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prozesse
EINE REVOLUTION FÜR INNOVATIONSPROZESSE
Roger Chevalier und Beat Walther
Mit der systematischen «Outcome-Driven Innovation»-Methode können aus Kundenaussagen
bahnbrechende Innovationen entwickelt werden. Diese neue Methode, die von stark wachsenden Firmen
wie Microsoft, Johnson & Johnson oder Bosch seit Jahren erfolgreich eingesetzt wird, verspricht,
den Innovationsprozess zu revolutionieren. Sie deckt Hunderte von Kundenbedürfnissen messbar auf und
liefert damit die entscheidenden Inputs für Produktentwicklung und das strategische Marketing.
WARUM INNOVATIONEN?
In einem stark globalisierten Markt sind Unternehmen
auf Innovationen angewiesen. Ob für Produkte, Marketing, Dienstleistungen oder Prozesse, Innovation ist oft
der einzige Weg, dem globalen Wettbewerbsdruck, insbesondere dem asiatischen, standzuhalten und konkurrenzfähig zu bleiben.
Innovation hat aber nicht nur einen betriebswirtschaftlichen Nutzen, indem sie die Gewinne innovativer Unternehmen steigert, sondern auch einen volkswirtschaftlichen, weil Arbeitsplätze geschaffen werden und der
Kunde von immer fortschrittlicheren Produkten und
Dienstleistungen profitieren kann.
ZU VIELE INNOVATIONEN SCHLAGEN FEHL
Ein grosser Teil von Innovationen schlägt fehl. Grund: Sie
werden am Kunden vorbei entwickelt, bringen ihm zu
wenig oder zu viel Nutzen. Die Mobilfunkindustrie hat
in den letzten Jahren Handys mit immer neuen Funktionen auf den Markt gebracht. Die meisten Kunden brauchen aber einen Grossteil dieser Innovationen nicht. Wenige wünschen sich, Bilder zu versenden oder auf einem
kleinen Bildschirm fernzusehen. Trotzdem werden solche
Funktionen laufend hinzugefügt. Der Kunde zahlt für Innovationen, die ihm nichts nützen.
Andere Innovationen hingegen bieten zu wenig Nutzen.
Kennen Sie die Probleme, wenn Sie eine Hartplastikverpackung öffnen wollen? Trotz kontinuierlicher Erneuerungsbemühungen der Verpackungsindustrie müssen
sich die Kunden oft minutenlang mit Verpackungen herumschlagen, die sich nur schwer öffnen lassen. Die Frustration des Kunden ist vorprogrammiert.
WANN IST EINE INNOVATION ERFOLGREICH?
Eine Innovation ist nur dann erfolgreich, wenn sie eine
Lösung für unbefriedigte Kundenbedürfnisse anbietet.
Kunden und Konsumenten haben jedoch oft Mühe, ihre
Bedürfnisse zu formulieren. Hier setzt die «OutcomeDriven Innovation»-Methode (kurz ODI) aus den USA
an: Sie erfasst und bewertet in systematischen Schritten,
was Kunden wirklich wollen, und gibt eine klare Prioritätenliste zu Kundenerwartungen vor.
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KUNDEN BEFRAGEN, WAS DIE PRODUKTE FÜR SIE
TUN SOLLEN
Wenn man Kunden fragt, wie ein Produkt zu verbessern sei, beschreiben sie meist Eigenschaften, die sie bereits kennen. Oder sie machen Aussagen, die oberflächlich («wir wollen bessere Qualität») oder widersprüchlich
(«umweltfreundliches Auto mit starkem Motor») sind.
Diese Aussagen sind für die Produktentwicklung nicht
nützlich und führen höchstens zu inkrementellen Verbesserungen.
Die ODI-Methode geht ganz anders vor: Sie fragt Kunden
mithilfe einer speziellen Interviewtechnik, welche «Jobs»
sie unter Zuhilfenahme des jeweiligen Produktes oder der
jeweiligen Dienstleistung erfüllt haben wollen und welche
gewünschten Ergebnisse (Outcomes) ein Produkt oder
eine Dienstleistung erbringen soll. Denn Kunden wünschen sich nicht ein Mobiltelefon, sondern sie wollen über
Distanz kommunizieren – und stellen dafür gemäss Studien 100 bis 200 Anforderungen.
«Lösungsfrei» werden diese Jobs und Outcomes aufgedeckt. In einer quantitativen Phase (rund 200 bis 400 Befragte) werden sie systematisch nach «Zufriedenheit» und
«Wichtigkeit» bewertet. Daraus kann eine klare Rangfolge
der wichtigsten, aber unerfüllten Bedürfnisse erstellt werden. Auch übererfüllte Bedürfnisse werden gleichermassen sichtbar und können für Kosteneinsparungen genutzt
werden.
DIE BOSCH-KREISSÄGE CS 20
Die «Outcome-Driven Innovation»-Methode sucht nicht nach
Produkteigenschaften, sondern nach «Jobs» und «Ergebnissen», die Kunden von einem Produkt erwarten. Im Rahmen einer
Studie für eine elektrische Kreissäge bei Bosch wurden mehr als
hundert spezifische Kundenaussagen wie etwa «Minimieren der
Anzahl Fälle, bei denen das Kabel durchgeschnitten wird», oder
«Minimieren der Menge Sägespäne, die ins Gesicht fliegen», gesammelt. Diese breite Palette von realen, ganz konkreten Kundenbedürfnissen wurde von den Kunden nach Wichtigkeit und
Zufriedenheit bewertet. So erhielt Bosch eine exakte Hitliste
darüber, welche Bedürfnisse wichtig, aber noch unbefriedigt
sind, und damit die Chance für Innovationen. Bei Bosch hat es
funktioniert: Die neue Kreissäge CS 20, die aufgrund der ODIMethode entwickelt wurde, war ein grosser Markterfolg und hat
mehrere Innovationspreise gewonnen – und das in einem kompetitiven Markt.
INNOVATIONSIDEEN GEZIELTER ENTWICKELN
ODI-Kunden nutzen die Ergebnisse, um schneller und
gezielter innovative Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Brainstormings und andere
Kreativitätsmethoden sind dabei sehr wichtig, werden
aber erst dann eingesetzt, wenn die Bedürfnisse klar geworden sind. Der Innovationsprozess wird systematisiert
und lässt der Kreativität Raum, wo dies nötig wird.
Mit der patentierten «Outcome-Driven Innovation»-Methode von Strategyn lässt sich so der Markterfolg einer
Lösungsidee mit einer hohen Zuverlässigkeit voraussagen. Roger Chevalier, Partner von Strategyn Services,
dem Europäischen Partner von Strategyn, betont in diesem Zusammenhang: «ODI ist eine Innovationsmethode,
die den Innovationsprozess revolutioniert. Wir können
mit einer hohen Zuverlässigkeit wichtige Bedürfnisse erkennen und die heutige Zufriedenheit für bestehende Lösungen feststellen. R&D und Marketing erhalten damit
klar priorisierte Vorgaben, die schon nahe an Spezifikationen sind.»
IN ALLEN BRANCHEN ANWENDBAR
Aktuelle Beispiele
Branche
Problemstellung
Food (Früchte)
Medizinaltechnik
Keine Innovationsideen
ungeeignet. Benötigt wird eine Methode, die diese Kundengruppen, unabhängig von demografischen Kriterien,
sichtbar machen kann.
Der ODI-Ansatz bietet sich hier an. Durch ein statistisches Cluster-Verfahren werden die Kunden mit den gleichen Bedürfnissen, d.h. mit ähnlichen Wichtigkeits- und
Zufriedenheitswerten, in Gruppen eingeteilt. Die ODICluster erlauben, die «natürliche Sicht» des Marktes zu
erkennen. Diese Sichtweise verschafft einen einmaligen
Wettbewerbsvorteil, womit gezielt Innovationen für Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden können.
Zugleich bietet die natürliche Sicht des Marktes die Basis der Marktkommunikation – eine Kommunikation, die
von den Kunden verstanden wird. Die Privatbank Clariden Leu hat dies genutzt und das Dienstleistungsangebot
«MyPension» für vermögende Privatpersonen entwickelt
und mit Erfolg lanciert.
«Outcome-Driven Innovation» wurde von Anthony Ulwick, Gründer von Strategyn und Autor des Buchs «What
Customers Want», während der letzten 20 Jahre entwickelt und bei einer Vielzahl von Unternehmen erprobt.
Anthony Ulwick wird am 4. und 5. September in Zürich
diesen Ansatz vertieft vorstellen. ■
HOHE AKZEPTANZ DER ERGEBNISSE
Die «ODI Opportunity-Landscape» stellt die quantitativ bewerteten Jobs und Outcomes grafisch dar. Die X-Achse zeigt die
Wichtigkeit, die Y-Achse die Zufriedenheit. Jobs und Outcomes,
die unter- und überbefriedigt sind, werden sofort ersichtlich.
Alle unterbefriedigten Outcomes bilden ein grosses Potenzial
für Innovationen. Aber auch überbefriedigte Bedürfnisse können
gewinnbringend genutzt werden: Die «disruptive Innovation»
entzieht einem Produkt gezielt den Nutzen und senkt dadurch
den Preis. Prominentes Beispiel für eine disruptive Innovation
sind die Low Cost Airlines wie EasyJet oder Air Berlin. ODI ist
transparent nachvollziehbar und erzielt abteilungsübergreifend
eine hohe Akzeptanz. Dies beschleunigt die Umsetzung.
Überfüllte R&D-Pipeline; zu viele Ideen,
keine Prioritäten
Banking
Undifferenziertes Leistungsangebot
Versicherung
Undifferenzierte Produkte im Vergleich
zur Konkurrenz
Kraftwerke
Kein tiefgehendes Verständnis der
Kunden im Servicegeschäft
Verpackung
Neues Marktsegment; kein Verständnis
der Kunden
Handel (Möbel)
Kein klares Marktprofil,
Marketingpositionierung
10 –
9–
8–
6–
5–
Überbefriedigt
4–
3–
2–
1–
8
9
–
7
–
5
6
Wichtigkeit
–
–
4
–
3
–
2
–
–
1
–
Unterbefriedigt
Befriedigt
–
Üblicherweise segmentieren Unternehmen ihre Kunden.
Dies erfolgt meist nach demografischen Kriterien, wie
zum Beispiel nach Geschlecht, Alter, Einkommen oder
nach Branche, Umsatz, Geschäftsvolumen usw. Es wird
angenommen, dass Kunden innerhalb der Segmente ähnliche Bedürfnisse haben. Das stimmt aber nicht unbedingt. Der «Smart» wird vom Pizzakurier, von der Putzfrau, dem Manager, der Hausfrau, bis hin zum Juristen
gefahren. Diese Personen haben nicht Geschlecht, Alter oder Einkommen gemeinsam, sondern sie haben die
gleichen Bedürfnisse. Im Fall des Smart sind es zum Beispiel die Wendigkeit, der kleine Parkplatzanspruch oder
der niedrige Energieverbrauch, was die Smart-Fahrer als
wichtig erachten. Die traditionelle Segmentierung ist also
7–
Zufriedenheit
DER MARKT IST NICHT HOMOGEN
10
Roger Chevalier, Dipl-Ing.
Beat Walther, lic oec. HSG
Gründer von Strategyn Services,
langjährige Partner von
Strategyn USA
www.strategyn.ch
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