Führung

-Führung
Führung als ein Verhalten, welches das Verhalten anderer verändert, setzt Kommunikation
voraus und initiiert Interaktionen. Unter Führung versteht man die Beeinflussung der
Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie die Interaktionen in und zwischen
Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen. Führung als Funktion ist eine Rolle, die
von Gruppenmitgliedern in unterschiedlichem Umfang und Ausmaß wahrgenommen wird. Im
Mittelpunkt gängiger Führungsdefinitionen steht der Prozess der zielbezogenen, persönlichen
und/oder unpersönlichen Verhaltensbeeinflussung. Führung hat in arbeitsteiligen Organisationen
primär einen auf Koordination gerichteten Aspekt. Führung und Motivation sind beides Formen
der sozialen Einflussnahme bzw. Kontrolle, die sich auf unterschiedliche Machtgrundlagen
stützen. Das wahrgenommene Vorgesetztenverhalten steuert Motivation und Handlung der
Geführten. Ähnlich bedeutsam wie bei der Motivationsforschung sind in der Führungsforschung
die Probleme der Messung.
Neuberger unterschiedet vier Methoden der Führungsforschung:
(1) Fortlaufende Fremdbeobachtung
(2) Stichprobenartige Fremdbeobachtung
(3) Selbstbeobachtung
(4) Verhaltensbeschreibung durch Mitarbeiter
(1) Hier wird das Verhalten des Führers und der Geführten von Dritten über einen längeren
Zeitraum fortlaufend aufgezeichnet, entweder durch einen anwesenden Beobachter, oder
unbemerkt durch Beobachter hinter eine Einwegscheibe. Eignet sich für Gruppen in
Laborsituationen; beliebtestes Instrument ist die IPA-Methode
(2) Bei Feldstudien ist aus vielen Gründen (Kosten, Vertraulichkeit) eine Anwendung von
Methode 1 ausgeschlossen, dabei kann dann auf kürzere stichprobenartige
Verhaltensbeobachtungen des Führungsprozesses mit Hilfe eines einfachen
Ratingverfahrens zurückgegriffen werden.
(3) Selbstbeobachtung des Führungsverhaltens erfolgt einmal mit Hilfe von Fragebogen. Der
bekannteste Fragebogen, dessen Ausfüllung Aufschluss über das eigene
Führungsverhalten geben soll, ist der von Fielder entwickelte LPC-Fragebogen. Dieser
testet das Verhalten des Führers gegenüber dem am wenigsten geschätzten Mitarbeiter
(Least Preferred Coworker). Weniger objektiv und damit auch weniger zuverlässig ist die
Tagebuch-Methode, dabei zeichnet eine Manage nach bestimmten Kategorien seinen
Tagesablauf auf.
(4) Weder außenstehende Beobachter noch der Führer selbst, sondern die Bezugspersonen,
die unmittelbar mit dem Führer zusammenarbeiten, beischreiben dessen Verhalten und
zwar in aller Regel mit Hilfe eines umfassenden Fragebogens. Vor allem der LBDQ
(Leader Behavior Description Questionnaire) findet hier Anwendung.
Im Mittelpunkt des Forschungsinteresses steht die Frage: was unterscheidet einen erfolgreichen
von einem erfolglosen Führer, oder was den Führen von den Geführten. Die Antwort lautet: Es
gibt eine endliche Menge von messbaren Persönlichkeitszügen (traits) , die den Führer von
Nicht-Führern auszeichnet. Entwicklungsgeschichtlich waren dies zunächst physische
Eigenschaften (Stärke, Größe, Gesundheit), später dann erbliche Faktoren (Adel), dann
physische und Persönlichkeits-Eigenschaften (Intelligenz, Willenstärke, Fleiß)
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Stogdill hat über 100 Studien zur Identifizierung von Führereigenschaften ausgewertet und
kommt zu dem Ergebnis, dass sich die im Zusammenhang mit Führung bedeutsamen Faktoren
auf folgende Eigenschaften reduzieren lassen:
 Fähigkeiten (Intelligenz, Ausdrucksfähigkeit, Originalität)
 Leistungen (Schulerfolg, Wissen, sportliche Erfolge)
 Verantwortung (Zuverlässigkeit, Ausdauer)
 Partizipation (soziale Aktivität, Anpassungsfähigkeit)
 Status (sozio-ökonomische Position, Popularität)
Darüber hinaus scheint noch die Situation (geistiges Niveau, Status, Fertigkeiten, Bedürfnisse
und Interessen der Geführten) eine bedeutende Rolle zu spielen.
Weiters hat sich bestätigt, dass:
 Die Durchschnittsperson, die eine Führungsposition inne hat, übertrifft das
Durchschnittsmitglied ihrer Gruppe in folgender Hinsicht: Intelligenz, Schulerfolg,
Zuverlässigkeit bei der Übernahem von Verantwortung, Aktivität und soziale Integration
 Die Qualitäten, Eigenschaften und Fertigkeiten, die von einem Führer verlangt werden,
sind in einem hohen Ausmaß durch die Anforderungen der Situation bestimmt, in der es
als Führer agieren soll.
Es ist in der Praxis aber auch bewiesen, dass Führer mit guten Eigenschaften wie Intelligenz,
Gerechtigkeitssinn nicht überall einsetzbar und in jedem Fall erfolgreich sind, denn erfolgreiche
Führer im Sinne der Eigenschaftstheorie versagen häufig bei neuartigen Führungssituationen
oder ungewohntem Gruppenverhalten. Vor allem aber durch Trainings können bestimmte
Eigenschaften verändert werden.
Führungsstile
Während mit Führungsverhalten empirisch beobachtbare Beeinflussungsversuche eines Führers
bezeichnet werden, die situationsabhängig variieren können, versteht man unter Führungsstil ein
langfristig relativ stabiles, situationsinvariantes Verhaltensmuster des Führers. Der Führungsstil
ist ein situationsbeständiges Führungsverhalten, das durch die persönliche Grundeinstellung
gegenüber den Mitarbeitern geprägt wird. Man unterscheidet zwischen idealtypischen und
realtypischen Ansätzen.
Idealtypische Ansätze:
Weber macht deutlich, dass ein Idealtyp keine Hypothese ist, sondern nur als Heuristik der
Hypothesengenerierung betrachtet werden kann. Es gibt 4 Führungsstile:
Patriarchalischer Führungsstil: Die Autorität des Familienvaters und dessen unbefragte
Anerkennung durch die Familienmitglieder ist das Vorbild für diesen heute noch in kleinen
Familienbetrieben anzutreffenden Führungsstil. Der Patriarch ist zur Treue und Fürsorge
gegenüber den Geführten verpflichtet und erwartet sich als Gegenleistung dafür Dankbarkeit,
Loyalität, Treue und Gehorsam. Hier gibt es keine Delegation von Entscheidungen
Charismatischer Führungsstil: Dieser Führer begründet seinen Herrschaftsanspruch auf
besondere, einmalige Persönlichkeitszüge und kennt folglich keinen Vorgänger, Stellvertreter
oder Nachfolger. Diese Führer können auf die Unterstützung durch strukturelle Maßnahmen
verzichten, denn sie beziehen ihren Erfolg vor allem aus dem persönlichen Auftritt. Sie sind
besonders in Krisen- oder Notsituationen gefragt.
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Autokratischer Führungsstil: Dies ist eher in großen Organisationen anzutreffen, in den
patriarchalische Führung vorherrscht. Es besteht kein unmittelbarer persönlicher Kontakt
zwischen Führer und Geführten wie beim patriarchalischen und charismatischen Führungsstil.
Bürokratischer Führungsstil: An die Stelle der Willkür des Autokraten tritt die Sachkompetenz
des Bürokraten, die als Legitimation der Herrschaft von Geführten akzeptiert wird.
Lattmann hat einen jüngeren Beitrag zur Typologie von Führungsstilen:
 Despotischer Führungsstil (Herr-im-Haus-Standpunkt, Ausbeutung der Mitarbeiter)
 Paternalistischer Führungsstil (Despot mit sozialem Verantwortungsgefühl gegenüber
der Mitarbeiter, deren Interessen er zu kennen glaubt)
 Pädagogischer Führungsstil (Patriarch, der seine MA durch gezielte Förderung und
Entwicklung zur größeren Selbstständigkeit erziehen will)
 Partizipativer Führungsstil (Anerkennung des MA, dessen Wissen, Können und
Interessen im Entscheidungsprozess miteinbezogen werden)
 Partnerschaftlicher Führungsstil (Selbstbestimmung bei der Aufgabenerfüllung und
Beteiligung des MA an der Setzung der Unternehmenszielen
 Selbstverwaltung (Arbeitnehmer übernehmen die Rolle des Unternehmers,
Kollektivinteresse herrscht)
Die ersten 3 Führungsstile haben autoritäre Grundhaltung und die letzten 3 haben demokratische
Grundhaltung. (Siehe auch Seite 337)
In der amerikanischen Führungsliteratur gibt es unter den typologischen Ansätzen die
Kontinuum-Theorie von Tannenbaum/Schmid. Sie gehen von dem in der Realität zu
beobachtenden Führungsverhalten aus und ordnen es nach dem Ausmaß der Anwendung von
Autorität durch den Vorgesetzten und dem Ausmaß an Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter auf
einem Kontinuum von extrem Vorgesetzten-zentrierten zu extrem Mitarbeiter-zentrierten
Verhaltensmustern an. Sie versuchen Faktoren zu finden, die bei der Wahl des richtigen
Führungsverhaltens zu berücksichtigen sind. Das Ergebnis sind Determinanten eines
situationsgerechten Führungsstils:
(1) Charakteristika des Vorgesetzten
 sein Wertesystem
 sein Vertrauen in die Mitarbeiter
 seine Führungsqualitäten
 das Ausmaß an Sicherheit, das er in der bestimmten Situation empfindet
(2) Charakteristika der Mitarbeiter
 Ausmaß an Erfahrung in der Entscheidungsfindung
 ihre fachliche Kompetenz
 ihr Engagement an dem Problem
 ihre Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung
(3) Charakteristika der Situation
 Art der Organisation
 Eigenschaft der Gruppe
 Art des Problems
 Zeitlicher Abstand zur Handlung
Es gibt keinen einzig richten Führungsstil; Flexibilität des Führungsverhaltens ist der Schlüssel
zum Erfolg.
Realtypische Ansätze:
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Vor allem in den USA konzentrierten sie sich ab den 30er Jahren dieses Jh. nur mehr auf die
empirischen Untersuchungen der Auswirkungen alternativer Führungsverhalten.
(1) Die Iowa-Studie von Lewin zeigt 3 verschiedene Führungsverhalten.
 autoritär: Vorgabe der Ziele durch den Führer, Aktionsschritte werden nacheinander
vom Führer vorgegeben, so dass die jeweils folgenden Schritte unklar bleiben, Führer
verteilt die Arbeit und bildet Arbeitsgruppen, Führer lobt und tadelt einzelne Mitglieder
persönlich, Führer nimmt nicht am Arbeitsprozess teil
 demokratisch: Ziele sind das Ergebnis einer Gruppenentscheidung bei Unterstützung
durch den Führer, generelle Vorgehensweise in der Gruppe festgelegt, wenn gewünscht
gibt der Führer Rat und schlägt alternative Aktionsschritte vor, Arbeitsverteilung und
Gruppenwahl durch Mitglieder selbst, Führer sucht nach objektiven Maßstäben der
Kritik, versucht am Gruppenprozess teilzunehmen.
 laissez faire: Völlige Freiheit für Einzel- und Gruppenentscheidung, minimale
Beteiligung des Führers, Führer stellt Arbeitsmaterial zur Verfügung und liefert auf
Wunsch Informationen, keine Interventionen des Führers, einzelne, spontane
Kommentare, keine Steuerung und Beurteilung der Gruppenarbeit.
Auch die Verhaltensweisen der Schüler und der gesamten Gruppe unterscheiden sich in
Abhängigkeit vom gewählten Führungsstil. Eine autoritär geführte Gruppe hat hohe Spannung,
unterwürfiges, gehorsames Gruppenverhalten und höhere Arbeitsintensität, jedoch
Arbeitsunterbrechung bei Abwesenheit des Führers. Eine demokratisch geführte Gruppe hat eine
entspannte, freundliche Atmosphäre, höhere Kohäsion, geringere Austritte, höheres Interesse an
der Aufgabe, hohe Originalität der Arbeitsergebnisse und Weiterarbeit auch bei Abwesenheit des
Führers. Die laissez-faire Gruppe zeigt die schlechtesten Resultate.
Sowohl demokratische als auch aufgabenorientierte Führung sind eher positiv als negativ mit
Produktivität, Zufriedenheit und Gruppenkohäsion verbunden. Irgendeine Führungsaktivität ist
besser als keine.
Neuberger hat herausgefunden, dass nicht nur die Entscheidungsmacht (autokratischdemokratisch) variiert wird, sonder auch die Partizipationsrate (Ausmaß der Beteiligung des
Führers an Gruppenaktivitäten), Strukturierung (Ausmaß der Eingriffe des Führers in
Gruppenaktivitäten), Kontrolle (wie oft er kontrolliert) und Motivation (Art und Weise wie er die
Gruppe motiviert). Den optimalen Führungsstil gibt es jedoch nicht.
(2). Ohio State-Studien befassten sich mit dem LBDQ-Fragebogen. Sie reduzieren das
Führungsverhalten auf 3 Faktoren:
 Maintenance of membership character (sozial integratives Verhalten)
 Objective attainement behavior (Aufgabenorientierung)
 Group interaction facilitation behavior (Erleichterung von Kommunikation,
Verbesserung der Gruppenatmosphäre)
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Halpin/Winter ermitteln mit einem leicht veränderten Fragebogen nach Faktoranalysen 4
Faktoren:
 Consideration (freundschaftliches, warmherziges Verhalten)
 Initiating Structure (Schaffen einer Organisations-, Kommunikations- und
Aufgabenstruktur)
 Production Emphasis (Aufgabenorientierung und Leistungsmotivation)
 Sensitivity oder social awareness (Sensibilität gegenüber sozialen Beziehungen und
Gruppenproblemen)
Hauptsächlich konzentriert man sich jedoch auf Consideration (Beziehungsorientierung; er ist
freundlich, man hat leicht Zugang zu ihm und er zeigt Anerkennung, wenn einer gute Arbeit
leistet) und Initiation of Structure (Aufgabenorientierung; er legt Wert darauf, dass die Termine
genau eingehalten werden und er weist seinen ihm unterstellten Mitarbeitern spezifische
Arbeitsaufgaben zu)
Im Gegensatz zu der traditionellen eindimensionalen Kontinuum-Annahme, wo sich Beziehungsund Aufgabenorientierung gegenseitig ausschließen, behaupten die Vertreter der Ohio-Schule die
Unabhängigkeit der beiden Dimensionen. Die Ohio-Schule behauptet also, dass er erfolgreiche
Führer hohe Ausprägungen in beiden Dimensionen aufweist und dass Beziehungsorientierung zu
hoher Zufriedenheit führt.
So ergeben sich die Ohio State Leadership Quadranten:
Hohe Beziehungsorientierung
und
Niedrige Aufgabenorientierung
Hohe Beziehungsorientierung
und
Hohe Aufgabenorientierung
Niedrige Beziehungsorientierung
und
Niedrige Aufgabenorientierung
Niedrige Beziehungsorientierung
und
Hohe Aufgabenorientierung
Aufgrund der Ohio-Studie wurden jedoch auch Kritik ausgeübt, dass sie nicht so unabhängig
sind wie behauptet wird und dass keine Aussagen über Kausalitäten getroffen werden
(3). Bei den Michigan-Studien wurde das Führungsverhalten unter Effizienzgesichtspunkten,
wie Produktivität, Zufriedenheit, Kosten und Motivation untersucht. Dabei kommen
Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung vor. Mitarbeiterorientiert heißt ein
Führungsverhalten, bei dem die zwischenmenschlichen Beziehungen bei der Aufgabenerfüllung
besonders betont werden. Seine persönliche Entwicklung wird gefördert. Leistungsorientiert
heißt ein Führungsverhalten, bei dem die technischen und Leistungsaspekte der Aufgabe
besonders betont werden. Der Mitarbeiter wird lediglich als Mittel zum Erreichen der
Organisationsziele gesehen. Die Michigan-Forscher gehen davon aus, dass der
mitarbeiterorientierte Führungsstil nicht nur die Zufriedenheit steigert, sonder auch zu höherer
Leistung führt.
Likert beschreibt fünf Vorraussetzungen für ein erfolgreiches Führungsverhalten:
 Prinzip der gegenseitigen Unterstützung
 Kontrolle durch Gruppen
 Hohe Leistungsziele
 Technisches Wissen
 Koordination, Terminierung, Planung
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Bowers/Seashore entwickelten ein Vier-Faktoren-Führungsmodell, dessen Elemente mit Hilfe
von Fragebögen gemessen werden sollten:
Unterstützung, Erleichterung der Interaktionen, Zielorientierung und Erleichterung der Arbeit
(4) Die Group Dynamics-Studien gehen von zwei wesentlichen Führungsfunktionen aus,
nämlich Erreichung eines oder mehrerer Gruppenziele und Aufrechterhaltung und Stärkung der
Gruppe selbst. Diese beiden Funktionen erfordern unterschiedliche Verhaltensweisen
Group Maintenance
Functions (Kohäsionsfunktion)
Förderung guter zwischenmenschlicher
Beziehungen
Konfliktlösung
Unterstützung
Schutz vor Minoritäten
Förderung von Selbstständigkeit und
Kooperationsverhalten
Goal Achievement
Functions (Lokomotionsfunktion)
Handlungsanweisungen
Aufgabenstrukturierung
Beachtung der Zielerreichung
Generell kann man sagen, dass die empirische Führungsstilforschung die Bedeutung der
Persönlichkeit des Führers zu wenig beachtet, obgleich der Führungsstil häufig unreflektiert als
Persönlichkeitsdisposition gefasst wird. Vernachlässigt wird auch die Relevanz der
Führungssituation, insbesondere in ihrer dynamischen Interaktion mit Persönlichkeitsmerkmalen,
die für die Herausbildung eines bestimmten Führungsstils verantwortlich zu machen ist.
Führungstheorien:
Von Führungstheorien kann man Aussagen über die Zusammenhänge zwischen Führer,
Geführten, organisatorischen Anforderungen und Führungserfolg erwarten.
(1) Situationstheorien: Mangelnde empirische Evidenz eigenschaftstheoretischer Hypothesen
sowie die Einbeziehung sozial-psychologischer Forschungsergebnisse führten zur Entwicklung
von Situationstheorien der Führung. Auch hier gibt es keine idealen, immer und zu jeder Zeit
erfolgreichen Führungspraktiken. Der heute akzeptierte Situationsansatz der Führung analysiert
das Führungsverhalten in Abhängigkeit von der Gruppe, der Aufgabe und der Führungssituation.
Erfolgreich ist nur der Führer, der über analytische Fähigkeiten verfügt und sein
Führungsverhalten den Umständen entsprechend modifizieren kann. Unter den Situationstheorien
der Führung hat vor allem die Kontingenztheorie von Fielder besondere Beachtung gefunden.
Zur Messung unterschiedlicher Führungsverhalten gibt es den LPC-Wert, der mit Hilfe von
Fragebögen gemessen wird. Beschreibt der Führer den wenigsten geschätzten Mitarbeiter als gut,
so handelt es sich um einen personenorientierten Führer, andernfalls um einen
aufgabenorientierten, autoritären Führer.
Zur Beschreibung der Führungssituation unterscheidet Fielder 3 Dimensionen:
 Positionsmacht (inwieweit die Position des Führers ihm erlaubt in seinem Sinne zu
führen)
 Strukturierung der Aufgabe (ob die Aufgaben stark oder schwach strukturiert sind)
 Führer-Mitarbeiter-Beziehung (inwieweit die Führung zu Zufriedenheit oder
Unzufriedenheit führt; hängt von der Persönlichkeit des Führers ab)
Der Erfolg oder Effektivität eines Führers oder Führungsstils wird gemessen an der Leistung und
Zufriedenheit der Gruppe. LPC-Werte und Leistungskriterien korrelieren von Situation zu
Situation einmal positiv und einmal negativ. Eine positive Korrelation bedeutet, dass der
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personenorientierte Führer am erfolgreichsten war; eine negative Korrelation bedeutet, dass ein
aufgabenorientierter Führer erfolgreicher war.
Fielder ist im Gegensatz zu vielen anderen nicht der Meinung, dass der Führer der Situation
angepasst werden soll, sondern zuerst den Führer bestimmten und dann die Situation dem Führer
anpassen (=engineer the job to fit the manager). Er findet nämlich, dass Führungsverhalten,
wenn überhaupt, nur sehr langfristig zu verändern ist, daher sollten in Seminaren die Fähigkeiten
des Führers geschult werden, damit er sich dann besser selbst analyiseren kann inwieweit eine
Situation seinem Führungsstil zukommt oder eher nicht.
Kritik an dem Modell ist, dass z.B. die persönlichen Merkmale der Geführten außer Acht
gelassen werden, auch wird nicht berücksichtigt, dass ein Führer gleichzeitig stark personen- und
aufgabenbezogen führen kann und der LPC-Wert scheint mehr eine Einstellungssache als
Verhaltensangelegenheit abzubilden.
Bei den Situationstheorien gibt es noch das Multiple-Linkage Model von Yukl, wo zwischen
langfristigen und kurzfristigen Maßnahmen zur Beeinflussung des Führungsverhalten
unterschieden wird. Kurzfristig kann man versuchen offensichtliche Defizite wie Motivation,
Zielvorstellung zu ändern, langfristig kann der Führer versuchen, den makrostrukturellen
Rahmen zu ändern, indem sich die Führung abspielt, wie z.B. strategische Planung,
Organisationsentwicklung, Öffentlichkeitsarbeit. Diese Modell ist bislang noch nicht empirisch
überprüft.
Neben dem Modell von Yukl versucht die Theorie der Führungsdeterminanten von Osborn
und Hunt den Einfluss makrostruktureller Bedingungen zu beschreiben. Dies Bedingungen sind
für alle Geführten gleich und sind: Organisationsumwelt, Organisationsstruktur und Technologie.
Der Freiraum für Führungsverhalten ist umso geringer, je
 komplexer und instabiler die Umweltbedingungen sind, die den Führer dazu zwischen,
sich auf diese zu konzentrieren
 höher der Grad der Entscheidungszentralisation ist, die ihm wesentliche
Beeinflussungsmöglichkeiten entzieht.
 größer die Abhängigkeit der Organisation von anderen Organisationen ist
 größer die Anzahl der Geführten ist
(2) Interaktionstheorien: Interaktionen sind wechselseitige interpersonale Beziehungen. Sehr
komplex ist das Beziehungsgeflecht, wenn alle relevanten Einflussfaktoren des
Interaktionsprozesses herangezogen werden. Nach Lukasczyk sind dies mindestens 4:
 die Persönlichkeitsstruktur des Führers mit Einschluss ihrer angeborenen Fähigkeiten und
Begabungen als auch ihre individuellen Erfahrungen
 die Persönlichkeiten der Geführten einschließlich ihrer Erfahrungen
 die Struktur und Funktion der Gruppe als Ganzes
 die spezifische Situation, in der sich die Gruppe befindet (dazu gehören die Art der zu
bewältigenden Aufgabe und das Gruppenziel)
Macharzina der sich unter den deutschen Betriebswirten am meisten damit beschäftig hat, eine
Interaktionstheorie der Führung aufzustellen, sieht den Führungserfolg im Interaktionsmodell in
folgenden Größen: Eigenschaften und Fähigkeiten der beteiligten Personen, Kontextbedingungen
(Situation) und erfolgreiche führungsrelevante Interaktionsprozesse. In den letzten Jahren
wurden vermehrt Mitarbeiterbefragungen eingesetzt um das Interaktionsverhältnis von
Geführten, ihren Vorgesetzten und organisatorischen Bedingungen zu analysieren.
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(3) Erwartungstheorien: Hier steht im Mittelpunkt die Weg-Ziel Theorie, die den
Führungserfolg aus Wahrnehmungen und Erwartungen der Geführten hinsichtlich des
Unterstützung des Führers bei der Erreichung hoch bewerteter Ziele erklärt. Die Weg-Ziel
Theorie befasst sich an erster Stelle mit dem Verhalten der Geführten, deren Vernachlässigung
durch die meisten Führungstheorien beklagt wird; sie macht deutlich, dass die Effizienz des
Führungsverhaltens davon abhängt, ob es in der Lage ist Mitarbeiter zu motivieren, also in der
Sprache der Erwartungstheorie.
Der Bezug zu Vrooms Erwartungstheorie ist deutlich: Menschen verfolgen Ziele, die
unterschiedliche Valenzen haben. Zur Zielerreichung sind Anstrengungen notwendig, die mit
unterschiedlichen Erfolgsaussichten ausgestattet sind.
House hat unter Bezug auf Vrooms Ansatz eine Motivationsgleichung entwickelt, in die
wesentliche Variablen der Erwartungstheorie eingegangen sind: wie intrinsische Valenz des
zielorientierten Verhaltens (Tätigkeit), intrinsische Valenz der Zielerreichung (Ergebnisse),
extrinsische Valenz der Zielerreichung (Ergebnisse), Weg-Instrumentalität des zielorientierten
Verhaltens (Tätigkeit), Weg-Instrumentalität des Ergebnisses für extrinsische Bedürfnisse. (Siehe
Seite 358)
Hiermit werden zugleich die Hauptansatzpunkte für ein motivationsfördernden
Führungsverhalten deutlich:
 Wecken von Bedürfnissen nach positiven Ergebnissen (Belohnungen)
 Unterstützung des Mitarbeiters bei der Erwartungsbildung
 Gelegenheit für intrinsisch belohnende Tätigkeiten schaffen
 Rollen-Mehrdeutigkeit (ambiguity) abbauen
 Wege erleichtern durch Unterstützung, Hilfen, Anleitungen
 Hindernisse, Barrieren auf dem Weg beseitigen
 Zielerreichung belohnen
In späteren Fassungen des Weg-Ziel-Ansatzes werden zusätzlich zum Verhalten der Geführten
verstärkt Führungsverhalten und intervenierende situative Faktoren unterschieden.
Führungsverhalten kann in vier Ausprägungen, wobei derselbe Führer alle vier Verhaltensweisen
und zwar in unterschiedlichen Situationen zeigen kann:
 directive (instrumental) leadership: Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle
der Mitarbeitertätigkeiten; Hypothese: Stark strukturierende Eingriffe werden bei
mehrdeutigen Aufgaben positive, bei klar definierten Aufgaben negativ aufgenommen.
 supportive leadership: Rücksichtnahme auf Bedürfnisse der Mitarbeiter, Schaffen einer
angenehmen Arbeitsatmosphäre; Hypothese: Unterstützendes Führungsverhalten wirkt
sich positive auf die Arbeitszufriedenheit aus bei Mitarbeiter mit Wachstumsbedürfnissen
und bei stresserzeugenden, frustrierenden Aufgaben.
 achievement-oriented leadership: Setzen anspruchsvoller Ziele, hohe
Leistungsorientierung, Vertrauen; Hypothese: Bei mehrdeutigen Aufgaben führt
leistungsorientierte Führung zu hohen Instrumentalitäts-Erwartungen, bei
Routineaufgaben zu geringen.
 participative leadership: Gemeinsame Beratung und Entscheidungsfindung; Hypothese:
Partizipative Führung ist erfolgreich, wenn sie als instrumentell zur Reduzierung von
Ambiguität (= die Zweideutigkeit) wahrgenommen wird.
Beim Einsatz eines situationsgerechten Führungsverhalten lassen sich beim Geführten folgende
Resultate erzielen: Arbeitszufriedenheit, Führerakzeptanz und Motivation.
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Bei den Kontingenzfaktoren wird unterschieden zwischen Charakteristika der Untergebenen
und Charakteristika der Organisation. Führungsverhalten und Kontingenzfaktoren beeinflussen
die Wahrnehmung der Weg-Ziel-Struktur und der Erwartungen hinsichtlich der
Wahrscheinlichkeit, dass
 Anstrengung zur Leistung führt
 Leistung zu Belohnungen führt
 Belohnungen zur Befriedigung persönlicher Bedürfnisse führen
Unter den Kontingenzfaktoren spielt die Aufgabenstruktur eine besondere Rolle. So wird bei
Routinetätigkeiten, wo eh klare Weg-Ziel Verhältnisse herrschen, eine weitere Weg-Klärung
durch den Vorgesetzten als unnötiger Eingriff wahrgenommen, der zu sinkender
Arbeitszufriedenheit führt. Die Arbeitsstrukturiertheit stellt im Weg-Ziel Ansatz eine wichtige
Variable zwischen Führungsverhalten und Arbeitszufriedenheit dar. Es lasst daher vermuten,
dass wenn die Bedürfnisse der Mitarbeiter mit dem Aufgabenumfang gleich sind, der Führer
kaum zur Erhöhung der Zufriedenheit beitragen kann.
Allerdings hat die Weg-Ziel Theorie auch einige Schwächen:
 sie weist die gleichen Probleme wie die Erwartungstheorie (= auf der Grundlage sie
entwickelt wurde) auf
 sie Interaktion der verschiedenen Situationsvariablen bleibt unklar
 grundlegende Hypothesen können nur für einige spezielle Fälle Gültigkeit finden
 Theorie beschränkt sich auf die motivationalen Aspekte der Führung
 der einzelne Geführt steht im Mittelpunkt und nicht die Gruppe
 der Führer ist bei Beobachtung aller seiner Mitarbeiter überfordert
(4) Austauschtheorien: Sie gehen auf die grundlegenden Arbeiten von Homans und Blau zurück
und analysieren, bezogen auf Führungsprozesse, Führungsverhalten als wechselseitige
Beeinflussungsprozesse auf
 Gruppenebene (Transaktions-Model von Hollander)
 Zwei-Personenebene (Führungsdyaden-Modell von Graen)
Das Transaktions-Modell geht davon aus, dass Führungsbeziehungen auf der Grundlage von
Leistung und Gegenleistung beruhen (Transaktionen). Der Führer bietet Kompetenz und Einsatz
und der Geführte leistet Gehorsamkeit und Unterstützung (auch bezeichnet als
Idiosynkrasiekredit für den Führer) . Diese Modell der Führung ist ein dynamisches; das Ziel ist
die Befriedigung der sich im Zeitablauf wandelnder Bedürfnisse. Es gibt also einen Unterscheid
zwischen Manager (transaktionales Handeln) und dem Leader (transformatives Handeln). Bei
transaktionaler Führung tauschen Führer und Geführte Anerkennung und Belohnung gegen
Leistung. Dies geht von dem Gedanken des Management by Exception aus. Bei transformativer
Führung werden neue Bedürfnisse und Anspruchniveaus, sowie Selbstentwicklung der
Mitarbeiter gefördert. Dies beinhaltet charismatisches Verhalten.
Im Gegensatz dazu bezieht sich das Führungsdyaden-Modell auf die dyadische Beziehung
zwischen Führer und einem Geführten. Führer-Mitarbeiter Beziehungen entstehen als Folge einer
Serie von dyadischen Interaktionen in einem Prozess der gegenseitigen Rollenzuweisung. Dieser
Prozess verläuft in 3 Phasen:
 Rollenübernahme (Vorgesetzter versucht alles über die Fähigkeiten, Fertigkeiten und
Eigenschaften des Mitarbeiters herauszufinden)
 Rollenbildung (Beide verhandeln über gegenseitige Erwartungen und Anforderungen
und kommen dann zur Vereinbarung über die Gestaltung ihrer Arbeitsbeziehung)
 Rollenstabilisierung (Im Laufe der Beziehung bilden sich routinisierte Verhaltensweisen
heraus, welche die in Phase 2 gebildeten Rollenmuster verfestigen.)
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Das Führungsdyaden-Modell geht von den Annahmen aus, dass sich eine Austauschbeziehung
über die Zeit entwickelt und dabei zwei dichotome Formen annehmen kann: Führung
(leadership) im Sinne einer Interaktion mit den Geführten, die deren Bedürfnisse berücksichtigt
und Führung (supervision) im Sinne von Kontrolle und Überwachung, die auf formaler Autorität
beruht. Je mehr Verhandlungsspielraum dem Geführten eingeräumt wir, desto größer ist die
Wahrscheinlichkeit, dass der Vorgesetzte tatsächlich führt im Sinne von leadership.
Mitarbeiten, die einen hohen Verhandlungsspielraum haben und sich gut mit ihrem Vorgesetzten
verstehen bezeichnet man als Mitglieder des Vertrauenskaders, die anderen, die sich nicht so gut
verstehen, sind Mitglieder der äußeren Gruppe.
Auch an diesem Modell wurde Kritik ausgeübt:
 die Variabelbeziehungen des Modells sind nicht hinreichend definiert. Insbesondere der
Charakter der vertikalen Austauschbeziehung zwischen Führer und Geführten bleibt unklar.
 die verwendeten Konstrukte überlappen einander teilweise und
 die Aufteilung der Geführten in zwei bzw. drei Untergruppen bleibt unklar.
(5) Attributionstheorien: Führer und Geführte sind demnach keine „objektiven“ Gegebenheiten,
zwischen denen Interaktionen stattfinden, sondern Wirklichkeitskonstruktionen der Beteiligten.
Führung ist nicht definierbar oder Eigentum einer Person, sondern Inhalt und Objekt der Führung
werden von Dritten attribuiert. Insgesamt sind hier 4 Attributionstheorien relevant.
Subjekt der Attribution
Führer
Geführte
Objekt der Attribution
Führer
Geführter
(1) Leistungsverhalten des
Führers
(3) Führung als
Attributionsreaktion
(2) Führung als attribuierte
Eigenschaft
(4) Leistungsverhalten des
Geführten, Identitätsbildung
Zum ersten Quadrant formulierte Mitchell folgende empirisch belegte Hypothesen:
 Ein intern kontrollierte Führer gründet seine Macht mehr auf Überzeugungen und
Belohnungen, wohingegen extern kontrollierte Führer mehr Zwangsmaßnahmen ergreifen
 Intern kontrollierte Führer praktizieren einen eher beziehungsorientierten Führungsstil,
extern kontrollierte hingegen mehr einen aufgabenbezogenen Führungsstil.
Der zweite Quadrant (Geführter als Subjekt) beschreibt Führung als eine dem Führer vom
Geführten attribuierte Eigenschaft; dies ist Gegenstand der eigenschaftsorientierten
Attributionstheorie.
Der dritte Quadrant kennzeichnet Führungsverhalten als eine Reaktion auf Atrributionen, die der
Führer gegenüber dem Verhalten als Geführten vornimmt; dies ist Gegenstand der
verhaltensorientierten Atrributionstheorie.
Der vierte Quadrant stellt das Leistungsverhalten des Geführten in den Mittelpunkt. Es ist für
den Führungsprozess nicht gleichgültig ob der Geführte dazu neigt positive Ergebnisse seines
Arbeitshandelns sich selbst oder eher der Situation zuzuschreiben. Ein intern kontrollierter
Geführter bevorzugt eher einen partizipativen Führungsstil, als ein extern kontrollierter. Hier
lässt sich auch die Identitätsbildung der Geführten einornden.
Die eigenschaftsorientierte Attributionstheorie von Calder verläuft über 4 Stufen. In der ersten
Stufe beobachtet der Geführte das Verhaltens seines Führers oder schließt von den
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Verhaltenswirkungen auf dieses. In der zweiten Stufe prüft der Geführte das beobachtete oder
erschlossene Verhalten auf Charakteristika, die es von anderem, beobachteten bzw.
erschlossenen Verhalten unterscheidet. Es folgt der Vergleich dieser Wahrnehmungsdaten mit
den eigenen Erwartungen (=implizite Führungstheorie; diese bildet sich im Rahmen
vielschichtiger Sozialisationsprozesse heraus und ist auch von der sozialen Klasse abhängig, in
der sich der Geführte befindet und auch von Beobachtungen der Führungsverhalten anderer
Führer). In der dritten Stufe wird geprüft, ob die wahrgenommen Informationen, auch wirklich
von einem „Führer“ sprechen lassen und in der vierten Stufe finden die möglichen Vorurteile des
Geführten Eingang in das Modell. Hierfür ist insbesondere der Vergleich der eigenen mit den
Zielen des Beobachteten relevant. Der Attributionsprozess schließt mit der Attribution oder
Nicht-Attribution von Führungseigenschaften. Die eigenschaftsorientierte Theorie von Calder
sagt etwas darüber aus, warum bestimmte Eigenschaften von Menschen als
Führungseigenschaften und warum deshalb diese Menschen als Führer wahrgenommen und
akzeptiert werden. Die Theorie trifft keine Aussagen darüber wie sich ein Führer verhalten soll.
2 Vorteile dieser Theorie: (1) Führereigenschaften werden nicht zu generalisieren versucht,
sondern sind explizit auf die Führungsperson bezogen und (2) versucht sie das Zustandekommen
von Führungseigenschaft zu erklären.
Die verhaltensorientierte Attributionstheorie der Führung geht davon aus, dass das
Führungsverhalten als Reaktion des Führers auf das wahrgenommene Verhalten des Geführten
zu analysieren ist. Attributionen repräsentierten Kognitionen, von denen angenommen wird,
dass sie das Verhalten des Führers gegenüber seinen Mitarbeitern mitbestimmten. Attributionen
setzen immer Wahrnehmungen voraus. Für die Theorie von Calders kommt es auf die
Wahrnehmung des Verhaltens des Vorgesetzen an und die Theorie von Mitchell stellt die
Wahrnehmung des Verhaltens des Geführten durch den Führer an den Ausgangspunkt ihrer
Analyse.
Der Führungsprozess läuft zweistufig ab: in der ersten Phase der Diagnose betätigt sich der
Führer als Psychologe, der die Leistungsergebnisse des Mitarbeiters attributionstheoretisch
deutet; in der zweiten Phase der Entscheidung zeit er Konsequenzen aus seiner
Kausalattribution und wählt eine Vorgehensweise aus seinem Führungsrepertoire, etwa eine
Belohnung oder Bestrafung (Sanktion). Beide Phasen sind von
Informationsverarbeitungsprozessen überlagert.
Damit werden Aussagen zu folgenden Teilbereichen der Theorie für die Führungsforschung
relevant: (a) Attributionsprozess und (b) Verhaltenswirkung von Attributionen
(a) Green/Mitchell unterscheiden 3 Ursachen auf die der Führer das Verhalten des Geführten
zurückführen kann:
 Die Ursachen für ein bestimmtes Verhalten des Geführten, das der Führer zu beeinflussen
gedenkt, können in der Person des Geführten selbst liegen.
 Die Ursachen für das Verhalten des Geführten können in der Aufgabe, ihrer Art und
Schwierigkeit, liegen
 Die Ursachen können in den situativen Bedingungen liegen, unter denen der Geführte
die Aufgaben zu erfüllen sucht.
Führer neigen dazu, anders als bei sich selbst, Erfolge des Geführten extern (Aufgabe, Situation),
Misserfolge intern (der Person) zu attribuieren. Das liegt daran, weil der Führer sich bei
Misserfolgen eine Mitschuld geben müsste, welche er jedoch vermeiden zu versucht. Es wurde
auch beobachtet, dass Fehlentscheidungen und Misserfolge eher Frauen als Männern
zugeschrieben wird.
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(b) Das Verhalten, das der Führer gegenüber dem Geführten wählt, hängt erstens davon ab, wie
dessen Verhalten wahrgenommen und vom Führer beurteilt wird (positiv/negativ). Zweitens ist
von Bedeutung, welche Ursachen der Führer für das Verhalten des Geführten verantwortlich
macht (intern/extern).
So kann man davon ausgehen, dass der Führer auf interne Attributionen mit einer Variation
seines direkten, interpersonalen Führungsverhalten reagiert, während er bei externen
Attributionen eher strukturelle Veränderungen anstrebt. Führer sind der Ansicht auf Gründe, die
in der Person des Geführten liegen, besser direkt Einfluss nehmen zu können.
(6) Lerntheorien: Im Gegensatz zu den Attributionstheorien, in deren Mittelpunkt
Wahrnehmungskonstrukte stehen, knüpfen die Lerntheorien ausschließlich an beobachtbarem
Verhalten an. Der älteste Ansatz einer funktionalen Analyse des Führungsverhaltens baut auf der
Lerntheorie Skinners auf und untersucht, inwiefern Verhalten über die Verstärkung von
Konsequenzen manipuliert werden kann. Entsprechend dem Prinzip des Lernens aus den
Konsequenzen des Handelns (Verstärkungsprinzip) muss gezielte Verhaltensmodifikation an den
Konsequenzen ansetzen (consequence management). Hierzu stehen dem Führer/Vorgesetzten
vier Möglichkeiten zur Verfügung:
 zur Verstärkung erwünschten Verhaltens
o postive Verstärkung (Lob, Anerkennung)
o negative Verstärkung (Zurechtweisung, Tadel)
 zur Reduzierung unerwünschten Verhaltens
o Extinktion/Löschung (Entzug von Belohnung)
o Bestrafung (Lohnkürzung)
Eine jüngere Richtung innerhalb dieser Lerntheorie stellt die Soziale Lerntheorie der Führung
dar. Hier wird von antecedent management anstatt von consequence management gesprochen.
Dabei wird Verhalten nicht nur als Funktion seines Konsequenzen gesehen, sondern auch als
Funktion antizipierter Konsequenzen und situativer Bedingungen (Antezedentien) Die soziale
Lerntheorie des Führungsverhalten geht dementsprechend davon aus, dass sich der Führer,
dessen Führungsverhalten und die Führungssituation gegenseitig beeinflussen. Auch erweitern
sie diesen Ansatz um den menschlichen Organismus und die in ihm ablaufenden
Wahrnehmungs- und Informationsverarbeitungsprozesse.
Nach Bandura lassen sich drei Lernformen unterscheiden:
 Lernen durch Imitation (Lernen neuer Verhaltensweisen durch Nachahmen
beobachteten Verhaltens eines lebenden oder symbolischen Modells, also durch
Vorgesetzten oder Film, Tonband)
 Lernen aus Konsequenzen des Verhaltens anderer (Lernen durch Beobachtung der
positiven/negativen Veränderung bei anderen)
 Aktivierung vertrauter Verhaltensweisen (durch bekannten und vertraue
Personen/Vorbilder)
In allen Formen des Modellerlernens laufen erfolgreiche Lernprozesse in vier Phasen ab.
 das Modell muss Aufmerksamkeit finden
 der Beobachter muss das beobachtete Verhalten behalten (im Gedächtnis speichern)
 der Beobachter muss hinreichend qualifiziert sein
 das Verhalten muss verstärkt werden
Persönliche Führung ist sicher nur eine Form der sozialen Einflussnahme, die in vielen Fällen
ungeeignet ist und durch bessere ersetzt werden kann. (Substitute der Führung) Es gibt also
auch anderen Arten wie man auf den Geführten einwírken kann z.B. durch Weiterbildung oder
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so. Diese Beziehungen zwischen direkter Führung und organisationsstrukturellen Maßnahmen
werden nur vereinzelt in Führungstheorien thematisiert. Ein Beispiel dafür ist die Weg-ZielTheorie der Führung abzuleitende Erkenntnis, dass eine durch organisatorische Regelungen stark
strukturierte Aufgabe nicht durch einen ausgeprägt aufgabenorientierten Führungsstil
überstrukturiert werden sollte, denn Überstrukturierung trage zur Unzufriedenheit der Arbeiter
bei.
Als besondere bedeutende Substitute gelten:
 Professionelle Orientierung (Urteil von Fachkollegen gilt mehr als das des Vorgesetzen)
 Stark formalisierte/repetitive Aufgaben (Aufgabe steuert das Verhalten und macht direkte
Führung überflüssig)
 Aufgaben-Feedback
 Arbeitsgruppen (kohäsive Gruppen steuern sich selbst)
 Organisations- und Personalentwicklung
Türk formuliert auf dem Hintergrund einer Theorie des Personalführungsbedarfs folgende
Hypothesen zur abnehmenden Bedeutung persönlicher, direkter sozialer Kontrolle.
Personalbedarf sinkt mit:
 Zunehmendem (Dienst)-Alter
 Höheren Managementebenen
 Zunehmender vor-organisationalen Sozialisation
 Zunehmenden indirekten, unpersönlichen Kontrollen
 Steigender Unternehmungsgröße
Selbst-Management bezeichnet die Fähigkeit von Individuen, ihr Verhalten weitgehend
unabhängig von externen Stimuli zu steuern bzw. ihre Arbeitssituation im wesentlichen selbst zu
gestalten. Selbst-Management ersetzt Führung jedoch nicht vollständig, sondern reduziert deren
Funktion auf der Unterstützung und der Verdeutlichung von Aufgabengrenzen. Dieses Art von
Management ist vor allem dann von Bedeutung, wenn Vorgesetzte wegen der
Umweltunsicherheit weder im Wege direkter noch indirekter Führung genaue Aufträge erteilen
können, der Geführte genügend qualifiziert ist und sich als intern kontrollierter begreift. SelbstManagement fördert die Motivation und die Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter. SelbstManagement kann durch Arbeitsbereicherung, Partizipation und Delegation gefördert werden,
wenn bestimmte Vorraussetzungen erfüllt sind.
Vor allem in größeren Betrieben wurde jedoch der Prozess der Substitution persönlicher durch
unpersönliche Führung übertrieben und es kommt wieder zur Re-Personalisierung (persönliche
Führer werden wieder erwünscht)
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