Organisation und Human Resource Management (Beckmann) 1
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Organisation und Human Resource Management (Beckmann) 1. Einführung 1.1 Begriffliche Grundlagen Was ist eine Organisation? Unternehmen als Organisation (einige Mitglieder): - Arbeitnehmer - Management - Kapitalgeber (z.B. Aktionäre, Banken) - Kunden - Lieferanten Ziele der Unternehmung: - Individuelle Ziele: verschiedene Ziele der „Teilnehmer“, jeder aus Organisation hat andere Ziele kompatibel gestaltbar - Kollektive Ziele: übergeordnetes Ziel (z.B. Gewinne, DL erzielen) Organisation: - Verschiedene Organisationsteilnehmer interagieren miteinander, um individuelle und kollektive ökonomische Ziele zu erreichen Organisationsstrategie: - Welche Güter/ DL sollen wie und für welche Konsumenten produziert werden? - Leistungsprogramm der Organisation - Langfristige strategische Entscheidungen Organisationsarchitektur: - Aufteilung: Aufgabenverteilung, Kompetenzverteilung - Zusammenarbeit - Interaktion der Organisationsteilnehmer 1.2 Grundprinzipen des ökonomischen Handelns Warum bilden sich Organisationen? Wo liegt der komparative Vorteil? Problem: Knappheit - Knappheit = Ausgangspunkt wirtschaftlicher Aktivitäten - Menschen empfingen Knappheit, da ≠ alle Bedürfnisse befriedigt werden können Ziel: Verringerung des Knappheitsproblems - Ressourcen so einsetzen, dass Höchstmaß an Bedürfnisbefriedigung realisiert wird (=Maximierung der Wertschöpfung) Grundprinzipien der Organisation: - Arbeitsteilung - Tausch Arbeitsteilung - Werte schaffen, die der Einzelne alleine nicht schaffen kann - Begründung: Begrenzte kognitive und physische Fähigkeiten des Einzelnen Arbeitsteilung nutzt Stärken des Einzelnen Teilnehmers Kostenreduktion bei der Durchführung von Tätigkeiten (Einsparung Betriebsmittel, Personalkosten, Rüstkosten) Kostenvorteile durch Lerneffekte (schneller, produktiver arbeiten) Tausch und die realisierte Wertschöpfung einer Organisation - Geschaffene Werte (Arbeitsteilung) bedeutet nicht, dass diese realisiert werden können - Entscheidend: Konsumenten müssen den von Organisation bereitgestellten Gütern auch einen Wert beimessen - Realisierte Wertschöpfung = Konsumentennutzen (Zahlungsbereitschaft der Konsumenten) – Kosten der Organisation (z.B. Personalkosten) - Wenn realisierte Wertschöpfung > 0, kann Tausch des Gutes zwischen Organisation und Konsumenten zusätzliche Werte für beide schaffen (Konsumenten-, Organisationsrente) Tausch 1. Mechanismus zur Realisierung der Wertschöpfung (Beziehung zwischen Organisation und Konsumenten) 2. Organisationsteilnehmer erhalten ihre Beteiligungen an der realisierten Wertschöpfung im Tausch für ihre Beiträge zur Schaffung der Wertschöpfung 3. Jede Interaktion zwischen Organisationsteilnehmern trägt zur Schaffung von Werten bei =Tauschbeziehung Zwischenfazit - Arbeitsteilung und Tausch = Grundprinzipien jeder ökonomischen Organisation zur Schaffung von Werten - Organisation kann für einzelne Teilnehmer mehr Werte schaffen, als er alleine erzielen könnte (individuelle Ziele besser erreichen) - Aber: Schaffung von Werten durch Organisation setzt Zusammenarbeit der Organisationsteilnehmer voraus (Reibungsverluste berücksichtigen) Problem Eine Organisation kann ihr Wertschöpfungspotenzial möglicherweise nicht vollständig ausschöpfen Probleme der Arbeitsteilung - Unzureichende Spezialisierung - Zu weit getriebene Spezialisierung - Nicht sachgerechte Spezialisierung - z.B. 2 Personen bauen ein Auto Probleme beim Tausch - mangelhafte Abstimmung zwischen Organisationsteilnehmern - Gefährdung der Zusammenarbeit zwischen Organisationsteilnehmern - z.B. aufgrund unterschiedlicher Ziele Folgerung: Organisation wird nur effizient sein, wenn sie eine effiziente Architektur besitzt 1.3 Das Organisationsproblem Koordinationsproblem - Spezialisierung muss möglichst produktiv und Abstimmung möglichst reibungslos verlaufen - Welche Tätigkeiten innerhalb der Organisation sollen wie und wann am besten durchgeführt werden? - Lösung durch Koordinationsplan: Organisationsstruktur Organisationsstruktur - = Konfiguration aller Instrumente die zur Lösung der Koordinationsprobleme eingesetzt werden - Bestimmt Aufgaben und Entscheidungsrechte der einzelnen Organisationsteilnehmer - Legt Beziehungen zwischen Organisationsteilnehmern fest und definiert damit Organisationsprozesse - Beispiele: Verfahrensrichtlinien für Ausführung operativer Tätigkeiten (z.B. standardisierte Einstellungstests), Vorgaben für Entscheidungsprozesse (z.B. Richtlinien für Investitionsentscheidungen) Motivationsproblem - von Organisationsstruktur festgelegte Teilaufgaben müssen von jedem Organisationsteilnehmer auch entsprechend ausgeführt werden - Wie kann Organisationsteilnehmer dazu bewegt werden im Sinne der Organisation zu handeln - Lösung durch geeignete Anreizstruktur, die ein zielkonformes Verhalten der Organisationsteilnehmer induziert Anreizstruktur Eingesetzte Motivationsinstrumente, z.B. Führungsstile, Lohnsysteme - Zielsetzung: Angleichung individueller und organisatorischer Ziele - Beispiel: Kontroll- und Beurteilungssysteme 1.4 Verhaltensannahmen Aspekte ökonomischen Verhaltens - Präferenzen: Jeder Organisationsteilnehmer hat klare und konsistente Vorstellungen über persönliche Bedürfnisse - Nutzenmaximierung: Jeder wählt gemäß seinen Präferenzen die vorteilhafteste Handlungsalternative (auch zum Schaden anderer Akteure: meine Ziele zu Lasten Anderer erreichen durch z.B. schlecht ausgestattete Rahmenbedingungen) - Rationalität: Organisationsteilnehmer unterliegen Grenzen der Informationsaufnahme, übermittlung, -verarbeitung (rationales Verhalten) 2. Theorien der Unternehmung Warum existieren Unternehmen? - Märkte haben Funktionsschwächen, Nutzung ist mit Kosten verbunden (= unvollkommen) - Unternehmen existieren zur Kompensation/ Ausnutzung von Marktfehlern und zur Umgehung von Transaktionskosten - Preismechanismus als Koordinations- und Motivationsinstrument für Erklärung der Existenz 2.1 Neoklassisches Marktmodell Güterkreislauf (außen) Geldkreislauf (innen) Akteure = Unternehmen, Haushalte Abgegebene Faktorleistung = Arbeitskraft Modellannahmen für Markt mit vollkommener Konkurrenz - Unternehmer produzieren homogenes Gut, Konsumenten präferieren keinen speziellen Anbieter, Güterpreis = kaufentscheidend - Homogene Konsumenten, Unternehmer keine Präferenzen in Bezug auf Konsumenten, Preisangebot = verkaufsentscheidend - Keine Marktmacht von Unternehmen und Konsumenten Mengenanpasser/ Preisnehmer (kein politischer Handlungsspielraum) - Vollkommene Info über Gut und Marktpreis, Implikation: nur ein Marktpreis - Freier Marktzugang für Unternehmer und Konsumenten (keine Markteintrittsbarriere) Marktgleichgewicht Existenz eines effizienten Markträumungsgleichgewichts ohne Eingriffe einer zentralen Instanz = unsichtbare Hand Das Marktgleichgewicht maximiert die Wertschöpfung der beteiligten Parteien Marktpreis – maximal akzeptabler Preis = Produzentenrente Maximale Zahlungsbereitschaft – Marktpreis = Konsumentenrente P besser für Konsumenten, P besser für Produzenten Abhängigkeit: immer einer besser und einer schlechter Produktionsfunktion Eine Produktionsfunktion gibt an, mit welchen Faktoreinsatzmengen welche Ausbringungsmengen maximal hergestellt werden können (= Zusammenhang zwischen Einsatzfaktoren und Output) 1. Merkmal einer Produktionsfunktion: Skalenerträge Alle Faktoren vervielfältigen (mal λ) K (Kapital), L (Arbeit) = 2 Produktionsfaktoren 1) z.B. Inputfaktoren verdoppeln, dann verdoppelt sich auch der Output 2) Output steigt überproportional 3) Output wächst unterproportional 2. Merkmal einer Produktionsfunktion: Ertragszuwächse Ertragszuwächse geben Veränderung der Ausbringungsmenge an, wenn ein Inputfaktor variiert wird und alle anderen Einsatzfaktoren konstant gehalten werden ( = partielle Faktorvariation) Q/K durchschnittliche Größe Q‘ Grenzerträge Kostenminimale Produktion Die Produktionsfunktion erlaubt in einem bestimmten Umfang die Substitution verschiedener Einsatzfaktoren Isoquanten: kennzeichnen alles, was zum Output führt (von K und L) Kostenfunktion Kostenfunktionen geben die Kosten an, die bei der Produktion verschiedener Herstellungsmengen entstehen x1 x x: konkarver Verlauf, steigende Skalenerträge x1: konvexer Verlauf, abnehmende Skalenerträge C/Q = Durchschnittskosten DK, GK = Gesamtkosten DK > GK GK fallen GK > DK DK steigen GK schneiden DK im Minimum Kurzfristige Produktionskosten Kurzfristig sind nicht alle Einsatzfaktoren variabel (z.B. Ausstattung mit Gebäuden oder Maschinen Betriebsgröße = alle Faktoren, die nicht zu den Produktionsfaktoren gehören) Langfristig kann auch Betriebsgröße als variabel angesehen werden Cfix/Q + Cvar/Q = C/Q Cfix/Q wird für kleine Qs kleiner Gewinnmaximierung der Unternehmung Welche Ausbringungsmenge soll der Unternehmer in einem Wettbewerbsmarkt anbieten? Unternehmer = Preisnehmer, deshalb geht es nur um Ausbringungsmenge P1 = GG- Preis, Q1 = Ausbringungsmenge muss akzeptiert werden GK = Grenzerträge = Preis Umsatz = Preis P * Menge Q Langfristige Gewinne Kann eine Unternehmung in einem Wettbewerbsmarkt langfristige Gewinne erzielen? Industrie: Firma 1: Firma 2: keine langfristigen Gewinne, P und Q, Gleichgewicht Gleichgewichtspreis < DK (C/Q) Marktaustritt Betriebsoptimum: man erzielt gerade keine Verluste, Gewinne können langfristig nicht gehalten werden Ergebnisse - Unternehmen wird Produktion so lange ausdehnen bis gilt: - Marktpreis des prod. Guts = langfr. Grenzkosten = Minimum der langfr. Durchschnittskurve - Unternehmen kann langfristig keine Gewinne erzielen - Kein Akteur kann langfristig bessergestellt werden (nur zu Lasten der Anderen) - Preismechanismus löst Koordinations- und Motivationsproblem, somit das Organisationsproblem Konsequenz Reale Unternehmen sind mit dem neoklassischen Ansatz nicht erklärbar Die Rolle der Unternehmung im neoklassischen Marktmodell - Es gibt keine Unsicherheiten, nur vollständige Information - Vollständige Verträge (kurzfristig), keine Arbeitsverträge (diese sind immer unvollständig) - Unternehmung ist eine Ein- Person- Unternehmung - Unternehmung maximiert nicht die Werte aller Organisationsteilnehmer Marktfehler resultieren aus den Modellannahmen - Marktmacht aufgrund von steigenden Skalenerträgen - Positive Informationskosten (Transaktionskosten), Hold Up- Gefahr - Externe Effekte, Externalitäten - Asymmetrische Informationsverteilung mit den Folgeproblemen Adverse Selektion und Moral Hazard - Prod.fkt. darf nicht durch komplett steigende Skalenerträge gekennzeichnet sein Prod.menge überschritten fallende Skalenerträge Konsequenz aller Probleme - Anreiz zur Bildung von Unternehmenzur Kompensation bzw. Ausnutzung von Marktfehler - Dann gibt es eine Existenzberechtigung für Organisationen Exkurs: Marktmacht durch steigende Skalenerträge Steigende Skalenerträge implizieren abnehmende Durchschnittskosten (z.B. weil GK der Produktion konstant sind) und ermöglichen damit auch einen preispolitischen Handlungsspielraum Unternehmen ohne steigende Skalenerträge können keine Gewinne machen Konkurrenz eliminieren, selbst mehr gewinnen Q1: Gewinn, Q2: mehr Gewinn, Preise sind beeinflussbar 2.2 Transaktionskostentheorie Transaktionskosten - Kosten der Nutzung des Preismechanismus - Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen - Kosten zur Durchführung einer Transaktion - Kosten der Koordination und Motivation - Externe Transaktionskosten: Kosten der Nutzung des Marktes als Koordinationsmechanismus - Interne Transaktionskosten: Kosten der Koordination in Unetrnehmen, Kosten der Vermeidung des Marktes Transaktionskostenarten - Anbahnungskosten = Suchkosten (wenn man Transaktion feststellt) Durchsetzungskosten = wenn 3. Partei bestimmen muss, wer recht hat (z.B. Gerichtskosten) Kosten des laufenden Betriebs = Kosten der Prozesse, die ablaufen Kontrollkosten = Kontrolle von Mitarbeitern Sollen helfen, Transaktionskosten zu spezifizieren; relative Vorteilhaftigkeit miteinander vergleichen Transaktionsmerkmale und Tranaktionskosten Bestimmungsgrößen marktl. Beziehungen Wert generieren für Transaktionsbeziehungen erhöht TK TK pro Stück gehen zurück Probleme mit Überwachung der Leistung Kontrolle aufwendiger alles wird komplexer Entstehung von Unternehmen U. entstehen und existieren aufgrund von Transaktionskostenvorteilen gegenüber dem Marktmechanismus (Coase) N = Unternehmensgröße/ Anzahl der internalisierten Transaktionen U‘ = Grenznutzen N* = optimale Unternehmensgröße, Steigung der Fkt. muss dort gleich sein Je mehr Transaktionen internalisiert, desto mehr Kosten entstehen Rot = interne Kosten, Blau = U‘ nimmt ab Wachstum von Unternehmen Inwieweit sich Unternehmensgröße bei neuen Umweltbedingungen ändert, hängt von Auswirkungen auf interne und externe Transaktionskosten ab Beispiel: Infokosten gesunken, Infotechnologien werden moderner - ext TK , U‘ der Marktvermeidung - int TK GK (C‘) nach rechts - C‘ Unternehmen wird größer - U‘ Unternehmen wird kleiner nur ext. ext. und int. Weiterer Erklärungsansatz Unternehmen entstehen zur Vemeidung von Hold Up- Problemen auf Märkten (Williamson) Verbindung unvollst. Verträge mit transaktionsspezifischen Investitionen - TAspezifische Investition eines Vertragspartners - Investor begibt sich in wirtschaftliche Abhängigkeit - Opportunismus: Investor ist in Höhe der Quasi- Rente ausbeutbar - Quasi- Rente: Wert der Investition in erstbester Verwendung – Wert der Investition in der nächstbesten Verwendung Ausbeutungsausmaß B würde Ausbeutungsvariante wählen deshalb investiert A nicht bei „Keine Ausbeutung“ wären beide besser gestellt - Konsequenz Investor kann Hold Up- Gefahr antizipieren (Möglichkeit Problem zu reduzieren) Unterinvestition in spezifische Ressourcen Hold Up- Gefahr = Ausbeutungssituation Abhängigkeit bei Investition, deshalb keine Ausbeutung Lösung Verzicht auf unvollständige vertragliche Marktlösung, stattdessen: Zusammenschluss in einer gemeinsamen Organisation, z.B. in Form von (vertikaler) Integration treffen in hierarchischer Beziehung aufeinander Alternative: zwischenbetriebliche Kooperationsformen, z.B. Kapitalbeteiligung, langfristige Lieferverträge, Franchising liegt zwischen Marktlösung und hierarchischer Lösung Marktliche und hierarchische Koordination 1. U = Produzent, U‘ = Produzent P = Akteure, die Aufträge erledigen, Leistungen, die man sich dazukauft Es geht um Abschluss von Kaufverträgen 2. Koordinationsmechanismus = hierarchische Anordnung Arbeitsverträge mit P1, P2, P3 1. 2. Zwischenbetriebliche Kooperation 1. U, U‘ haben Interesse an Leistung 3 wird von anderem Unternehmen hergestellt 2. U, U‘ Arbeitsverträge U hat dann auch Leistung 3 1. 2. Möglichkeit der Verringerung von Abhängigkeiten zwischen Transaktionspartnern sowie Unsicherheiten in marktlichen Beziehungen Vertragspartner bleiben autonom Koordinationsmechanismen und Spezifitätsgrad - Verringerung von Abhängigkeiten Integrationslösung = hierarchische Koordination Alle Funktionen monoton steigend (aber unterschiedlich steil Je spezifischer die Investition, desto höher die Transaktionskosten (TAK) S1: Marktl. Koord. am kleinsten S2: Zw.betriebl. Koop. am kleinsten S3: Hierarch. Koord. am kleinsten Koordinationsmechanismen, Spezifität und Unsicherheit Unsicherheit kommt hinzu z.B. Marktlösung bietet sich bei geringer Unsicherheit und Spezifitätsgrad an z.B. Hierarchie bei hoher Unsicherheit und hohem Spezifitätsgrad Informationstechnologien und Transaktionskosten TAK sinken durch Infotechnologie (Bsp) Zwischenbetriebliche Koorperation hat zugenommen, S2 verschiebt sich nach rechts Vorher im Betrieb gelöstes erfolgt jetzt über zw.betriebl. Koop. Wirkung der Infotechnologie bei zw.betriebl. Koop. größer als bei hierarchischer Koordination Zwischenbetriebliche Kooperationsformen Distributoren = Händler 2. Beziehung zw. Hersteller und Händler = „Franchising“ (Geber und Nehmer) z.B. McDonalds 3. Akteure, die nicht in unmittelbarer Beziehung stehen (horizontale Beziehung) Unverbundenheit = laterale Kooperation „Joint Venture“: von 2 Unternehmen gegründet, gegenseitige Ausbeutung möglich, Risiko aber eingeschränkt, weil sie gemeinsames Interesse haben Fazit - Transaktionskostenansatz kann Existenz von Unternehmen erklären 1. Erklärungsansatz: TAK- Vorteile gegenüber der Marktlösung, Einsparung von TAK (Coase) 2. Erklärungsansatz: Verhinderung von Unterinvestitions- bzw. Hold Up- Problemen, Sicherung von Quasi- Renten (Williamson) 2.3 Theorie der Verfügungsrechte Ausgangspunkt Wert eines Guts ergibt sich nicht aus technischen oder physischen Eigenschaften, sondern aus den Verfügungsrechten, die mit dem Gut verbunden sind (= Bündel von Eigentumsrechten bestimmt Wert eines Guts) Verfügungsrechte = Eigentumsrechte = Property Rights 1) Nutzungsrecht 2) Recht auf Nutzungsertrag 3) Recht auf Veränderung des Guts 4) Verkaufsrecht Beispiel: Besitzer eines Hauses hat Anspruch auf 1), 2) Miete, 3) bauen, 4) verkaufen; Mieter: 1)nutzen, ≠2)muss Miete zahlen, ≠3)darf nicht einfach etwas ändern, ≠4) ist nur eingemietet Begriff: externe Effekte (Externalitäten) Liegen vor, wenn Produktions- oder Nutzenfunktion eines Akteurs durch die Aktivität eines anderen Akteurs beeinflusst wird und diese Beeinflussung nicht über Preismechanismus entgolten wird Unterscheidung und Konsequenz - Positive externe Effekte: Empfänger der Nutzensteigerung zahlen nicht dafür (soziale Erträge), z.B. öffentliche Güter, innere Sicherheit - Negative externe Effekte: Verursacher der Nutzenminderung zahlen nicht dafür, z.B. Umweltverschmutzung - Folge: ineffiziente Faktorallokation, ineffiziente Marktergebnisse Verfügungsrechte und externe Effekte - Annahme Neoklassik: Für alle Güter existier Preis, Kosten und Vorteile aus Produktion und Konsum betreffen nur die beteiligten Akteure, Auswirkungen auf Dritte ausgeschlossen - Problem: System aus Verfügungsrechte ist so unvollständig spezifiziert, dass hinsichtlich der betrachteten Aktivitäten das Ausschlussprinzip versagt (fehlende Märkte für Externalitäten) Neoklassisches Marktmodell kann nicht mehr durchgesetzt werden - Konsequenz: Marktteilnehmer berücksichtigt bei externen Effekten nicht alle anfallenden Kosten und Nutzen, die mit seiner Entscheidung verbunden sind - Folge: Private Kosten und Nutzen des Handelns differieren von den sich gesellschaftlich ergebenden Kosten und Nutzen Konsequenzen negativer externer Effekte Verursacher neg. ext. Effekte erhöht bei unbeteiligten Marktakteuren die sozialen Grenzkosten (C‘) Beispiel Umwelt-/ Luftverschmutung: P1 (Preiskurve) Preisnehmer GG Preis = GK (Qp) soz. GK > priv. GK Gesellschaftlich wünschenswerte Menge an Umweltverschmutzung Qs Zielsetzung: soz., priv. GK sollten zusammenfallen; Situation, dass Verursacher zur Verantwortung gezogen werden Internalisierung externer Effekte durch - Staatliche Interventionen, z.B. Gesetze (Umweltgesetze), Steuern - Marktliche Instrumente: Preise für Aktivitäten, die mit externen Kosten verbunden sind - Verhandlung zwischen den Akteuren Coase- Theorem Private Verhandlungen führen unabhängig von der Verteilung der Verfügungsrechte immer dann zu einer Pareto- effizienten Allokation von Ressourcen, wenn die Verfügungsrechte eindeutig zugewiesen und handelbar sind und die mit den Verhandlungen verbundenen Transaktionskosten hinreichend klein sind Beispiel Luftverschmutzung: 1. 2. 2 Parteien: Produzent (= Schadensverursacher) und Geschädigte 1. Produzent hat Recht auf UWV, Produzent im Vorteil 2. saubere Luft Geschädigter hat Recht drauf Internalisierung negativer externer Effekte Ziel: Verursacher neg. Externalitäten soll externe Kosten in sein Entscheidungskalkül einbeziehen (z.B. Umweltverschmutzung) - Mit Produktion ist Nutzen und Schaden Verbunden S = Ausmaß der Schädigung S‘ = optimaler Grad der Umweltverschmutzung SQ = aktuelle Verschmutzung (maximal mögliches Niveau) x = Beitrag pro vermiedene Einheit Umweltverschmutzung positiv, ab SQ würde Nutzen negativ Sx = Bestimmter Beitrag Beitrag x ist immer kleiner als Schaden (gut für Produzent), x immer größer als Grenznutzen (Vorteil für Geschädigten) Sx kennzeichnet noch nicht ganz optimal weitere Verhandlungen bis Sx = S‘ dann ist die Transaktion vollkommen internalisiert (Laissez- faire- Regelung) Verursacher Prinzip: Ausgangspunkt wäre im Ursprung Verhandlungen, danach würde man Umweltverschmutzung erhöhen Bedingungen für die Lösung des Problems negativer Externalitäten - Verfügungsrechte müssen durch den Staat eindeutig vorgegeben (def.) und handelbar sein - Wenn Rechtssystem fehlt, das vertragliche Vereinbarungen auch durchsetzt, dann wird es kaum zu Verhandlungen kommen - Kosten, die mit Verhandlungen verbunden sind, müssen hinreichend klein sein Verhandlungen können externe Effekte nicht immer internalisieren These Unternehmen entstehen zur Ausnutzung positiver externer Effekte bzw. zur Sicherung sozialer Erträge Ansatz von Alchian und Demsetz - Teamproduktion zwischen zwei Akteuren i und j - Produktionsfunktion: π (ei, ej) e = Arbeitseinsatz, π = Output - π beobachtbar, ei und ej nicht kontrahierbar (keinen Vertrag abschließen) - beide müssen sich anstrengen, damit π überhaupt zustande kommt - Nichtseparabilitätsbedingung: „partielle Ableitung Vorteil der Teamarbeit gegeben Dilemma - Jedes Teammitglied übt mit seinem Arbeitseinsatz positive Externalitäten auf ein anderes Teammitglied aus; Sicherung dieser sozialen Erträge ist kollektiv rational (abstrakte Erläut.) - Individuell rational ist Free Riding - = Eigene Leistung zurückfahren, in der Hoffnung, dass Andere arbeiten „ Teamarbeit“ Beispiel: a, k = positive konstante 1) nach ei, ej ableiten a bleibt übrig 2) konvexe Funktion mit zunehmender Arbeit steigt Leid überproportionaler Zusammenhang, je größer k, desto größer „Arbeitskosten Nutzenfkt. = Prodfkt. (Lohn) – Arbeitsanstrengung /2, weil es 2 Teammitglieder sind Nutzenfunktion maximieren, dann nach ei, ej diffenrenzieren/ ableiten nach ei, ej auflösen, dann eines in anderer Fkt. ersetzen - Je größer a, desto größer die Anstrengung - Je größer k, desto weniger strengen sich Akteure an optimaler Arbeitseinsatz: Orientierung an individuellem Interesse Free Riding ist individuell rational - Trittbrettfahreranreiz: Beide machen es, deswegen keine effiziente Lösung - Trittbrettfahrer profitier unmittelbar durch das eingesparte Arbeitsleid - Verringerter Teamoutput wird aufgrund von Profit Sharing nur zur Hälfte getragen Bezugnahme auf positive externe Effekte soziale Erträge aus Teamarbeit = sozialer Arbeitseinsatz – individueller Arbeitseinsatz - Sicherung der sozialen Erträge zunächst nicht erreichbar Lösung: Alchian- Demsetz- Unternehmer: - Dritter Akteur erwirbt von i und j quasi sämtliche Verfügungsrechte über die Teamproduktion und spezialisiert sich auf die Überwachung des Teams (= Unternehmer) - Teammitglieder i und j werden zu abhängig Beschäftigten und erhalten ein festes Kontrakteinkommen - Kontrollanreiz des Überwachers (Unternehmers) ergibt sich durch den Erhalt des Residualeinkommens - Unternehmer erhält den Rest des Teamoutputs Überwacher erhält ein ganzes Bündel an Verfügungsrechten (= Unternehmerrechte): 1. Recht auf das Residualeinkommen 2. Kontrollrecht 3. Recht zum Vertragsabschluss mit allen Teammitgliedern (Teamzusammenstellung) 4. Veräußerungsrecht der Rechte 1. – 3. Implikationen: - 1. und 4. Bewirken Kontroll- und Disziplinierungsanreize für den Überwacher (Anreiz, dass er seinen Aufgaben nachkommt) - 2. und 3.: Überwacher hat Sanktionsmöglichkeiten (bei Fehlverhalten, z.B. Entlassung) Gründung einer Unternehmung Unternehmen entstehen zur Sicherung sozialer Erträge aus Teamarbeit, d.h. zur Ausnutzung der Marktschwäche positive externe Effekte Gründung einer Unternehmung lohnt sich, wenn die erreichbaren sozialen Erträge größer sind als die internen Kontrollkosten Koordinationsprobleme Koordinationssituation: A und B als Produzenten haben Wahl zwischen zwei technischen Standards Endprodukte müssen zusammen nachgefragt werden Erforderlich daher: A und B müssen den gleichen Standard wählen Abstimmungsproblem: Mehrdeutigkeit Lösung: a) Schlichter, b) Selbstkoordinator Produzenten kommen zusammen wenn sie den gleichen Standard haben: einer muss wechseln, weil sie erst unterschiedliche haben Fazit - Unternehmen entstehen, weil durch das Zusammenwirken verschiedener Einzelakteure Verbundvorteile realisierbar sind, die sich über eine reine Marktlösung nicht sichern lassen Typen von Verbundvorteilen: Kooperationsvorteile in Form von sozialen Erträgen, Koordinationsvorteile Erforderlich: Gegenüberstellung der erzielbaren Vorteile und der internen Kosten der Unternehmenslösung 2.4 Prinzipal- Agent- Theorie Hidden Information = verdeckte Info Hidden Action = verdeckte Handlung Adverse Selektion = Negative Auslese Moral Hazard = moralisches Risiko weiterer Ansatz, um Organisation zu erklären Prinzipal: Hat immer Nachteil (Info) = z.B. Käufer Agent: Hat mehr Informationen = z.B. Verkäufer bei asymmetrischen Probleme Informationen 1) Beschreibungsproblem - Prinzipal kann nicht feststellen, welcher Zustand eingetreten ist - Hidden Information: Informationsdefizit des Prinzipals über exogene Parameter bzw. den exogen gegebenen Typ des Agents - Beispiel: Market for Lemons Qualitätsunsicherheit 2) Unterscheidungsproblem - Prinzipal kann den eingetretenen Zustand feststellen, weiß aber nicht, ob Handlung des Agents oder exogene Ursachen dafür verantwortlich sind - Hidden Action: Informationsdefizit des Prinzipals bezieht sich auf endogene Handlungen des Agents Handlung des Agents nicht beobachtbar Konsequenzen - Für bestimmte Ansprüche bzw. Güter existieren keine Märkte (Missing Markets) - Pareto- effiziente Ressourcenallokation ist nicht gewährleistet (Wohlfahrtsverlust) - Wohlfahrtsverlust aufgrund des Ressourcenverbrauchs, der für eine Informationsaufdeckung aufgewendet werden muss Nicht alle Transaktionen realisierbar keine effiziente Situation Hidden Action - Eine Marktseite (A) führt nach Vertragsabschluss eine ineffiziente Handlung aus, die die andere Seite (P) nicht oder nur schlecht beobachten kann, ohne die vollen Konsequenzen dafür zu tragen zu müssen nur realisierbar, weil Prinzipal nicht beobachten kann - A verfügt über einen diskretionären Handlungsspielraum (Freiheiten Handlungen zu realisieren (nicht beobachtbar) - Folge: Moral Hazard (nachvertragliches opportunistisches Verhalten) - Beispiele: Verhalten des Versicherungsnehmers nach Abschluss eine Versicherungsvertrags (Versicherungsbetrug), mangelhafter Arbeitseinsatz des Arbeitsnehmers (Shrinking) A hat private Informationen im Hinblick auf eigene Handlungen, von denen P keine Kenntnis besitzt: π = Output, high and low tauchen mit unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten auf (p und q) p sollte > q sein, dann ist Wahrscheinlichkeit für einen hohen Output größer Rückschlussproblem - P kann anhand der Realisation von π nicht auf eH oder eL schließen - πH und πL sind sowohl bei eH und eL möglich Nicht- Existenz anstrengungsabhängiger Verträge (Missing Markets) hoher/ tiefer Output bei eH oder eL möglich erw. Ertrag höher bei großer Anstrengung Zielkonflikt Erwarteter Ertrag bei großem Arbeitseinsatz > erwarteter Ertrag bei geringem Arbeitseinsatz Annahme (Effizienzbedingung) - zusätzlich erwarteter Ertrag der Mehranstrengung muss mindestens so groß sein wie die zusätzlichen Kosten (Arbeitsleid „c“ jeweils abziehen) Um den Interessenkonflikt zu lösen, könnte P dem A einen Anreiz zur Mehranstrengung setzen, indem er einen ergebnisabhängigen Entlohnungsvertrag vorgibt Prinzipal: Kostenparameter, Agent: Ertragsparameter fällt aus Gleichung raus A arbeitet in Ps Interesse (viel Arbeitseinsatz: Anreiz z.B. hoher Lohn durch Lohnvertrag) Lohn hängt von π ab (hoher Lohn bei hohem π) Bonusvertrag - - A = risikoavers (scheu) Risikoneutralität: nur erwartete Ergebnisse betrachten Risikoavers: Streuung, Agent würde z.B. Lohn mit wenige Streuung wählen (Fixlohn) LL- Annahme: Löhne dürfen nicht negativ sein Indifferenz I entspricht „=“ A ist es egal, was gewählt wird Erwartetes Nettoergebnis = Lohn – Arbeitsleid GK müssen = Grenzertrag sein Am Ende: optimales Ergebnis für Arbeitsbedingungen Agent akzeptiert bei Entschädigung mit hohem Lohn und für entgangene Alternative X1: Partizipationsbedingung ohne bL, - hoher Lohn reicht aus, um Bedingung zu erfüllen - Rente R = 0 (Agent springt noch nicht ab X2:Agent würde keine Rente erzielen (er lehnt ab), bL > 0 ASIV = Asymmetrische Informationsverteilung X1: Agent muss für u und hohen Arbeitseinsatz entschädigt werden kann niedrigen Arbeitseinsatz ≠ wählen, weil er beobachtet wird X2: Prinzipal muss etwas dafür zahlen, wenn er sein Informationsdefizit beseitigen will damit A hohen Arbeitseinsatz wählt Bonusvertrag vs. Fixlohn bei ASIV Anreize zur Mehranstrengung können nur durch Bonusvertrag gesetzt werden, nicht mithilfe Fixlohn e = Arbeitseinsatz 1) bL – C(eL) < bH – C(eH) bei hohem Einsatz Weiteres Problem der Anreizsetzung: A ist typischerweise risikoavers - Risikoavers = Abneigung gegen unsicheres Ergebnis - A ist durch Bonusvertrag an unsicherem Ergebnis beteiligt Erleidet Disnutzen = Wohlfahrtverlust in Form einer Risikoprämie, die ohne ASIV vermieden werden könnte - Effiziente Risikoteilung: risikoneutraler P trägt gesamtes Ergebnisrisiko und versichert A über ergebnisunabhängigen Lohn gegen sämtliche Einkommensschwankungen - Folge Fixlohn: keine Leistungsanreize für A (Wahl von eL) - Hohe Bonusdifferenz würde hohe Leistungsanreize setzen Führt aber zu Wohlfahrtsverlusten durch ineffiziente Risikoallokation Fazit: Hidden Action - Erfolgsabhängige Entlohnung als Maßnahme des Prinzipals zum Abbau seines Informationsdefizits (Agent zum Anstrengen bewegen) - Aber auch Effizienzverluste in Form von Risikoprämien - Durchschnittlich höhere Lohnkosten für Prinzipal, weil erwarteter Lohn des Agenten höher ist als Fixlohn bei symm. Info - Risikoübertragung auf Agenten ist aus Anreizgründen unvermeidbar Hidden Information - A hat private Informationen (Charakter, Entscheidungen), von denen P nichts weiß - Folge: Adverse Selektion (Negative Auslese) - Beispiel: Qualität von Gebrauchtwagen (es geht so lange, bis nur noch schlechte Autos übrig sind Lemon Markets) - Marktfehler, Marktversagen: Nicht für jede Qualitätsklasse existiert Markt (Missing Markets) - Folge: Wohlfahrtsverluste aufgrund pareto- ineffizienter Allokation der unterschiedlichen Qualitäten Wer hat Interesse an einer Verringerung des Informationsdefizits? - P als schlechter informierte Marktseite - A als besser informierte Seite, sofern er hohe Qualitäten hat - Lösungsmaßnahmen: Signaling durch die besser informierte Marktseite Screening: Generierung von Selbstselektion durch die schlechter informierte Marktseite Signaling - Signale müssen glaubhaft sein (nachprüfbar, kostenintensiv) - Signaling Costs- Bedingungen: Für Agenten hoher Qualität, geringe Kosten (damit es sich lohnt) Für Agenten geringer Qualität, Kosten hoch, sodass sie auf Signalisierung verzichten - Separating Equilibrium: Signal liefert trennscharfe Info über unbekannte Qualität - Beispiele: Garantien, Zertifikate Screening Besser informierte Agenten sollen mithilfe einer Selbstselektion dazu gebracht werden, private Infos aufzudecken (z.B. Einstellungstests) tH = hohes Talent tL = niedriges Talent Arbeitseinsatz = endogene Größe Talent = exogene Größe - Maßnahmen S. 93 Von der Wahl des Entlohnungvertrags schließt der Prinzipal auf die unbeobachtbaren Charakteristika der Agenten zurück - - Linearer Zusammenhang zwischen W (rot) und π W (blau) undabhängig Hohe Bindungsneigung: Interesse an langem Arbeitsverhältnis S. 94 Fazit: Hidden Information - Effizienzverluste durch Investitionen, um Informationen aufzudecken - Signaling: Kosten der Signalisierung - Screening: Kosten der Informationsbeschaffung - Beide Kostenarten würden in der neoklassischen Modellwelt einen unnötigen Ressourcenverbrauch darstellen 2.5 Fazit Marktfehler resultieren aus den Annahmen - Steigende Skalenerträge und Monopolmacht - Positive Informationskosten (Transaktionskosten) - Externe Effekte (Es geht um Ausnutzung, nicht um Kompensation) - Asymmetrische Informationsverteilung mit Adverse Selektion- und Moral Hazard- Problem Konsequenzen aus Marktfehlern - Marktergebnisse sind ≠ Pareto- effizient bzw. ≠ stabil (Ressourcenallokation ≠ effizient) - Märkte versagen eventuell vollständig oder entstehen erst gar nicht - Anreiz zur Bildung von Institutionen (Unternehmen und andere Organisationen), um Marktfehler zu kompensieren bzw. auszunutzen Unternehmen entstehen, wenn die Umgehung des Marktes folgendes gewährleistet - Ausnutzung von Skalenvorteilen - Einsparung von Transaktionskosten (reduzieren) - Sicherung von Quasi- Renten - Sicherung von Kooperations- und Koordinationserträgen - Verringerung der Probleme aus asymmetrischer Informationsverteilung Aber: Unternehmen haben auch eigene interne Probleme - Interne Transaktionskosten - Hold Up- Problem - Kooperations- und Koordinationsprobleme - Hidden Action- und Hidden Information- Probleme 3. Grundformen hierarchischer Koordination 3.1 Aufgabenverteilung Aufgabenanalyse - Zerlegung der Gesamtaufgabe in abgrenzbare Teilaufgaben anhand bestimmter Kriterien Verrichtung Objekt (Welche Endleistung?) Arbeitsmittel Rang der Aufgabe Phase des Entscheidungsprozesses Aufgabensynthese - Zusammenfassung der bei der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben zu sinnvollen Aufgabenkomplexen mit dem Ziel der Übertragung auf organisatorische Einheiten Horizontale Differenzierung qualitativ gleichwertige Teilaufgaben Vertikale Differenzierung unterschiedliche Teilaufgaben Dekomposition der organisatorischen Wertschöpfung - Von Inputfaktoren über n Aktivitäten zu Outputfaktoren - Sukzessive Strukturierung in Wertschöpfungsprozesse und Zerlegung in kleinere Einheiten (einzelne Geschäftsprozesse) sinnvoll zusammennehmen - Schrittweise Geschäftsprozesse in Unteraktivitäten zerlegen - Beispiel: Auftrag bearbeiten annehmen prüfen (Vollständig, Bonität, Lieferfähigkeit prüfen) fakturieren Horizontale Differenzierung von Stellen - Funktionsorientiert Homogene Aufgaben = Spezialist für bestimmte Tätigkeit Interpersonell unterschiedliche Abhängigkeiten - Prozessorientiert Heterogene Aufgaben = breites Aufgabenspektrum Von sich selbst abhängig Funktionsorientierte vs. prozessorientierte Stellenbildung Pro funktionsorientiert Contra funktionsorientiert - Ausnutzung komparativer Vorteile - Erhöhte Kosten der Infoübermittlung (Spezialisierung) - Erhöhte Abstimmungskosten - Reduzierte Personalkosten - Reduzierte Flexibilität (z.B. Verkäufer - Ausnutzung steigender Skalenerträge Krank, kein Ersatz) (Hohe Produktivität) - Erschwerte Anreizgestaltung - Monotonie am Arbeitsplatz Contra prozessorientiert Pro prozessorientiert Trade- Off - Funktionsorientierte Stellenbildung: reduzierte Produktionskosten, höhere koordinationsund Motivationskosten - Vor- und Nachteile zusammengefasst - Vorteile = Produktionskosten - Nachteile = Koord.- und Motivationskosten - GK = Aufsummierung (rot, blau) - Minimum GK: Optimaler Grad der Spezialisierung 3.2 Verteilung von Entscheidungsrechten Vertikale Differenzierung Welche Entscheidungskompetenzen sollen dem einzelnen Stelleninhaber für Erledigung seiner Arbeitsaufgabe übertragen werden? Instanz Instanz Wenig Entscheidungskompetenzen Zentralisierung vs. Dezentralisierung Vorteile Entscheidungsdezentralisierung - Bessere Nutzung des lokalen spezifischen Wissens - Freisetzung von Managementkapaziäten = Entlastung - Verbesserte Motivation der Mitarbeiter Nachteile Zentralisierung - Nachteile Entscheidungsdezentralisierung - Erhöhtes moralisches Risiko - Erhöhte Kosten durch vernachlässigte Interdependenzen - Schlechte Nutzung von zentralen Infos Vorteile Zentralisierung Zentralisierung: Entscheidung auf Ebenen der Instanzen Dezentralisierung: Mitarbeiterentscheidungskompetenzen Trade- Off - Dezentralisierung: reduziert Koordinationskosten, höhere Motivationskosten - Vorteile = Koordinationskosten - Nachteile = Motivationskosten - Minimum TAK: optimale Menge Arbeitsaufgabe eines Mitarbeiters A: spez. Job, wenig Entscheidungskompetenzen, Monotonie, keine Variationsmöglichkeiten B: wenige Entscheidungskompetenzen, aber abwechslungsreich C: wenig abwechslungsreich, aber Entscheidungskompetenzen D: abwechslungsreich, Entscheidungskompetenzen 3.3 Verteilung von Weisungsrechten Einliniensystem Jede nachgeordnete organisatorische Einheit hat nur eine übergeordnete Instanz, die ihr gegenüber weisungsbefugt ist - Immer nur einen unmittelbar vorgesetzten - Möglichkeit der Kommunikation zwischen verschiedenen Bereichen (Infofluss ermöglicht Zusammenarbeit) Mehrliniensystem Mehrere Vorgesetzte als untergeordnete Ebene Hier: jeder hat 3 Vorgesetzte Einlinien- vs. Mehrliniensystem Relative Vorteile Einliniensystem - Reduzierte Abstimmungskosten durch eindeutige Unterstellungsbeziehungen - Erleichterte Anreizgestaltung Nachteile Mehrliniensystem Relative Nachteile Einliniensystem - Erhöhte Kosten der Infoübermittlung - Reduzierte Ausnutzung komparativer Vorteile Vorteile Mehrliniensystem Stabliniensystem Stabstellen unterstützen Instanzen im Einliniensystem bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen - Oben: Instanzen - Unten: Ausführungsstellen - Dreiecke: Stabstellen - Funktion Stabstelle: Entlastung - Es kann auf unterschiedlichen Ebenen Stabstellen geben Vorteile - Fachliche Entlastung und qualifizierte Unterstützung von Instanzen - Verbesserung des Wissensstands im Unternehmen Nachteile - Diskretionärer Handlungsspielraum aufgrund informationeller Abhängigkeiten der Instanzen - Unverantwortete Expertenmacht der Stäbe - Frustration der Stäbe (Arbeit für den Papierkorb) Gliederungstiefe (= Anzahl der Hierarchie) und Leitungsspanne (= Kontrollspanne) - Oben: Nur eine GT unterhalb der Instanz Links: zwei GTs Rechts: vier GTs Je größer die Leitungsspanne, desto weniger Hierarchieebenen 3.4 Standardisierung - Instrumente der vertikalen Koordination: von höher geordneter Ebene betriebliche Anweisung - Standardisierung = unpersönlich - Arbeitsprozesse (Programm) und Arbeitsergebnisse (Plan) standardisieren - = Konkretisierung der Arbeitsaufgabe durch eine generelle Verhaltensvorschrift - Substitutionsprinzip der Organisation Fallweise Regeln, d.h. Einzelfallanweisungen eines vorgesetzten, sollen durch generelle Regeln ersetzt werden - Ziele Verringerung des personenbezogenen Koordinationsaufwands Eingrenzung diskretionärer Handlungsspielräume für Organisationsmitglieder - Aufgaben, die sich permanent ändern keine Standardisierung möglich Programm Generelle, organisatorische Regel, die das Verhalten eines Organisationsmitglieds im Vorhinein für bestimmte Situationen festlegt - Handlungsvorschrift - Verfahrensrichtlinie - - Plan Zielvorgaben, die für eine bestimmte Periode das Verhalten von Organisationsmitgliedern steuern soll Unterschiede zum Programm: - Geltungsdauer der Vorschrift - Entscheidungsautonomie Ablaufprogrammierung: wenig Entscheidungskompetenzen, z.B. Fließbandarbeit Werteorientierung: wenig Standardisierung, eigene Arbeit Möglichkeiten und Grenzen der Standardisierung Vorteile Gefahren - Freisetzung von - Reduzierte Anpassungsfähigkeit Managementkapazitäten - Hohe Kosten der Standardisierung - Reduzierte Verhaltensunsicherheit - Ideologiegesteuertes Group- Think - Einfachere Gesamtkoordination (Werteorientierung) 4. Organisationsstrukturen 4.1 Funktionsbereichsorganisation - - 1. Ebene = Chef Produktion, Marketing & Vertrieb: starke Abhängigkeit voneinander Sekundäre Funktionsbereiche: unterstützende Funktion Differenzierung innerhalb der Funktionsbereiche - Produktion: 2. Ebene Verrichtungsprinzip: Werkstattfertigung Objektprinzip: Fokus auf Objekt, das bearbeitet wird (Fließbandarbeit) Grün: 3. Ebene Diskussion der Funktionsbereichsorganisation Vorteile - Ausnutzung von Synergien und steigenden Skalenerträgen z.B. Mengenrabatte - Reduzierte Personalkosten (wenn es Spezialisten hat - Einfache Übermittlung fachspezifischen Wissens Produktionskostenvorteile Nachteile - Hohe abteilungsübergreifende Abstimmungskosten (Koordination aufwendig) - Erschwerte Anreizgestaltung - Hohe Kosten bei der Übermittlung prozessspezifischen Wissens Transaktionskostennachteile Entscheidungsdezentralisierung - Vielfältige Interdependenzen (gegenseitige Abhängigkeiten) zwischen den einzelnen Funktionsbereichen und daraus resultierende eingeschränkte Erfolgszurechnungen machen eine Dezentralisierung von Entscheidungsrechten problematisch Abhängigkeit zwischen Bereichen schränkt Dezentralisierung ein Geeignetheit der Funktionsbereichsorganisation - Kleinere Unternehmen mit geringer Anzahl an Produkten (heterogenes Leistungsprogramm) - Unternehmen mit stabilen Umweltbedingungen (bei Änderungen funktionieren sie nicht) - Unternehmen mit Massenproduktion (homogenes Leistungsprogramm) 4.2 Geschäftsprozessorganisation - Keine Funktionsaufteilung, nur Geschäftsprozesse Primäre Geschäftsprozesse: Externer Kundenkontakt Sekundäre Geschäftsprozesse: Interner Kundenkontakt (Kundenbeziehung) Ausgestaltung der Position des Prozessmanagers - Hängt davon ab, wie komplex Prozesse sind Wenig komplexe Prozesse: kann von einem Prozessmanager erledigt werden Komplexe Prozesse: Prozess weiter unterteilen, Manager hat „case- team“ Diskussion der Geschäftsprozessorganisation Vorteile - Nutzung prozessspezifischen Wissens - Geringe Abstimmungskosten zwischen den organisatorischen Einheiten - Erhöhte Flexibilität der Organisationsstruktur - Einfache Anreizgestaltung Nachteile - Erhöhte Personalkosten - Geringe Ausnutzung steigender Skalenerträge Entscheidungsdezentralisierung - Abgeschlossenen Prozesse bzw. Prozessabschnitte ermöglichen eine weitreichende Entscheidungsdezentralisierung Geeignetheit der Geschäftsprozesse - Unternehmen, die mit komplexen und dynamischen Umweltbedingungen konfrontiert sind - Unternehmen, die Nichtroutine- Technologien einsetzen - Unternehmen, die besonders kundenorientierte Produkte oder Dienstleistungen anbieten 4.3 Geschäftsbereichsorganisation - Geschäftsbereich = nach Objektprinzip geordnet Formen der Geschäftsbereichsorganisation (GBO) 1) Produktgruppen (Unterschiedliche Produktgruppen der GBO) 2) Welche Produkte können mit einer einheitlichen Fertigungstechnologie hergestellt werden? 1) Nach Regionen geordnet 2) Bei Banken/ Versicherungen Wo liegt größte Heterogenität? Größte Unterschiede? Diskussion der Geschäftsbereichsorganisation (nach Objektprinzip gegliedert) Vorteile Nachteile - Nutzung des lokalen Wissens in den - Keine durchgehende Nutzung der Geschäftsbereichen Vorteile einer prozessorientieren - Reduzierter Koordinationsbedarf Gestaltung zwischen den Geschäftsbereichen - Erhöhte Personalkosten (= Generalisten, - Erhöhte Flexibilität der ≠ Spezialisten) Organisationsstruktur - Geringe Ausnutzung steigender - Einfache Anreizgestaltung Skalenerträge Arten von Geschäftsbereichen Je weiter rechts, desto mehr hat ein Arbeiter zu sagen Profit Center: - Kosten- und Ertragsverantwortung Cost Center: - Einhaltung von Kosten (bestimmtes Budget) Investment Center: - Gewinnverantwortung (Investitionsentscheidung) Gruppierung von Geschäftsbereichen in Unternehmensbereiche Entscheidungsdezentralisierung - Aufteilung in weitgehend autonome Geschäftsbereiche ermöglicht eine weitreichende Entscheidungsdezentralisierung Geeignetheit der Geschäftsbereichsorganisation - Unternehmen, die mit komplexen und dynamischen Umweltbedingungen konfrontiert sind - Unternehmen, die Nicht- Routine Technologien einsetzen - Unternehmen, die besonders kundenorientierte Produkte oder Dienstleistungen anbieten 4.4 Mischformen Formen der organisatorischen Differenzierung bei simultaner Anwendung von Verrichtungs- und Objektprinzip 3 Formen: 1) Stabsprinzip 2) Matrixprinzip 3) Ausgliederungsprinzip Stabsprinzip: - Nach Funktionsprinzip weiter gliedern - Stabstellen = Informationsstellen - Prozessexperten, die Funktionsexperten in Entscheidungen unterstützen - - Hierarchisch gleichgestellte Einheiten geschaffen Entscheidungsverantwortung für Prozesse Abstimmungskosten höher, da man kooperieren muss Fokus liegt auf Prozess Modulare Organisation Strukturen zwischen Geschäfts- und Funktionsbereichsorganisation (S. 153) Funktionsmanagement Produktmanagement - Geschäftsbereichsorganisation mit - Funktionsbereichsorganisation mit funktionsorientierten zentralen produktspezifischen zentralen Stabsabteilungen Stabstellen - Geschäftsbereichsorganisation mit - Funktionsbereichsorganisation mit weisungsberechtigten bzw. autonomen Produktausschuss funktionsorientierten Zentralbereichen - Matrixorganisation mit - Matrixorganisation mit Geschäfts- und produktspezifischen Einheiten und Funktionsbereichen Funktionsbereichen 4.5 Konzern- Organisation Konzern - Verbund mehrerer rechtlich- selbstständiger Unternehmen unter einer gemeinsamen Leitung Organisatorische Einheiten - Muttergesellschaft (Konzernzentrale, Holding- Gesellschaft) als Spitzeneinheit - Mehrere rechtlich und organisatorisch selbstständige Tochterunternehmen, an denen Muttergesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält Wirtschaftliche Abhängigkeit - Grad der wirtschaftlichen Abhängigkeit von der Muttergesellschaft kommt durch das Ausmaß an übertragbarer Entscheidungsautonomie für die Tochtergesellschaften zum Ausdruck, d.h. durch die Wahl einer bestimmten Form der Konzernorganisation Stammhauskonzern mit Geschäftsbereichsstruktur - Stammhaus Reine Geschäftsbereichsorganisation Rechtlich abhängige Produktgruppen (gelb) Dominiert - L- u. R, VT: Rechtlich selbstständige Tochtergesellschaften Stammhauskonzern mit Funktionsbereichsstruktur - - Stammhaus hat Defizite im Vertrieb, deshalb rechtlich selbstständige Tochtergesellschaft Stammhaus dominierende Rolle Holding- Organisation - Holding- Gesellschaft Erlaubt mehr rechtliche Selbstständigkeit für Tochtergesellschaft - Wirtschaftliche Abhängigkeit Entsendung eigener Mitglieder von Holding in Tochtergesellschaft Übernehmen dann leitende Position (Doppelmandat) - Tochtergesellschaften haben größtmögliche rechtliche Freiheit Finanzholding = „Verwaltungsgesellschaft“ Portfolio von Finanzbeteiligung wird verwaltet Es geht nur um Geld/ Rendite Auch wenn Ziele erreicht wurden, wird Tochtergesellschaft behalten Konzern- Organisation und Entscheidungsrechte - Differenzierte Ausprägung der Entscheidungsautonomie - Im Einzelfall kann Grad der Autonomie, den Zentrale ihren Unternehmensbereichen einräumt bei rechtlich selbst- und unselbstständigen Bereichen auch gleich sein Rechtlich selbstständige vs. Rechtlich unselbstständige Unternehmensbereiche Vorteile der Konzern- Organisation Nachteile der Konzern- Organisation - Vereinigung der Vorteile kleiner, - Widerstände der rechtlich mittelständischer Betriebe mit den selbstständigen Tochtergesellschaften Vorteilen großer Unternehmen (große gegen die Maßnahmen der haben Marktmacht, kleine sollen Konzernleitung denkbar (mit rechtlich selbstständig werden) einheitlicher Leitung ≠einverstanden) - Große strategische und strukturelle Flexibilität aufgrund der rechtlichen Selbstständigkeit - Ausnutzung von Steuervorteilen („Versteuerung in Steueroase“) - Beispiele: Blatt 4.6 Structure follows strategy - - - Link zwischen Organisationsstruktur und strategie Diversifikation: Ausdehnung des Produktprogramms Divisionalisierung: Divisionale (Geschäftsbereichs-) Organisation anführen Gemeinsamkeit: auf verwendete Produktionstechnologie zurückgreifen …, aber auch: Structure follows fashion - Divisionale Organisation einführen, weil es Andere auch tun („fashion“) Verspricht aber ≠ Erfolg - Anteil der Unternehmen, die Diversifiziert sind (schwarz) - Immer nur 200 größte Unternehmen im Land - Zusammenhand Diversifikation und Divisionalisierung: positiver Verlauf/ Trend - Anteil Divisionalisierter Unternehmen größer als Anteil der Diversifizierten 5.Rekrutierung von Mitarbeitern Festlegung von Einstellungsstandards - Kosteneffektivste Arbeit = niedrigstes Verhältnis von Lohn zu produzierter Menge - preisgünstigste Arbeit =/= kosteneffektivste Arbeit - Kosten / BIP, je niedriger, desto besser Auswahl passender Mitarbeiter - Aussortierung durch Zertifikate (=Bedingung: hoher Informationsgehalt, Adverse Selektion lösbar) - Probezeiten (= Varianten; Befristete Verträge, Temporäragenturen) - hohes Lohnangebot (= adverse Selektion, nicht geeignet) - Einstellungstests (=Nach Vorauswahl geeignet für weitere Sortierung, Lohnt sich wenn; Testkosten gering / Test genau / eine grosse Zahl von Bewerbern abgelehnt wird) - Lohnabstände (=niedrige Löhne in und hohe Löhne nach Probezeit Abwerbungssstrategie + bei ungewöhnlichen Fähigkeiten, die zum Unternehmen passen + höhere Sicherheit, da schon positiv selektioniert - aktueller AG hat Informationsvorteil Gefahr des Winner’s Curse 6.Motivation und Personalführung Menschenbilder: - rational/ökonomisch - sozial -selbst verwirklichend -komplex Managementansätze - Scientific Management: Produktivitätsmaxim. durch optimalen Einsatz von Mensch & Maschine (Trennung von manuellen und dispositiven Tätigkeiten / Arbeitsteilung, Spezialisierung) Eignung + Arbeitsbedingung Leistung -Human Relations-Ansatz: Erhöhung der Arbeitsproduktivität (besonders durch Arbeitszufriedenheit) soziale Beziehung & soziale Bedingung Zufriedenheit Leistung -Humanistischer Ansatz: Motivation erfolgt primär intrinsisch und weniger materiell (AN erbringt hohe Leistung bei Bedürfnis zur Selbstverwirklichung) Personalführung Wollen + Können + Dürfen Leistungsverhalten Unternehmenserfolg Motivationstheorien - Bedürfnispyramide (Maslov): SV, Anerkennung, soz. Bedürfnisse, Sicherheit, physiolog. Bedürfnisse (Bedürfnis bleibt verhaltensbestimmend, solange nicht vollständig befriedigt) - Theorie X: kaum Ambitionen, ungern arbeiten, Verantwortung vermeiden Theorie Y: eigenständig & kreativ, gerne arbeiten, Verantwortung übernehmen -Zwei-Faktoren-Theorie: Motivatoren (Zufriedenheit) & Hygienefaktoren (Unzufriedenheit verhind.) Führungsstile Führungstheorien 1) Eigenschaftstheorie: Führungseigenschaft (confidence, targeted, intelligence) Führungserfolg 2) Verhaltenstheorie: Führungsverhalten Führungserfolg 1) - Eigenschaften angeboren / nicht erlernbar - Ziel: Führungskräfteauswahl 2) - nicht angeboten / erlernbar - Ziel: Führungskräfteentwicklung Verhaltensgitter 3) Situationstheorie: Führungsstil Führungssituation Führungserfolg Reifegradtheorie: Führungsstil abhängig vom Reifegrad der Mitarbeiter - Arbeitsreife (Können): Qualifikation, Wissen, Erfahrung, Fähigkeiten - psych. Reife (Wollen): Motivation, Leistungsorientierung, Selbstvertrauen, Verantwortung 7.Lohnsysteme variable Entlohnung wenn; einfach messbar / eindeutige Zuordnung Leistungsmessung und Leistungsbewertung Objektiv: Output (=Umsatz) Subjektiv: Output (=Kundenzufriedenheit) Input (=Zeit) Input (=Qualifikation Pay for performance 1) a) Fixlohn / Zeitlohn: Lohnsatz/Zeiteinheit (Qualifikation) x Zeiteinheit Anwendung: nicht objektiv messbar / unregelmässig, ohne Einfluss auf Output, hohe Qualitätsanforderungen, mehrere Teilaufgaben + konstant / planbar - kein Anreiz zur Steigerung + Fokus auf Qualität - Erhöhte Stückkosten bei Minderleistung + keine Überbeanspruchung - Benachteiligung leistungsstärkerer Mitarbeiter von Ressourcen + geringer Verwaltungsaufwand b )Fixlohn mit Zulage: Lohnsatz/Zeiteinheit (Qualifikation) x Zeiteinheit + Zulage 2) Stücklohn / Akkordlohn: erbrachte Stückleistung des MA (Anforderung x Stückzahl) 3) Prämienlohn: Abhängig von Anforderungen & Leistung (Grundlohn + Prämie x Leistungsindikator) Mengenprämie / Nutzungsprämie / Qualitätsprämie / Ersparnisprämie 4)Provision: Vergütung auf Grundlage des erzielten Umsatzes (Grundlohn + Umsatzanteil x Faktor) Provision vs. Stücklohn: Gemeinsamkeit: Entlohnung unmittelbar auf Outputhöhe bezogen Unterschied: Provision flexibler (Wertunterschiede berücksichtig) 5) Bonuszahlung: - geringe Anreize, wenn Schwellenwert zu hoch - AN haben Anreiz, Leistungsmass zu manipulieren 6) Senioritätslöhne: Lohn zu Beginn unterhalb, später oberhalb der Produktivität + Entlassungsdrohung als Disziplinierung - Pfandverlust bei Konkurs/feindl. Übernahme + keine Outputmessung erforderlich - Entlassungsanreiz ab t0 +Vermeidung von Fehlanreizen bei LeistungsEinstiegslohn für gute AN zu gering löhnen
