ZusammenfassungFührung
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1 Führungsforschung, -theorien, -praxis, -wandel: Zusammenfassung Rosenstiel S. 354 – 379 Führungsforschung, -theorien, -praxis, -wandel 1. Führung: Begriff 1.1 Führung: ein interdisziplinärer Forschungsgegenstand - F wird meist definiert als Machtausübung / Einfluss, hat aber verschiedene Aspekte - viele Disziplinen haben ihre Finger im Spiel (Soziologie, Bio, Philo, alle) - uns geht’s aber um Führung in Organisationen 1.2 Führung in Organisationen der Wirtschaft und Verwaltung - in Organisationen muss ja jemand koordinieren und aufs Ziel ausrichten - -> 4 Ebenen der Führung o 1. Ebene: gesamtes System, Unternehmensführung (hier geht’s um indirekte Steuerung wie Struktur, Kultur, soll uns aber nicht interessieren) o 2. Ebene: indirekte Führung durch Führungssubstitute: d.h. der Einfluss kommt nicht mehr von einer Person sondern von einer Struktur, z.B. Normen, die Stellenbeschreibung, die Software oder das Fließband (sie sagen was man tun soll) o (das dachte sich auch Weber (1921) in seinem bürokratischem Organisationsmodell: alles ist so toll geregelt, dass es keine Menschen mehr braucht; Vorgesetzte als Lückenbüßer; Realität: fließende Grenzen zwischen Personaler und indirekter Führung z.B. Chef nutzt Sanktionssystem) 1.3 Die organisationspsychologische Perspektive - uns interessiert aber die personale Führung o 3. Ebene: Steuerung von Gruppen o 4. Ebene: Beeinflussung von Individuen - personale Führung: unmittelbare, absichtliche, zielbezogene Einflussnahme von best. Personen auf andere mit Hilfe der Kommunikationsmittel - Führung als Gruppenphänomen, bei dem durch wechselseitige Kommunikation Ziele erreicht werden sollen - gibt Hinweise, dass auch Kollegen / Unterstellte führen, also nicht immer Asymmetrie - - 2. Führungserfolg als abhängige Variable hier muss man in der Forschung sowohl nach Person als auch Situation kucken, und das ist natürlich komplex und soll zudem auch noch nützlich sein, denn die Organisationen wollen eben Führungserfolg haben wie man diesen definieren soll ist schwierig, weil das auf das einzelne Unternehmen ankommt Führungserfolg kriegt man durch richtige Person + deren Kompetenzen entwickeln (eigentlich könnte man auch die Situation gestalten aber das macht keiner) 2.1 Auswahl von Führungskräften 2 Führungsforschung, -theorien, -praxis, -wandel: Zusammenfassung Rosenstiel S. 354 – 379 - - Erfolg wird gern der Führungspersönlichkeit zugeschrieben und deshalb gekuckt was berühmte Führer so erfolgreich macht und nach diesen Kriterien dann neue Führungskräfte ausgewählt wenn aber der Arbeitsmarkt grade keine Leute hergibt dann tendiert man eher zur Entwicklung relevanter Kompetenzen statt Selektion 2.2 Personalentwicklung bei Führungskräften - Nachwuchsführer haben zwar meist ein tolles Studium, aber keine Führungsqualifikationen (Kommunikationskompetenz und so), deswegen denken sich Unternehmen was aus, wie man den Nachwies darauf vorbereiten könnte (z.B. Traineezeit) - und zwar so: Anforderungen der künftigen Position analysieren -> Kompetenzen der Person ankucken -> Verfahren entwickeln um die Person dahinzubringen -> machen - es wird zwar viel gemacht an Führungsseminaren etc. aber oft nicht sehr wissenschaftlich; z.B. keine Anforderungsanalyse, Transfer wird nicht gesichert, der informelle Kompetenzerwerb wird vergessen 3. Normative und deskriptive Forschungstraditionen - manche Forschungsansätze kucken eher nach dem Soll-Modell, andere eher wie isses wirklich 3.1 Funktionen des Management - normative Ansätze gehen von spezifischem Organisationskonzept mit best. Funktionen aus -> Führung ist entpersonalisierst (Personen sind austauschbar), Mehrfachunterstellung (verschiedene Chefs) - diese findet sich auch bei Taylor (Arbeitsteilung und so) und bei Matrixorganisation (man hat einen funktionalen Vorgesetzten und einen Projektvorgesetzten) - Fayol (1929): fordert Einheit der Führung, Klarheit der Unterstellungsverhältnisse -> Managementfunktionen (Planung, Zielsetzung, Motivation….) - diese Managementmodelle lassen aber offen, ob und inwieweit das Führungsverhalten in der Praxis ihnen entspricht - und es wird schwierig/ungültig wenn Unternehmen andere Organisationsprinzipien einführt (z.B. Projektorga) - scheint schlüssig wenn man Organisation als Maschine ansieht 3.2 Führungshandeln - jetzt aber die Frage, wie isses wirklich -> „work activity“-Forschung versucht Arbeitsverhalten von Führern empirisch zu erfassen - Methoden: Befragung & Beobachtung (Selbst- und Fremd-) - aber: übliche Probleme (geringe Objektivität, selektive Wahrnehmung) - am häufigsten eingesetzt: Tagebuchmethode, weil ökonomisch - Ergebnisse: typisch für Führungskräfte ist o viel Kommunikation (2/3 der Zeit), v.a. auf gleicher Ebene und in Linie o fragmentisierte Tätigkeiten o weil viele Störungen o viele Tätigkeiten sind nicht geplant 3 Führungsforschung, -theorien, -praxis, -wandel: Zusammenfassung Rosenstiel S. 354 – 379 - - - - o wenig Zeit für Reflexionen o viel Netzwerkbildung und Mikropolitik o oft Rückgriff auf informelle, gerüchteartige Information diese Befunde decken sich so gar nicht mit den typischen Managementfunktionen (bzw. dem zweckrationalen Konzept von Mayntz) Luthans und Rosenkrantz (1995) haben dann nochmal die Kommuikationsaktivitäten genauer klassifiziert -> es gibt o Routinekommunikation o traditionelle Managementfunktionen (Planung, Koordination…) o Beziehungspflege o Human Resources Management (Motivation, Disziplinierung…) Mintzberg versuchte Typen von Führungskräften abzugrenzen -> 10 Rollen o 1. Repräsentant, 2. Führer, 3. Koordinator (interpersonelle Rollen) o 4. Informationssammler, 5. Infoverteiler, 6. Sprecher (Inforollen) o 7. Unternehmer, 8. Krisenmanager, 9. Ressourcenzuteiler, 10. Verhandlungsführer (Entscheiderrollen) er versuchte dann auch Job-Typen zu konzipieren (z.B. der „politische Manager“), ließ sich aber empirisch nicht stützen Vergleicht man diese Ergebnisse der work-acitivity-Forschung mit den normativen Aussagen von Fayol (s.o), dann finden die Funktionen sich zwar schon, aber das Wie der Handlungen ist anders (nicht geplant, rational) und die Mikropolitik scheint in Realität eine große Rolle zu spielen, wurde aber von Fayol nicht erwähnt Kritik an work-activity-Forschung: ohne theoretisches Konzept, beachtet Ziele und Zwecke nicht, nur Beschreibung und keine Erklärung… -> wenig beachtet 3.3 Wertung - Organisation wird immer noch oft zweckrational gesehen, also eher als Maschine statt als Theaterbühne, Familie, Pflanze - deswegen glauben Fachbücher auch oft mit zweckrationalem Handeln die Unterstellten beeinflussen/motivieren/koordinieren… zu können aber: das reale Verhalten sieht anders aus (s.o, z.B. ungeordneter, ungeplanter, informeller, politischer, konfliktreicher) - deswegen ist das Bild des funktionalen Managers wohl eher kein realistisches Soll - - 4. Ein Rahmenmodell personaler Führung Führungserfolg konnte weder über Führungseigenschaften noch über Führungsstile erklärt werden, weil das Ganze natürlich viel komplexer ist, deswegen wird jetzt auch die Situation mitberücksichtigt (V=f(P,S)) gleiches Führungsverhalten kann in der einen Situation zum Erfolg in der anderen zum Misserfolg führen 4 Führungsforschung, -theorien, -praxis, -wandel: Zusammenfassung Rosenstiel S. 354 – 379 - 4.1 Führungseigenschaften - Laien erklären den Führungserfolg herausragender Persönlichkeiten häufig ausschließlich durch deren Persönlichkeitsmerkmale - das hat man dann auch vielfach empirisch untersucht (wie unterscheiden sich diese Leute von anderen…?) - Ergebnis: eine Vielzahl von Eigenschaften korreliert mit dem Führungserfolg, die Varianzaufklärung ist aber gering und die Streuung der Befunde von Studie zu Studie sehr groß - Erklärung: Interaktion der Persönlichkeitsmerkmal muss beachtet werden, unterschiedliche Operationalisierungen (von Erfolg…), die Situation ist unberücksichtigt (und die hat viele Aspekte, s.Abb) - aber: nicht alles auf Situation rückführbar, Persönlichkeitseigenschaften sind nicht irrelevant (z.b. Intelligenz und soziale Kompetenz sind erwiesen) -> deswegen werden sie auch im AC gemessen und können dann wohl doch ganz gut Erfolg vorhersagen - Wiederentdeckt wurde auch das Konstrukt „Charisma“ als eine Art erfolgreiches Persönlichkeitsmerkmal [von Max Weber (1921)], wobei das Charisma demnach aber auch situationsabhängig ist (z.B. sinngebendes Verhalten in Krise) 4.2 Führungsverhalten - man hat versucht, Vorgesetzte nach ihrem Fürhrungsverhalten/Führungsstil zu untersuchen - jetzt werden 7 Konzepte dazu vorgestellt 5 Führungsforschung, -theorien, -praxis, -wandel: Zusammenfassung Rosenstiel S. 354 – 379 4.2.1 Führungsstil - - - klass. Experiment von Lewin et al. (1939) wurden bestimmt Führungsstile untersucht, die aber nicht aus reale beobachtetem Führungsverhalten kommen, sondern sich ausgedacht wurden und im Rollenspiel überprüft Ergebnis: kooperative (=demokratischer) Führungsstil (mit Partizipation) führt zwar zu höherer Zufriedenheit und positiveren Einstellung, nicht aber zu besseren Leistungen (hier ungefähr gleichauf mit autoritärem Führungsstil) aber: auch hier kommts auf die Situation an und: vielleicht geht Kausalität ja auch in andere Richtung 4.2.2 Dimensionen des Führungsverhaltens - - - - anderer Ansatz: man befragt Mitarbeiter über das Verhalten ihres Vorgesetzten irgendwann auch mit einem ordentlichen Instrument dabei wurden 2 Faktoren gefunden o consideration (= praktische Besorgtheit, Mitarbeiterorientierung) o initiating structure (= Aufgaben-, Leistungs-, Zielorientierung) daher kommt auch dieses 9/9-Verhaltensgitter von Blake und Moulton (1964), das oft in Führungsseminaren verwendet wird, wobei die Forschung gezeigt hat, dass hohe Arbeitsorientierung nicht unbedingt zu Leistung bei den Geführten führt. Mitarbeiterorientierung korreliert zwar mit Zufriedenheit aber dies könnte auch daher kommen dass zufriedene Mitarbeiter ihren Chef als mitarbeiterorientiert loben diese beiden Dimension sind allerdings schlüssig wenn man sich die sozialpsychologische Theorie der Führung ankuckt, wonach es in einer Gruppe um 2 Dinge geht: o um Kohäsion (Zusammenhalt) o und Lokomotion (zum Ziel hinbewegen) und genau das erreicht man ja durch consideration und initiating structure allerdings: die 2 Funktionen müssen ja nicht unbedingt von einer Person ausgeübt werden, oft gibt’s den „Tüchtigkeitsführer“ und den „Beliebtheitsführer“ („Führungsdual“) 4.2.3 Führung als Rollenverhalten in Dyaden - die Fragebögen mit den 2 Dimensionen (s.o) wurden oft kritisiert, dass sie nicht objektiv seien, weil die Varianz der Urteile über die Chefs sehr groß war - -> entweder die Fragebögen sind nicht sehr reliabel/valide oder das ist einfach ein Führungsphänomen, dass sich ein Führender gegenüber verschiedenen Mitarbeitern anders verhält, Führung also auch Interkation innerhalb dieser Dyade ist - -> kein genereller Führungsstil 4.2.4 Weg-Ziel-Theorien der Führung - - nach dieser Theorie sollte der Vorgesetzte wissen, welche Verhaltensweisen die Unterstellten als Weg zu den von ihnen hoch bewerteten Zielen interpretieren und jedem gegenüber entsprechend handeln diese Theorien haben aber nie irgendjemanden interessiert 4.2.5 Führung als Verhaltensmodifikation der Geführten 6 Führungsforschung, -theorien, -praxis, -wandel: Zusammenfassung Rosenstiel S. 354 – 379 - operantes Konditionierten, SORK Vorgesetzter soll Konsequenzen kontrollieren Kritik: Arbeitsorganisation ist keine Skinnerbox (unethisch), Chef kann Konsequenzen nicht alleine bestimmen 4.2.6 Führung als Transaktion - Führer und Geführter haben beide ihre Ziele, die sie wie auf einem ökonomischen Markt austauschen Führung also als Austauschbeziehung wird auch im MLQ (Multifactor leadership questionaire) erfasst 4.2.7 Führung als Transformation - - der Führende „verwandelt“ den Geführten durch sein Verhalten ähnlich dem Konzept des Charisma und des symbol. Management vermittelt dem Geführten das Erlebnis von Größe, Stärke, Erfolg auch im MLQ, mit vier Komponenten: Charisma inspirierende Motivierung interkulturelle Stimulierung individuelle Wertschätzung sowohl transaktionale als auch transformationale Führung führen zu langfristigem Erfolg 4.3 Die Situation - „es kommt darauf an“ -> verschiedene Situationstheroien Pionier: Fiedler (1967) mit seiner Kontingenztheorie: o geht um optimalen Fit zwischen Führenden und seiner Situation o wurde empirisch, ohne Theorie ausgedacht o ermittelt wird das Persönlichkeitsmerkmal „motivationale Orientierung“ (oder Mitarbeiterorientierung) o gemessen wird dies, indem der Chef an seinen schlechtesten Mitarbeiter denken soll, den er je hatte. Wenn er selbst den noch positiv bewertet, dann ist er mitarbeiterorientiert, wenn er ihn schlecht bewertet, dann ist er aufgabenorientiert. Die Führungssituation wird hier als Kombination von Führer-Geführten-Beziehung, Aufgabenstruktur und Positionsmacht definiert o Fiedlers Ergebnisse (empirisch): in sehr günstigen und sehr ungünstigen Situationen soll man aufgabenorientiert führen, in mittleren Situationen mitarbeiterorientiert o außerdem: weil man ein Persönlichkeitsmerkmal ja schlecht verändern kann soll man lieber die richtige Person selektionieren oder die Situation ändern o Kritik an Fiedler: das ist natürlich Mist, weil dieses Persönlichkeitsmerkmal auf sehr obskure Weise gemessen wird, und wieso setzt sich die Führungssituation gerade aus den oben genannten drei Merkmalen zusammen, außerdem ist das Konzept atheoretisch, das Erfolgskriterium einseitig und die Ergebnisse nicht replizierbar 7 Führungsforschung, -theorien, -praxis, -wandel: Zusammenfassung Rosenstiel S. 354 – 379 - bessere Resonanz: das normative Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton o je nach Situation ist ein anderes Entscheidungsverhalten bzw. unterschiedlich viel Partizipation der Mitarbeiter optimal o um das zu entscheiden, müssen die Führungskräfte so Fragen beantworten, die durch einen sog. Entscheidungsbaum führen und an der Astspitze steht dann was er jetzt machen soll (z.B. allein entscheiden, Gruppe fragen…) o und tatsächlich: erfolgreiche Entscheidungen werden häufiger modellkonform getroffen als nicht erfolgreiche o wurde auch kritisiert (mechanistisch, autoritäre Ideologie, Voraussetzung dass Führer ihre eigene Situation beurteilen können) o wurde Grundlage eines Trainingskonzepts 4.3 Führungserfolg - kann man eben nicht operationalisieren / klare Aussagen machen - beispielsweise kann die Gesamteffizienz aufgeteilt werden in generelle ökonom. Effizienz (Gewinn…) Leistungsprozesseffizienz materielle Leistungsprozesse (Planabweichungen…) immaterielle Leistungsprozesse (Problemlösezeit…) Personeneffizienz arbeitsbezogene Einstellung (Zufriedenheit…) individualbezogene Einstellung (Popularität…) - ist auch einfach schwierig zu messen (individuelle Leistung oder Gruppenleistung ankucken?, Ansehen / Aufstieg ist oft gar nicht von der Leistung abhängig) - Verhaltensweisen, die zum Erfolg der geführten Gruppe beitragen, sind nicht mit jenen identisch, die die individuelle Karriere (Aufstieg) befördern o Aufsteiger machen viel Beziehungspflege, Mikropolitik o Effektive kümmern sich um Routinekomm. und Mitarbeiter -> Leistung lohnt sich eben nicht, Unternehmensgrundsätze werden nicht gelebt 5. Konsequenzen für die Praxis - Rezeptartige Aussagen dazu, welches Führungsverhalten in welcher Situation zu welchem Führungserfolg führt, können von der Führungsforschung nicht erwartet werden. Aber: sie liefert Hintergrundwissen - Es wurden wissenschaftl.begründete Sozialtechnologien entwickelt, die zu erfolgreicher Führung in Organisationen beitragen können : im Bereich der Personalauswahl und –entwicklung (-> jetzt kann man die richtigen Leute finden und sie qualifizieren) auch die bewusste Gestaltung der Führungssituation kann zum Führungserfolg beitragen (Organisationsentwicklung) Präzisierung des Erfolgskriteriums: informieren und motivieren den Führenden - 6. Entwicklungstendenzen das Phänomen Führung verändert sich mit der gesellschaftlichen Entwicklung 8 Führungsforschung, -theorien, -praxis, -wandel: Zusammenfassung Rosenstiel S. 354 – 379 - - die Perspektive, unter der man Führung betrachtet, verändert sich mit der wissenschaftlichen Entwicklung nicht mehr Maschinenmetapher (mit Ursache -> Wirkung) jetzt wird auch auf Geführte gekuckt Beispiel Pfeffer (1981): symbolische Führung o Führung muss den Glauben der Geführten an die Führung stabilisieren o rationale Entscheidungen sind gar nich möglich, Führer muss sie nur so verkaufen und damit (Pseudo-)gewissheit und (Pseudo-)orientierung bieten o Geführte deuten die Verhaltensweisen ihrer Vorgesetzten (dass er erst den Kunden begrüßt…) -> Verhalten gewinnt Symbolfunktion Führung wird zunehmend als sozialer Interaktionsprozess angesehen, Aufmerksamkeit jetzt auch auf Gefühle jetzt heißt Lehrbuch „Führen und führen lassen“ statt „Führen“ das Konstrukt verändert sich
