MAiB

Menschliche Arbeit im Betrieb
Text 1: Arbeit und seelische Gesundheit
In ihrer im Jahre 1981 veröffentlichten Untersuchung beschäftigen sich die Autoren Vaillant/Vaillant mit
einem eventuellen Zusammenhang zwischen Arbeit und seelischer Gesundheit.
Es handelt sich dabei um eine Längsschnittuntersuchung, in deren Verlauf die Probanden zwischen
1945 und 1981 beobachtet wurde.
Aufgabe: Erläutern Sie den Unterschied zwischen einer Längsschnittuntersuchung und einer
Querschnittuntersuchung!
Während bei einer Längsschnittuntersuchung über einen längeren Zeitraum untersucht wird, nimmt die
Querschnittuntersuchung die Ergebnisse zu einem bestimmten Zeitpunkt als Gegenstand ihrer Arbeit.
Zweck dieser Untersuchung ist die Überprüfung der Haupthypothese, daß Arbeitsfähigkeit hoch mit
seelischer Gesundheit (mental health) und mit Liebesfähigkeit korreliert. Testpersonen waren 456 Männer
der Geburtsjahrgänge 1927 - 1931, die zum Zeitpunkt der Erhebung zwischen 12 und 16 Jahren alt waren.
Zunächst wurden die Variablen der allgemeinen seelischen Gesundheit geprüft: Gesundheits-KrankheitsSchätzskala (HSRS), Erikson-Stufe, Soziopathie, Objektbeziehungen, Freude mit seinen Kindern (ja oder
nein), Zeiten von Arbeitslosigkeit in Prozent, Arbeitszufriedenheit (ja oder nein) und soziale
Schichtzugehörigkeit.
Zweitens werden die Beziehung zwischen den im Alter von 14 Jahren festgestellten Anforderungen bzw.
Aufgaben der Stufe 4 (Fähigkeit der Jungen zu arbeiten und Schwierigkeiten zu bewältigen) und den
Variablen für seelische Gesundheit im Erwachsenenalter geprüft.
Drittens wird der Korrelationszusammenhang zwischen Stufe 4 und anderen Kindheits-Variablen
untersucht.
Dadurch sollen die drei Nebenhypothesen (Spezifizierungen der Haupthypothese) getestet werden:
1) Arbeitsfähigkeit im Erwachsenenalter korreliert mit seelischer Gesundheit, Liebesfähigkeit und
Reife
2) Arbeitsfähigkeit in der Kindheit korreliert mit seelischer Gesundheit im Erwachsenenalter
3) Arbeitsfähigkeit in der Kindheit wird beeinflußt von der Ich-Stärke, weniger vom Milieu und dem
IQ.
Die Tabelle 1 (Patterns of Adult Work and HSRS) testet die 1. Hypothese. Als Variablen der
Arbeitsfähigkeit werden dabei angegeben:





Einkommen
Dauer der Arbeitslosigkeit
Freude am Beruf, Arbeitszufriedenheit
Zahl der Stellenwechsel
Vorgesetztenfunktion (ja oder nein)
Es zeigte sich, daß Arbeitszufriedenheit, Arbeitslosigkeit und Einkommen alle eng mit seelischer
Gesundheit verknüpft sind.
Tabelle 2 (Correlations between Adult Work Patterns and Non-Work-Related Mental Health Variables)
vergleicht unabhängige Maße der seelischen Gesundheit mit Variablen der Arbeitsfähigkeit. Es wird
gezeigt, daß die soziale Schichtzugehörigkeit der Eltern und der Kindheits-IQ der Männer (der sich
teilweise aus den Bildungschancen im Elternhaus ergibt) nur sehr schwach mit dem Berufserfolg im
Erwachsenenalter korrelieren.
Tabelle 3 stellt die Ergebnisse der beiden Extremgruppen in Bezug auf die Erikson-Skala (0-2 oder 7-8
Punkte) dar und stellt einen Bezug zu deren Resultaten im Erwachsenenalter dar. Dabei zeigt sich ein
deutlicher Zusammenhang zwischen guten Resultaten auf der Erikson-Skala und einem erfolgreichen
Erwachsenenleben. So bestand im Alter von 47 Jahren für diejenigen Männer, die bei Stufe 4Anforderungen hinsichtlich "Arbeitseifer" am erfolgreichsten waren, eine zweimal größere
Wahrscheinlichkeit als großzügig eingeschätzt zu werden und eine zweimal größere Wahrscheinlichkeit,
herzliche Beziehungen mit anderen Menschen aufrechtzuerhalten. Die Wahrscheinlichkeit für
Arbeitslosigkeit war 16 mal geringer als bei denen, die in ihrer Jugend die Erikson Stufe 4 nicht
erfolgreich bewältigen konnten.
Als Bestätigung der dritten Nebenhypothese (Arbeitsfähigkeit in der Kindheit wird von Ich-Stärke
beeinflußt, nicht vom Milieu oder dem IQ) kann jedoch die Feststellung angesehen werden, daß
Intelligenz sich nicht als ausschlaggebender Faktor erwies.
Auch die zweite Nebenhypothese (Arbeitsfähigkeit in der Kindheit beeinflußt die seelische Gesundheit im
Erwachsenenalter) findet ihre Bestätigung in Tabelle 3: Für die 67 Männer, die am wenigsten erfolgreich
bei der Arbeit während der Kindheit waren, bestand eine weitaus höhere Wahrscheinlichkeit dafür, als
Erwachsene soziopathisches Verhalten zu zeigen oder auf der HSRS-Skala als emotional unreif eingestuft
zu werden.
Aufgabe: Fassen Sie die wesentlichen Schlußfolgerungen aus den bei Vaillant/Vaillant dargestellten
Untersuchungen zur Beziehung zwischen seelischer Gesundheit im Erwachsenenalter und der Art der
Beschäftigung im Jugendalter in wenigen Sätzen zusammen!
Die Untersuchung besagt, daß die Männer, die in Ihrer Kindheit die Stufe 4-Anforderungen nicht
erfolgreich bewältigen konnten, mit wesentlich höherer Wahrscheinlichkeit im Erwachsenenalter
soziopathisches Verhalten zeigten oder auf der HSRS-Skala als emotional unreif eingestuft wurden. Dies
ist eine Bestätigung der zweiten Nebenhypothese von Vaillant/Vaillant, die besagt, daß Arbeitsfähigkeit
in der Kindheit die seelische Gesundheit im Erwachsenenalter beeinflußt.
Mit der dritten Nebenhypothese im Hinterkopf stellt sich nun die Frage, welche Rolle die Erziehung, die
Schichtzugehörigkeit der Eltern und die Zugehörigkeit zu Problemfamilien beim Entstehen der kindlichen
Fähigkeit zur Bewältigung der Stufe 4-Anforderungen spielte. Tabelle 4 bietet eine interessante Antwort:
Die Männer, welche die Stufe 4-Anforderungen erfolgreich bewältigten, kamen mit einer erheblich
höheren Wahrscheinlichkeit aus einer familiären Umgebung, die viele positive Merkmale zu haben
schien. Als Variablen der Kindheit wurden dabei benutzt: Kindliche Stärke im Umgang mit der Umwelt,
kindlich emotionale Probleme, Zugehörigkeit zu einer Problemfamilie, IQ, soziale Klasse der Eltern und
College-Besuch.
Intelligenz und Zugehörigkeit zu einer Problemfamilie korrelierten allerdings nur schwach mit Stufe 4Anforderungen. Es konnte Erfolg bei den Stufe 4-Anforderungen also weder der Intelligenz noch den
eigentlichen sozialen Möglichkeiten zugeschrieben werden, dies ist eine deutliche Bestätigung der 3.
Nebenhypothese, obwohl nicht klar gesagt wird, ob der "Arbeitseifer" in der Kindheit denn nun von der
Ich-Stärke ausgelöst wird.
Tabelle 5 zeigt in einer multifaktoralen Perspektive die Beziehungen zwischen seelischer Gesundheit und
der Arbeitsfähigkeit. Heraus kommt die Erkenntnis, daß sich Schichtzugehörigkeit der Eltern, IQ und
Zugehörigkeit zu einer Problemfamilie als wenig bedeutend erwiesen. Vielleicht das Verblüffendste an
Tabelle 5 ist, daß unter allen verwendeten Kindheitsvariablen die Skala für den Erfolg bei den Stufe 4Anforderungen am stärksten mit der Anpassung als Erwachsener korreliert.
Eine erste Schlußfolgerung dieser Untersuchung ist, daß die Männer, obwohl sie unter zerbrochenen
Familien, bescheidener intellektueller Begabung oder hoher Kriminalität in ihrer Umgebung litten,
zumeist stabile Familien gründeten und sinnvolle Jobs hatten.
Die zweite Schlußfolgerung besagt, daß man aufhören sollte, die Entstehungsursache für Armut und
Arbeitslosigkeit allein in externen Faktoren zu suchen. Nestwärme in der Kindheit, Ich-Stärke und
seelische Gesundheit können uns vor derartigem bewahren.
Text 2: Auswirkungen von Arbeitsbedingungen auf die
psychosoziale Gesundheit
Im Verlauf von drei Erhebungen (Längsschnittuntersuchungen) wurde von K. Leitner untersucht, in
welcher Weise sich positive und negative Aspekte von Büroarbeit und Indikatoren psychosozialer
Gesundheit auswirken. Bei den untersuchten 222 Personen handelt es sich um Büroangestellte aus
mittleren und großen Produktionsbetrieben, deren Tätigkeit von Hilfstätigkeiten bis zur hochqualifizierten
Sachbearbeitung reicht.
Zur Erfassung der Arbeitsbedingungen wurde das Arbeitsanalyseverfahren RHIA/VERA-Büro eingesetzt.
Es handelt sich dabei um ein bedingungsbezogenes psychologisches Analyseinstrument, das sich
gegenüber personenbezogenen dadurch auszeichnet, daß nicht nach individuellen Einschätzungen oder
Bewertungen der Arbeitenden gefragt wird, sondern einfach die Arbeitsbedingungen, denen der Mensch
unterliegt, erfaßt werden.
1.1 Arbeitsanalyse
(1) Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen bei der Arbeit (VERA)
Im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen kognitive Prozesse, die zu planvollen, zielgerichteten
Handlungen führen (Handlungsregulationstheorie). Es wird ein 5-Ebenen-Modell aufgestellt:
5. Ebene: Einen neuen Handlungsbereich erschließen
4. Ebene: Handlungen in verschiedenen Handlungsbereichen koordinieren
3. Ebene: Über Ziele in einem Bereich entscheiden
2. Ebene: Den Weg zum Ziel planen und verfolgen
1. Ebene: Eine Handlung ausführen
Angestrebt bzw. erwünscht sind Arbeitsaufgaben auf möglichst hoher Handlungsregulationsebene. Es
wird also die These aufgestellt, daß hohe Anforderungen besser sind als niedrigere. Anforderungen der
Arbeitsaufgabe an eigenständiges Denken, Planen und Entscheiden werden als positiver Aspekt von
Arbeitsbedingungen betrachtet; die Beurteilung erfolgt anhand eines 10-Stufen-Modells, wobei sich
niedrigere VERA-Stufen durch stärker routinierte Vollzüge auszeichnen, während auf höheren Stufen
zunehmend komplexere Entscheidungen zu treffen sind.
Ergänzend zu VERA wird
(2) RHIA (Regulationshindernisse in der Arbeitstätigkeit) eingesetzt. Es werden arbeitserschwerende
"Regulationshindernisse" erfaßt, die sich in einem Zusatzaufwand für den Arbeitenden oder in einem
riskanten Handeln äußern. Als Regulationshindernisse werden genannt:
 Arbeitsunterbrechungen
 überflüssige Arbeitserschwerungen
 Zeitdruck
 Monotonie (keinerlei Denk- und Entscheidungsleistungen aber ständige Aufmerksamkeit sind
erforderlich, niedrige VERA-Stufe); typisches Beispiel hierfür ist die Datenerfassung
Aufgabe: Skizzieren Sie kurz die Kerngedanken des "Verfahrens zur Ermittlung von
Regulationserfordernissen bei der Arbeit" (VERA) und der Regulationshindernisse in der Arbeitstätigkeit
(RHIA) auf der Grundlage der Handlungsregulationstheorie dar.
VERA mißt die Anforderungen, die eine Arbeitsfähigkeit in Bezug auf eigenständiges Denken, Planen
und Entscheiden an den Arbeitenden stellt, wobei davon ausgegangen wird, daß hohe Anforderungen
besser eingestuft werden als niedrigere Anforderungen.
RHIA erfaßt arbeitserschwerende Regulationshindernisse, die sich in Zusatzaufwand für den Arbeitenden
oder in einem riskanten Handeln äußern.
Damit liegen zur Bewertung der Arbeitsbedingungen vier quantitative Größen vor: Psychische
Anforderungen werden mit der VERA-Stufe erfaßt; aufgabenbezogene psychische Belastungen sind
quantifiziert über Zusatzaufwand, Zeitdruck und monotone Bedingungen.
1.2 Gesundheitsindikatoren
Bei der Auswahl der Gesundheitsindikatoren waren im wesentlichen fünf Kriterien maßgeblich:
 "Negativ- und Positivindikatoren" (Abwesenheit von Krankheit ist nicht gleichzusetzen mit
Gesundheit")
 Relevanz (sie sollen auf psychische Belastungen ansprechen)
 Veränderungssensitivität (keine Erfassung von kurzfristigen Befindensschwankungen)
 Stichprobenspezifität
 Zumutbarkeit der Erhebungsprozedur
Unter Beachtung dieser fünf Kriterien wurden Erhebungsinstrumente zu insgesamt 11 Merkmalbereichen
im "Fragebogen zum Befinden" (Tabelle 2) zusammengestellt. Mit den ersten Indikatoren wird das
Ausmaß von Beschwerden beziehungsweise von Beschwerdefreiheit erfragt. Der Punkt "allgemeine
Selbstwirksamkeit" kann als ein Indikator für Handlungsfähigkeit angesehen werden. Die Stabilität
zwischen den einzelnen Meßzeitpunkten stellt ein Zuverlässigkeitsmaß dar.
2. Auswertungsmethode
Der formale Aufbau des Längsschnitts (vgl. Bild 1) läßt sich als 2-waves-2-variables Design mit einer
follow-up Messung der Gesundheitsindikatoren darstellen. Üblicherweise werden hierbei Korrelationen
zum selben Zeitpunkt als simultane oder Kreuzkorrelationen, solche zu verschiedenen Zeitpunkten als
verzögerte Kreuzkorrelationen bezeichnet, wobei in Bild 1 die "lags" 1 Jahr beziehungsweise 2 Jahre
betragen.
3. Ergebnisse
Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Spalte 4 der Tabelle 4: Die hier angegebene
verzögerte Korrelation gibt den Zusammenhang der Arbeitsbedingungen der Jahre 1990 und 1991 auf die
Gesundheitsindikatoren des Jahres 1991 wieder, die Partialkorrelation die der Arbeitsbedingungen von
1990 auf die Gesundheitsindikatoren von 1991.
Durch die Tabelle 4 wird folgendes gesagt: Je höher die psychischen Belastungen durch
Regulationshindernisse, desto stärker sind psychosomatische Beschwerden, Gefühle der Gereiztheit und
Deprimiertheit sowie Augenbeschwerden, allergische Beschwerden und manifeste Krankheiten
ausgeprägt und desto geringer ist die Lebenszufriedenheit. Die Gesundheitsindikatoren Ängstlichkeit,
Selbstwirksamkeit und Freizeit variieren unabhängig von der Höhe der psychischen Belastungen, wobei
die simultanen und zeitverzögerten Korrelationen anzeigen: Je höher die Anforderungen an selbständiges
Denken und Entscheiden sind, desto geringer ist die Ängstlichkeit. Hohe Anforderungen haben einen
persönlichkeitsförderlichen Effekt. Dementsprechend nehmen mit abnehmenden Anforderungen
psychosomatische Beschwerden und Depressionen zu.
Besonders hervorzuheben sind die hohen Korrelationen der Anforderungen mit den Freizeittätigkeiten.
Personen, die in ihrer Arbeitstätigkeit in höherem Maße eigene Entscheidungen treffen, selbst denken und
planen müssen, beschäftigen sich in ihrer Freizeit deutlich stärker mit entwicklungsträchtigen Tätigkeiten
wie z.B. Sprachen lernen oder gezieltes Sporttraining.
Fazit: Die erfaßten aufgabenbezogenen psychischen Belastungen sind einzeln betrachtet sicherlich keine
starken, bedrohlich wirkenden Stressoren, sondern eher "daily little hazzles". Durch ihre Kumulation im
Verlaufe eines "ganz normalen" Büroarbeitstages können sich jedoch psychische Belastungen ergeben,
die deutliche Befindensbeeinträchtigungen hervorrufen. Dem stehen die positiven Wirkungen geistiger
Anforderungen gegenüber, die sich am stärksten im Freizeitverhalten niederschlagen.
Text 4: Organisations - Struktur – Konzepte
4.1 Einleitung
Zur Erreichung der übergeordneten gemeinsamen Organisationsziele müssen die vielfältigen, komplexen
Arbeitsprozesse geordnet und geregelt werden. Diese Regelungen, die z.B. Entscheidungs- oder
Weisungsbefugnisse betreffen, werden nach außen sichtbar in Regelungen wie "Abteilungen" oder
"Hierarchieebenen".
Es soll im folgenden geklärt werden, nach welchen Kriterien man bestimmte Aufgabenkomplexe zu
Abteilungen, Hauptabteilungen, Bereichen, Sparten usw. und großen Organisationen in kleinere Einheiten
oder "Subsysteme" untergliedert.
Hauptgliederungskriterien (Gliederungsprinzipien) sind dabei:

Das Verrichtungsprinzip. Hierbei werden ähnliche Verrichtungen zu organisatorischen
Untereinheiten zusammengefaßt. So werden z.B. alle Arbeiten, die mit der Produktion zu tun
haben, in einer Abteilung "Produktion" zusammengefaßt. Man spricht von einer funktionalen
Organisation.

Das Objektprinzip
4.2 Die 5 Hauptdimensionen der Organisationsstruktur
Für Kieser/Kubicek scheinen fünf Strukturdimensionen
Organisationsstrukturen. Diese fünf Hauptdimensionen sind:
(1) Spezialisierung (Arbeitsteilung)
(2) Koordination
(3) Konfiguration (Leitungssystem)
(4) Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung)
(5) Formalisierung
ausreichend
zur
Erfassung
von
Als Ausgangsproblem der organisierten Strukturierung wird das Phänomen der Arbeitsteilung angesehen,
da keine Person in der Lage ist, die Gesamtaufgabe einer Organisation alleine zu bewältigen. Die
Aufspaltung der Gesamtaufgabe in mehrere Teilaufgaben bringt das Problem der Koordination mit sich.
Die Aktivitäten der einzelnen Organisationsmitglieder sind im Hinblick auf das Gesamtziel der
Organisation aufeinander abzustimmen. Spezialisierung und Koordination bilden die Grundprinzipien,
auf denen Organisationsstrukturen beruhen.
Die Dimensionen Konfiguration (Leitungssystem) erfaßt die Gesamtheit der Regelungen bezüglich der
Weisungsbefugnisse. Im Gegensatz dazu behandelt die vierte Dimension (Entscheidungsdelegation)
Entscheidungsbefugnisse und Kompetenzen, die es einzelnen Organisationsmitgliedern erlauben, nach
innen/außen verbindliche Entscheidungen zu treffen. Die letzte Dimension, Formalisierung genannt,
behandelt die schriftliche Fixierung von Beziehungen unter den Organisationsmitgliedern.
4.3 Begriffe und Vorgehensweise praktischer Organisationsarbeit im Betrieb
Die Gestaltung der Beziehungen zwischen den Elementen organisatorischer Systeme Aufgabe, Mensch,
Sachmittel und Information hat eine statische und ein dynamische Seite.
 Die Gestaltung des statischen Aspekts führt zu Aufbaubeziehungen und mit ihnen zur
Aufbauorganisation
 Die Gestaltung der dynamischen Aspekte führt zu Ablaufbeziehungen und mit ihnen zur
Ablauforganisation
4.3.1 Aufbaubeziehungen und Aufbauorganisation
Durch Aufbaubeziehungen werden
- Teilaufgaben für Menschen zusammengefaßt (Stellenbildung)
- Sachmittel eingesetzt sowie
- Stellen und Sachmittel miteinander verbunden (Aufgabensynthese)
Die Aufgabensynthese ist der Kern der organisatorischen Tätigkeit.
Aufgabe: Ein Krankenhaus überlegt, nach welchen der folgenden Aufgabensynthesemerkmalen es seine
Stellen und Abteilungen bilden sollte:
A Verrichtung (was tun?)
B Objekt (woran?)
C Subjekt (wer?)
D Sachmittel (womit?)
E Rang (hierarchische Ebene)
1. Der international bekannte Oberarzt M. erhält seine eigene Abteilung incl. Operationsraum, C
Privatbetten und kleinem Forschungslabor
2. Es werden Abteilungen für Frauen, Männer und Kinder eingerichtet sowie für Pflicht- und B
Privatversicherte.
3. Es gibt Abteilungen für innere Medizin, Chirurgie, Gynäkologie und Radiologie
A
4. Die Kernspintomographie (ein Diagnoseverfahren, das mit einem sehr teuren Gerät D
durchgeführt wird) soll in eine eigenes Gebäude ausgelagert werden, desgleichen die Röntgenund Radiologische Abteilung
5. Die Stellen der Oberschwester und des leitenden Oberarztes werden aufgelöst; deren E
Aufgaben übernehmen die Teams selbst
Aufbauorganisation ist die dauerhaft wirksame Gestaltung des statischen Beziehungszusammenhangs.
Teilaufgaben werden Stellen und Sachmittel zugewiesen, zwischen Stellen und Sachmitteln werden
Beziehungen hergestellt.
Wesentlicher Ausgangspunkt bei der Aufgabensynthese ist die Anwendung der Prinzipien Zentralisation
(Artteilung von Aufgaben) und Dezentralisation (Mengenteilung von Aufgaben).
4.3.2 Stellenbildung
Die Zusammenfassung von Teilaufgaben und bestimmten Merkmalen führt zur Stellenbildung.
Eine Stelle ist die Zusammenfassung von Teilaufgaben für einen gedachten Stelleninhaber oder eine
konkrete Person (Organisation ad rem und Organisation ad personam).
Ist die Arbeitsmenge so verteilt, daß das Leistungspotential nicht voll ausgenutzt wird, um Raum für
erwartete Steigerungen zu lassen, so spricht man von einem organizational slack.
Bei der Stellenbildung ist die Einheit von Stellenaufgabe, Kompetenz und Verantwortung zu beachten.
Stellen sind durch Weisungsbeziehungen verbunden. Bezüglich der Leitungshierarchie werden drei
verschiedene Systeme unterschieden:
 Einliniensystem ist ein Leitungssystem, in dem jede nachgeordnete Stelle nur von einer
vorgesetzten Stelle Weisungen erhält.
 Das Stablinien-System ist ein Einliniensystem, bei dem Stabstellen ergänzend zu der
bestehenden Hierarchie zugeordnet werden.
 Mehrliniensystem ist ein Leitungssystem, bei dem einige oder alle nachgeordneten Stellen von
mehreren vorgesetzten Stellen Weisung erhalten können.
4.3.3 Organisationsmodelle
(1) Werden auf der Ebene unterhalb der Leitung Verrichtungen (oder Funktionen) zentralisiert, entstehen
verrichtungsorientierte (Haupt-) Abteilungen. Ergebnis ist eine funktionale Organisation.
(2) Bilden sich diese (Haupt-) Abteilungen aus einer Zentralisation nach dem Merkmal Objekt
(Produktgruppen, Märkte, Regionen usw.) ist eine divisionale Organisation - auch Spartenorganisation das Ergebnis.
(3) Diese beiden Organisationsmodelle sind Einliniensysteme. Werden auf der Ebene unterhalb der
Leitung sowohl funktion- als auch objektorientierte (Haupt-) Abteilungen gebildet, so entwickelt sich ein
Zwei-Linien-System, die Matrixorganisation.
Aufgabe: Geben Sie bei den folgenden Kurzbeschreibungen an, ob es sich prinzipiell um eine
verrichtungsorientierte (V), oder eine objektorientierte (O) oder um eine Kombination (z.B. Matrixform)
(M) handelt.
A
Der Vertriebsbereich mit einem Verkaufsdirektor an der Spitze ist in fünf Verkaufsbezirke O
aufgeteilt, die von je einem Bezirksleiter geführt werden.
B Das Unternehmen hat Bereichsleiter für die Sparten Lebensmittel, Öle/Fette und O
Waschmittel.
C Im Warenhaus X finden sich u.a. folgende Abteilungen: Zentral-Einkauf, Zentrale M
Personalabteilung, Zentrales Rechnungswesen, 2 Abteilungen für Herrenbekleidung und
Damenoberbekleidung, sowie der sog. Jeansshop, die alle als Profitcenter geführt werden.
D In der Organisation gibt es u.a. eine Werkzeugmacherei, eine Dreherei und eine Lackiererei V
E Drei Studenten haben eine kleine Verkaufsorganisation für Vorlesungsskripte gegründet. Je O
einer von ihnen ist für bestimmte Skripte und alle damit verbundenen Aufgaben (Druck,
Buchhaltung, Verkauf...) zuständig.
(4) Bei der Gestaltung dieser Ebenen nach gleichzeitig drei Dimensionen, etwa funktional,
objektorientiert und Region, entsteht ein Mehrliniensystem, das als Tensororganisation bezeichnet wird.
Eine Konzernstruktur ist i.d.R. dadurch gekennzeichnet, daß mehrere selbständige Unternehmen unter
einheitlicher Leitung stehen und mit ihnen eine ökonomisch-organisatorische Einheit bilden. Besonders
Kennzeichen ist die einheitliche Konzernstrategie, die durch eine Holding-Organisation durchgesetzt
werden soll. Man unterscheidet zwischen Management-Holding und Finanz-Holding.
Text 5: Neuere Konzepte der Gruppenorganisation
Während noch vor einiger Zeit die Theorie der menschenleeren Firma und die Chancen von CIM und
CAD/CAM im Vordergrund standen, wird nun das vielfältige Konzept der Gruppenarbeit in fast allen
Bereichen industrieller Fertigung großgeschrieben.
Diese Themenkonjunktur ist wesentlich auf die Debatte von Lean Production zurückzuführen;
Gruppenarbeit ist ein zentrales Element dieser Neukonzipierung der Unternehmensorganisation. "Lean
Management", das ursprünglich in Japan entwickelt wurde, mittlerweile jedoch auf der ganzen Welt
angewandt wird, ist ein komplexes Managementsystem, das die Erstellung von Serienprodukten und
Dienstleistungen mit niedrigem Aufwand und hoher Qualität ermöglicht.
Geprägt wurde der Begriff Lean Production von Krafcik als Reaktion auf die anfänglich Kapitalknappheit
in Japan. Es geht darum, mit weniger Personal, weniger Produktionsflächen, weniger in Werkzeugen
gebundenen Mitteln und weniger Entwicklungszeit trotzdem marktgängige Produkte herzustellen.
5.1 Die drei Ebenen des Lean Management
Den Schlüssel zum Verständnis des Lean Management liefert seine spezifische Unternehmenskultur.
Aus ihr leiten sich konkretisierende Grundsätze ab, die dann in spezifische Techniken münden.
5.1.1 Die Lean-Management-Kultur
Unternehmenskultur im Sinne des Lean-Management basiert auf Normen und Werten,
Unternehmensbewußtsein, Verhalten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.
Die Grundannahmen des Lean-Management lassen sich zu neun Kulturmerkmalen zusammenfassen:
(1) Es gibt immer eine Verbesserungspotential; deshalb permanente Lernorientierung ("Kaizen"). Eine
wichtige Rolle bei diesem ständigen Streben nach Verbesserungen spielt die Mitarbeiterbeteiligung
(Eigenverantwortung). So werden z.B. im Rahmen des sogenannten Qualitätszirkels Prämien für
Verbesserungsvorschläge ausgelobt. Botschaft des Kaizen ist: "Es soll kein Tag ohne Verbesserungen
vergehen."
(2) Wertschöpfungsorientierung. Während Verwaltung und Management allenfalls Serviceaufgaben
übernehmen, sind die eigentlichen Wertschöpfungszentren immer dort, wo die Produktion /
Dienstleistung physikalisch stattfindet.
(3) Kooperation, sowohl innerbetrieblich (teamorientierte Arbeitsweise) als auch zwischenbetrieblich
(Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen, Kooperation mit Zulieferern und Kunden).
(4) Einfachheit und Ritterlichkeit ("Bushido"). Die Organisationsmitglieder sollen sich vom Gedanken
der Produktivität leiten lassen. Ein konkretes Beispiel ist, daß auf monumentale Verwaltungsgebäude
verzichtet wird.
(5) Dienstleistungsorientierung; Eingehen auf die Wünsche von internen und externen Kunden
(Beobachtung + Analyse).
(6) Der Mitarbeiter wird als zentraler Erfolgsfaktor angesehen. Diese Humankapitalorientierung zielt
auf eine Optimierung von Identifikation, Qualifikation und Motivation.
(7) Durch umfangreiche Kontrollen wird das Nichterfüllen einer Aufgabe als Schande, gute Arbeit als
Ehre für den einzelnen Mitarbeiter angesehen.
(8) Integrative Individualisierung stellt Verhaltensmaßregeln für die Organisationsmitglieder auf. Es
findet ein Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten statt.
(9) Obwohl das Lean Management aus vielen Komponenten besteht, hat die Ganzheitlichkeit der
Philosophie Vorrang.
5.1.2 Lean-Management-Grundsätze
Lean-Management-Grundsätze sind komprimierte Verhaltensmaximen, die permanent artikuliert werden
und unmittelbaren Aktionsbezug haben.
Als Beispiele dafür können genannt werden:
 Gruppenorientierung
 ständige Verbesserung
 sofortige Fehlerbeseitigung
 weitreichendes Vorausdenken
 permanentes Feedback
5.1.3 Techniken des Lean-Management
 Just-in-Time-Konzept: Vermeidung von Zwischenlagern durch bedarfsgerechte Anlieferung
(optimaler Bestellzeitpunkt)
 CIM-Systeme: Unterstützung der Produktion durch Computereinsatz, insbesondere CAD und
CAM
 Produktionstechnische Analysen: Durch ständige Beobachtung und Analyse kann den
Erfordernissen von Fertigungstechnik und Montage Rechnung getragen werden.
 Simultaneous Engineering: Die gleichzeitige Entwicklung der Komponenten, der
Fertigungsprozesse sowie der benötigten Werkzeuge und Maschinen reduziert den
Gesamtaufwand.
 Failure Mode and Effects Analysis: Frühzeitige Fehlererkennung durch genaueste
Untersuchung bereits während der Entwicklungszeit.
 Quality Function Deployment: Durch eine enge Zusammenarbeit von F&E, Fertigung und
Vertrieb sollen die Kundenbedürfnisse systematisch in Produktspezifika umgesetzt werden.
Hinzu kommt eine Vielzahl von Programmen zur Qualitätssicherung. Die wichtigsten sind:
 Total Quality Control (TQC)
 Company Wide Quality Control (CWQC)
 Total Quality Management (TQM)
 Kaizen
 Lean Production
5.2 Umsetzungsbereiche
Die Auswirkungen des Lean-Management sind in jedem Betriebsbereich unterschiedlich:
 "Schlanke" Fertigung ist gekennzeichnet durch kleine Teilelager, geringere Produktionsflächen
und kurze Verbindungswege.
 "Schlanke" Beschaffung setzt auf Just-in-Time-Anlieferung und bezieht darüber hinaus die
Zulieferer in den Produktionsprozeß mit ein.
 "Schlanker" Vertrieb versucht, eine stabile Händler-Kunden-Beziehung aufzubauen, wobei der
Abnehmer als langfristige Investition angesehen wird.
 Eine "schlanke" Produktentwicklung setzt in erster Linie auf Simultaneous-EngineeringMethoden, die gemeinsam mit den Lieferanten realisiert werden.
 Weitreichende Implikationen hat das Lean-Management für die Verwaltung. Zahlreiche
Tätigkeiten werden an die Zentren der Wertschöpfung verlegt, es bleiben nur die Funktionen mit
originärem Wertschöpfungsanteil. auch im Verwaltungsbereich gelten Kulturmerkmale und
Grundsätze des Lean-Management (z.B. Kaizen, Bushido, Kunden- und
Dienstleistungsorientierung oder Qualitätssicherung).
Text 6: Motivation der Mitarbeiter: Bedürfnisse-Nutzen-Moral
1. Motivationslehren in der organisationspsychologisch orientierten BWL
Motivation ist ein theoretischer Begriff, der allgemeine Frage wie: "Was veranlaßt einen Menschen, etwas
zu tun, anderes zu lassen?" (Beweggründe) behandelt. Speziell im Wirtschaftsbereich interessiert die
Frage: Wie kann man einen Menschen dazu bewegen, sich im Sinne der Unternehmensziele zu verhalten?
Die unterschiedlichen Motivationskonzepte lassen sich annäherungsweise in fünf Gruppen unterscheiden:
Wichtiger Beweggrund
Beispiel
einer
Motivationstheorie
typischen Daraus
sich
ergebende
Handlungsanweisung:
Wie
motiviert man Mitarbeiter zur
Leistung?
Verschiedene Bedürfnisse
Bedürfnishierarchiekonzept
Orientiere dich an den gerade
(Maslow)
vorherrschenden Bedürfnissen!
Erfolgs-WahrscheinlichkeitNutzen-Erwartungs-Theorie
Stelle
bestimmte
Überlegungen
Erfolgswahrscheinlichkeiten in
Aussicht!
Angemessenes
Leistungs- Ausgleichs-(Equity-)Theorie
Sorge für ein ausgewogenes
Resultats-Verhältnis;
sozialer (Adams)
Verhältnis zwischen Geben und
Vergleich
Nehmen!
Reiz-Reaktionsmuster;
Behavioristische Lerntheorie
Gib
positive
Anreize;
Assoziationen
berücksichtige
z.T.
frühkindlich
geprägte
Assoziationsmuster. Baue neue
Assoziationsmuster
über
positive
Verstärkung
des
gewünschten Verhaltens auf!
Handlungsziel; Sinn
Handlungsorientierte
Ermögliche sinnvolle Ziele und
Motivationstheorie
angemessene
Regulationsmöglichkeiten!
1.1 Bedürfnisorientierte Motivationslehren
Diese Gruppe sieht bestimmte Gruppen von Bedürfnissen als ausschlaggebend für die Richtung und
Stärke unseres Tuns. Bekanntestes Beispiel ist Maslows Bedürfnispyramide.
1.2 Erfolgswahrscheinlichkeit als Motivator
Theorien dieser Gruppe machen die Richtung und Stärke unserer Motivation von dem Erfolg bzw. Nutzen
der Folgen unserer Handlungen abhängig, sowie von der subjektiv geschätzten Wahrscheinlichkeit, mit
der die erwarteten Folgen einer Handlung eintreten (z.B. Mißerfolgsmeider-ErfolgssucherMotivationsmodell)
1.3 Ausgleichs- (Equity-)theorien der Motivation
Sie werden vor allem zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit und insbesondere für die Motivatonswirkung
"angemessenen" Entgelts herangezogen. Zufriedenheit stellt sich ein, wenn das Verhältnis von eigener
Leistung und Entgelt angemessen erscheint.
1.4 Lerntheoretisch orientierte Motivationslehren
Diese Gruppe von Motivationstheorien betont den gelernten, gewohnheitsmäßigen Zusammenhang
zwischen bestimmten Reizen bzw. Auslösern und bestimmten Handlungen bzw. Reaktionsmustern, ein
Prinzip, das vielfach auch in der Werbung angewendet wird.
1.5 Handlungstheoretisch orientierte Motivationslehren
Hierbei wird die Zielgerichtetkeit und Sinnhaftigkeit menschlichen Tuns berücksichtigt: "Motiv heißt ein
Sinnzusammenhang, welcher dem Handelnden als sinnhafter Grund eines Verhaltens erscheint."
2. Die Motivation moralischen Handelns
Es lassen sich drei moralphilosophische Ansätze unterscheiden: Es werden "deontologische",
"teleologische" und "diskursethische" Ansätze referiert.
Beim deontologischen Ansatz gründet die Richtigkeit bzw. Moralität einer Handlung auf einem oder
mehreren obersten "richtigen" Grundsätzen. Auch die zehn Gebote der Bibel sind hier einzuordnen.
Teleologische Ansätze beurteilen ethisches Verhalten dagegen anhand der damit verfolgten Absichten
oder Ziele bzw. an den damit verbundenen guten oder schlechten Folgen. Eine Unterform dieses Ansatzes
ist der sogenannte Utilitarismus (gerechtfertigt sind Handlungen, die nützlich sind).
Im Sinne des diskursethischen Ansatzes gründen ethische Aussagen auf einem praktisch-ethischen
Diskurs, der bestimmte Voraussetzungen erfüllen muß.
Bezeichnung
Orientierung an
Beispiel
deontologische
Ansätze
absoluten
Grundsätzen
Ethik- teleologische
Ansätze
obersten Zielen, Folgen
Kants
kategorischer
Imperativ: Handle nach
dem Grundsatz, von dem
du willst, daß er oberstes
Gesetz wird.
Ethik- diskursethische
EthikAnsätze
Verlauf
bzw.
Bedingungen
der
Diskussion
Utilitarismus: Was trägt Als "richtig" gilt eine
eine
Handlung
zum Handlung,
die
als
(individuellen
oder Ergebnis eines Diskurs
allgemeinen) Glück bei? durchgeführt wird, bei
dem alle Betroffenen zu
Wort kamen, niemand
unter
Druck
gesetzt
wurde,
gleicher
Informationsstand
herrschte etc. ...
3. Praktische Konsequenzen für die Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivation
3.1 Das Ideal: Der freie Mitarbeiter
Da hohe Entwicklungsstufen der Moralität gewisse Freiheitsspielräume voraussetzen, sind nach Ansicht
des Autors Organisationsstrukturen zu schaffen, die den autonomen Anteil im Menschen fördern.
3.2 Der Anreizaspekt
Es gilt schon fast als selbstverständlich, daß Mitarbeiter über sogenannte Anreize (Geld, Anerkennung
etc.) zu motivieren sind.
Im Sinne der Ethikwissenschaften ist dies jedoch nicht zufriedenstellend. Möglicherweise korrumpieren
Gehaltssysteme die Einsicht in das Notwendige oder die in der Liebe zur Arbeit selbst gründende
moralische Motivation. Eine die Leistungsmotivation zerstörende Gehaltsordnung drückt sich z.B. in der
nicht selten zu hörenden Aussage aus: "Das sollen die machen, die verdienen mehr als ich!"
3.3 Der Hierarchieaspekt
Man scheint sich in einem Teufelskreis zu bewegen: Die Moral der Mitarbeiter erfordert geradezu
hierarchische Gehorsamsstrukturen, diese wiederum fixieren die Mitarbeiter tendenziell auf diese
Moralebene bzw. fördern nicht gerade die Entwicklung zur postkonventionellen Moralebene.
Andererseits haben sich hierarchische Strukturen in vieler Hinsicht als wirtschaftlich effizient erwiesen
und gelten in der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie allgemein als unüberwindbar.
Die Kohlberg-Stufen
Prä-konventionelle Ebene
Stufe 1: Erlaubt ist, was mir nicht schadet!
Stufe 2: Erlaubt ist, was mir nützt und was anderen nicht unbedingt schadet!
Konventionelle Ebene
Stufe 3: Erlaubt ist, was mir den Beifall derer einträgt, auf die ich Wert lege!
Stufe 4: Erlaubt ist, was von einem guten Staatsbürger erwartet wird!
Übergang zur post-konventionellen Ebene
Stufe 4,5: Erlaubt - oder sogar geboten ist, was dem "größten Glück der größten Zahl" dient
Post-konventionelle Ebene
Stufe 5: Geboten ist, sich an Übereinkünfte zu halten, die individuelle Rechte wahren und der
allgemeinen Wohlfahrt dienen
Stufe 6: Geboten ist, sich für Freiheit, Gleichheit und Gerechtigkeit einzusetzen und den Respekt vor der
Würde des Menschen als individuelle Person zu wahren. Das an solchen Prinzipien geschulte Gewissen
steht über den geltenden Gesetzen.
Text 7: Motivierende Arbeitsgestaltung
Wie im letzten Text festgestellt, ist jeder Mensch individuell dafür verantwortlich, das Motiv für seine
Handlung selbst zu finden. Da Menschen jedoch nicht nur individuell, sondern auch traditionell und
gewohnheitsmäßig handeln, sucht die Wissenschaft nach einer modellhaften Antwort der Frage: "Wie
muß man die Arbeit gestalten, damit der Mensch leistungsmotiviert ist?"
Die Antwort auf diese Frage geben die einzelnen Motivationstheorien, wobei eine gute
Motivationstheorie folgende Aspekte der Arbeit beinhalten muß:




Anregung menschlicher Arbeitsaktivität
Richtung des Arbeitsverhaltens
Stärke der Bemühungen
Fortdauer der Arbeitstätigkeit über einen längeren Zeitraum
1. Die Theorie von ATKINSON:
Atkinsons Ansatz gehört zu den Erwartungs-Nutzen-Modellen (wichtiger Beweggrund: ErfolgsWahrscheinlichkeit-Überlegungen / sich ergebende Handlungsanweisung: Stelle bestimmte
Erfolgswahrscheinlichkeiten in Aussicht) und zielt auf eine Erklärung der intrinsischen
Leistungsmotivation ab. Davon spricht man, wenn die Leistung nicht Mittel zum Zweck ist (extrinsische
Leistungsmotivation, die in der Umwelt des Menschen entsteht), sondern wenn die Leistung als solche im
Menschen selbst entsteht und positiv bewertet wird.
Unter Leistungsmotivation versteht man das Bestreben, die eigene Leistung in den Tätigkeiten, in denen
man einen Gütemaßstab für verbindlich hält, mindestens gleich hoch zu halten.
Die Tendenz (T) eine Handlung zu vollziehen, ist nach folgender Formel ableitbar:
T = M*E*A
mit: M = Motivart / Unterscheidung in Erfolgssucher (Me) und Mißerfolgsmeider (Mm)
E = Erwartung; d.h. die individuelle Erfolgswahrscheinlichkeit und das Schwierigkeitsniveau
(0 < E < 1)
A = Aufforderungscharakter oder Valenz; d.h. Attraktivität des Erfolges beim Erfolgssucher
bzw. Attraktivität des Vermeidens eines Mißerfolges beim Mißerfolgsmeider. A ist eine Funktion
von E (A=f (E) ).
Je geringer die Erfolgswahrscheinlichkeit desto höher ist der Aufforderungscharakter und umgekehrt
(beim Erfolgssucher) bzw. je geringer die Erfolgsaussichten (oder je höher der Schwierigkeitsgrad einer
Aufgabe) desto höher der Ansporn für Mißerfolgsmeidungshandeln.
Im Text wird die Theorie aufgestellt, daß die Festlegung auf Erfolgssucher oder Mißerfolgsmeider bereits
während der Kindheit stattfindet. Es scheint jedoch offensichtlich zu sein, daß in diesem Zusammenhang
auch spätere Erfahrungen und Erlebnisse eine Rolle spielen.
Aufgabenwahl
Zielsetzung (Anspruchsniveau)
Selbsteinschätzung
Ausdauer
Erfolgssucher (Me)
realistisch E = 0,5
Mißerfolgsmeider (Mm)
sehr leichte oder sehr schwierige
Aufgabe
E = 0,1 v E = 0,9
bei Erfolgs etwas schwierigere bei Erfolg leichtere oder gleich
Aufgaben
schwere Aufgaben
bei Mißerfolgs etwas leichtere bei Mißerfolg schwerere oder
Aufgaben
gleich schwere Aufgaben
realistisch
unrealistisch
höchste Ausdauer bei E = 0,5
höchste Ausdauer bei E = 0,1 v
E = 0,9
Aufgabe: Welche Ergebnisse würde man aufgrund der Erfolgssucher-/Mißerfolgsmeidertheorie der
Leistungsmotivation bei folgenden Experimenten bzw. Überprüfungen erwarten?
Mißerfolgsmeider zeigen bei der Ringwurfaufgabe für mittlere Entfernungen eine geringere Präferenz als
Erfolgssucher.
Es ist zu erwarten, daß Erfolgssucher sich nach dem Mißerfolg leichtere Ziele aussuchen.
Bei Mißerfolgsmeidern ist im Durchschnitt eine Zieldiskrepanz (Differenz zwischen dem gesetzten Ziel
und dem letzten Leistungsstand) von annähernd Null zu erwarten.
Wird das zu bearbeitende Puzzle sehr schwierig dargestellt, dann geben Erfolgssucher die Aufgabe früher
auf als Mißerfolgsmeider.
Aufgabe: Welche der folgenden Aussagen charakterisieren gemäß der Leistungsmotivationstheorie von
Atkinson u.a. das Verhalten des Erfolgssuchers (E), welche dasjenige des Mißerfolgsmeiders (M)?
 Sie wählen häufig extrem schwierige Aufgaben (M)
 Nach einem Mißerfolg wählen Sie leichtere Ziele (E)
 Sie geben bei unlösbar erscheinenden Aufgaben schneller auf (E)
 Die Diskrepanz zwischen den jeweils gesetzten Zielen und dem letzten Leistungsstand tendiert
gegen Null (M)
Aufgabe: Kreuzen Sie an, ob die folgenden Aussagen zum Leistungsmotivationsmodell von Atkinson
zutreffend bzw. nicht zutreffend sind.
Mißerfolgsmeider zeigen typischerweise eine unangemessene
Ursachenzuschreibung.
Das Leistungsmotivationsmodell von Atkinson bezieht sich nur auf die
Erklärung der intrinsischen Motivation.
Erfolgsmotivierte
bevorzugen
Aufgaben
mit
einem
Schwierigkeitsniveau von E = 0,5
Erfolgsmotivierte zeigen bei kaum lösbaren Aufgaben eine höhere
Ausdauer als Mißerfolgsmeider
Mißerfolgsmeider bevorzugen u.a. sehr einfache Aufgaben, da diese
leicht lösbar sind.
Erfolgsmotivierte bevorzugen besonders schwierige Aufgaben, denn je
schwieriger die Aufgabe desto größer der Erfolgs, wenn die Aufgabe
gelöst wird.
Wenn Erfolgsmotivierte ein Ziel (Ballwurf 30m) mit dem
Schwierigkeitsgrad E = 0,5 erreicht haben, werden sie dieses Ziel
(Ballwurf 30 m) weiterhin verfolgen, da der Schwierigkeitsgrad von 0,5
ihnen die größte Erfolgswahrscheinlichkeit verspricht.
Mißerfolgsmotivierte
bevorzugen
Aufgaben
mit
mittlerem
Schwierigkeitsgrad.
zutreffend nicht zutreffend
X
X
X
X
X
X
X
X
Kreuzen Sie alle zutreffenden Aussagen zur Leistungsmotivationstheorie von McClelland; Atkinson u.a.
an:
A Mißerfolgsmeider bevorzugen Aufgaben mit mittlerem Schwierigkeitsniveau: Fehlschläge
sind hier leicht entschuldbar.
B Es gibt zwei Leistungsmotivationstypen: dominant Erfolgsmotivierte und dominant X
Mißerfolgsängstliche.
C Erfolgssucher riskieren eher Aufgaben mit niedriger Erfolgswahrscheinlichkeit als
Mißerfolgsängstliche
D Es gilt die Annahme: je geringer die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Handlung, desto höher X
ist die Attraktivität des Erfolges bzw. der Aufforderungscharakter für Erfolgsmotivierte.
E Es gilt die Annahme: je geringer die Erfolgsaussichten einer Handlung, desto höher ist die
Attraktivität, den Mißerfolg zu meiden.
Es gelten folgende Symbolbezeichnungen:
A = Aufforderungscharakter (Valenz)
B = Erfolgsmotiv (Me)
C = Mißerfolgsmeidungsmotiv (Mm)
D = Tendenz (T) eine Reaktion hervorzubringen
E = Erwartung (erwartete Konsequenzen, subjektive Wahrscheinlichkeit)
Ordnen Sie die jeweiligen Buchstaben A bis E der folgenden Beschreibung eines Motivationsgeschehens
zu.
Für Student Max hängt sehr viel vom Bestehen dieser Klausur ab. (E)
Er ist auch ziemlich sicher, daß er sie bestehen wird, weil er gut vorbereitet ist. (B)
Dennoch hat Max wahnsinnige Angst, daß es doch nicht reichen könnten. (C)
Insgesamt ist Max also hoch motiviert. (D)
Studentin Karin ist es eher gleichgültig, ob sie die Klausur besteht oder nicht. (A)
2. Die 2-Faktoren-Theorie von HERZBERG
Bei der Auswertung einer Befragung von 203 Ingenieuren und Buchhaltern (Pittsburgh-Studie) wich
Herzberg von der bislang üblichen Unterscheidung zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit ab und
ging zu einer Klassifizierung über, bei der das Nichtvorliegen von Unzufriedenheit nicht automatisch mit
Zufriedenheit gleichzusetzen ist. Er klassifizierte die Antworten in Faktoren und differenzierte zwischen
denen, die überwiegend im Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit genannt wurden (Motivatoren) und
solchen, die überwiegend im Zusammenhang mit Arbeitsunzufriedenheit erwähnt wurden
(Hygienefaktoren).
Kurz zusammengefaßt: Motivierend ist nur die "Arbeit selbst", der "Arbeitsinhalt", nicht so sehr die gute
Arbeitsumgebung, die lediglich Unzufriedenheit vermeiden kann, die Motivatoren machen die Menschen
zufrieden, die Hygienefaktoren können lediglich Unzufriedenheit vermeiden.
3. Hackham / Oldham: Job-Characteristic-Theory
Mit dem von den Autoren geschaffenen "Job Description Index" soll das sogenannte
"Motivationspotential der Arbeit" (MPA) bestimmt werden. Es wurden fünf Kerndimensionen der Arbeit
gefunden:
 Anforderungswechsel (skill variety)
 Ganzheit bzw. Einheit der Arbeit (task identity)
 Bedeutung der Arbeit für die Gesellschaft (task significance)
 Autonomie (autonomy)
 Rückmeldung durch die Arbeit selbst (feedback from job)
Diese Kerndimensionen der Arbeit führen zu drei psychischen Zuständen, wobei "Autonomie" und
"Rückmeldung durch die Arbeit selbst" stärker gewichtet werden als die anderen Kerndimensionen. Die
psychischen Zustände rufen ihrerseits persönliche und arbeitsbezogene Ergebnisse hervor, welche durch
die Eigenschaften der jeweiligen Stelleninhaber (Motivatoren) beeinflußt werden.
Die Kerndimensionen der Arbeit (Tätigkeitsmerkmale) werden mit dem MPS gemessen. Ein höherer
MPS-Wert impliziert dabei eine insgesamt motivierendere Tätigkeit.
4. Ulrich et al. / Wächter et al.: Handlungspielräume
Grundlage dieser Theorie ist die Forderung nach Erweiterung von Handlungsspielräumen bei der Arbeit,
um sie persönlichkeitsförderlicher zu machen. Es wird unterschieden nach der Erweiterung des
Entscheidungs- und Kontrollspielraums, des Tätigkeitsspielraums und des Interaktionsspielraums.
Inwieweit eine Gestaltungsvariante persönlichkeitsförderlicher als eine andere ist, wird anhand folgender
Kriterien und den entsprechenden Indikatoren geprüft.
Kriterien
Indikatoren
Umfang
und
Schwierigkeitsgrad
der
1.Orientieren
Orientierungsleistung
Zielkomplexität
2.Planen (Entscheidungsspielraum)
 Ziele setzen (selbst oder vorgegeben)
 entscheiden (Konkretisierung der Ziele)
 organisieren (auf andere Personen
übertragen)
3. Ausführen (Tätigkeitsspielraum)
 Arbeitsplatzsituation
 Erforderliches Wissen
4. Kontrollieren (Kontrollspielraum)
 Soll - Ist - Vergleiche
 Überwachen von Abläufen
 Prüfen der Ergebnisse
5. Kooperieren/Kommunizieren
(Interaktionsspielraum)
6. Zeitumfang
7. Aufgabenwechsel
Umfang und Schwierigkeit
Ausführungshandlungen
unterschiedlicher
Umfang und Schwierigkeit
Kontrollhandlungen
unterschiedlicher
Umfang und Schwierigkeit
Aufgabe: Ordnen Sie (wenn möglich) bitte die nachfolgenden Sachverhalte den Begriffen
- Erweiterung des Tätigkeitsspielraums (TS)
- Erweiterung des Entscheidungsspielraums (ES)
- Erweiterung des Kontrollspielraums zu!
TS ES KS
Der Arbeitszyklus bei der Montage von Elektromotoren erhöhte sich aufgrund der X
größeren Anzahl zu montierender Teile von 2 auf 15 Minuten
Die Arbeitsgruppe übernimmt zusätzlich zur Montage die Qualitätsprüfung
X
Nach etwa jeder vollen Stunde wird eine 2-minütige Pause eingelegt (vorher: Pause
erst nach 4 Stunden)
Die Vergütung innerhalb der Arbeitsgruppe wurde vom Stücklohn auf ein
Zeitlohnsystem umgestellt.
Während die Arbeiter früher lediglich die angelieferten Platten zuschnitten, besorgen X X
sie jetzt auch die Anlieferung und den Weitertransport der Platten
In der Montagehalle für Antriebsmotoren wurde die künstliche Beleuchtung jetzt
durch Tageslicht über Lichtschächte ersetzt.
Die Mitarbeiter an der Produktionslinie 4 übernehmen nach der Umstellung zusätzlich X X X
zur Maschinenbestückung folgende Aufgaben: Einrichtung und Wartung der
Maschine und Stichprobenkontrolle der gefertigten Teile.
Text 8: Die Frage der rechten Bezahlung von MAB
Zentrale Aufgabe des Personalmanagements ist die "Schaffung eines als fair bzw. gerecht empfundenen,
zugleich leistungsfördernden Entgeltsystems". Die Entgeltdifferenzierung (unterschiedliche Vergütung
der Mitarbeiter) in Unternehmen geht bis zum 50-fachen und noch darüber hinaus.
Es werden verschiedene Gerechtigkeitskriterien zur Begründung dieser Entgeltdifferenzierung
unterschieden:
1. Kausales Entgelt: Was trägt die individuelle Arbeit als Produktionsfaktor der Wertschöpfung
bei?
2. Finales Entgelt: Wie kann das gemeinsame wirtschaftliche Ergebnis auf die
Organisationsmitglieder verteilt werden?
3. Soziales Entgelt: Welchen individuellen Bedarf haben die Organisationsmitglieder?
4. Marktentgelt: Was muß für eine Tätigkeit auf dem Arbeitsmarkt gezahlt werden, damit
Angebot und Nachfrage im Gleichgewicht sind?
1. KAUSALES ENTGELT: individuelle Wertschöpfung als Grundlage
Da sich die Einzelbeiträge der Organisationsmitglieder zum Gesamtergebnis nur schwer und kaum
objektiv nachvollziehen lassen, werden im Rahmen der kausalen Entgeltfindung Hilfsmittel als
Bemessungsgrundlage für die Entgeltdifferenzierung verwendet:



die individuellen Leistungsunterschiede
die verschiedenen Anforderungen der Arbeitsplätze an die Stelleninhaber
das potentiell verwertbare Qualifikationspotential der Mitarbeiter
1.1 Leistungsgerechtes Entgelt
1.1.1 Stücklohn (Akkordlohn)
Beim Stücklohn (Akkordlohn) wird ein fester Lohnbetrag pro Leistungseinheit gewährt. Der Lohnbetrag
je Leistungseinheit wird aufgrund des Akkordrichtsatzes (erwarteter Verdienst pro Stunde bei
Normalleistung) und einer Zeitschätzung für die normale Arbeitszeit pro Leistungseinheit ermittelt.
Dieser Akkordrichtsatz entspricht dem Lohn für eine vergleichbare Zeitlohnarbeit plus einem
Akkordzuschlag.
Beispiel: Bei einem vergleichbaren Zeitlohn von 12,- DM/Stunde und einem Akkordzuschlag von 20 %
ergibt sich ein Akkordrichtsatz von 14,40 DM/Stunde.
Der Akkordsatz, d.h. der Verdienst pro Leistungseinheit in DM pro Stück ergibt sich durch:
Akkordrichtsatz : Leistungseinheiten bei Normalleistung (Stück/Stunde)
Beispiel: Bei obigem Akkordrichtsatz und einer Normalleistung von 2 LE/Stunde ergibt sich ein
Akkordsatz von 7,20 DM/Stück.
Die kritische Aufgabe in diesem Zusammenhang ist die Festlegung von "Normalzeit" und
"Normalleistung".
Die Normalzeit (auch Vorgabezeit) ergibt sich als Summe von Grundzeit (reine Bearbeitungszeit),
Erholzeiten und Verteilzeiten (unregelmäßig anfallende Zeitbeanspruchung, z.B. Toilettengänge).
Aufgabe: Der vergleichbare Zeitlohn betrage 30,- DM/Stunde, der Akkordzuschlag 20 %. Die
Normalzeit für eine Leistungseinheit wurde mit 5 Minuten ermittelt. Wie hoch ist der Akkordsatz (DM
pro Stück)?
Der Akkordrichtsatz beträgt 36,- DM pro Stunde, die Normalleistung 12 LE/Stunde und der Akkordsatz
beträgt 3,- DM pro Stück.
1.1.2 Prämienlohn
Der Prämienlohn ist eine Lohnform, die neben einem vereinbarten Grundlohn planmäßig und regelmäßig
ein zusätzliches Entgelt aufgrund einer (quantitativen) Mehrleistung des Mitarbeiters gewährt. Man
unterscheidet beispielsweise Nutzungsprämien (angestrebt wird die volle Auslastung teurer Maschinen),
Quantitätsprämien (Überschreiten der Normalleistung) oder Qualitätsprämien (geringer Ausschuß etc.).
1.1.3 Zeitlohn mit Leistungsbeurteilung
Hierbei wird ein monatliches Gehalt zuzüglich einer Zulage aufgrund der Leistungsbeurteilung gezahlt.
Die Leistungsbeurteilung findet aufgrund qualitativer Merkmale durch Vorgesetzte statt.
1.2 Anforderungsgerechtes Entgelt
Die Grundüberlegung ist, daß unterschiedliche Arbeitsplätze unterschiedliche Anforderungen an den
Arbeitsplatzinhaber stellen und daß höhere Anforderung höhere Entgelte rechtfertigen. Mögliche
Bewertungskriterien nach dem von REFA entwickelten Genfer Schema sind:






Kenntnisse
Geschicklichkeit
Verantwortung
geistige Belastung
muskuläre Belastung
Umgebungseinflüsse
Es lassen sich verschiedene Arbeitsbewertungsverfahren unterscheiden:
summarisch für alle
analytisch für jede einzelne
Anforderungsarten
Anforderungsart
Rangfolgeverfahren
Rangreihen nach einzelnen
Reihen
Anforderungsarten
Lohngruppenverfahren
Stufenwertzahlverfahren
Stufen
Von praktischer Relevanz sind lediglich das Lohngruppen- und das Stufenwertzahlverfahren.
1.2.1 Arbeitsbewertung durch Lohngruppenverfahren
Bestimmte Anforderungen werden zusammengefaßt und summarisch zu Stufen eingeordnet. Diese
Vorgehensweise hat den Vorteil, daß nicht jeder Arbeitsplatz einzeln bewertet werden muß, außerdem
sind den einzelnen Stufen Vergleichsbeispiele zugeordnet, so daß Arbeitsplätze verglichen und
zugeordnet werden können. Den unterschiedlichen Anforderungsniveaus dieser Gruppe entsprechen dann
jeweils unterschiedliche Lohn-/Gehaltstarife.
1.2.2 Arbeitsbewertung nach dem Stufenwertzahlverfahren
Für jede Anforderungsart wird eine bestimmte Anzahl von Wertstufen festgelegt und diesen dann
Punktwerte zugeordnet. Diesen Punktwerten werden anschließend unterschiedliche Gewichte zugeteilt,
die sich zu einem Gesamtgewicht von 100 % addieren. Der Gesamtarbeitswert ergibt sich dann durch
Addition oder auch Multiplikation der einzelnen gewichteten Werte pro Anforderungsart.
1.3 Qualifikationsgerechtes Entgelt
Die anforderungs- und leistungsgerechte Vergütung hat u.a. den Nachteil, daß sich bei jeder
innerbetrieblichen Versetzung die Vergütung ändern kann und damit einem flexiblen und
bedarfsgerechten Mitarbeitereinsatz entgegensteht. Diesen Mißstand versucht die qualifikationsgerechte
Vergütung zu vermeiden.
So wird z.B. ein Mitarbeiter im Rahmen der Gruppenfertigung in fünf verschiedenen Bereichen
eingesetzt, erhält jedoch stets die Vergütung für die höchstwertige Stelle.
2. FINALES ENTGELT: Verteilung des gemeinsam erwirtschafteten Ergebnisses
Ausgangsüberlegung ist, daß vom Endergebnis des Wirtschaftsprozesses her das Entgelt bestimmt wird.
Der gemeinsam erarbeitete Überschuß am Ende einer Periode steht teilweise zur Verteilung an die
Organisationsmitglieder zur Verfügung (z.B. Gewinnbeteiligung der Arbeitnehmer oder Tantiemen
bestimmter Führungskräfte).
Es wird unterschieden zwischen Erfolgsbeteiligung (Beteiligung an einer gesamtbetrieblichen
Erfolgsgröße) und Kapitalbeteiligung (Beteiligung am Vermögen), zuweilen findet auch ein Verbindung
dieser beiden Beteiligungsformen statt.
Text 9: Mitarbeiterbeteiligung und Effizienz
Als Versuche, das traditionelle Arbeitgeber - Arbeitnehmer Verhältnis aufzulockern, unterscheidet man
immaterielle Mitarbeiterbeteiligung, d.h. die Beteiligung an Entscheidungen, und materielle
Mitarbeiterbeteiligung, die unterteilt wird in Vermögens- und Kapitalbeteiligung. In Bezug auf die
konkreten Konsequenzen dieser Beteiligungsformen auf das Unternehmen unterscheidet man finanz- und
leistungswirtschaftliche Konsequenzen.
1. Finanzwirtschaftliche Konsequenzen
 STEUERVERMEIDUNGSEFFEKT: Da die Gewinne der stillen Gesellschafter (also der
Arbeitnehmer) für das Unternehmen als Betriebsausgaben absetzbar sind, kommt es zu einer
Verminderung der Bemessungsgrundlage
 STEUERSPAREFFEKT: Dieser tritt ein, da die Arbeitnehmer i.d.R. geringere Steuern zahlen als
das Unternehmen (Progression!)
 STEUERSTUNDUNGSEFFEKT: Der positive Effekt für die Unternehmung (nämlich das
Absetzten der Gewinne als Betriebsausgabe) kann sofort geschehen, die Steuerbelastung (also der
negative Effekt) tritt jedoch erst ein, wenn die Arbeitnehmer ihre Einnahme tatsächlich realisieren
(z.B. beim Ausscheiden aus dem Unternehmen).
 LIQUIDITÄTSVORTEILE: Die in der Unternehmung verbleibenden Gewinne der Angestellten
gehen in die Rücklagen ein und erhöhen so die Eigenkapital-Quote der Unternehmung. Dies
bedeutet bessere Kreditschöpfungsmöglichkeiten und Schutz vor Konkurs.
2. Leistungswirtschaftliche Konsequenzen
Als Hauptgrund für die Einführung von Mitarbeiterbeteiligung jeglicher Form geben die Betriebe zumeist
motivationstheoretische Gründe an, es soll eine Erhöhung der Wertschöpfung durch Zusammenarbeit
erreicht werden.
Zur Überprüfung dieser Behauptung wurde von CABLE/FITZROY eine Untersuchung in 42
westdeutschen Unternehmen, die alle Mitarbeiterbeteiligung in verschiedenen Formen praktizierten,
durchgeführt. Es wurden folgende Hypothesen aufgestellt:
Grundhypothese:
Zusammenarbeit resultiert in einer Erhöhung der Wertschöpfung.
1. Haupthypothese:
Eine Erhöhung der Beteiligung (Partizipation) bewirkt eine Erhöhung der Produktivität.
2. Haupthypothese:
Je stärker die individuellen Entgeltanreize, desto niedriger ist die Produktivität.
3. Haupthypothese:
Erhöhen sich Gewinnbeteiligung und Partizipation, so erhöht sich auch die Produktivität.
Überprüft wurden die Hypothesen anhand einer empirischen Untersuchung, deren Ergebnisse die
Tabellen 1 und 2 aufzeigen. Die dabei relevanten Punkte der Tabelle 1 sind folgende:
 Zeile 4 "Return on capital" unterstützt die Grundhypothese, da die Werte bei Unternehmen mit
hoher Mitarbeiterbeteiligung deutlich höher sind.
 Zeile 5 "Value added/Employment" unterstützt die 1. Haupthypothese. Die
"Arbeitsproduktivität" bei VP ist signifikant besser als bei WP.
 Zeile 6 "Value added/Assets" unterstützt ebenfalls Haupthypothese Nr. 1. Die
"Kapitalrentabilität" ist bei WP nicht so hoch wie bei VP.
 Zeile 9 und Zeile 5 unterstützen zusammen die 2. Haupthypothese, da die durchschnittlichen
Stundenlöhne bei Unternehmen mit geringer Partizipation höher sind als bei denen mit starker
Partizipation.
Tabelle 2a setzt den Output der Unternehmen während der Jahre 1972 bis 1976 in Beziehung zum GDP
(Gross Domestic Product = BIP) und vergleicht außerdem die Werte "Employment" und "Productivity"
von WP und VP über diesen Zeitraum. Die Werte der Zeile 3 ("Productivity") unterstützen auffällig die 1.
Haupthypothese, da die Produktivitätsverbesserungen der VP-Unternehmen deutlich höher sind als die
der WP-Unternehmen.
Tabelle 2b gibt einen Vergleich zwischen WP und VP in Bezug auf die Arbeitsproduktivität ("Value
added/Employment") an. Die Werte dazu wurden aus der Zeile 5 der 1. Tabelle entnommen. Die dort
angegebenen Werte unterstützen ebenfalls die 1. Haupthypothese und fügen außerdem noch einen
zeitlichen Faktor hinzu, indem deutlich gezeigt wird, wie sich Unternehmen mit hoher Partizipation
während des betrachteten Zeitraums im Vergleich zu Unternehmen mit wenig Partizipation verbessert
haben.
Aufgabe: Welche der folgenden Hypothesen werden durch die folgenden Daten zur Wirkung von
immaterieller Partizipation gestützt?
A = Die Produktivität wird bei Unternehmen mit viel Partizipation (VP) höher sein als bei Unternehmen
mit wenig Partizipation (WP)
B = Individuelle Entgeltanreize werden im Vergleich zu Gruppenanreizen die produktivitätsfördernde
Wirkung von Partizipation eher verringern.
C = keine Hypothese trifft zu.
Wertschöpfung pro Mitarbeiter
Anteil Produktionsarbeiter an der Gesamtmitarbeiter Zahl
Stundenlöhne in Verbindung mit Daten aus a)
Anlagevermögen
Kapitalrentabilität
VP
35,7 Tsd DM
67 %
13 DM
44 Mio. DM
0,178 %
WP
33,9 Tsd DM
61 %
14 DM
77 Mio. DM
0,134 %
A
C
B
C
C
Text 10: Führungsstil und Führungserfolg
"Führen soll hier bedeuten, anderen Organisationsmitgliedern dabei helfen, gemeinsame Ziele zu
erreichen."
Es wird unterschieden zwischen struktureller und personeller Führung:


Unter struktureller Führung versteht man die Festlegung langfristiger der Organisation und
ihrer Mitglieder durch die Unternehmensverfassung, die innere Ordnung einer jeden
Organisation.
Direkte Anweisungen und Gespräche durch Vorgesetzte und Führer werden dementsprechend als
personelle Führung bezeichnet.
Sowohl bei der strukturellen wie auch bei der personellen Führung sind unterschiedliche Formen und
Grade an Mitentscheidung möglich.
Führungsstil ist die Kombination von Merkmalen, welche die Art und Weise beschreiben, wie personell
geführt wird.
Es sind eine Vielzahl unterschiedlicher Formen des Führungsstils zu unterscheiden, der heutzutage von
den Unternehmen angestrebte kooperative Führungsstil charakterisiert sich etwa so:
Der Führer partizipiert stark an den Gruppenprozessen, dirigiert, strukturiert und kontrolliert die
Gruppenaktivitäten aber nur wenig; er delegiert möglichst viel Entscheidungsgewalt an die
Gruppenmitglieder und aktiviert sie zur Mitarbeit.
Der autoritäre Führungsstil wäre durch die entgegengesetzte Ausprägung dieser Merkmale
gekennzeichnet, also wenig Partizipation, viel Strukturierung und Kontrolle, keine Delegierung von
Entscheidunsgewalt.
1. Das Kontingenzmodell von FIEDLER
Fiedler ist der Meinung, daß es den richtigen Führungsstil nicht gibt, sondern daß die Wahl des richtigen
Führungsstiles vielmehr von der Situation abhängig ist. Seiner Meinung nach ist der Führungserfolg eine
Funktion von Situation und Führungsstil (Führungserfolg = f(Situation, Führungsstil).
Aufgabe: Ergänzen Sie den folgenden Satz: Nach Fiedlers Führungstheorie wird der Führungserfolg von
der Kombination aus Führungsstil und Situation bestimmt!
Er unterscheidet zwei typische Führungsstile, den aufgabenorientierten Führungsstil und den
mitarbeiterorientierten Führungsstil, die von folgenden Situationsvariablen abhängig sind:



von der Leiter-Mitarbeiter-Beziehung
von der Aufgabenstruktur (z.B. komplexe oder einfache Routineaufgaben)
von der Positionsmacht des Leiters
Aus der Kombination dieser drei Situationsvariablen ergeben sich für den Leiter "günstige Situationen",
"mittel-günstige Situationen" und "ungünstige Situationen". Fiedlers Ziel war es nun herauszufinden,
welcher Führungsstil in welcher Situation erfolgreicher bzw. effizienter ist.
Wie jedoch konnte man herausfinden, ob ein Führer eher mitarbeiterorientiert oder eher
aufgabenorientiert führt? Dies geschieht nach Fiedler über die sogenannte LPC-Skala. Der Vorgesetzte
wird aufgefordert, den von ihm am wenigsten geschätzten Mitarbeiter (least preferred coworker) auf einer
Skala einzuschätzen. Es ergibt sich eine Summe, der LPC-Wert.


Beziehungsmotivierte Führer mit einem LPC-Wert von 64 oder darüber neigen dazu, ihre
Aufgabe mit Hilfe guter persönlicher Beziehungen und der Mitwirkung ihrer Gruppe zu erfüllen.
Diese Führungsform erzielt ihre besten Ergebnisse in Situationen mittlerer Einflußchancen.
Aufgabenmotivierte Führer (LPC-Wert von unter 57) beziehen ihrer Befriedigung hauptsächlich
daraus, daß "etwas getan wird". Ihre Selbstachtung beziehen sie hauptsächlich daraus, daß "etwas
getan wird". Augabenmotivierte Führer erzielen gute Ergebnisse in sehr ungünstigen und sehr
günstigen Situationen.
In für den Leiter sehr günstigen und sehr ungünstigen Situationen ist der aufgabenzentrierte
Führungsstil effizienter.
In mittel-günstigen Situationen ist der mitarbeiterzentrierte Führungsstil effizienter.
Aufgabe: Ergänzen Sie den folgenden Satz im Sinne der Fiedler'schen Führungstheorie:
In für den Leiter mittelgünstigen Situationen ist der beziehungsmotivierte Führungsstil effizienter.
Mit Bezug auf die von ihm genannten Situationsvariablen stellte Fiedler eine Liste von acht denkbaren
Situationen auf. Von Situation I (Führer-Mitarbeiter-Beziehung gut, Aufgabenstruktur hoch,
Positionsmacht groß) bis zu Situation VIII (Führer-Mitarbeiter-Beziehung schlecht, Aufgabenstruktur
niedrig, Positionsmacht gering) verschlechtert sich die Situation für den Führer beständig. Auf der
Ordinate wird nun die Korrelation zwischen Führungsstil (LPC) und Leistung angegeben, wobei eine
negative Korrelation für den aufgabenorientierten Führungsstil spricht und eine positive Korrelation für
den mitarbeiterorientierten Führungsstil.
Aufgabe: Geben Sie ein Beispiel für eine mittelgünstige Situation im Sinne Fiedlers; nennen Sie dabei
die drei Situationskomponenten und deren Ausprägung!
Führer-Mitarbeiter-Beziehung: gut
Aufgabenstruktur: niedrig
Positionsmacht: schlecht
Es ergibt sich Situation IV, mittlere Günstigkeit.
Aufgabe: Die Abteilung X sei durch folgende Situation gekennzeichnet:
Deutlich gespannte Gruppenatmosphäre (Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung schlecht), Routinearbeit
(Aufgabenstruktur gering) und große Machtbefugnisse des Vorgesetzten (Positionsmacht hoch). Welche
Führungsstil wäre nach Fiedlers Führungsmodell hier am erfolgreichsten?
Es handelt sich um eine Situation von mittlerer Günstigkeit, in dieser Situation haben
mitarbeiterorientierte Führer (LPC-Wert > 61) den meisten Erfolg.
Aufgabe: Angenommen, man habe zwischen den LPC-Werten der Führer (Führungsstilen) und dem
Leistungsgrad der entsprechenden Gruppen (Effizienz) eine ausgeprägt negative Korrelation von -0,8
gemessen:
Markieren Sie diejenigen der folgenden Situationskonstellationen A bis C, in denen gemäß Fiedlers
Theorie eine solche Korrelation typischerweise zu erwarten wäre. (Unter der Annahme, daß gute
Ergebnisse erzielt werden)
A
B
C
Führer-Mitarbeiter-Beziehung
gut
schlecht
schlecht
Aufgabenstruktur
strukturiert
unstrukturiert
strukturiert
Positionsmacht
stark
schwach
stark
X
X
Text 11: Partizipative Führung
Kernüberlegung des Führungsmodells von VROOM/YETTON ist die Frage: "Welches Ausmaß bzw.
welche Form von Mitarbeiterpartizipation soll der Vorgesetzte einräumen, um zu guten Ergebnissen zu
kommen?"
Ausgehend von dem Grundgedanken, daß es kein für alle Situationen geeignetes Führungsmodell gibt,
entwickelten VROOM/YETTON ein normatives Modell, das dem Führer vorschreibt, welchen
Führungsstil er in welcher Situation anwenden soll.
Der Gesamterfolg einer Entscheidung wird von folgenden Faktoren beeinflußt (Effizienzkriterien):



Entscheidungsqualität
Mitarbeiterakzeptanz
Entscheidungszeit
Zunächst wurde die Situation so differenziert beschrieben, daß die anschließende Zuordnung einer
Entscheidungsmethode möglich war. Die Beschreibung der Situation geschieht durch die Beantwortung
von acht situations-diagnostischen Fragen (z.B. bezüglich der Bedeutung der Entscheidungsqualität
oder des Ausmaßes an Problemstrukturierung).
Anhand eines Entscheidungsbaumes wurden durch die Beantwortung dieser Fragen 14 verschiedene
Problemtypen mitsamt den zulässigen Führungsmethoden entwickelt. Die vorgeschlagenen Methoden
reichen vom autoritären Führungsstil (A I: "Sie lösen das Problem selbst oder treffen selbst die
Entscheidung...") bis zu einer demokratischen Entscheidung (G II: "Sie diskutieren das Problem mit den
Mitarbeitern der Gruppe...Ihre Rolle ähnelt der eines Diskussionsleiters").
Zur Beachtung der Effizienzkriterien werden sieben Entscheidungsregeln (3 Qualitätsregeln und 4
Akzeptanzregeln) aufgestellt, durch welche die Zahl der zulässigen Methoden eingeschränkt wird.
Zusammenfassung: Nach dem normativen Führungsmodell von VROOM/YETTON ist folgende
Vorgehensweise bei Führungsentscheidungen anzuwenden:
(1) Beurteilung der Situation durch die Beantwortung von 8 situations-diagnostischen Fragen
(2) Ermittlung von Problemtyp
Entscheidungsbaumes
und
zulässigen
Führungsmethoden
anhand
(3) Beachtung der Entscheidungsregeln (eventuelle Streichung von zulässigen Methoden).
eines