Kap. 11: Von der Ursachenforschung zur

Kap. 1: Von der Effizienz zur Effektivität
Positive Zielformulierung
Im ersten Abschnitt geht es um die Formulierung von Zielen und Bilder, die man sich davon macht.
Da die Bilder in der rechten Hirnhälfte entstehen und oft stärker sind als die Realität, sollten die Ziele
immer positiv formuliert sein. Denn wenn man sie negiert formuliert, macht man sich schon ein Bild
vom Scheitern. Also sollte das Ziel heissen: "ich werde mich in den nächsten 5 Minuten voll auf die
Zusammenfassung konzentrieren" und nicht "ich darf in den nächsten 5 Minuten nicht an rosa
Elefanten denken". Dies soll vor Augen führen, dass man mit negiert formulierten Zielen meistens
scheitert.
Vergleichsfreie Zielformulierungen
Nicht auf Vorhandenes oder Bestehendes referenzieren. Also: "Ich möchte jeweils um 17:00 Uhr das
Büro verlassen" und nicht "ich möchte weniger (als bisher / als jemand anderes) arbeiten"
Überprüfbare Zielformulierung
Weiter gilt es die Ziele überprüfbar zu formulieren. Also: "Ich will mich anstrengen, diese
Verhandlung in höchstens 30 Minuten zu einer akzeptablen Vereinbarung zu führen" und nicht "Ich
werde dieses Gespräch so schnell wie möglich erledigen". "Die anfallenden Arbeiten werde ich ab
morgen in eine Rangfolge bringen" und nicht "Man sollte die Arbeiten in eine Reihenfolge bringen"
Erreichbare Zielformulierung
Die Ziele müssen aus eigener Kraft oder mit den eigenen Fähigkeiten und ohne Hilfe Dritter
erreichbar sein. Deshalb sollten Ziele in "Ich"-Form geschrieben werden. Also "Ich werde ab morgen
um 17:00 das Büro verlassen"
Vertretbare Zielformulierungen
Was erreiche ich mit diesem Ziel. Will ich das? Kann ich dazu stehen? Wie sieht das für mein Umfeld
aus?
Ein effektiv formuliertes Ziel legt fest:
WER macht WAS,
mit WEM,
bis WANN,
für welches ERGEBNIS
Effizienz und Effektivität
In diesem Kapitel wird auch noch Effizienz und Effektivität differenziert. Effizienz heisst Dinge richtig
machen oder professionell kommuniziert. Effektivität bedeutet durch Effizienz richtige Dinge zu
machen, also durch professionelles kommunizieren ein Ziel erreichen.
Oder: "Man kann ein noch so guter (effizienter) Läufer sein, wenn man kein Ziel hat, erreicht man es
nie" (Ziel erreichen = Effektivität).
Kap. 2: Erkennen der eigenen Gesprächshaltung
Die Gesprächshaltung einer Person ist der Ausdruck der eigenen Persönlichkeit. Sie kommt aufgrund
von Einstellungen und inneren Überzeugungen zustande. Meist ist das Gesprächsverhalten spontan.
Verschiedene Arten von Äusserungen (Test im Buch S.22)
Trost/Ermutigung
Nehmen Sie es Ernst, wenn ihr gegenüber wütend oder verärgert ist. Reagieren Sie nicht mit Trost
oder Ermutigung, da diese bagatellisierend wirkt.
Interpretieren
Interpretieren Sie ihr gegenüber nicht einfach drauflos. Vielleicht hat Er/Sie die Äusserung anders
gemeint. Um Interpretationen zu vermeiden, fragen Sie besser nach.
Verständnis Entgegenbringen
Fassen Sie ihr gegenüber kurz zusammen, um zu zeigen dass sie wirklich Zuhören und dass Sie sich in
seine/ihre Lage versetzen. Das zeigt Verständnis. Dies nennt man Aktives Zuhören.
Bewerten
Wertende Äusserungen (egal ob Lob oder Tadel) bringen eine moralische Komponente ins Spiel,
welche vom wesentlichen ablenkt.
Fragen stellen
Fragen Sie ihr gegenüber nicht aus. So übernehmen sie nur die Führung des Gesprächs, und es
könnte der Eindruck entstehen, dass die Klärung der Fragen zu einer Lösung des Problems führen,
was aber nicht der Fall ist.
Ratschläge erteilen
Ratschläge sollten Sie auch nur vorsichtig anbringen. Sie könnten ungebeten sein und das Gegenüber
könnte dazu neigen sich gegen die Lösung abzuschotten.
Jede dieser Arten von Äusserungen kann zu gegebener Zeit erforderlich sein, es ist nicht so, dass
Verständnis entgegenbringen die einzige Lösung ist.
Kap.3: Die vier Arten des Zuhörens
„Ich verstehe“- Zuhören
Hierbei handelt es sich eigentlich nicht um Zuhören, sondern um den Auftakt zum eigenen Sprechen.
Damit dem anderen nicht ins Wort gefallen wird, werden „nette Floskeln“ wie „Ich verstehe, …“ oder
„Ja, da bin ich ganz deiner Meinung, weißt du, ich…“ verwendet den Gegenüber zum Schweigen zu
bringen.
Aufnehmendes Zuhören
Die Aufmerksamkeit gilt es hör- und spürbar zu zeigen, damit der Gesprächspartner wahrnimmt, dass
ihm aufnehmend zugehört wird. Dies kann z.B. durch hörbar lautes Ausatmen oder leichtes
Kopfwiegen geschehen. Ob wir tatsächlich das Gehörte aufnehmen, drückt unser Körper sichtbar
aus, durch Mimik und Gestik.
Umschreibendes Zuhören
Um Missverständnisse zu vermeiden, ist das Wiederholen mit eigenen Worten die einfachste und
sicherste Möglichkeit.
Durch das Umschreiben gibt man zu verstehen, dass man nicht nur zugehört hat, sondern auch das
Wesentliche der Aussage erfasst hat und bereit ist, weiterhin über das begonnene Thema zu
sprechen. Dasjenige Gegenüber wird dadurch bestätigt, was häufig zu weiterem Sprechen führt.
Folgende Einstiegsformulierungen eignen sich für das umschreibende Zuhören:
„Mit anderen Worten…“
„Wenn ich Sie richtig verstehe, geht es Ihnen um…“
„Ihnen ist wichtig, dass…“
„Ich habe jetzt verstanden, dass Sie…“
„Verstehe ich richtig, dass…“
…
Das Wesentliche dieser Art der Gesprächsführung besteht darin. Sich zunächst ausschliesslich auf
den Gesprächspartner zu konzentrieren und sich selbst mit gut gemeinten Ratschlägen,
Bewertungen, Meinungen und Widerspruch zurückzuhalten.
Aktives Zuhören
Beim aktiven Zuhören wird zusätzlich darauf geachtet, wie der andere spricht und sich verhält.
Gefühle, Hoffnung und Wünsche werden meist nicht direkt formuliert, doch schwingen sie in fast
jeder Äusserung mit.
Beim Aktiven Zuhören fragen Sie sich im Stillen:
„Was empfindet mein Gesprächspartner?“
„Was ist an dem, was er gerade äussert, so wichtig?“
„Welches Interesse hat er daran?“
„Wie ist ihm zumute?“
…
Es sollte versucht werden das in Worte zu fassen, was gefühlsmässig mitschwingt. So kann signalisiert
werden, dass man die Empfindungen des Gesprächspartners mitbekommen hat.
Typische Satzanfänge, die aktives Zuhören zum Ausdruck bringen:
„Sie befürchten jetzt, dass…“
„Sie ärgern sich über…“
„Sie sind sich noch nicht sicher, wieweit…“
„Du könntest platzen, weil…“
Kap. 4: Körpersprache
Der Gesamteindruck einer Persönlichkeit wird, wie ein Experiment aufzeigt, zu 55% von der
Körpersprache, zu 38% von der Stimme und lediglich zu 7% vom Inhalt des Gesprochenen bestimmt.
Die zeigt auf, wie wichtig es ist, sowohl auf die eigene, wie auch auf die Körpersprache des jeweiligen
Gegenübers zu achten.
Permanent senden und empfangen wir körpersprachliche Signale, wobei das meiste auf einer
unbewussten Ebene abläuft. Deshalb können wir mit dem Körper auch schwerer Lügen als mit
Worten. So kann der Körper Widersprüche aufdecken, indem er nicht die gleiche Aussage macht, wie
die Worte. Dies kann ein Hinweis sein auf die Unsicherheit der sprechenden Person. Bilden beide
Sprachen eine Einheit, verstärken sie die Botschaft. Es gibt jedoch auch den Fall, wenn die
Körpersprache die Worte ganz ersetzen und wir zum Beispiel nur Nicken anstatt etwas zu sagen.
Es gilt auch zu beachten, dass die Körpersprache nicht nur einen Einfluss auf den Zuhörer ausübt,
sondern auch auf die sprechende Person selbst. Wir zeigen mit unserem Körper nicht nur dem
Zuhörer unsere Gefühle, sondern wir beeinflussen unsere Gefühle selbst durch unsere
Körperhaltung.
Um eine Wirkung zu erzielen, muss beim anderen eine Veränderung erzielt werden. Erfolgt keine
sichtbare Veränderung auf die Botschaft, kann dies als Hinweis angenommen werden, dass die
Äusserungen entweder zu schwach oder zu wenig eindeutig waren.
Deutliche Signale werden während eines Gesprächs über die Augen ausgetauscht. Dies äussert sich in
Gesprächspausen. Dabei gibt es unter anderem folgende fünf typischen Pausenarten:
Sie sind dran:
Dabei wird der direkte Blickkontakt gesucht und oft noch mit einem leichten Kopfnicken angedeutet.
Ich denke nach:
Dabei sieht der Denkende seinen Gesprächspartner auf keinen Fall an, sondern schaut mit
entspanntem Blick nach schräg oben.
Ich sinne nach:
Dabei handelt es sich um ein Nach-innen-Hören und der Blick wandert dazu nach schräg unten.
Das ist mir peinlich:
Der Blick geht dabei direkt nach unten, zumeist mit einem gesenkten Kopf verbunden.
Lass uns schweigen:
Der Blick schweift dabei in die unbestimmte Ferne.
Gesprächspausen können lange dauern und werden je nach Anspannung bei mehr als fünf Sekunden
bereits als Druck empfunden. Es gilt dabei jedoch zu beachten, dass nur bei einem „sie-sind-dran“
Blickkontakt das Gegenüber aufgefordert ist etwas zu sagen.
Die ganze Körperhaltung ist auch ein Anzeichen über die Teilnahme am Gespräch. Während wir im
Stadium von Neugier und Interesse vorgebeugt sind, lehnen wir und bei Ablehnung zurück oder
setzen sogar den Stuhl zurück, wobei dies oftmals noch mit einem Verschränken der Arme vor der
Brust verbunden wird. Diese Ablehnung wird noch gesteigert durch Kopfschütteln und die Mimik.
Wird in einer solchen Situation weiter gesprochen, wird beim Zuhörer noch zusätzlich Unmut erregt,
da dieser sich gezwungen sieht, in dieser passiven Rolle zu verharren.
Bleibt einer im Gegensatz dazu unverändert in seiner körperlichen Haltung, kann man auch davon
ausgehen, dass er sich auch geistig nicht bewegt hat. Er wird somit weiter auf seiner Meinung
beharren. Wird jedoch eine Veränderung in seinem Standpunkt erreicht, so kann er auch zu einer
neuen Betrachtung gelangen. In einer Sitzung, welche sich festgefahren hat, kann eine Veränderung
erreicht werden, indem der Sprecher seine Position ändert und die Zuhörer gezwungen sind mit den
Blicken zu folgen. Dadurch wird zunächst eine Bewegung in ihrer Körperhaltung erreicht, womit sie
sich jedoch auch geistig bewegen werden.
Kap. 5: Wertschätzung und Lenkung
(Die verschiedenen Führungsstile)
Durch das Zuhören macht man dem Sprechenden ein grosses Kompliment, wie in Kapitel 3
beschrieben. Doch ausser dem zuhören, hinhören resp. dem Aufnehmen des Gesagten, kommt die
Deutung des Gehörten hinzu. Ganz gleich, wie deine Erwiderung ausfällt, sie lässt sich auf einer Skala
mit folgenden Eckpunkten einordnen.
Wertschätzend
Geringschätzung
Das heisst, in jeder Äusserung schwingt mit wie du das gegenüber Achtest, Anerkennst und
Respektierst bzw. Missachtest oder Gering schätzt.
Je nach dem wie wichtig dir gewisse Dinge sind machst du deinen Einfluss geltend. Sobald du etwas
verändern oder beeinflussen möchtest kann dies auf der folgenden Skala mit folgenden Eckpunkten
eingeordnet werden:
Einräumen von Freiheit
Lenkung
Je stärker du dein Gegenüber von deiner Argumentation überzeugen möchtest je mehr greifst du zur
Lenkung oder umgekehrt, wenn du dem Gegenüber die Freiheit einräumen willst.
Vereint man nun diese beiden Skalen so erhält man verschiedene Stile um das Gegenüber zu Achten
und Lenken.
Wertschätzend
ANTIAUTORITÄR
PARTNERSCHAFTLICH
Einräumen von Freiheit
Lenkung
LAISSER-FAIRE
AUTORITÄR
Geringschätzung
Gutes Beispiel zu diesen Stielen auf Seite 90 ganz unten.
Vorteile mit dem Umgang mit dem partnerschaftlichen Stil:
Mit partnerschaftlichen Verhalten weckst du Interesse und erzeugst Engagement
Zeigst auf, das Ziele erstrebenswert sind
Weckst Gefühle von Hoffnung auf Erfolg
Erschliesst Fähigkeiten für eine Sache und trägst dazu bei, dass sich der andere mit einem
Übergeordneten Ziel identifizieren kann
Mit deinem partnerschaftliche Umgang reduzierst du die täglichen Reibungsverluste
Zeigst du Wertschätzung, schaffst du eine Grundlage für eine rationale Betrachtung des Konflikts, bei
der dein Gesprächspartner freiwillig auf seinen Standpunkt verzichtet oder ihn verändern kann
Die Strategie einer wertschätzenden Lenkung stellt einen Problemlösungsansatz dar, mit dem Sie
Anpassung und Einsicht integrieren und eine überdauernde Veränderung erzielen können.
Bedingungslose Wertschätzung:
Liebe
Bedingte Wertschätzung:
Weil du brav bist, bekommst du… oder
Weil Sie sich ausserordentlich eingesetzt haben, möchte ich Ihnen
Bedingte Geringschätzung:
Aufgrund Ihres Versäumnisses, muss ich Sie… oder
Weil du in der Klassenarbeit eine zwei hast, darfst du nicht…
Bedingungslose Geringschätzung:
Egal welche Leistung der erbringt er ist der Verlierer
Kritik wirksam rüberbringen
Wenn mal Kritisiert sollte dem Kritisierten immer ein Ziel aufgezeigt werden, denn ohne ein Ziel
hinterlässt man ihm ein schlechtes Gefühl, es entsteht eine Sieger-Verlierer-Situation. Der Kritisierte
fühlt sich abgelehnt, beschämt, getadelt und unzulänglich.
5 Regeln für Kritikgespräche
Beschreibe den Sachverhalt, anstatt zu bewerten.
Fühle dich in den andern ein, anstatt ihm gleichmütig gegenüberzutreten
Beachte den andern als gleichberechtigt, anstatt Ihre Überlegenheit zu demonstrieren
Orientiere dich am Problem
Gehe spontan auf den andern ein, statt sich eine Strategie zurecht zu legen
Du kannst Kritik leichter auf der Sachebene belassen, wenn du der Versuchung widerstehst, den
andern zu verändern.
Wer sein Ziel verfolgt, äussert seine Kritik in 3 Schritten:
Ziele darlegen
Beide Seiten müssen dasselbe Ziel verfolgen, denn sonst bringt es nichts und du kannst das Gespräch
beenden. Stimmen die Ziele überein kannst du über vergleichen wie jeder zu diesem Ziel gelangen
möchte.
Weg überprüfen
Wenn der andere was tut was dir nicht gefällt, kannst du ihm trotzdem zeigen das zu Respekt vor ihm
hast, in dem du Vorwürfe vermeidest, denn dies löst automatisch die Rechtfertigung des gegenüber
aus. Zeige, dass du ein echtes Interesse daran hast, zu erfahren, was seine Absichten sind.
Gemeinsames Vorgehen festlegen
Das gegenüber soll Verantwortung übernehmen. So kannst du eine Gewinner-Gewinner-Situation
erzeugen.
Kap. 6: Widerstand beim Gesprächspartner
Wer wahrnimmt, dass sein Verhaltensspielraum gegen seinen Willen eingeengt wird, äussert
Widerstand (auch Reaktanz genannt). Reaktanz hat nichts mit bösem Willen oder Unvernunft zu tun.
Sie dient für die Wiederherstellung der verlorenen bzw. der verloren geglaubten Freiheit. Wann tritt
sie häufig auf: Ratschlag, Anweisungen, Aufforderungen, Empfehlungen Kritik und Deutungen.
Man unterscheidet 4 Formen:
1. Trotz:
Es handelt sich um ein bewusstes Übertreten von vorgegebenen grenzen, ein Beharren auf einem
Standpunkt als Zeichen von Wiederstand gegen die Einschränkung der individuellen Freiheit. 
Jetzt erst recht!
2. Zuwendung zur verwehrten Alternative:
Wird eine Entscheidungsfreiheit dadurch eingeschränkt, dass eine Alternative entfällt, z.B. durch
Verbot, durch Ausrede oder Aufzwingen, gewinnt gerade diese Alternative an Attraktivität.
Beispiel (Verkäufer): „Diese Ausführung wird eigentlich nur von sportlichen Menschen verlangt.
Darf ich ihnen hier unser Standartmodell zeigen? (Die sportliche Ausführung gewinnt an
Attraktivität beim Kunden)
3. Indirekte Freiheitswiederherstellung:
Es wird auf die Einschränkung des Verhaltensspielraums angepasst reagiert. Gleichzeitig wird
jedoch heimlich die eigene Freiheit demonstriert. Beispiel: Kinder lesen unter der Bettdecke
weiter, obwohl die Eltern zum schlafen das Licht ausgeknipst hatten.
4. Offene Aggression:
Wer dem anderen die Kompetenzen abspricht, demonstriert deutlich, sich in seiner
Handlungsfreiheit nicht einschränken lassen zu wollen. Beispiel: „Sie haben ja keine Ahnung“ /
„Das ist doch lächerlich, was Sie da sagen“
Reaktionsfreie Anweisungen
Die Anweisungen des Müssens, Sollens und Nicht Dürfens wirken nur dann reaktionsfrei, wenn die
Wahlfreiheit nicht zur Diskussion steht und/oder kein Bedürfnis vorhanden ist in der betreffenden
Situation selbst zu entscheiden. Beispiel: Nach Herzinfarkt wird dem Patienten absolutes
Rauchverbot erteilt (es geht um Leben und Tod daher meistens kein Wiederstand).
Vorbeugung:
Formulierungen so wählen, dass sich der Gesprächspartner in seinem Freiheitsspielraum so wenig
wie möglich eingeschränkt fühlt (Entscheidungsspielraum und Auswahlmöglichkeiten bieten).
Wörter wie „müssen“, „sollen“ und „nicht dürfen“ gegen Wörter wie „können“, „wollen“ und
„möchten“ tauschen. Vermeiden von Verben wie: „sich zwingen“, „sich überwinden“, „sich
bemühen“ und „sich anstrengen“.
Fragen sollten indirekt gestellt werden und einfach verständlich sein Beispiel: „Ich überlege mir
gerade,…“/ „Ich frage mich, wieweit…“
Nützliche Satzanfänge:
„Sie können … ausprobieren…“
„Wenn sie … prüfen…“
„Vielleicht möchten Sie einmal testen…“
„Wenn Sie sich einen Eindruck verschaffen wollen…“
„Wenn Sie … mit … vergleichen…“
„Sie bestimmen wann…“
„Sie legen fest, wann…“
„Sie legen fest, wie weit…“
„Wenn Sie kontrollieren, dann…“
Kap. 7: Transaktionsanalyse und Gesprächserfolg
Ein psychodynamisches Modell, Transaktionsanalyse genannt, kann helfen, kommunikative Abläufe
besser zu verstehen. Nach dem Modell der Transaktionsanalyse lässt sich unser gesamtes Verhalten
in drei deutlich unterscheidbare Verhaltensweisen aufgliedern. Diese Verhaltensweisen werden
auch Ich-Zustände genannt.
• Kind-Ich
Das Kind-Ich enthält drei Aspekte
Spontan:
Mit unserem spontanen Kind-Ich gehen wir natürlich und unbefangen an die Dinge heran, ohne auf
die Konsequenzen unseres Verhaltens zu achten.
Bsp.: Ein Arbeitskollege kommt vom Bäcker zurück, und Frau. XY sagt: „darf ich mal abbeissen?“.
Angepasst:
Unser angepasstes Kind-Ich ist gehorsam und folgsam.
Bsp.: wenn ein Kind mit geneigtem Kopf, heruntergezogenen Schultern und zusammengepressten
Beinen eine schlechte Klassenarbeit beichtet. Das spontane Kind-Ich wird zum Beispiel angesprochen
wenn wir wegen Fehlleistungen getadelt werden.
Trotzig:
Unser Trotziges Kind-Ich will sich nicht einordnen, rebelliert und widersetzt sich vorgegebenen
Normen. Dieses trotzige Kind-Ich ist Ausdruck einer negativen Form der Anpassung.
Bsp.: „ist meine Mutter doch selber schuld, wenn ich kalte Finger kriege, warum zieht sie mir auch
keine Handschuhe an.“
• Eltern-Ich
Wenn das Kind-Ich die Seele des Wollens ist, dann ist das Eltern-Ich die Seele des Sollens. Wenn wir
mit dem Eltern-Ich reagieren, befinden wir uns stets in einer Position der Stärke, der Macht und
Überlegenheit. Man unterscheidet zwei Aspekte
Kritisch:
In unserem Eltern-Ich verkörpern wir Werte, Normen, Gebote, Verbote und „soziale Gefühle“; es
wird in dieser Verhaltensausprägung als kritisches Eltern-Ich bezeichnet.
Helfend:
Unser Eltern-Ich verkörpert aber auch Wohlwollen, Trost, Wärme und Unterstützung; in dieser
Verhaltensausprägung wird es als helfendes Eltern-Ich bezeichnet.
• Erwachsenen-Ich
Das Erwachsenen-Ich prüft die Folgen einer Handlung und entscheidet zweckrational.
Das Erwachsenen-Ich betont die Rationalität: Es ist kalkulierend, abwägend, nach den Erfordernissen
der Realität und nicht nach unkontrollierten, sondern nach überprüften und integrierten Gefühlen
entscheidend.
Die wichtigste Aufgabe dieses Ich-Zustandes ist das Prüfen, im Sinne von:
Was passiert, wenn…?
Wieweit stimmt diese Aussage…?
Welche Vor- und Nachteile ergeben sich aus…?
Es verkörpert die rationale Autonomie der Person.
Bsp.: Der Chef kommt aus dem Büro und die Sekretärin sagt: „Herr blabla, gut das ich sie sehe, der
Kommentar zum Vorlesungsverzeichnis muss bis Freitag abgegeben werden. Können sie mir ihre
Angaben bitte bis dahin fertig stellen.
Kap. 8: Gesprächsstörer
Wenn ein Gespräch begonnen wird, dann hängt es von der ersten Reaktion des Gesprächspartners
ab, wie das Gespräch gesteuert wird. Das Zuhörverhalten stellt also die Weichen für den weiteren
Gesprächverlauf. Dabei können hauptsächlich zwei unterschiedliche Einstellungen unterschieden
werden:
-Der Gesprächspartner fühlt sich angenommen
-Der Gesprächspartner lehnt sozusagen das Gespräch ab oder lenkt es in eine völlig andere
Richtung als begonnen.
In dieser zweiten Gruppe sind die Gesprächsstörer enthalten. Diese kommen so oft vor, dass man im
täglichen Leben gar nicht mehr gross auf sie achtet.
Man unterscheidet zwischen verschiedenen Gesprächsstörern. Diese werden im Folgenden genauer
erläutert.
Befehlen, Warnen und Drohen
Diese Störer verwenden die Menschen oft. Wir verwenden diese sinnvollerweise nur wenn wir
überzeugt sind, dass der andere sich ohne unsere Anweisung nicht „richtig“ verhalten kann. Darum
liegt es auch nahe, dass das Befehlen vom kritischen Eltern-Ich an das angepasste Kind-Ich gerichtet
ist. Häufig ist es aber so, dass nicht der Inhalt gesprächshemmend ist, sonder die bevormundende
Art. Die Reaktion darauf ist meistens trotzig.
Überreden
Beim Überreden soll der Gesprächspartner, ähnlich dem Befehlen, zu einem anderen Verhalten
bewegt werden. Im Gegensatz zum Befehlen schmeichelt das Überreden ein und soll dazu Bewegen
etwas „freiwillig“ zu tun. Wenn der Gesprächspartner nicht gewillt ist, den Vorschlag anzunehmen,
reagiert dieser stur und agiert aus dem trotzigen Kind-Ich.
Ausfragen
Durch das Ausfragen wird der Gesprächspartner in eine gewollte Richtung gelenkt (Wer fragt, führt)
und gibt diesem eine begrenzte Antwortmöglichkeit. Dies wirkt gesprächshemmend, da der Zuhörer
keine eigenen Themen ansprechen und grundsätzlich nur zustimmen oder ablehnen kann.
Von sich reden
Dies ist der am häufigsten vorkommende Gesprächsstörer. Wer von sich redet, gibt seinem
Gesprächspartner das Gefühl, dass der eigene Standpunkt viel wichtiger ist. Der Gesprächspartner
reagiert aus dem angepassten Kind-Ich, schweigt und hofft auf ein baldiges Ende des Gesprächs.
Lösung liefern, Ratschläge erteilen
Ratschläge vermitteln oft die Botschaft, dass der Gesprächspartner nicht allein auf eine passende
Lösung kommt und so das Gespräch gestört wird.
Herunterspielen, bagatellisieren, beruhigen
Auch das Herunterspielen wirkt gesprächshemmend. Der Gegenüber fühlt sich nicht ernst
genommen. Das Verhalten entspricht (ungewollt) der ICH+/DU- Position auf der Beziehungsebene.
Interpretieren, Ursachen aufzeigen, diagnostizieren
Dies sind weitere Gesprächsstörer. Der Zuhörer bekommt das Gefühl, dass er nicht in der Lage ist,
eine Situation richtig zu erkennen.
Es gibt noch mehr Gesprächsstörer, diese sind allerdings alle ziemlich ähnlich den oben genannten.
Kap. 9: Gesprächsförderer
Grundsätzlich ist folgendes Verhalten zu zeigen.
- Ich möchte gerne verstehen und noch besser erfassen was Sie meinen.
- Ich bin interessiert, an dem was Sie sagen.
- Fahren Sie bitte fort.
Eigene Person muss in den Hintergrund gestellt werden. Zunächst keine Stellung beziehen oder
Ratschläge, Widersprüche, Bewertungen geben. Erst mal abwarten und sich ganz auf den
Gesprächspartner konzentrieren.
Gesprächsförderer kommen immer aus dem Erwachsenen – ICH
Einige Beispiele von Gesprächsförderern:
- Umschreiben, mit eigenen Worten wiederholen
 Zeigt dass Sie ihren Gesprächspartner verstanden haben
- Zusammenfassen
 Was ist dem Partner wichtig, worum geht es
- Klären, auf den Punkt bringen
 Das Gespräch aufs wesentliche konzentrieren
- Einschränkende Wiederholung
 Starre Ansichten aufweichen, Bestätigung mit Einschränkung ergänzen
- Übertriebene Bestätigung
 Bring den Gesprächspartner dazu, seine Aussage zu präzisieren
- In Beziehung setzen
 Klare Abhängigkeiten erkennen lassen
- Nachfragen
 Verständnis fördern
- Weiterführen und Denkanstoss geben
 Zum Nachdenken anregen
- Wünsche herausarbeiten
 Festlegen was das Ergebnis und die Konsequenzen davon sind
- Wand umgehen
 Rückwärts das Problem bearbeiten, von der Lösung zum Problem
- Gefühle ansprechen
 Zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner Ihr Mitgefühl, dass Sie wissen wie es sich anfühlt
Kap. 10: Vier Möglichkeiten zu reagieren
Das Kapitel soll aufzeigen, dass wir in jeder Gesprächssituation vier Reaktionsmöglichkeiten haben
und wie man diese Nutzen kann.
Jede Mitteilung enthält vier verschiedene Arten von Informationen.
- Sachinhalt
Sachverhalt wird mitgeteilt
- Aufforderung Wir verfolgen bewusst oder unterbewusst ein bestimmtes Ziel
Mit einer Bitte, Rat, Appell, Mahnung oder Befehl
- Beziehung
Durch die Art und Weise wie wir mit jemandem sprechen drücken wir aus
was wir von ihm halten.
- Selbstaussage Über unsere Gefühle, Meinungen, Neigungen und Haltungen
Sowohl sprachlich als auch nicht-sprachlich
Da jede Mitteilung diese vier Informationen enthält liegt es am Zuhörer zu beachten was ihm gerade
wichtig ist. Durch die daraus resultierende Reaktion wird der Verlauf eines Gespräches und die
Stimmung in der unmittelbaren Umgebung wesentlich beeinflusst.
Beispiel:
Wenn ein Beifahrer zum Fahrer sagt: “Da vorne ist Grün“ enthält diese Information folgende
Informationen:
Sachinhalt
Aufforderung
Beziehung
Selbstaussage
Die Ampel zeigt grün.
Gib Gas! Sieh zu das
Du benötigst meine
Ich habe es eilig.
du in dieser
Hilfestellung.
Ich bezweifle das wir
Grünphase über die
Ich meine, dass du ohne rechtzeitig ankommen.
Kreuzung kommst.
meine Unterstützung
nicht klarkommst.
Reaktion des Fahrers:
Sachinhalt
Gespräch über Ampeln
„Die grüne Welle ist
jetzt angenehm
verlängert“
Oder:
„Ja, das ist eine
Fussgängerampel.“
Aufforderung
Auf den Appell
reagieren
Beschleunigung um
die Grünphase zu
nutzen
Oder:
„Danke.“
Beziehung
Sich bevormundet
fühlen und betroffen
reagieren
„Das habe ich längst
gesehen.“
Oder:
„Nächstes Mal fährst
du.“
Oder auch:
Beleidigt schweigen
Selbstaussage
Aktive Zuhören
praktizieren
„Du wirst unruhig,
wenn es so langsam
vorangeht.“
Oder:
„Du willst rechtzeitig
zur Tagesschau daheim
sein.“
Kap. 11: Von der Ursachenforschung zur Absichtsfindung
Wenn das Verhalten eines anderen nicht nach unseren Vorstellungen entspricht, dann fragen wir
meistens nach dem „Warum“.
 Warum kommst du heute schon wieder zu spät zur Arbeit?
 Warum schaffst Du es nie, pünktlich zu sein?
Die Antworten fallen dann meistens dementsprechend aus:
 Weil der Bus leider Verspätung hatte.
 Weil ich wieder einmal in einen Stau geraten bin.
Wenn wir jedoch nach dem „Wozu“ fragen, dann wird der Angesprochene vermutlich Mühe mit der
Antwort haben. Mit dem „Wozu“ unterstellen wir ihm nämlich, dass sein Zuspätkommen
beabsichtigt war. - Wer will das schon offen zugeben? Und doch hat der Angesprochene meistens
„innerliche Ziele“. Beispielsweise, um zu zeigen, dass ihm das für seine geleisteten Überstunden
zusteht. Oder weil er beim Chef ohnehin in einem schlechten Bild dasteht, kommt es darauf auch
nicht mehr an.
Es bringt auch nicht viel, sich mit den Ursachen ( Warum-Frage) zu beschäftigen. Diese liegen
nämlich in der Vergangenheit und lassen sich ja sowieso nicht mehr verändern. Viel mehr Sinn macht
daher die Wozu-Frage. Denn wenn wir die Ziele und Absichten des anderen erkennen können, haben
wir grössere Chancen, ihn zu Beeinflussen oder zu einer Veränderung zu bewegen.
Bevor wir den Anderen aber fragen, können wir uns bereits überlegen, wie der wohl antworten wird.
Dies kann zu einer völlig neuen Einschätzung der Situation führen.
Anstelle einer ungewöhnlichen „Wozu“-Frage können wir den Anderen positiv einstimmen, indem
wir fragen:
 Was willst du damit erreichen? / Was ist dein Ziel?
 Wie kann ich dir helfen, dass du dorthin kommst, wo du hin willst?
 Welche Hoffnungen hast du, auf dein Ziel bezogen?
 Wenn wir dem Anderen Ratschläge erteilen, dann stossen wir so gut wie sicher auf Widerstand.
 Wenn wir dem Anderen aber zeigen können, wie er noch erfolgreicher zu seinen angestrebten
Zielen kommt oder wie er seine Bedürfnisse noch besser befriedigen kann, dann hat dieser meistens
zwei offene Ohren!
Kap. 12: Verhalten ist zielgerichtet
Wir möchten von anderen Menschen Wertschätzung erfahren. Wenn z.B. jemand bei der Arbeit um
Hilfe bittet und eine Antwort bekommt wie folgende, „Das geht nicht. Ich habe genug zu tun.“ fühlt
er sich nicht ernst genommen. Somit tritt ein dreistufiger Eskalationsplan in Kraft, der die
Wertschätzung und Achtung wieder zurückgewinnen will.
Stufe 1: Demonstration von Macht
Bei Machtkämpfen kommt es oft zu „Entweder oder“ Haltungen – d.h. Sieger oder Verlierer. Der
Verlierer fühlt sich schlecht und es kommt zu
Stufe 2: Rache
Hier ist das Ziel dem Sieger eins auszuwischen, nach dem Motto „Krieg ich nichts, so kriegst du
ebenfalls nichts.“ Rache ist immer destruktiv! Es folgt:
Stufe 3: Demonstrative Hilflosigkeit
Das zur Schau stellen von Hilflosigkeit. Arbeitsmotivation ist gleich null und die Arbeitenden sind
schnell überfordert. Oft gibt es kein Zurück mehr wenn man sich zu lange in dieser Stufe befindet.
Einwände sind Reaktionen auf mangelnde Wertschätzung.
Jeder Konflikt hat eine Vorgeschichte, die ihren Ausgang in fehlender Wertschätzung hat. So im Bsp.
oben. Der vorgesetzte hat wohl seine Frage um Hilfe falsch formuliert, wie „Kommen Sie mal mit“.
Besser ist es wenn man jemanden an der Arbeit stören muss, wenn man so beginnt, „ Wann kann ich
Sie für 5 min sprechen? Es geht um den Termin xy nächste Woche.“ Zu beachten ist dabei, dass man
sich erst bemerkbar macht und diese Formulierung erst beginnt, wenn der Beschäftigte seine
Aufmerksamkeit durch einen Blickkontakt bestätigt hat.
Wir strengen uns an, mit dem Ziel uns wohl zu fühlen. Wenn sich jemand respektiert und ernst
genommen fühlt, fühlt er sich wohl. Somit ist die Kooperationsbereitschaft, das Entgegenkommen
und die Grosszügigkeit viel grösser. Ein Beispiel wäre ein Kind beim Taschengeld betteln, es fragt
vorzüglicher weise nachdem es z.B. eine gute Note hatte…
Zum Schluss wird ein umschreibendes Zuhören empfohlen. Zum ersten Bsp. passend wäre:
 „Sie können mir im Moment nicht helfen, weil Sie keine Zeit haben.“
 „Wenn Sie nicht so viel zu tun hätten, würden Sie mir sofort helfen.“
 „Unter welcher Voraussetzung bekomme ich Ihre Hilfe?“
Kap. 14: Vom Überreden zum Überzeugen
Überzeugungsarbeit hat viel mit Verkaufgen zu tun. Wie umgekehrt Verkaufen viel mit
Übetrzeugungsarbeit zu tun hat. Wer ein Produkt vertreibt, weiss, wie wichtig es ist, den Nutzen für
den Kunden herauszustellen. Denn nur das, was dem Kunden nützt, nützt auf Dauer auch dem
Verkäufer. Der professionelle Verkäufer weiss, dass Kaufen ein seinem Wesen nach egozentrischer
Prozess ist, allerdings aus der Sicht des Kunden und nicht, wie es verkäuferisches Handeln häufig
vermuten lässt, aus der Sicht des Verkäufers. Professionelles Verkaufen heisst: Probleme lösen.
Das Gleiche gilt auch für das “Verkaufen” von Ideen. Denn wer Ideen hat und diese allein nicht
umsetzen kann, braucht Partner, die diese Ideen “abkaufen”.
Bilder
Die wenigsten Menschen machen sich klar, dass Motivieren, Präsentieren und Interessieren nicht nur
die drei entscheidenden Künste sind, die jeder gute Verkäufer beherrschen muss, sondern die für alle
Überzeugungsprozesse nötig sind. Voraussetzung ist zwar ein fundiertes Wissen um den Nutzen, um
die Idee oder das Produkt dem Gesprächspartner bietet, doch darüber hinaus bedarf es der
Fähigkeit, diesen Nutzen so darzustellen, dass das Interesse beim andern überhaupt geweckt wird.
Überzeugende Gesprächsführung ist die Fähigkeit, im anderen Bilder entstehen zu lassen, die dieser
als seine eigenen Bilder annimmt und für erstrebenswert hält.
Ihr Gesprächspartner ist fortlaufend bemüht, für sich Geschlossenheit zu erzielen, eben das ganze
Bild zu sehen. Wenn Sie ihm dieses Bild nicht liefern, wird er sich selbst eine Vorstellung machen und
auf diese, seine Vorstellung, auch reagieren. Dabei wird dem anderen kaum bewusst, dass zwischen
seinem und ihrem Bild ein Unterschied besteht.
Eine verbreitete Unart im Gespräch ist das Reden um den heissen Brei herum. Häufig wird der Kern
eines Anliegens auf Umwegen angesteuert, was zur Folge hat, dass sich der Gesprächspartner bereits
ein Bild macht, ehe er überhaupt weiss, worum es geht. Das birgt die Gefahr, dass der andere
womöglich auf Abwehr geht, weil er sich eine Vorstellung gemacht hat, die ihm nicht behagt,
schlimmstenfalls bricht er sogar das Gespräch ab.
Nutzen deutlich machen
Wenn Sie verhindern wollen, dass Ihr Gesprächspartner voreilige Schlüsse zieht, sollten Sie sein
Bedürfnis nach Geschlossenheit sofort befriedigen und ihm mitteilen, welchen Nutzen Sie ihm bieten
können.
Mit dem, was Sie wollen, werden Sie in der Regel nur eine höfliche Aufmerksamkeit bei Ihrem
Gegenüber erzeugen. Wirkliches Interesse entsteht, sobald Sie Ihrem Gesprächspartner
verdeutlichen, welchen Nutzen er aus Ihrem Wunsch, Ihrer Idee, Ihrer Absicht ziehen kann.
Machen Sie den “Nutzen” für Ihren Gesprächspartner deutlich.
Obgleich wir von uns selbst wissen, wie schwer es ist, sich längere Zeit zu konzentrieren, und wie
leicht wir abzulenken sind, halten wir das aufmunternde Kopfnicken und beifällige “Mhm” unserer
Gesprächspartner für den Ausdruck reinster Aufmerksamkeit.
Nun, eine mühsame Analyse, die Ihnen vielleicht stellenweise wie Wortklauberei vorgekommen sein
mag. Doch Alltagskommunikation ist voll von derartigen Missverständnissen. Zumal es die Ausnahme
ist, dass wir 100% unserer Aufmerksamkeit auf unser Gegenüber richten. Die Redewendung von der
“geteilten Aufmerksamkeit” beschreibt den Glauben, einen anderen auch dann zu verstehen, wenn
man in Gedanken noch mit etwas anderem beschäftigt ist. Eine besondere Schwierigkeit sehe ich in
der latenten Mehrdeutigkeit, mit der wir uns audrücken.
Gerade wenn wir etwas vollkommen klar sehen, ist die Gefahr besonders gross, in unseren
Formuliereungen nachlässig zu werden. Wir vergessen, dass unsere Worte vom Gesprächspartner
womöglich anders gedeutet werden.
Je klarer Ihnen etwas ist, umso mehr Konzentration benötigen Sie zur Vermeidung unpräziser
Formulierungen.
Weil wir stets vergleichend wahrnehmen, sind wir leicht durch Bilder zu beeinflussen, die geeignet
sind, eine einzelne Tatsache oder auch Meinung zu relativieren. Im Vergleich zum Schrecklichen
erscheint das Unangenehme eher harmlos. Und umgekehrt relativiert sich das Gute durch die
Vorstellung vom Besseren.
Wenn Sie professionell relativieren, benötigen Sie zu ihrer eigentlichen Aussage noch eine fundierte
Ergänzung, die im besten Fall Ihren Gesprächspartner mit Erleichterung erfüllt, “so gut
davongekommen” zu sein.
Wenn Ihr Gesprächspartner also sagt: “Das entspricht nicht meiner Vorstellung”, tut er Ihnen einen
Gefallen, denn er äußert bereits, dass er ein Bild hat. Wenn es Ihnen gelingt, seine Vorstellung
kennen zu lernen, sind Sie ihm ein ganzes Stück näher und womöglich sogar in der Lage, seiner
Vorstellung haargenau zu entsprechen, denn das ist wirklicher “Verkaufserfolg”. Der einfachste Weg
ist die Frage, beispielsweise:
“Sie sagen, dass es nicht Ihrer Vorstellung entspricht. Können Sie mir gerade etwas näher
beschreiben, was Sie sich vorgestellt habe. Vielleicht kann ich Ihren Wünschen ganz genau
entsprechen.”
Gewissen verringern
Wenn Sie einen anderen Menschen beeinflussen wollen, muss es Ihnen zunächst gelingen, seine
Gewissheit zu verringern.
Mit anderen Worten: Ihr Gesprächspartner muss erkennen, dass er keineswegs im Besitz aller
erforderlichen Informationen ist. Denn sobald Sie ihn wissen lassen, dass er nicht genug über eine
Angelegenheit weiss, um ihren Nutzen bewerten zuu können, vergrössern Sie seine Ungewissheit.
Das macht ihn neugierig, und er wird Sie fragen. Wenn Sie ihn jetzt informieren, geben Sie ihm
lediglich, worum er gebeten hat. Die gleiche Information kann das Gegenteil bewirken, wenn sie
diese bereits geben, bevor Ihr Gesprächspartner danach verlangt hat.
Es ist weit verbreitet, einen anderen dadurch zu verunsichern, dass man ihn bzw. seine Aussagen in
Zweifel zieht. Der umgekehrte Weg ist Erfolg versprechender. Man benennt das, was dem anderen
selbstverständlich ist, nämlich seine Sicherheit. Dadurch erfährt ein spontanes, also unwillkürliches
Verhalten Beachtung. Die Natürlichkeit geht verloren. Eine kleine tierfabel möge das einprägsam
illustrieren:
Statt also den anderen durch Zweifel anzugreifen, z.B.:
-”Seien Sie sich mal nicht so sicher.”
-”Wie kommen Sie denn darauf?”
-”Das glaubt Ihnen doch keiner.”
Wird seine Aufmerksamkeit auf seine Gewissheit gelenkt:
-”Ich merke gerade, dass Sie sich Ihrer Sache absolut sicher sind.”
-”Mich beeindruckt, mit welcher Sicherheit Sie das vortragen.”
-”Sie sind sich auf ungewöhnliche Weise Ihrer Sache gewiss.”
- “So wie Sie das darstellen, scheinen Sie über jeden Zweifel erhaben zu sein.”
Der andere beginnt augenblicklich nachzudenken und wird unsicher, was sich in der typischen Frage
ausdrückt: “Ja, wieso?”
Manchmal reicht es, die Gewissheit Ihres Gegenübers allein dadurch zu reduzieren, dass Sie Ihrem
Erstaunen Ausdruck verleihen, beispielsweise:
-”Das überrascht mich.”
-”Sie erstaunen mich.”
-”Das macht mich stutzig.”
Schliesslich können Sie die mit so viel Sicherheit vorgetragene Äusserung auch zum Anlass nehmen,
Ihre Reaktion darauf mitzuteilen:
-”Ihre Sicherheit mach mich nachdenklich.”
-”Sie sagen das mit solcher Gewissheit, dass ich sprachlos werde.”
-”Ich überlege gerade, ob ich Sie beneiden sollte, so frei von Zweifeln zu sein.”
So bestätigend diese Äusserungen auf den ersten Eindruck wirken, so sehr tragen sie letztlich zur
Verunsicherung bei. Aufgrund von Erfahrung rechnet Ihr Gegenüber mit Einwänden und
Widerspruch. Stattdessen wird ihm seine Sicherheit zweifelsfrei bestätigt, und das führt
paradoxerweise gerade zu Zweifeln.
Dreischritt
Überzeugende Gesprächsführung bedient sich eines Dreischritts aus Bestätigung, Frage und
Begründung:
1) Die Bestätigung holt den Gesprächspartner dort ab, wo er gerade steht.
2) Die Frage führt ihn in die gewünschte Richtung.
3) Die Begründung gibt ihm die nötige Sicherheit.
z.B.: “Sie legen Wert auf eine rasche und korrekte Abwicklung aller anfallenden Schreibarbeiten.
(Bestätigung) Wieweit wäre es für Sie hilfreich, wenn ich Ihnen mit mehr Zeit zur Verfügung stehe?
(Frage) Ich frage das, weil sich ein grosser Teil der anfallenden Manuskripte automatisiert
verarbeiten ließe.” (Begründung)
Kap. 17: Positives Sprechen
Grundsätzlich ist positives Sprechen effektiv und Zielbezogen. Man soll darauf achten, dass sich der
Gesprächspartner wohl und ernst genommen fühlt.
Man verwendet dabei die folgenden Prinzipien:
-
Man formuliert ein Wunschverhalten des Gesprächspartners und kein Verbot.
 Stell den Becher nicht vor den Teller. (falsch)
 Könntest du bitte den Becher hinter deinen Teller stellen. (richtig)
-
Aufmerksamkeit nicht auf die Fehler anderer lenken, warten bis er oder Sie sie selber
anspricht.
-
Es soll keine Vergangenheitsbewältigung betrieben werden, sondern über die Zukunft
gesprochen werden. (Wie kann ich das verbessern…)
-
Keine Drohungen, sondern Angebote
 Wenn du nicht brav bist, darfst du heute nicht fernsehen. (falsch)
 Wenn du heute brav bist, darfst du heute fernsehen. (richtig)
-
Der Gesprächspartner soll immer eine gewisse Gesprächsfreiheit vor Augen haben
-
Zielgerichtete Eigeninitiative, nicht lange um die Sache herum reden.
Kap. 19: Die Kunst, Veränderungen zu bewirken
4 Phasen von Veränderungsprozess (bei z.B. Tod, Trennung…)
Wenn wir mit Veränderungen konfrontiert werden, durchlaufen wir vier Phasen:
- Schreck
- Festhalten
- Loslassen
- Anpassen
Nur wer erkennen kann, durch welche Phasen sein Gegenüber gerade geht, kann dauerhafte
Veränderungen durchsetzen.
Schreck:
In der Schreck-Phase geraten wir in eine Art Schock-Zustand. In dieser Situation sind wir gestresst,
was zu einer Denkblockade führt. Man versucht das Thema zu wechseln, schottet sich ab (mit
versteinerter Mine) oder man verlässt sogar den Schauplatz.
Körpersprache: Zurückweichen, in Rückenlehne drücken, stossartiges Einatmen, Arme verschränken
Reaktion: Durch die Denkblockade bringt das Argumentieren nichts, emotionale Sicherheit geben.
Schreck ernst nehmen und darauf eingehen.
Festhalten:
Man orientiert sich an Bestehendem, einseitiges Denken, keine kreativen Gedanken, festhalten.
3 Schritte des Festhaltens:
-Leugnen: Realität wird nicht akzeptiert
-Aggression: Versuch den Gegenüber zum Rückzug zu bewegen
-Verhandeln: So viel wie möglich retten wollen
Am Alten festhalten heisst nicht gegen das Neue zu sein.
Körpersprache: Vorbeugende Körperhaltung, Angriff
Reaktion: Verständnis zeigen und Zeit lassen, auch hier bringt die Argumentation nichts.
Loslassen:
Man trauert der Vergangenheit nach, doch man hat verstanden das Widerstand nichts bringt. Der
Blick ist noch nicht in die Zukunft gerichtet, noch nicht mit der Situation abgefunden.
Ein Abschiedsritual vereinfacht den Abschied und gibt Energie für das Neue.
Körpersprache: unschlüssige Körperhaltung
Reaktion: Unentschiedenheit ansprechen
Anpassen:
Schlussendlich nehmen wir in der Anpassungs-Phase den Neubeginn vor, jedoch ist die Gefahr des
Rückfalls nicht ausgeschlossen.
Reaktion: Wenn die neue Situation akzeptiert wird sollte man unbedingt Rücksprache nehmen.
In dem der Gesprächsführer die einzelnen Phasen erkennt und darauf angemessen reagiert, kann er
die entsprechende Phase verkürzen und sein Ziel der Veränderung erreichen.