der Preis. Jede Kundenbeziehung ist ein Wechselbad der Gefühle und schwankt zwischen schlimmster Befürchtung und hemmungsloser Begeisterung.21 Folgende Kernfragen muss sich ein Unternehmen stets stellen: – »Welche Erwartungen haben unsere Kunden wirklich an uns?« – »Wie können wir diese übertreffen?« Dem Kunden kommt es womöglich gar nicht auf zusätzliche Serviceleistungen an. Für ihn müssen zunächst die Kernleistungen stimmen. Einfach, praktisch und schnell muss es gehen. Und die Mitarbeiter sollen freundlich, kompetent und hilfsbereit sein. Alle erhaltenen Leistungen werden zudem vom Kunden subjektiv bewertet. Für ihn ist das Realität, was er wahrnimmt. So führt der Vergleich zwischen Erwartungen und tatsächlich erhaltener Leistung zu Enttäuschung, Zufriedenheit oder Begeisterung und damit zur Weiterempfehlung oder zum Abwenden und aktiven Abraten. Die Erinnerungen an gemachte Erfahrungen entsprechen nie der Realität. Sie sind gefärbt durch positive oder negative Grundstimmungen, durch Vorlieben und Abneigungen und durch selektive Wahrnehmung.22 Erwartungen wie auch Wahrnehmung und Bewertung des Erhaltenen sind zugleich immer emotional markiert. Das hat mit den abgegebenen Versprechen zu tun. Auch die Qualität ist keine objektiv messbare Leistung. Sie wird immer verglichen und deshalb von jedem anders definiert. Qualitätsstandards, die einem Bauunternehmen passend erscheinen, können für den Kunden völlig inakzeptabel sein. Deshalb gilt, dass Versprechen unbedingt eingehalten werden müssen.23 Bei Unternehmen mit einem guten Image und teuren Produkten ist die Erwartungshaltung hoch. Sie dürfen sich keine Panne erlauben. Je mehr der Kunde zahlt, desto radikaler ist er, wenn etwas nicht klappt. Jedes Versprechen ist deshalb eine unbezahlte Schuld. Aus diesem Grund sollte man von Anfang an weniger versprechen und im Laufe der Zeit mehr erfüllen. Denn Negatives bleibt von Natur aus länger im Gedächtnis als Positives. »Es braucht fünf positive Erlebnisse, um ein negatives auszugleichen«, sagt der Volksmund. Begeisterungsfaktoren werden schnell alltäglich, weil sich der Mensch daran gewöhnt. Deshalb muss immer wieder etwas Neues, Anderes, Überraschendes, nicht Vergleichbares passieren. Ein reicher Ideenspeicher ist im Unternehmen also vonnöten – und gleichzeitig ist Originalität gefragt. Die Differenzierung zur Konkurrenz findet dabei nicht nur auf der Leistungsebene, sondern vor allem auf der Beziehungsebene statt. Die »gefühlte« Wertschätzung – verbunden mit Herzlichkeit, Achtsamkeit, absoluter Fairness und 21Vgl. Goldmann, H. / Raisch, A.-R. (Wie man Kunden gewinnt, 2008), S.105 22Vgl. Goldmann, H. / Raisch, A.-R. (Wie man Kunden gewinnt, 2008), S.106 23Vgl. Preißner, A. (Vertrieb leicht gemacht, 2007), S.118 822 823 »Kunden finden, binden und begeistern!« erprobter Zuverlässigkeit – ist der Dreh- und Angelpunkt für Begeisterung.24 Doch wie lassen sich Kunden wirklich begeistern? Selbstverständlich kaufen bzw. bauen Kunden, weil sie »Bedarf« haben. Das ist die eine Beziehung zwischen Bauherr und seinem Bauunternehmen. Doch neben der »materiellen« Beziehung verbirgt sich ein weit ausufernder Bereich der »emotionalen Bedürfnisse« Mit dem Kauf laufen im Bauherren vielschichtige psychische Vorgänge ab.25 Beziehungsmanagement zielt darauf ab, diese Bedürfnisse zu erkennen, sie zu erfüllen und den Kunden »glücklich« zu machen (glücklich über die Beauftragung, glücklich über den Nutzen und den Gewinn durch den Kauf, glücklich über das Bauunternehmen). Der Bauherr soll zum Stammkunden gebunden, er soll zum »Fan« seines Bauunternehmens werden. Zufriedene, begeisterte Kunden sind Kunden, bei denen es Spaß macht, mit ihnen ihr Bauvorhaben zu realisieren, sie zu besuchen oder anzurufen. Begeisterte Kunden sind keine Frage der Branche oder eines gnädigen Schicksals. Begeisterung der Kunden über die Qualität und den Service ihres Bauunternehmens sind Früchte konsequenter Kundenorientierung.26 Mit Nutzen allein fängt keiner mehr viele Kunden ein. Die Kunden erwarten jenseits der rationalen Nutzenangebote eines Produkts auch »emotionale Bedürfnisbefriedigung« durch ihren Kauf27. Der Kunde will Spaß haben, will stolz sein auf sein Bauvorhaben und Anderen dies auch gerne vermitteln. Der Kunde will dieses Glück auch nach der Abnahme genießen. Kaufentscheidungen finden nicht im Kopf statt, sondern im Bauch. Dabei punkten Produkte und Dienstleistungen, die gute Gefühle vermitteln anstatt nur harte Fakten zu bieten. Gute Gefühle werden u. a. geschaffen durch: 28 – Ästhetik – sinnliche Erlebnisse – Spaß – Einzigartigkeit – Ambiente – Vertrautheit – Prestige 24Vgl. http://www.business-wissen.de/marketing/kundenbegeisterung 25 Vgl. Detroy, E.-N. (Mit Begeisterung verkaufen, 1994) S.105 26Vgl. Goldmann, H. / Raisch, A.-R. (Wie man Kunden gewinnt, 2008), S.106 27Vgl. Detroy, E.-N. (Mit Begeisterung verkaufen, 1994) S.249 28Vgl. Homburg / Stock (Der kundenorientierte Mitarbeiter, 2000), S.177 29Vgl. Detroy, E.-N. (Mit Begeisterung verkaufen, 1994) S.251 824 Catherine Schröder Wer Kunden begeistern will, muss die Wünsche, die Erwartungen, die heimlichen und innersten Sehnsüchte der Kunden kennen. Denn häufig verbergen sich hinter den artikulierten viele »versteckte« Kundenbedürfnisse (siehe auch Abbildung 5)29. Nachfolgende acht Fragestellungen können einem Verkäufer helfen, die »transrationalen Bedürfnisse«, die Sehnsüchte und emotionalen Wünsche ihres Kunden jenseits der Bedarfserfüllung zu erfassen: – was bietet GOLDBECK seinen Kunden? – ist es eine Freude GOLDBECK zu beauftragen? – bekommt mein Kunde bei GOLDBECK seine individuelle Egobefriedigung? – ist bei GOLDBECK alles traditionsverstaubt oder erlebt mein Kunde immer wieder erfreuliche Systeminnovationen? 5 | Artikulierte Kundenwünsche als Spitze eines Eisbergs Quelle: Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen. – bieten wir jugendliche Frische in der Zusammenarbeit? – wird bei GOLDBECK eine längere Zusammenarbeit mit den Kunden beabsichtigt, herbeigeführt und zu gegebenen Anlässen auch feierlich »begossen“? – spürt der Kunde unsere ehrliche und reelle Absicht deutlich? – hat GOLDBECK Veranstaltungen, bei denen mehr als nur das »Produkt« angeboten wird? 825 »Kunden finden, binden und begeistern!« Diese Fragestellungen müssen genauso wie Visionen im Unternehmen gelebt werden, nur so können Kunden wirklich begeistert werden. Zudem erzeugt nur eigene Begeisterung für das eigene Unternehmen, für seine Produkte und Systemlösungen auch Begeisterung beim Kunden, so lautet eine der Grundregeln für Verkaufserfolge.30 Was Bauherren im Gegenzug von ihrem Bauunternehmen erwarten, behandelt das nachfolgende Kapitel. 2.3.1Ergebnisse der TU Dresden Was erwarteten Bauherren überhaupt von ihrem Bauunternehmen? Die Ergebnisse einer Befragung der Dresdner Business School an der TU Dresden aus dem Jahre 1999 zeigen, in wieweit Anforderungen von der Zufriedenheit bei Bauherren abweichen31. 6 | Wichtigkeit und Zufriedenheit mit der Abwicklung von Bauleistungen bei Auftraggebern (bei 100 befragten Bauherren und Bauunternehmen) Quelle: Tu Dresden. 30Vgl. Detroy, E.-N. (Mit Begeisterung verkaufen, 1994) S.251 31Vgl. Töpfer, M.: Internet-Intranet-Extranet. Kundenorientierung als Chance für Wettbewerbsvorteile, www.tu-dresden.de/biwibb/Forschung/.../ArtikelmitBildern.pdf, 23.07.2009 Catherine Schröder So wurden Bauherren zur Wichtigkeit und zu ihrer Zufriedenheit mit einzelnen Kriterien bei der Abwicklung von Bauleistungen befragt. Bei vielen wichtigen Parametern in den einzelnen Projektphasen weist die Zufriedenheit der Kunden bezogen auf ihre Anforderungen gravierende Defizite auf. Sie sind teilweise deutlich weniger mit der Abwicklung von Bauleistungen zufrieden, als ihre Bauunternehmen dies einschätzen. Diese ernüchternden Ergebnisse bieten großes Potential und Chancen für GOLDBECK, in welche Richtungen Verbesserungen notwendig und erfolgversprechend sind, um Bauherren zukünftig zufriedener zu stellen und ertragreicher zu arbeiten. Laut dieser Studie sind den Bauherren u. a. Kosten- und Termineinhaltung am wichtigsten. Gleichzeitig sind sie allgemein mit der Kooperationsfähigkeit bei der Mitteilung und der Beseitigung von Baumängeln am unzufriedensten. 2.3.2Ergebnisse des Transfertags Im Rahmen des Transfertags vom 28.08.2009 an der Steinbeis-Hochschule in Herrenberg wurden sieben Kommilitonen dieselben Fragen wie den Bauherren in der Befragung der TU Dresden gestellt. Sie sollten persönlich einschätzen, wie wichtig ihnen die vordefinierten Kriterien als potentielle Bauherren sein könnten. 7 | Bewertung der Wichtigkeit durch die Gruppe (durch 7 Steinbeis-Studenten am Transfertag) und durch die TU Dresden, Quelle: Präsentation anlässlich des Transfertags vom 28.08.2009. 826 827 »Kunden finden, binden und begeistern!« Es stellte sich heraus, dass die Wichtigkeit der ca. zehn Jahre alten Studie bei den branchenfremden Kommilitonen eine nahezu identische Relevanz hatte. Dies verdeutlicht zum einen, dass sowohl Laien als auch »tatsächliche Bauherren« dieselben Serviceleistungen eines Generalunternehmers wichtig sind. Zum anderen sagt es aus, wie elementar es ist, diese Leistungen zur Zufriedenheit zu erbringen, um Kunden wirklich zu begeistern. 2.3.3Ergebnisse der Bauherreninterviews Im Rahmen des Projekt- Kompetenzstudiums wurden ehemalige Bauherren von GOLDBECK angeschrieben und zu ihrer Kundenzufriedenheit befragt. Ziel der Bauherreninterviews war es, sowohl die konkreten Kundenbedürfnisse der Bauherren von GOLDBECK herauszustellen, als auch Verbesserungspotentiale zu ermitteln. Dies sollte mittels eines offen angelegten Fragebogens geschehen32. Das Ziel war es, dem Befragten die Möglichkeit zu ehrlich-kritischen Antworten zu geben, die er »in eigenen Worten« formulieren konnte. Von geschlossenen Fragen mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten wurde abgesehen, die zwar die Beantwortung und die Auswertung erleichtert aber weniger persönliche Antworten generiert hätten.33 Bei den Fragestellungen wurde besonders auf folgende Punkte geachtet.34: – Möglichst einfache Sprache und Ausdrucksweise – Möglichst kurze und prägnante Formulierungen, damit die Geduld des Befragten nicht überstrapaziert wird – Möglichst spezifische Fragen, um Vieldeutigkeiten zu vermeiden – Keine Verneinungen formulieren, um eindeutige Interpretationen zu ermöglichen Als Ansprechpartner wurden zum größten Teil die Entscheidungsträger, wie Geschäftsführer oder Führungspersönlichkeiten (damals verantwortlich für den Bauablauf) gewählt, die ein Bauvorhaben seit 2005 mit GOLDBECK realisiert hatten. Die betreffenden Personen konnten den Fragebogen entweder telefonisch, per Email oder per Post ausfüllen. Als Bearbeitungszeit wurden ca. 10 min. kalkuliert. Die Bauherren kommen aus den unterschiedlichsten Branchen (Feinmechanik, IT, Anlage- bzw. Maschinenbau, Handel, Logistik, Bekleidung, Umwelt, Chemie, Automobil). Die Resultate dieser Befragung erheben keinen Anspruch auf wissenschaftliche Allgemeingültigkeit. Sie vermitteln jedoch im Rahmen der Masterthesis stichprobenartig einen ersten Eindruck über die Relevanz der Kundenorientierungsthematik in der unternehmerischen Praxis. 32Vgl. Winkelmann (Marketing und Vertrieb 2004), S.136 33Vgl. Weinberg (Internet-Marketing 2006), S.65 34Vgl. Scharnbacher / Kiefer (Kundenzufriedenheit 2003), S.76 35Vgl. Homburg / Stock (Der kundenorientierte Mitarbeiter, 2000), S.13 Catherine Schröder Die Antworten aus den Bauherreninterviews zeigen, dass es GOLDBECK insgesamt schafft die Bedürfnisse und Anforderungen seiner Bauherren zu erfüllen. Interessant war es zu analysieren, ob die Zufriedenheit der Bauherren von der Branche abhängig ist. Da aber nur zwei Firmen aus derselben Branche stammen, war leider kein vergleichbares Ergebnis herzuleiten. Es gibt zufriedene, weniger zufriedene und sogar einige begeisterte Bauherren. Von Seiten GOLDBECKs müssen die Kunden nicht nur mit der eigenen Leistung zufrieden gestellt, sondern begeistert werden, in dem die Erkenntnisse aus der Befragung und aus den Fazits für den Bauprozess in Zukunft erfüllt bzw. übertroffen werden. Dies kann aber nur geschehen, wenn die Kundenorientierung auch nach innen getragen wird35. GOLDBECK muss die unternehmensinternen Strukturen sowie seine Kultur auf Basis der externen Kundenanforderungen auf Defizite reflektieren und prüfen. Nur so kann sich das Unternehmen qualitativ weiterentwickeln und in Zukunft verstärkt Kunden begeistern! 2.3.4Fazit aus drei Befragungsstudien Schon die Ergebnisse der TU Dresden (Befragung von 100 Bauherren und Bauunternehmen) zeigen auf, dass den Bauherren Kosten- und Termineinhaltung am wichtigsten sind. Gleichzeitig sind sie allgemein mit der Kooperationsfähigkeit bei der Mitteilung und der Beseitigung von Baumängeln am unzufriedensten. Die Ergebnisse des Transfertags, an welchem sieben branchenfremden Kommilitonen dieselben Fragen gestellt wurden, bestätigen dies. Und auch bei den Bauherreninterviews kristallisierte sich heraus, dass GOLDBECKs Bauherren genau dies wünschen, aber genau in diesen Punkten noch am wenigsten zufriedengestellt werden. Das heißt, dass diese Themen erfolgversprechend sind und professionell verbessert werden müssen. Bauunternehmen, die – insbesondere in der gegenwärtigen schwierigen Situation – diese sich bietenden Chancen nutzen, werden sich eindeutig von Wettbewerbern differenzieren können und so die Möglichkeit haben, nicht nur die Bauherren in Zukunft nachhaltig zu begeistern, sondern zugleich auch ertragreicher als in der Vergangenheit zu arbeiten. 828 829 »Kunden finden, binden und begeistern!« 3Strategische Lösungsansätze und operative Umsetzung Wie beschrieben, läuft auch bei GOLDBECK nicht immer alles rund, Bauherren sind hin und wieder nicht mit der erbrachten Leistung zufrieden. Die Verkaufs- als auch Abwicklungsmannschaft muss daher täglich versuchen den Bauherren ihre bestmögliche Leistung zu bieten. Generell ist es wichtig durch die »Brille« des Kunden auf interne Probleme zu schauen und nicht nur den einfachsten und ertragreichsten Weg zu gehen. Diesen Leitsatz müssen sich alle Mitarbeiter bewusst sein und ihn auch leben. Täglich muss jeder Mitarbeiter versuchen sich und seine Leistung zu verbessern. Gleichzeitig darf der Spaß an der Arbeit nie verloren gehen, denn nur wer Freude ausstrahlt erhält eine positive Resonanz. Nur wer begeistert ist, kann andere begeistern. Im Folgenden werden speziell für die fünf Kriterien mit der höchsten Priorisierung Verbesserungsvorschläge bzw. Maßnahmen erstellt. Diese werden im zweiten Schritt nach Kosten und Ressourcenaufwand und im dritten Schritt nach dem Nutzen für den Bauherren evaluiert. Tabelle 1 | Maßnahmen zur Kundenbegeisterung Quelle: Präsentation anlässlich des Transfertags vom 28.08.2009. Für die wichtigsten fünf Kriterien wurden je zwei Maßnahmen erstellt, die nach Kosten und Ressourcenaufwand gewichtet werden. Dabei hat das Ampelsystem folgende Bedeutung: 830 Catherine Schröder 8 | Ampelsystem zur Maßnahmenbewertung Quelle: Eigene Darstellung. Wie die Tabelle 1 verdeutlicht, gibt es diverse Maßnahmen, die bei GOLDBECK etabliert werden könnten, um Kunden häufiger und auch in Zukunft zu begeistern. Im Folgenden werden die mit grün und gelb- bewerteten Maßnahmen näher betrachtet. 1. Qualifikationsprofil: Vor allem in der Erstellung eines Qualifikationsprofils für den Bau- und Projektleiter steckt großes Potential. So wird das anonyme Angebot personalisiert, das Know-how in realisierten Bauprojekten verdeutlicht und der Bauherr schon früh mit seinen zuständigen Abwicklungsbeteiligten bekannt gemacht. Solch ein Qualifikationsprofil wird teilweise auch bei öffentlichen Ausschreibungen gefordert. Tabelle 2 | Maßnahmenevaluierung Teil I Quelle: Eigene Darstellung. 831 »Kunden finden, binden und begeistern!« 2. Weiterbildung: Den Bau- und Projektleitern sollten Weiterbildungen ermöglicht werden, damit sie in der Abwicklung den Fokus auch auf die Kundenwünsche- und Bedürfnisse legen. Kundenorientierung besteht in der Abwicklung nicht nur aus einem freundlichen Lächeln, einer höflichen Begrüßung, einer aufgeschlossener Begegnung und der Fähigkeit der fachlichen Beratung, sondern Kundenorientierung muss vielmehr mit intuitiven und kommunikativen Fähigkeiten in Verbindung gebracht werden36. Dies kann sowohl mit der Einbindung des Bauherren in den Bauprozess als auch durch ein regelmäßiges Reporting geschehen. Gezieltes Human-Resource-Management, wie es in anderen Branchen inzwischen Standard ist, ist in der Bauindustrie noch die Ausnahme. Dies gilt insbesondere für alle Formen der Qualifikation, die über fachliches Wissen – und zwar nicht nur technisches – sondern auch steuerliches bzw. juristisches hinausgehen und stärker Managementfähigkeiten sowie Verhandlungsfähigkeiten zum Gegenstand haben37. 3. Informationspolitik: Der Bauherr sollte bei jeder Verzögerung informiert werden. Eine kurze Notiz reicht dabei völlig aus. Es geht hauptsächlich darum ihn am Ablauf teilhaben zu lassen (siehe auch Punkt 8) 4. Transparenz: Wenn Kosten und Termine nicht eingehalten werden können, ist es wichtig dies offen, ehrlich und unmittelbar zu kommunizieren. Nur durch höchstmögliche Transparenz kann eine vertrauensvolle Zusammenarbeit geschaffen werden. 5. Reporting: Dem Bauherren könnte in regelmäßigen, vorab definierten Zeitabständen, ein schriftliches Reporting vom Projektleiter per Mail zugesendet werden, in welchem der Baufortschritt für ihn erkennbar ist. So fühlt sich der Bauherr sicher und in den Bauablauf eingebunden. 6. Zusicherung Beseitigung: Alleine schon der Satz: »Ich kümmere mich bis zum Tag xx um den Mangel« schafft mehr Vertrauen und Zufriedenheit als: »Man wird sich darum kümmern« ohne konkrete Zeitangabe. Dieses Credo muss sich die Abwicklungsmannschaft verinnerlichen und danach handeln. Denn für den Bauherren gibt es fast nichts Schlimmeres, als wenn er sich mit Mängeln nach der Abnahme alleine gelassen fühlt. 7. Einbindung des Kunden: Viele Bauherren möchten aktiv in den Bauablauf eingebunden werden. Eine gute Kommunikation ist dabei die Basis der Zusammenarbeit. »Wer nicht lächeln kann, sollte keinen Laden aufma- 36Vgl. Brandt / Schneider, (Handbuch Kundenbindung 2001) S.271 37Vgl. Schach / Töpfer, (Kundenzufriedenheit als Chance für Wettbewerbsvorteile 1999) S.3 832 Catherine Schröder chen« sagt ein Chinesisches Sprichwort. Unter diesem Punkt versteht man, dass durch ein persönliches Gespräch oder ein Telefonat mögliche Konflikte rasch ausgeräumt und Orientierungslosigkeit vermeiden werden kann. Dies kann durch ein einfaches Telefonat geschehen – auch wenn dieses den Projekt- bzw. Bauleiter Zeit kostet und ggf. eine Angriffsfläche darstellt, so fühlt sich der Kunde doch besser betreut, mögliche Missverständnisse werden schnell aus dem Weg geräumt und das Bauvorhaben kann gemeinsam zum Erfolg getragen werden38. Die Tabelle 2 zeigt auf, dass es acht Maßnahmen gibt, die zum einen wenig kosten und sich gleichzeitig vom Ressourcenaufwand in Grenzen halten. Maßnahmen, die in die Zahlungsströme eines Projektes eingreifen mindern automatisch den Gewinn, sind somit kostspielig und vom Aufwand mittelmäßig bis aufwändig zu bewerten. Sie sollten eingeführt werden, wenn sich GOLDBECK sicher ist damit seine Kunden nachhaltig zu begeistern und sie zu Empfehlungskunden werden zu lassen. Nicht zu verachten ist der Nutzen, den der Bauherr durch eine Maßnahme generieren kann. Wie die Tabelle 3 herausstellt, schaffen die Maßnahmen beim Bauherren vor allem Vertrauen und Wissen rund um die Herausforderungen seines Gebäudes. Im finalen Schritt wird die Erstellung eines Qualifikationsprofils zur Angebotsabgabe näher vorgestellt. Tabelle 3 | Maßnahmenevaluierung Teil II Quelle: Eigene Darstellung. 38Vgl. Brandt / Schneider, (Handbuch Kundenbindung 2001) S.270 833 »Kunden finden, binden und begeistern!« Der Kunde erhält schon in der Anbahnungsphase ein personalisiertes bzw. »menschliches« Angebot, in welchem er sieht von wem er konkret betreut wird. Dieses Angebot wird sich von den »gesichtslosen« Angeboten des Wettbewerbs differenzieren. Die persönliche Seite könnte dem Angebot als letzte Seite hinzugefügt werden und folgendermaßen gestaltet sein. 9 | Vorlage Qualifikationsprofil Quelle: Eigene Darstellung. Denkbar wäre es, zuerst den Verkaufsingenieur, dann den Projektleiter und abschließend den Niederlassungsleiter vorzustellen. Ob der Projektleiter wirklich im Falle einer Realisation für dieses Bauvorhaben zuständig ist, ist im ersten Moment nicht entscheidend. Wichtig ist aber, den Projektleiter schon frühzeitig in die Auftragsverhandlungen zu integrieren, um ihm den fachlichen Einstieg zu erleichtern und dem Bauherren seine zukünftige Bezugsperson persönlich vorzustellen. Durch aufgelistete Referenzen kann der Bauherr von der geballten Kompetenz des Unternehmens überzeugt werden. Ein persönliches Motto zum Schluss verleiht dem Qualifikationsprofil die individuelle Note. Neben den beschriebenen Maßnahmen, die die wichtigsten Bedürfnisse der Kunden abdecken sollen, gibt es im operativen Tagesgeschäft noch zahlreiche andere Möglichkeiten, den Kunden durch kleine Aufmerksamkeiten zu überraschen und ein positives Miteinander zu schaffen. Beispielsweise kann bei einer Auftragsverhandlung, sollte der Vertrag tatsächlich unterschrieben werden, eine Flasche Sekt mit der Visualisierung des Bauvorhabens überreicht werden. Gemeinsam kann auf die erfolgreiche Zusammenarbeit angestoßen werden. 4 ResÜmee und Ausblick Von Seiten GOLDBECKs müssen die Kunden zukünftig nicht nur zufrieden gestellt, sondern wirklich begeistert werden. Dies kann gelingen, wenn die Erkenntnisse aus den Bauherreninterviews Catherine Schröder als Anstoß zur kontinuierlichen Verbesserung verstanden und umgesetzt werden. GOLDBECK kann mit ein paar Stellschrauben in der Abwicklung, mit verhältnismäßig wenigen Ressourcen, viel beim Bauherren erreichen. Vielleicht sind diese noch nicht ins Detail ausgereift oder lassen sich nicht wirtschaftlich und mit dem gewünschten Mehrwert umsetzen. Sicher ist aber, dass es immer Wege und Möglichkeiten gibt an der Kundenzufriedenheit zu arbeiten – das sollte stets bei GOLDBECK als Ziel im Auge behalten werden. Besonders im Bereich der Mängelbeseitigung herrscht bei GOLDBECK Handlungsbedarf. Man kann in dieser Hinsicht die Meinung vertreten, dass es kein Bauwerk geben kann, dass keine Mängel aufweist. GOLDBECK ist trotzdem gehalten, ein mängelfreies Werk zu übergeben. Die Forderung heißt, einen transparenten Qualitätsprozess zu etablieren, der unmittelbar nach der Auftragserteilung durch ein intensives Vertragsstudium beginnt, um hieraus die Qualitätsstandards für die einzelnen Bauteile abzuleiten. In vielen Fällen bedarf es einer klaren Interpretation dessen, was vertraglich geschuldet wird. Nur so können bereits bei der Entstehung des Bauwerks die Qualitätsstandards sichergestellt und bei Unstimmigkeiten partnerschaftlich gelöst werden39. Das Einhalten von Kosten und Terminen hat für die Bauherren größte Priorität – dies verdeutlichen die Bauherreninterviews und die Befragung durch die TU Dresden. Gleichzeitig sind die Bauherren bei diesen beiden Kriterien deutlich unzufrieden mit den Leistungen der Bauunternehmen. Die bei Bauprojekten nicht selten zu beobachtenden Terminverzögerungen sind oft bereits in den frühen Phasen der Projektdurchführung verursacht worden. GOLDBECK wird als Generalunternehmer aber die gesamte Verantwortung für die Termin- und Kostenüberschreitungen zugeschoben. In dieser Hinsicht ist die Situation schwierig, in mancher Weise sogar kaum lösbar. Wenn GOLDBECK z. B. schon während der Akquisephase erkennt, dass die Planung, die ein Bauherr vorlegt, unvollständig ist und Ergänzungen anbringt, die kostenerhöhend sind, dann riskiert man bereits in dieser frühen Phase aufgrund der höheren Kosten aus dem Bieterwettbewerb ausgeschlossen zu werden. Der Konflikt lässt sich für Bauunternehmen nur lösen, indem sie bereits in einer möglichst frühen Phase in das Bauprojekt eingebunden werden. Dies verdeutlicht die Relevanz des Networkings und einer professionellen Kundenakquise des »richtigen Kunden« Fühlt sich der Kunde an GOLDBECK gebunden und gut betreut, können Differenzen bezüglich Qualitätsfragen schon im Vorfeld vermieden werden. Dies verdeutlicht auch die Bedeutung der emotionalen Beziehung, des gegenseitigen Vertrauens und eines nachhaltigen Kundenbindungmanagements. GOLDBECK weiß um die Stellschrauben. Nun gilt es diese intern zu kommunizieren und konkrete Lösungswege mit allen Beteiligten auszuarbeiten. GOLDBECK ist auf einem guten (Lösungs-) Weg! 39Vgl. Schach / Töpfer, (Kundenzufriedenheit als Chance für Wettbewerbsvorteile 1999) S.11 834 835 »Kunden finden, binden und begeistern!« Anhang Literatur Brand, J. / Schneider, U. (2001): Handbuch Kundenbindung, Service und Kundenorientierung, Interviews mit namhaften Experten, Methoden und Maßnahmen der Kundenbindung, Berlin: Cornelsen Bruhn, M. (2003): Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM), München: dtv Verlag Bruhn, M. (2009): Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen. München: Verlag Franz Vahlen Bruhn, M. / Homburg, C. (2005): Handbuch Kundenbindungsmanagement: Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM , Wiesbaden: Gabler- Verlag Bruns, A.M. (2005): Kundenbindung und Verkauf. Verkaufskultur im 21.Jahrhundert – vom Hardselling zur erfolgreichen Kunden-Partnerschaft, Renningen- Malmsheim: expert verlag Detroy, E.-N. (1994): Mit Begeisterung verkaufen, Landsberg/Lech: verlag moderne industrie Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005): Verkauf und Kundenmanagement – eine prozessorientierte Konzeption, Stuttgart: W.Kohlhammer GmbH Foscht, T. / Swoboda, W. (2005): Käuferverhalten – Grundlagen – Perspektiven – Anwendungen, Wiesbaden: Gabler- Verlag Goldmann, H.M. / Raisch, A.-R. (2008): Wie man Kunden gewinnt. Das weltweit erfolgreichste Leitbuch moderner Verkaufspraxis, Berlin: Cornelsen Homburg, C. / Stock, R. (2000): Der kundenorientierte Mitarbeiter. Bewerten- Begeistern – Bewegen, Wiesbaden: Gabler- Verlag Nolte, B. (2005): Steinbeis BBA Report – Transfer-Dokumentation-Report. Stuttgart/Berlin: Steinbeis-Edition Ploss, D. (2001): Das Loyalitäts-Netzwerk – Wertschöpfung für eine neue Wirtschaft, Bonn: Galileo Press GmbH PreiSSner, A. (2007): Vertrieb leicht gemacht. Märkte analysieren – Kunden überzeugen – Umsatz steigern, Heidelberg: Redline Wirtschaft Scharnbacher, Dr. K. / Kiefer, G. (2002): Kundenzufriedenheit – Analyse, Messbarkeit und Zertifizierung, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag Weinberg. J. Prof. Dr. (2006): Internet-Marketing nicht nur für kleine und mittlere Unternehmen, Wiesbaden: Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung Winkelmann, Prof. Dr. P. (2004): Marketing und Vertrieb, Fundamente für die Marktorientierte Unternehmensführung, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag Internetquellen http://www.baumarkt-online.info/Preispolitik_in_der_Bauwirtschaft.html, Zugriff: 13.09.2010 http://www.business-wissen.de/marketing/kundenbegeisterung-einfuehlsame-mitarbeiter-machen-kunden-zu-fans, Zugriff: 20.08.2010 http://www.perspektive-mittelstand.de/Leitfaden-Empfehlungsmarketing-Kundenakquise-/management-wissen.html, Zugriff: 20.08.2010 836 Catherine Schröder Töpfer, A. / Schach, R. (1999): Kundenorientierung als Chance für Wettbewerbsvorteile, www.tu-dresden.de/biwibb/Forschung/.../ArtikelmitBildern.pdf, Zugriff: 23.07.2009 Abbildungsverzeichnis 1 | Die Master Thesis auf einen Blick. S. 813 2 | Ziele der Master Thesis. S. 817 3 | Kano-Modell der Kundenzufriedenheit. S. 818 4 | Allgemeine Begeisterungsfaktoren beim Kunden. S. 819 5 | Artikulierte Kundenwünsche als Spitze des Eisbergs. S. 824 6 | Wichtigkeit und Zufriedenheit mit der Abwicklung von Bauleistungen bei Auftraggebern. S. 825 7 | Bewertung der Wichtigkeit durch die Gruppe (durch 7 Steinbeis-Studenten). S. 826 8 | Ampelsystem zur Maßnahmenbewertung. S. 830 9 | Vorlage Qualifikationsprofil. S. 833 Tabellenverzeichnis 1 | Maßnahmen zur Kundenbegeisterung. S. 829 2 | Maßnahmenevaluation Teil I. S. 830 3 | Maßnahmenevaluation Teil II. S. 832 Abkürzungsverzeichnis Abb.Abbildung MAMitarbeiter BHBauherr min.Minuten BLBauleiter Nr.Nummer bzgl.bezüglich o. J. ohne Jahr bzw. beziehungsweise o. V. ohne Verlag ca. circa p. P. pro Person etc. et cetera PL Projektleiter EUEuropäische Union S. Seite(n) ggf. gegebenenfalls Tab.Tabelle h Stunde TUTechnische Universität i.d.R. in der Regel u.a. ITInformationstechnologie k. A. keine Angaben unter anderem vgl.Vergleich
