Der Marketingbegriff - SMCG: Mehr Erfolg für den Mittelstand
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Brickau, R.A. 2007, Strategisches Marketing im Mittelstand, in: Mittelstand hat Zukunft, Hrsg. Haasis, Fischer, Simmert, GablerVerlag, Seite 133-159 Der Marketingbegriff In unserer heutigen Gesellschaft gibt es ein Überangebot an Gütern und Dienstleistungen, für die stetig eine entsprechende Nachfrage geweckt werden muss. Die Marketingstrategie hat hier einen unverwechselbaren Zusatznutzen zu schaffen, der über den reinen Gebrauchswert des Produkts hinausgeht. Das reicht von der Verpackung über die Atmosphäre, den Service beim Verkauf bis hin zum Image, welches durch Kommunikationskampagnen kreiert wird. In allen Bereichen der Konsumgüter-, Industriegüter- und Dienstleistungsindustrie ist es heute für Unternehmen zwingend notwendig, eine strategische Marketingorientierung zu implementieren, da nur so das langfristige Überleben in einem sich verschärfenden Wettbewerb gewährleistet ist. Dies gilt insbesondere für mittelständische Unternehmen, die sich oft genug großen, oftmals internationalen Wettbewerbern gegenüber sehen, die mit modernsten Marketingmethoden am Markt operieren. Marketing als Führungskonzept Erfolgreiche Unternehmen im Mittelstand orientieren sich deshalb konsequent am Markt. Es ist nicht der Blick nach innen gefragt ("Was können wir produzieren?") sondern die genaue Beobachtung des Marktumfelds ("Was sollen wir anbieten?"). Um dieses Ziel zu erreichen, ist ein marketingorientiertes Denken im gesamten Unternehmen ebenso erforderlich, wie die ständige Beobachtung des Marktes und der Kundenwünsche. Daraus folgt die Bereitschaft zur permanenten internen Anpassung und Umstrukturierung. Konsequente Marketingorientierung ist folglich ein ganzheitlicher strategischer Prozess im Unternehmen, der ein Höchstmaß an Flexibilität voraussetzt. Marketing als Führungskonzeption stellt den Markt, die Marktpartner und vor allem die Kunden in das Zentrum der Unternehmensführung. Eine so ausgerichtete Unternehmensphilosophie stellt das Marketing an den Anfang aller betrieblichen Entscheidungsprozesse. Das Marketing gestaltet maßgeblich die Unternehmensaktivitäten im Hinblick auf das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage auf verschiedenen Märkten. Strategische Marketingplanung Strategische Unternehmensplanung ist Voraussetzung für die Marketingplanung und kann als ein Prozess interpretiert werden, in dessen Mittelpunkt die Formulierung von Unternehmensstrategien und, daraus abgeleiteten, Marketingstrategien, steht. Eine Marketingstrategie baut deshalb auf den strategischen Unternehmenszielen auf. Strategie bedeutet allgemein die Umwandlung eines existierenden IstZustands in einen angestrebten Soll-Zustand. Unter Marketingstrategie werden somit all diejenigen Prozesse subsumiert, die für das Unternehmen rentable Veränderungen mit sich bringen und somit mittel- und langfristig die Unternehmensexistenz sichern. Marketingstrategien stellen „die Brücke“ zwischen dem bestehenden Zustand und den Zielen des Unternehmens her. Sie bilden einen grundlegenden Handlungsrahmen, der aus dem Zielsystem abgeleitet, durch eine Konzeption gedanklich ausgefüllt und durch Maßnahmen konkret umgesetzt wird. Man kann sie auch als das Bindeglied zwischen den Marketingzielen und dem eigentlichen Marketing-Mix (klassisch: Produkt-, Preis-, Distributions-, und Kommunikationsstrategie) bezeichnen. Als Grundsatzentscheidungen sind sie mittel- bis langfristig angelegt und wirksam. Dabei ist eine Vielzahl von unternehmensinternen und -externen sowie produktspezifischen Faktoren zu beachten und in Einklang zu bringen. Auf der Basis einer gründlichen Analyse gilt es, die richtigen Strategien abzuleiten, mit denen man das gewünschte Ziel im Sinne der übergeordneten Unternehmens- und Marketingziele erreichen kann. Die Entscheidung für eine Strategie wirkt sich auf die Zusammenstellung des Marketing-Mix aus, der kurz- bis mittelfristig wirken soll und das Instrument ist, mit welchem die Strategie umgesetzt wird. Ob eine Marketingstrategie erfolgreich ist, merkt man also erst nach längerer Zeit. Insbesondere in mittelständischen Unternehmen wird leider oft das Primat des Handelns verfolgt, statt strukturiert und strategisch Zukunftschancen zu generieren. Oft verbleibt man hier im operativen Tagesgeschäft und übersieht für das Unternehmen überlebenswichtige langfristige Entscheidungshorizonte. Strategische Analyseverfahren zur Vorbereitung von Zielen Der Grundgedanke der strategischen Marketingplanung ist es, mit Hilfe strategischer Analyseverfahren eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen dem Unternehmen und der Unternehmensumwelt in Bezug auf die angebotenen Produkte und speziellen Bedürfnisse zu erreichen. Bevor Grafik 1: Ablaufplan Strategische Marketingplanung (eigene Darstellung) Marketingstrategien festgelegt und umgesetzt werden können, muss als erster Schritt eine Bestandsaufnahme erfolgen. Die gegenwärtige Situation des Unternehmens muss analysiert werden, um, darauf aufbauend, eine realistische Planung und Strategie zur Zielerreichung festlegen zu können. Rückblickend wird anhand dieser Daten erst eine Zielkontrolle ermöglicht. Die obige Grafik soll die wichtigsten Schritte und Elemente der Strategischen Marketingplanung übersichtlich darstellen. Um effiziente Marketingstrategien festzulegen, bedarf es einer genauen Analyse des externen Marktumfelds und der potenziellen und bestehenden Kunden sowie der Wettbewerber. Weiterhin ist die Branchenstruktur zu untersuchen. Die Sicherheit oder Unsicherheit der Marktsituation bei sich wandelnden Märkten darf hierbei nicht außer Acht gelassen werden. Der Gesamtmarkt, auf dem das Unternehmen operiert, ist in einzelne Marktsegmente, also in sich homogene Untergruppen, aufzuteilen und die ausgewählten Zielgruppen anhand der gewählten Strategie mit einem individuellen Marketing-Mix zu bearbeiten. Zur Analyse der genannten Bereiche eignen sich die folgenden Instrumente. 1. Für die interne Analyse (Stärken und Schwächen im Unternehmen) : - Die Ziellücken-Analyse (GAP-Analyse) - Die Wertschöpfungsketten-Analyse - Das Benchmarking - Die Portfolio-Analyse - Die Produktlebenszyklus - Die Erfahrungskurven-Analyse - Die Deckungsbeitragsanalyse 2. Zur externen Analyse (Chancen und Risiken des Unternehmens): - Die Makroumfeld-Analyse - Die Branchen-Analyse 3. Die SWOT- (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) Analyse als zusammenfassende Reflektion der internen und externen Analyse mittels Konfrontationsmatrix. Die interne Analyse Der Einsatz einer internen Stärken-Schwächen-Analyse erfolgt zur differenzierten Beurteilung von Fähigkeiten und Potentialen eines Unternehmens. Es wird ein Extrakt gezogen aus den Bereichen, die Vor- oder Nachteile im Vergleich zum Wettbewerb aufweisen. Die Ist-Position des eigenen Unternehmens bzw. Produkts wird durch Benchmarking der des stärksten Wettbewerbers gegenübergestellt. Es erfolgt ein Vergleich, bei welchen Kriterien das eigene Unternehmen stärker oder schwächer ist als die Konkurrenz. Dabei werden zur Beurteilung wichtige Kriterien aufgestellt, bewertet und die Ergebnisse miteinander verbunden. Es wird ein StärkenSchwächen-Profil erstellt, um die Marketinganalyse zu versachlichen und, um Annahmen und Bewertungskriterien vergleichbar und transparent darzustellen. Strategische Stärken begründen einen Wettbewerbsvorteil und evaluieren die Kernkompetenzen, auf denen die Marketingstrategie aufbaut. Strategische Schwächen zeigen auf, wo dem Unternehmen notwendige Ressourcen und Fähigkeiten oder das notwendige Know-how fehlen. Die Kriterien können dabei aus allen Unternehmensbereichen stammen, z. B. Management, Organisation, Service, Werbung, Distribution, aber auch Liquidität, Preisniveau, Marktanteil oder Imageprofil. Aus zwei Blickwinkeln heraus stellt sich dann die Frage: 1. Wettbewerbsvergleich: Wo sind wir schlechter oder besser bei Erfolgsfaktoren als der Wettbewerb? 2. Kundensicht: Erfüllen wir schlechter oder besser die kaufentscheidende Faktoren unserer Kunden? der Erfüllung Anforderungen von an Die Konsequenz aus dem Analyse-Ergebnis ist der Versuch, die im Vergleich erkannten Stärken zu halten bzw. auszubauen und die Schwächen abzubauen. Die Ziellücken-Analyse/GAP-Analyse Die Ziellücken-Analyse vergleicht den Ziel-Soll-Zustand in Form der gedanklich in die Zukunft projizierten Ausgangslage des Unternehmens. Hierbei ist die gewünschte Zielentwicklung mit den dazugehörigen Ziel- und Sollwerten der prognostizierten Zielentwicklung auf der Basis der Vergangenheitswerte gegenüberzustellen. Es ist das Ziel, die Ursachen für eine Abweichung zu analysieren und mögliche Fehlerquellen einzugrenzen. Wenn in einzelnen Punkten der Soll-Zustand schlechter ist, heißt das, dass die Ziele noch nicht erreicht wurden, also eine Abweichung besteht. Diese Abweichung kann operativer Art (operative Lücke) oder strategischer Art (strategische Lücke) sein. Insbesondere stellt sich die Frage, ob eine unrealistische oder falsche Zielsetzungen, ein fehlerhafter Planungsansatz, Ereignisse, die nicht vorhersehbar waren, eine Durchführung, die durch Abweichung vom Plan als fehlerhaft anzusehen ist, oder ein fehlerhafter Soll-Ist-Vergleich auf die Zielabweichungen Einfluss hatten. Zur Erreichung des Soll-Ziels müssen eventuell die Ressourcenzuweisungen (materiell und personell) verstärkt werden (operative Lücke) oder neue Strategien zur Schließung der strategischen Lücke entwickelt und umgesetzt werden (Strategische Lücke). Die Wertschöpfungsketten-Analyse Die Wertschöpfungsketten-Analyse gibt anhand der Darstellung des Betriebsprozesses Auskunft über die im Betriebsverlauf erarbeiteten Wertzuwächse und inwieweit die einzelnen primären und unterstützenden Aktivitäten (Funktionsbereiche) des Unternehmens dazu beigetragen haben. Es erfolgt die Ermittlung, welche Wettbewerbsvor- und Nachteile gegenüber den Konkurrenten bestehen und in welchen Unternehmensbereichen Werte in welcher Höhe entstehen. Dabei wird das Unternehmen in zwei Bereiche eingeteilt: 1. In primäre Aktivitäten wie Beschaffungs- und Absatzlogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb, Kundendienst und Recycling, 2. In unterstützende Aktivitäten, zu denen Beschaffung, Technologieentwicklung, Personal und das Management gehören. Zusätzlich zu den Werteaktivitäten ist die Gewinnspanne Teil der Wertschöpfungskette. Der Unterschied zwischen dem Gesamtwert der Wertschöpfung, der als Preis am Markt erzielt wird und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung der verschiedenen Wertaktivitäten entstanden sind, bildet die Gewinnspanne des Unternehmens. Alle Aktivitäten des Unternehmens sind zu erfassen und müssen den einzelnen Bereichen zugeordnet werden. Von Interesse ist die Betrachtung der einzelnen wertschöpfenden Aktivitäten unter zwei Aspekten: 1. Welche Leistungen haben einen für den Kunden wichtigen Mehrwert (Treiber der Differenzierung) 2. Welche Kosten entstehen bei jeder Aktivität und sind diese zu verringern (Kostentreiber) Es folgt aus dieser Überlegung, dass man ein klares Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden haben muß, um genau die geforderte Leistung kostenoptimal zu erbringen. Unterstützt wird diese Analyse durch ein Benchmarking am stärksten Mitbewerber erfolgen. Für jeden Bereich werden somit die wertschöpfenden Aktivitäten festgestellt, bewertet und Steigerungsmöglichkeiten abgeleitet. Die 4-Felder-Matrix (BCG-Portfolio) Für die Gesamtheit aller Produkte, Produktlinien und Geschäftseinheiten gilt es eine ausgewogene Mischung im Portfolio zu erreichen. Es sind Liquidität verbrauchende und produzierende Einheiten so aufeinander abzustimmen, dass die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet ist. Mit Hilfe der Portfolioverfahren wird versucht, sowohl die eigene Ausgangssituation zu bestimmen, als auch Prognosen vorzunehmen, um das Unternehmen zu positionieren. Das Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) ist auf der gedanklichen Basis der Produktlebenszyklus-Konzeption und des Erfahrungskurven-Effektes aufgebaut. Der relative Marktanteil gilt als gegenwärtiger, beeinflussbarer Faktor, die Marktwachstumsrate als zukünftiger, nicht beeinflussbarer Faktor. Die Felder der BCG Matrix ermöglichen vier verschiedene Positionierungsmöglichkeiten für die Produkte, Produktlinien oder Geschäftseinheiten des Unternehmens: Questionmarks (Fragezeichen) sind gekennzeichnet durch ein hohes Marktwachstum und einen geringen relativen Marktanteil (Einführungsphase). Hier ist der Einschub von liquiden Mitteln des Unternehmens notwendig, wobei nicht vorhersehbar ist, wie lange hierfür die Notwendigkeit besteht. Der CashFlow ist negativ. Die Entwicklung des Produktes ist noch unklar. Stars (Sterne) sind die Marktführer am Wachstumsmarkt mit einem hohen relativen Marktanteil und einem hohen Marktwachstum (Wachstumsphase). Dies bedeutet nicht unbedingt, dass diese Produkte/Produktlinien/Geschäftseinheiten bereits einen positiven Cash-Flow erwirtschaften. Die vom Unternehmen in großem Umfang zur Verfügung gestellten Geldmittel werden benötigt, um aus den Stars letztendlich Cash Cows zu entwickeln. Stars sind für ein Unternehmen von elementarer Bedeutung, um zukünftig Cash Cows am Markt zu haben. Cash Cows (Milchkühe) besitzen einen hohen relativen Marktanteil und ein niedriges Marktwachstum (Reifephase). Hier wird ein positiver Cash-Flow erwirtschaftet, um Fragezeichen, Sterne und arme Hunde mit ausreichender Liquidität zu versorgen, was insbesondere durch geringe Stückkosten und höhere Gewinnspannen ermöglicht wird. Ein Unternehmen, dass nur eine Cash Cow im Portfolio hat, ist äußerst anfällig für Angriffe der Konkurrenz. Poor Dogs (arme Hunde) sind Produkte/Produktlinien/Geschäftsbereiche, die auf stagnierenden Märkten präsent sind. Ihr relativer Marktanteil ist gering, das Marktwachstum ebenfalls (Reifephase). Der Cash-Flow bei den armen Hunden ist meist negativ, das Unternehmen sollte daher genau überlegen, ob ein Relaunch möglich ist oder eine Eliminierung durchzuführen wäre. Die aus der Vier-Felder-Matrix ableitbaren Handlungsalternativen können nicht ohne kritische Hinterfragung angewandt werden. Es erfolgt eine Reduzierung auf zwei Erfolgsfaktoren, ebenso sind die dargestellten Szenarien ausschließlich auf wachsende Märkte zugeschnitten. Eine Erweiterung erfolgt insofern, dass für schrumpfende Märkte die BCG-Matrix in ihrer ursprünglichen Form um die folgenden zwei Felder erweitert wird: Warhorses (Kriegspferde) sind Produkte/Produktlinien/Geschäftsfelder mit einem hohen relativen Marktanteil in schrumpfenden Märkten (Sättigungsphase), die durchaus noch einen positiven Cash-Flow erwirtschaften können. Dodos sind Produkte/Produktlinien/Geschäftsfelder mit niedrigem relativen Marktanteil in schrumpfenden Märkten (Degenerationsphase). Ein positiver Cash-Flow ist hier nicht mehr möglich, die Eliminierung ist unausweichlich. Mit Hilfe der BCG-Matrix ist das Unternehmen in der Lage seine bestehenden und zukünftig angedachten Produkte / Produktlinien / Geschäftsfelder optimal zu positionieren und einen ausgewogenen Cash-Flow zu erreichen. Die Produktlebenszyklus-Analyse Der PLZ (Produktlebenszyklus) ist ein zeitraumbezogenes Marktreaktionsmodell, welches auf der Grundlage des Gesetztes vom Werden und Vergehen versucht darzustellen, dass ein Produkt/Produktlinie/Geschäftseinheit von seiner Einführung bis zu seiner Eliminierung bestimmten Gesetzmäßigkeiten unterliegt. Der PLZ versucht den Lebensweg eines Produktes darzustellen, gemessen an Umsätzen, Umsatzveränderungen, Gewinn und Verlust. Das Modell gilt für alle Konsum-, Gebrauchs-, und Investitionsgüter und untersucht, in welcher Phase sich das Produkt oder die Produktlinie des Unternehmens befindet, um die Instrumente des Marketing effizienter einsetzen zu können. Der Gesamtzyklus gliedert sich in verschiedene Phasen: Analog zur BCG-Matrix können folgende Zusammenhänge aufgezeigt werden: 1. In der Einführungsphase des PLZ befinden sich die Fragezeichen, 2. In der Wachstumsphase des PLZ befinden sich die Stars, 3. In der Reifephase befinden sich die Milchkühe, 4. In der Sättigungsphase befinden sich Milchkühe mit einer Tendenz zu den armen Hunden (eventuell Relaunch), 5. In der Degenerationsphase befinden sich die armen Hunde mit einer Tendenz zu den Kriegspferden (wenn durch Relaunch Stabilisierung möglich ist) oder zu den Dodos, wenn auf Grund eines stark schrumpfenden Marktanteils eine Eliminierung notwendig ist. Mit Hilfe des PLZ ist das Unternehmen in der Lage, seine bestehenden Produkte/Produktlinien/Geschäftsfelder hinsichtlich ihrer zeitlichen Entwicklungsphasen am Markt einzuordnen und somit innerhalb der SWOTAnalyse zu untersuchen, welche externen Faktoren als Chance oder Risiko wirken könnten und wo interne Stärken oder Schwächen vorhanden sind (z. B. das Nichtvorhandensein eines Neuproduktes (Fragezeichen) im Produktportfolio). Die Erfahrungskurven-Analyse Das Erfahrungskurven-Konzept basiert, neben der Fixkostendegression bei steigenden Produktionszahlen, auf der zunehmenden Erfahrung bei der Durchführung von Produktionsabläufen innerhalb des Unternehmens. Durch die Eliminierung von z. B. unnötigen Arbeitshandgriffen oder Vorgängen, einer Verbesserung des Materialflusses usw. gelangt das Unternehmen zu einer zunehmend besseren Fertigungserfahrung. Dieser Effekt schlägt sich positiv nieder, im Normalfall werden die Stückkosten gesenkt. Wird der gesamte kumulierte Absatz verdoppelt, führt dies zu einem Kostenreduzierungspotenzial von ca. 20 - 30%. Die Ursachen liegen insbesondere in: 1. einem Übungsgewinn durch Wiederholung, da mit jedem über die Zeit zusätzlich produzierten Stück alle Beteiligten lernen, effizienter zu arbeiten, 2. einer Steigerung der Effizienz durch im zeitlichen Ablauf vorgenommene Änderungen im Bereich der Produktionstechnik und des Ablaufs, 3. einer Steigerung der Effizienz durch im zeitlichen Verlauf vorgenommene Änderungen der Produkte/Produktlinien, welche z. B. durch Wertanalyse, Standardisierung oder Modularbauweise kostengünstiger hergestellt werden können und trotzdem die gleichen Funktionen erfüllen, Innerhalb der SWOT-Analyse ist das Unternehmen auf seine Erfahrung im Bereich der einzelnen Produkte/Produktlinien/Geschäftsfelder zu untersuchen, um durch die Positionierung auf der Erfahrungskurve herauszufinden, wie stark oder schwach die Position ist. Es gilt der folgende Zusammenhang: hoher Marktanteil = hohes kumuliertes Produktionsvolumen = geringe Stückkosten = hohe Rentabilität = weiter steigender Marktanteil Anzumerken ist, dass die Erfahrungskurve zwar ein Potenzial an möglicher Kostensenkung sichtbar macht, die Umsetzung aber beim Management liegt. Des Weiteren ist auf die Produkte/Produktlinien/Geschäftseinheiten und deren Image zu achten, da ein Produkt mit einem hohen Prestige durch ein stark gesteigertes Produktvolumen sicherlich an Exklusivität verlieren würde. Die Deckungsbeitrags-Analyse Abschließend sei die Deckungsbeitrags-Analyse erwähnt, die dem Unternehmen hilft, abgeleitet aus den erzielten Marktpreisen, zu bestimmen, welche Produkte oder Produktgruppen in welchem Ausmaß zur Deckung der Fixkosten des Unternehmens beitragen. Oft fällt bei einer solchen Analyse auf, dass es nicht immer die umsatzstärksten Produkte sind, die am stärksten zur Fixkostendeckung beitragen. Darüber hinaus lässt sich diese AnalyseMethode auch abwandeln, indem man z.B. die Deckungsbeiträge einzelner Kunden oder Kundengruppen analysiert. Darauf aufbauend kann man dann seine Vertriebsmaßnahmen anpassen und Vertriebsressourcen dort einsetzen, wo adäquate Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden. Die Externe Analyse Die Externe Analyse befasst sich mit den Faktoren des Umfelds also den externen Faktoren, die auf den Geschäftserfolg eines Unternehmens unausweichlich und unbeeinflussbar einwirken. Des Weiteren geht die Externe Analyse der Frage nach, wie das direkte Branchenumfeld des Unternehmens für die Vermarktung in der Zukunft gestaltet sein wird. Zur Analyse des Umfelds und der daraus entstehenden Chancen und Risiken muss das Unternehmen in folgenden Schritten vorgehen: 1. Zuerst werden die relevanten Umfeldfaktoren mit Hilfe der Analyseinstrumente ausgewählt, die besonders wichtig für den Unternehmenserfolg sind. 2. Unterstützend wird die Entwicklung des Umfelds auf den bearbeiteten Märkten anhand Marktforschungsdaten beurteilt. 3. Schließlich werden die Umfeldfaktoren mit ihren jeweiligen Chancen und Risiken für das Branchen-Umfeld, auf dem das Unternehmen tätig ist, bewertet. Ein Faktor kann z. B. sowohl hohe Chancen als auch Risiken bergen. Die Makro-Umfeld-Analyse Die Makro-Umfeld-Analyse beschäftigt sich mit allen relevanten Faktoren, die für das Unternehmen für die Zielerreichung von Relevanz sind. Diese allgemeine Umweltanalyse untersucht fünf wichtige Deskriptoren in ihrem möglichen Einfluss auf das zu analysierende Unternehmen. Zu diesen zählen: 1. Politische Komponenten, z. B. Investitionsanreize, Steuergesetzgebung, Tarifabschlüsse, 630-DM-Jobs, usw., 2. Ökonomische Komponenten, z. B. Konjunktur, Umlaufrendite, usw., 3. Sozial-Kulturelle Komponenten, z. B. Geburtenrate, Kaufverhalten, usw., 4. Technologische Komponenten, z. B. Veränderungen in der Kommunikations- und Produktionstechnologie, 5. Rechtliche Faktoren wie z.B. Einschränkungen der vergleichenden Werbung 6. Ökologisch-Physische Komponenten, z. B. Umweltauflagen, Energieverfügbarkeit, Infrastruktur usw. Ziel ist eine Analyse aller relevanten auf die eigene Unternehmensentwicklung extern einwirkenden Faktoren, um herauszufinden, welche Umwelteinflüsse auf das Unternehmen unterstützend oder hemmend bei der Zielerreichung wirken. Darauf aufbauend sind die Potentiale des Unternehmens dahingehend zu optimieren, dass positive externe Faktoren als Chance genutzt werden können und aus potentiellen Risiken Chnacen generiert werden. Die Branchen-Analyse Die Analyse von Strukturen innerhalb einer Branche und deren Attraktivität bezogen auf Rentabilitätsaspekte ist für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Folgende Aspekte sind zu analysieren: Konkurrenz unter den vorhandenen Wettbewerbern Eine Abhängigkeit des Unternehmens von der Zahl der Konkurrenten in Bezug auf deren Produktangebot, Größe, Fixkostenbelastung, Strategien ist möglich. Die aktuellen Konkurrenten sind bei wettbewerbsintensiven Märkten eine Gefahr. Hier spielen folgende Faktoren eine Rolle: 1. wie beurteilen die Kunden die Einzigartigkeit des eigenen Produkts, 2. wie ist die eigene Position in Bezug auf Technologie, Innovation und Management. Verhandlungsmacht der Lieferanten Eine Abhängigkeit von der Konzentration auf Seiten der Lieferanten ist möglich bezüglich Kundenstreuung, Konzentrationsgrad, der Bedeutung der eingekauften Leistung für das eigene Produkt und von eventuellen Substitutionsmöglichkeiten, d. h. der Möglichkeit, auf ein Ersatzprodukt der Konkurrenz auszuweichen und den Kosten eines Lieferantenwechsels. Verhandlungsmacht der Abnehmer Eine Abhängigkeit augrund der Abnehmerkonzentration (Dichte und Gesamtanzahl) ist denkbar, insbesondere bezüglich Informationsstand, Preisempfindlichkeit, Einfluss auf Substitutionsmöglichkeiten und -kosten. Qualität und Leistung, Bedrohung durch neue Anbieter Eine Abhängigkeit von Markteintrittsbarrieren wie z. B. Investitionshöhe, Distributionsmöglichkeiten, Produktdifferenzierung, Käuferloyalität, Profitabilität, usw. ist möglich. Die Bedrohung durch neue Anbieter hängt also von der Möglichkeit und Wahrscheinlichkeit ihres Agierens am Markt ab. Bedrohung durch Anbieter von Substitutionsprodukten Eine Abhängigkeit von generellen Substitutionsneigungen der Abnehmer (z. B. Butter vs. Margarine) ist denkbar. Eine Gefahr durch Anbieter von Substitutionsgütern besteht insbesondere bei kurzen Innovationszyklen, welche im Allgemeinen bestimmt werden durch den technischen Fortschritt, Schutzrechte, die eine Monopolstellung gewährleisten, und die Markentreue der Verbraucher. Die SWOT-Analyse Die Interne und die Externe Analyse finden ihre zusammenfassende Reflektion in der S(trength)-W(eakness)-O(pportunity)-T(hreat)-Analyse. Diese soll dem Unternehmen zusammenfassend die Stärken und Schwächen des internen Unternehmensumfeldes und die daraus abzuleitenden Chancen und Risiken des externen Umfeldes aufzeigen. Ziel der durch die SWOT-Analyse dargestellten Unternehmenssituation ist das Erkennen von Umwelteinflüssen und strategischen Diskontinuitäten, die für die Zielplanung bzw. die Zielerreichung von Bedeutung sind. Die aus der SWOT-Analyse gewonnenen Ergebnisse werden durch den Einsatz der Konfrontationsmatrix weiter verdichtet, es wird ein Extrakt gezogen und die hauptsächlichen Einflussfaktoren des externen Unternehmensumfelds werden gemäß den größten internen Stärken und Schwächen gewichtet gegenübergestellt (++ = sehr positive Situation, + = positive Situation, o = neutrale Position, - = negative Situation, -- = sehr negative Situation). Dabei sind die folgenden Szenarien denkbar: 1. interne Stärken bei externen Chancen, Folge: Forcierung des Angebots zur Nutzung aller Chancen, 2. interne Stärken bei externen Risiken, Folge: die eigene Position muss zur Vorbeugung gegen Rückschläge abgesichert werden, 3. interne Schwächen bei externen Chancen, Folge: die Rückstände müssen aufgeholt werden, damit die Chancen nicht vergeben werden, 4. interne Schwächen bei externen Risiken, Folge: der Markt sollte gemieden werden bzw. man sollte auf einen anderen ausweichen, um Gefahren für das Unternehmen abzuwehren, 5. eklatante interne Schwächen bei ausgeprägten externen Risiken, Folge: unhaltbare Position, sofortige Gegenmaßnahmen im internen Bereich einleiten, Abwehren der Umweltrisiken mit höchstem Einsatz. Abstimmung von Marketingzielen mit Unternehmenszielen Wie jedes wirtschaftliche Handeln muss auch die Marketingstrategie, wenn sie effizient sein soll, auf der Grundlage klarer Zielvorgaben durchgeführt werden. Sie ist untrennbarer Teil des betrieblichen Gesamtorganismus. Die Marketingstrategie ist nicht Selbstzweck, sondern Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens. Ihre Basis ist das, was auf der Ebene der Unternehmensleitung an Zielen vorgegeben wird. Dabei müssen alle Bereiche des Unternehmens einbezogen werden. Zunächst wird in Abhängigkeit von der grundsätzlichen Orientierung der Unternehmensstrategie festgelegt, was an übergeordneten Zielen erreicht werden soll. Neben den quantitativen Zielen ist es essentiell, auch qualitative bzw. normative Ziele zu bestimmen. Ein normatives Ziel könnte beispielsweise sein, dass ein positives Image aufgebaut oder ein bestehendes positives Image verstärkt wird. Nicht selten besteht bei einem Unternehmen die Notwendigkeit, ein bestehendes negatives Image zu korrigieren. Und schließlich sind auch soziale Ziele denkbar, wie die Verbesserung des Betriebsklimas, der Abbau einer hohen Fluktuation, neue Betriebsvereinbarungen, die Verbesserung der sozialen Einrichtungen oder die Qualifikation der Mitarbeiter. Dies äußert sich z.B. in einem festgelegten Leitbild des Unternehmens. Davon zu unterscheiden sind quantitativ orientierte Gewinnziele, z. B. als absolute Beträge, oder als Kapital- oder Umsatzrendite usw. Auch Wachstumsziele können angestrebt werden, bezogen auf den Gesamtmarkt, auf dem das Unternehmen operiert, oder für Teilmärkte. Dabei können bestimmte prozentuale Marktanteile oder Steigerungsraten festgelegt oder absolute Beträge und Mengen bestimmt werden, um welche der Absatz wachsen soll. Weitere denkbare Wachstumsziele sind das Eindringen in neue Teilmärkte oder das Ausschöpfen neuer Vertriebswege. Oberziele müssen nun mit den Abteilungen des gesamten Unternehmens abgestimmt werden, um herausfinden zu können, was aus betrieblicher Sicht unbedingt erreicht werden muss. Das ist möglicherweise nicht deckungsgleich mit dem, was die Unternehmensleitung anstrebt. Für die betriebliche Sicht spielen vor allem Kostenüberlegungen eine Rolle und die Frage, wie hoch Deckungsbeiträge und Umsätze sein müssen, um rentabel wirtschaften zu können. Basis dafür ist ein gut funktionierendes internes Informationssystem. Darüber hinaus stellt sich die Frage, was wirklich erreicht werden kann. Dies ist der Bereich, in dem die Marketingpolitik ansetzt. Hier muss geklärt werden, wie die konkrete Marktstellung des Unternehmens ist: 1. Wie sehen die Marktmöglichkeiten überhaupt aus, wie hoch ist das Marktpotenzial, das ausgeschöpft werden kann, und wie hoch ist das aktuelle Marktvolumen bzw. der jetzige Marktanteil? 2. Sind noch Steigerungsmöglichkeiten gegeben oder müssen neue Akzente und Schwerpunkte entwickelt werden? 3. Wie sieht die Konkurrenzsituation aus - hat sie sich verändert, ist sie bedrohlich oder kann sie ignoriert werden? Überführung von Zielen in Strategien Bei der Frage, was das Unternehmen realisieren kann, spielen natürlich auch betriebsinterne Faktoren eine Rolle: 1. Wie sehen die Produktionskapazitäten aus, ist eine Ausweitung der Leistung personell und maschinell überhaupt möglich? 2. Haben wir die finanziellen Mittel für eine strategische Offensive? Die Zielvorgaben im Unternehmen müssen also auf eine realistische Basis gestellt werden, die Unternehmensplanung muss einen Zusammenhang herstellen zwischen visionären Vorstellungen, was sein sollte, und dem, was in- und extern möglich ist. Aus diesen übergeordneten Zielen werden nun die Zielvorgaben für die einzelnen Bereiche des Betriebs abgeleitet. Diese wiederum legen fest, wie die Ziele für die einzelnen Abteilungen und Gruppen aussehen. Marketing-Ziele In Abhängigkeit von den übergeordneten Unternehmenszielen gibt es viele mögliche Einzelziele innerhalb des Marketing. Dazu können Gewinn-, Wachstums-, Vertriebs-, Marktanteils-, Angebots-, Entwicklungs- und Imageziele gehören. Man kann sie unterteilen in: 1. Psychografischen oder normative Ziele. Zu diesen gehören der Aufbau von Image oder Markenbekanntheit, Veränderung oder Stabilisierung der Kaufneigung der Konsumenten, Beeinflussung der emotionalen Beziehung zum Unternehmensangebot durch die Öffentlichkeit/Käufer. Auch die Abgrenzung von den Produkten der Konkurrenz kann man dazu rechnen. 2. Ökonomische, d. h. mengen- und wertmäßig festlegbare Ziele und in Wie für die Unternehmensziele allgemein gilt auch für die Marketingziele die Unterscheidung in lang-, mittel- und kurzfristige Ziele. Normative Ziele Ein Unternehmen sollte normative oder qualitative Ziele festlegen bzw. vorhandene normative Ziele den sich verändernden Bedingungen intern und extern anpassen. Dies erfolgt durch die Definition einer Vision und eines überzeugenden und einzigartigen Leitbildes. Man spricht bei einem Leitbild auch von der Unternehmensvision oder -mission. Hierbei wird ein konkretes Zukunftsbild des Unternehmens entworfen. Wichtig ist, dass das Leitbild realistisch erreichbar sein muß und gleichzeitig ein "Ideal" darstellen, das alle Beteiligten motiviert, neue Horizonte zu erschließen. Insofern ist das Leitbild als Teil des Führungskonzeptes darauf ausgerichtet, ein Wertesystem für die Gesamtzielerreichung zu schaffen, dem sich alle Mitarbeiter vom "Pförtner bis zum Vorstand" verschreiben. Einen Bezug zwischen dem Leitbild und den gemeinsamen Wertvorstellungen des Unternehmens als ein Faktor innerhalb der 7-S-Struktur lässt sich eindeutig feststellen. Das Leitbild soll innerhalb des Unternehmens folgende Aufgaben übernehmen: 1. Motivation der Mitarbeiter, damit sie Sinn und Zweck ihres Tuns verstehen, 2. Integration, d. h. Erzielung von homogenem Verhalten innerhalb der Mitarbeiterschaft, 3. Koordination, d. h. es dient als Basis interner Abstimmungsprozesse und fundamentiert bestimmte Verhaltensweisen, 4. Inspiration, d. h. Mitarbeiter fühlen sich durch Ideen und ihre Umsetzung "beflügelt", 5. Attraktion, d. h. die Mitarbeiterfluktuation wird minimiert und neue erstklassige Mitarbeiter fühlen sich von dem Unternehmen angezogen. Das durch das Management definierte Leitbild muss vorgelebt werden. Nur wenn der einzelne Mitarbeiter erkennt, dass ein vorgegebenes Leitbild nicht nur "leere Phrasendrescherei" ist, wird er es verinnerlichen und bei seiner Arbeit, speziell auch im Umgang mit Kunden, umsetzen. Das Leitbild trifft Aussagen darüber, wie das Unternehmen sich selber sieht und wie es von seiner Umwelt gesehen werden möchte. Generelle Fragen bei der Erstellung eines Leitbildes sind: 1. Existiert zurzeit überhaupt ein Leitbild? 2. Sind, falls ja, alle wichtigen Komponenten enthalten? 3. Ist das Leitbild noch aktuell? 4. Welche Veränderungen (extern/intern) müssen neu werden? 5. Ist das neue Leitbild realistisch? aufgenommen 6. Steht das neue Leitbild in Einklang mit den quantitativen Zielen des Unternehmens 7. Lässt das neue Leitbild sich in die 7-S-Struktur des Unternehmens integrieren? 8. Kann das neue Leitbild intern und extern glaubwürdig kommuniziert werden? Quantitative Ziele Ein Unternehmen muss seine zukünftige Position im Markt durch quantitative Ziele, also durch einen so genannten Vorzugszustand oder ein "Soll", definieren. Diese in Zahlen fassbaren Ziele dienen zum einen den Mitarbeitern als Motivation für Mehr- oder bessere Leistung, da sie im Normalfall zu einer Verbesserung der Ertragslage des Unternehmens, also zu seiner langfristigen Existenzsicherung, beitragen sollen. Zum anderen ergeben sich durch die konkreten Zielvorgaben Kontrollmöglichkeiten, mittels derer mögliche NegativAbweichungen frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen rechtzeitig an den entscheidenden Stellen eingeleitet werden können. Also ist auf der Managementebene die Vorgabe von Zielen und Teilzielen an untergeordnete Ebenen auch als Führungsinstrument einsetzbar. Mann spricht dann von Management-by-Objectives (Führung durch Zielvorgaben). Zusammenfassend kann man sagen, dass quantitative Unternehmensziele nach ihren Inhalten, Hierarchien und Interdependenzen, aber auch nach ihrer Eignung zum Managementinstrument zu bestimmen sind: 1. Inhalt: Quantitative Ziele müssen von ihrem Inhalt her operationalisierbar sein. Sie orientieren sich an Größen wie Umsatz, Marktanteil, Gewinn usw. Die Operationalisierung kann gemäß vier Kriterien erfolgen: - Zielinhalt: Was soll erreicht werden, z. B. Vergrößerung des Marktanteils. Zielausmaß: In welchem Umfang. - Zielsegment: Wo soll etwas erreicht werden. - Zielperiode: Wann soll das Ziel erreicht sein. 2. Zielhierarchie und -Interdependenzen: Unternehmensziele müssen in Unterziele für Bereiche und Funktionen usw. gegliedert werden. Bei den Unterzielen ist zu prüfen: - Wie ist die Zielbeziehung (komplementär, neutral, konfliktionär)? - Welche Prioritäten stellt sich das Unternehmen (Gewichtung der Ziele nach Wichtigkeit)? - Wie ist die Mittel-Zweck-Beziehung (Mittel-Einsatz im Verhältnis zum zu erreichenden Ziel)? 3. Managementinstrument: - Die Ziele und Teilziele sind eindeutig und klar nach innen und außen zu kommunizieren. - Die Erreichung von Unternehmenszielen muss ständig kontrolliert werden, um ggf. notwendige Korrekturen rechtzeitig einzuleiten. - Unternehmensziele sind stetig zu hinterfragen und ggf. zu verändern. Strategiefindung Nach der Planung von Marketingzielen ist es von Bedeutung, praktikable Ansatzpunkte für eine weitere Bearbeitung der derzeitigen Produkte/Produktlinien/Geschäftsfelder zu ermitteln oder Ansätze für neue strategische Geschäftsfelder festzulegen. Das Strategiespektrum ist hier nach den organisatorischen Geltungsbereichen des Unternehmens in die Planungsebene Gesamtunternehmen und Geschäftsbereiche zu unterscheiden. Hierbei kann der Strategieansatz von verschiedenen Seiten her erfolgen. Bei der Frage, was das Unternehmen realisieren kann, spielen die vorhandenen betrieblichen Ressourcen eine wichtige Rolle: 1. Wie sehen die Produktionskapazitäten aus, ist eine Ausweitung der Leistung personell und maschinell überhaupt möglich? 2. Sind genügend finanzielle Mittel für eine Marktoffensive vorhanden? Die gewählte Strategie kann sich entweder an der Konkurrenz- und Wettbewerbssituation auf den Märkten oder an den Möglichkeiten des Unternehmens und seinen Geschäftsfeldern ausrichten. Die Unternehmensstrategien lassen sich in generische Wettbewerbsstrategien und Geschäftsfeldstrategien unterscheiden. Wettbewerbsstrategien Mit den Wettbewerbsstrategien versucht das Unternehmen sich auf dem Markt Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten zu verschaffen und zu sichern. Die Wettbewerbsstrategien sind auf die Konkurrenzsituation und nicht auf die Abnehmer ausgerichtet. In Abhängigkeit von der Marktsituation des Unternehmens gibt es dabei verschiedene Strategien, die verfolgt werden können. Gemäß der U-Kurve von Porter ist ein hoher "Return on Investment" (Ergebnis pro investierter Kapitaleinheit) sowohl durch einen niedrigen als auch durch einen hohen Marktanteil erreichbar. Daraus ergeben sich die generischen Strategien der - Kostenführerschaft, mit der man einen Kostenvorsprung erreichen will, - Qualitätsführerschaft oder Differenzierungsstrategie, bei der die Leistungsvorteile der eigenen Produkte im Vordergrund stehen. - Fokussierung, mit der man Nischen im Markt besetzt. Dies kann auf Basis von Kosten- oder Qualitätsführerschaft erfolgen. Diese Marktteilnehmerstrategien orientieren sich an der Konkurrenz, also weder am Kunden noch am Handel. Ziel ist die Erarbeitung einer vorteilhaften Strategie für die unterschiedlichen Produkte/Produktlinien/Geschäftseinheiten des Unternehmens, um ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen schrumpfenden, stagnierenden und wachsenden Bereichen zu erhalten. Qualitätsführerschaft/Differenzierung Mit der Qualitätsführerschaft wird ein Angebot so gestaltet, dass es sich durch die Schaffung von für den Kunden wahrnehmbaren Qualitätsvorteilen stark von Mitbewerberangeboten abgrenzt. Hierdurch können höhere Preise durchgesetzt werden, da der wahrgenommene Preis in Relation zur wahrgenommenen Qualität im Einklang steht. Mit dieser Strategie will man erreichen, dass die eigenen Produkte und Dienstleistungen gegenüber denen der Konkurrenz einen Leistungsvorteil aufweisen. Das Unternehmen nimmt eine Sonderstellung innerhalb der Branche ein, indem besondere Produktattribute, Serviceoder Garantieleistungen im Vergleich zum Wettbewerb angeboten werden. Durch eine engere Kundenbindung und eine daraus resultierende höhere Kundenloyalität steigen die Eintrittsbarrieren für Neueinsteiger. Daher muss der Marketing-Mix den Nutzen, den das eigene Produkt gegenüber den Konkurrenzprodukten stiftet, in einen USP (Unique Selling Proposition) transferieren. Die bestehenden Kunden sollen von einem Markenwechsel abgehalten, die Kunden der Wettbewerber abgeworben werden. Qualitätsführerschaft ist sowohl auf dem Gesamtmarkt als auch ganz besonders auf Teilmärkten möglich. Die Vorteile einer Qualitätsführerschaft (Differenzierung) liegen also in einer geringeren Preiselastizität, d. h. die Kunden zeigen sich weniger preisempfindlich, was dem Anbieter die Möglichkeit gibt, die Kosten für die bessere Qualität auszugleichen. Da die produzierten Volumina bei einer Qualitäsführerschafts-Strategie geringer sind als bei der Kostenführerschaft, ist eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gegeben. Durch ein hohes Image am Markt und eine größere Spannbreite in der Preisgestaltung ist ein relativ starker Einfluss auf die jeweiligen Lieferanten des Unternehmens gegeben und die Nachfragemacht auf Kundenseite durch das Nichtvorhandensein von adäquaten Alternativen begrenzt. Um eine Strategie der Qualitätsführerschaft dauerhaft erfolgreich zu implementieren, sind verschiedene Voraussetzungen unabdingbar. Hierzu zählt in erster Linie ein konstantes Qualitätsmanagement, da dieses der Garant für eine überragende Qualität und somit für die notwendige Abgrenzung gegenüber Mitbewerbern ist. Es sollten Produkte/Produktlinien/Geschäftsfelder vorhanden sein, die ein deutlich positives Qualitätsimage in der Öffentlichkeit besitzen. Dies wird insbesondere durch exzellente Produktund Designqualität erreicht. Der Technologiestandard im Unternehmen muss ein sehr hohes Niveau aufweisen, damit Produktinnovationen in kurzen Intervallen realisiert werden können. Alle zum Einsatz gelangenden Marketinginstrumente erfordern einen hohen Grad an Effizienz, sowie überproportional hohe Investitionen, insbesondere im Bereich des Kommunikations-Mix. Auch bei der Strategie der Qualitätsführerschaft darf die Kostenstruktur nicht außer Acht gelassen werden. Risiken ergeben sich hier insbesondere, wenn die Kosten für die angebotenen Produkte/Produktlinien/Geschäftsfelder den Nutzenvorteil übersteigen. Da es im Laufe der Zeit Nachahmer mit preiswerteren Mee-Too-Produkten geben wird, sind Vorteile für das Unternehmen meist nur für einen begrenzten Zeitraum zu realisieren. Auch ein möglicher Wertewandel im soziologischen, wirtschaftlichen und psychologischen Bereich sollte einkalkuliert werden. Kostenführerschaft Mit der Strategie der Kostenführerschaft will man durch geeignete Maßnahmen einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb der Branche erreichen. Dazu müssen vor allem die Kosteneinsparund Rationalisierungsmöglichkeiten im eigenen Unternehmen wahrgenommen werden. Es erfolgt eine aggressive Erweiterung der Produktionskapazitäten und Investitionen im Bereich effizienzsteigernder Technologien. Der Marketing-Mix wird so weit wie möglich standardisiert, um Kosten zu senken. Gleichzeitig bemüht man sich um hoch qualifizierte Mitarbeiter. Ziel dieser Maßnahmen ist es, die eigenen Stückkosten unter das Niveau der wichtigsten Mitbewerber zu senken. Dabei will man erreichen, dass man selbst, nicht aber der Mitbewerber, noch Gewinne erzielt. Wettbewerbsvorteile liegen hier in den Bereichen der Preispolitik (Spielraum), der Verringerung der Abhängigkeit zu Kunden und Lieferanten sowie den hohen Markteintrittsbarrieren für Mitbewerbern. Voraussetzung für die Durchführung dieser Strategie ist ein relativ hoher Marktanteil und ein effizientes Controlling. Außerdem muss die Marktposition so sein, dass die Konsumenten den Preis und nicht andere Faktoren wie Produktqualität oder Markenimage als entscheidenden Kaufanreiz ansehen. Diese Strategie kann aber auch auf Teilmärkte angewandt werden, sodass dann ein insgesamt nur kleiner Marktanteil ausreicht. Hier ist die Spezialisierung maßgebend. Um eine Kostenführerschafts-Strategie erfolgreich umzusetzen, müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein. Insbesondere eine permanente und intensive Kostenkontrolle ist unabdingbar für den Erfolg. Da der Preis hier als relevantes (externes) Wettbewerbsinstrument zum Einsatz gelangt, müssen Erfahrungskurveneffekte genutzt werden (Degression der Stückkosten), was ein vorhandenes (internes) Kostensenkungspotenzial erfordert. Des Weiteren verlangt die Strategie ein kostengünstiges Distributionssystem und relativ einfache Organisationsund Produktionsstrukturen. Die Vorteile der Kostenführerschaft liegen insbesondere darin, dass mit der aggressiven Preispolitik das Unternehmen - niedrigste Kosten vorausgesetzt noch Gewinne erzielt, während Mitbewerber Verluste hinnehmen müssen. Für (potenzielle) Mitbewerber ist deshalb das Risiko eines Markteintritts hoch, das "kostenführende" Unternehmen sichert seine Marktstellung ab. Die Kostenführerschaft birgt insbesondere deshalb Risiken, da durch die starke Fokussierung auf extrem kostengünstige Verfahrens- und Produktionstechnologien Anpassungsmöglichkeiten und flexible Veränderungsmöglichkeiten nicht immer gegeben sind. Wandelt sich der Technologiestandard, sind Investitionen notwendig, um auf dem neuesten Stand der Produktionstechnologie zu bleiben. Dies ist unabdingbar, um die Wettbewerbsposition zu halten. Wettbewerbsvorteile sind, bedingt durch den ständigen Technologiewandel, meist zeitlich begrenzt. Sollten die Personalund Produktionskosten steigen, können sie nicht in Form von höheren Preisen an die Kunden weitergegeben werden, ohne die eigene Position am Markt zu schwächen. Das Bestreben des Unternehmens nach Aufrechterhaltung des Kostenvorteils kann möglicherweise zu Innovationsfeindlichkeit führen. Die Besetzung von Nischen ist wiederum ist ideal für mittelständische Unternehmen, die hier durch ihre Größe und Flexibilität gegenüber den großen Wettbewerbern im Vorteil sind. Sie können entweder spezielle Leistungsaspekte für Kunden bereithalten, die für Großunternehmen nicht lukrativ zu bearbeiten sind oder durch geringere Fixkostenblöcke für Kunden attraktive Preise anbieten. Geschäftsfeldstrategie Nach der grundlegenden Entscheidung über die generelle strategische Stoßrichtung des Unternehmens muss das Unternehmen sich mit den einzelnen Strategien in seinen Geschäftsfeldern auseinander setzen. Ist ein Unternehmen nur in einem Geschäftsfeld tätig, dann sind die Unternehmensund die Geschäftsfeldstrategie identisch. Das strategische Geschäftsfeld bzw. die Strategische Geschäftseinheit (SGE) ist definitorisch die kleinste strategische Einheit eines Unternehmens, für die sinnvoll eine eigenständige Strategie erarbeitet werden sollte. Besteht ein Unternehmen aus 12 SGEs würde das auch die Erstellung von 12 separaten Geschäftsfeldstrategien bedeuten. Die zwei grundsätzlichen Fragen, die es dabei zu beantworten gilt, sind: 1. Wo soll zukünftig konkurriert werden? - Welche Produkt/Marktsegmente sollen zukünftig bearbeitet werden? - Welche Attraktivität zeichnet diese Segmente aus? - Welche Marktposition ist innerhalb dieser Segmente realistisch erreichbar unter Nutzung der bestehenden und zukünftigen Kompetenzen? 2. Wie soll in diesen Geschäftsfeldern zukünftig konkurriert werden? - Welcher Kundennutzen soll bereit gestellt werden (z. B. günstig oder besser)? - Wie kann die eigene Wertschöpfungskette optimiert werden, um einen Wettbewerbsvorteil erzielen? Die strategische Entscheidung über die Geschäftsfeldausrichtung betrachtet die Produkt/Marktsegmente, in denen das Unternehmen zukünftig aktiv werden will. Als Konsequenz sollten nur diese Geschäftsfelder angegangen werden, wo die realistische Einschätzung zeigt, dass große Potenziale vorhanden sind und wo durch zukünftige Kompetenzen eine überdurchschnittliche Wettbewerbsposition erreicht werden kann. Bei der Diagnose bestehender und der Ausrichtung zukünftiger Geschäftsfelder sind folgende wichtigen Aspekte zu berücksichtigen: Gegenwärtige Geschäftsfelder (Größe und Struktur): 1. Welche Dimensionen beschreibt die aktuelle Geschäftsfeldausrichtung (Produkte, Anwendungen, Märkte, Kundengruppen, usw.)? 2. Aus welchen einzelnen Segmenten setzt sich das Geschäftsfeld zusammen und in welchen dieser Segmente ist das Unternehmen vertreten? Strategische Segmentierung: 3. Welche Segmente können strategisch gleich behandelt und zusammen gefasst werden? Attraktivität des Geschäftsfelds und einzelner Segmente: 4. Wie attraktiv ist das anvisierte Geschäftsfeld und dessen einzelne Segmente in Hinsicht auf Wachstum, Marktvolumen und Rendite (zurzeit und zukünftig)? 5. Kann das Unternehmen "economies of scope" (Verbund-Vorteile) realisieren? Ermittlung der eigenen Position: 6. Aktuelle Unternehmensposition in Bezug auf Marktvolumen und Marktrendite? 7. In welchen Segmenten bestehen Kernkompetenzen? Festlegung der zukünftigen Geschäftsfeldausrichtung: 8. Welche Kerngeschäftsfelder sind zukünftig zu besetzen: - Rückzug aus bestehenden Segmenten? - Besetzen neuer Segmente? - Verstärken der Position in bestehenden Segmenten? 9. Welche Position ist zukünftig wo erreichbar, mit welchem Mitteleinsatz und welchem Ergebnis? Gefahren liegen in zu eng gefassten, zu weit gefassten oder falsch beurteilten Geschäftsfeldern. Das Produkt/Marktkonzept zur Geschäftsfeldstrategie Grundsätzlich muss sich das Unternehmen folgende Fragen beantworten: 1. Welche Wettbewerbsposition ist auf Grund zukünftiger Kompetenzen im selektierten Geschäftsfeld erreichbar? 2. Welche Attraktivität/Potenziale haben diese Geschäftsfelder? Grundlage dieses Konzeptes ist die Bestimmung der verschiedenen Produktausprägungen sowie die Märkte, auf denen die Produkte gehandelt werden. Vier strategische Ausrichtungen sind möglich: Marktdurchdringung Grundlage der Marktdurchdringungsstrategie ist, dass existierende Produkte auf gegenwärtig bestehenden Absatzmärkten verstärkt angeboten werden. Das Ziel ist es, die vorhandenen Marktpotenziale durch größere Absatzmengen oder Marktanteile noch besser auszuschöpfen, die gegenwärtigen Märkte mit den bisherigen Produkten also verstärkt zu bearbeiten. Durch größere Marktanteile lassen sich Preiserhöhungen leichter durchsetzen. Größere Produktionsmengen führen zu einer besseren Kapazitätsauslastung und geringeren Stückkosten - die Ertragslage verbessert sich. Dies kann bewirkt werden, indem die bestehenden Kunden mehr von den eigenen Produkt kaufen, Kunden der Konkurrenz abgeworben oder bisherige Nicht-Verwender gewonnen werden. Eine gesteigerte Verwendung des Produkts durch bestehende Kunden kann beispielsweise durch künstliche Veralterung entweder mit dem Einbau von Sollbruchstellen oder durch Technologien, die eine ständige Innovation erfordern, erreicht werden. So kann die Lebensdauer eigentlich noch gebrauchsfähiger Produkte schneller verkürzt werden. Eine weitere Möglichkeit, die Kauffrequenz zu steigern, ist es, die Häufigkeit der Verwendung zu erhöhen. Auch durch die Schaffung zusätzlicher Anlässe kann der Kunde dazu bewegt werden, mehr von einem Produkt zu verbrauchen. Eine weitere Möglichkeit, den Umsatz zu erhöhen, besteht darin, dass man den Preis senkt und das Gut dadurch erschwinglicher wird. Generell geschieht dies durch "Cascading", d. h. Premiummarken entwickeln sich allmählich hin zum Massengut, ein neues Premiumangebot muss dann allerdings wieder an die Spitze gesetzt werden. Preissenkungen können also auch ein Mittel sein, um die Kunden der Konkurrenz abzuwerben. Mit der Imagewerbung sollen die Verbraucher auch auf die Idee gebracht werde, ein anderes Produkt auszuprobieren. Dialogmarketing bezweckt in dieser Hinsicht vor allem, die Kundenbindung zu verstärken. Diese Maßnahmen richten sich auch an bisherige Nicht-Verwender, bei denen Bedarf geweckt werden soll. Zusätzlich sollen sie durch Produktproben im Handel überzeugt werden. Marktentwicklung Hier geht es darum, zusätzliche Erträge für bereits existierende Produkte auf Märkten zu erzielen, die bisher von dem Unternehmen nicht bearbeitet wurden. Dies empfiehlt sich in einer fortgeschrittenen Phase des Produktlebenszyklus oder bei Unternehmen, die ihr bestehendes Marktpotenzial nicht weiter ausschöpfen können. Diese Märkte können auch eine geografische Erweiterung sein, beispielsweise im Ausland liegen. Die Marktausweitung kann auch darin bestehen, dass neue Anwendungsbereiche durch eine Funktionsausdehnung des Produkts geschaffen werden. Auch neue Absatzwege können zu einer Marktausweitung führen. Produktentwicklungsstrategien In einem längerfristig angelegten Prozess werden dabei neue Produkte für Märkte, die bereits bearbeitet werden gesucht. Damit sollen die bestehenden Marktkenntnisse und Vertriebswege noch besser genutzt werden, außerdem will man den Kunden ein möglichst komplettes Angebot machen. Grundsätzlich muss jedes Absatzprogramm ständig daraufhin untersucht werden, ob es noch optimal ist oder ob bestimmte Produkte vom Markt genommen werden sollten, weil ihr Lebenszyklus abgelaufen ist. Ein vergleichsweise seltener Fall ist die echte Produktinnovation. Dabei kommt ein wirklich neues Produkt auf den Markt, das es vorher noch nicht gab. Häufiger ist der Relaunch einer Marke, die neu gestaltet wird, eventuell eine neue Produktformel bekommt und mit neuer Aufmachung präsentiert wird. Eine Produktentwicklung kann auch in der Form vorgenommen werden, dass ein einzelnes Produkt zu einer Range ausgebaut wird. Durch Produktdifferenzierung wird ein Basisprodukt in mehreren Versionen angeboten, die auf unterschiedliche Zielgruppen abgestimmt sind. Diversifikation Hierbei werden für noch nicht bearbeitete Märkte neue Produkte entwickelt. Es ist die risikoreichste Geschäftsfeldstrategie, da man absolutes "Neuland" betritt. Erfolg stellt sich nur ein, wenn bestehende Technologien in geänderter Form und Kompetenzen in die neuen Bereiche transferierbar sind. Nur die wenigsten Diversifikationen sind von Erfolg gekennzeichnet. Marketing-Mix Strategie Der Marketing-Mix ist abschließend die Umsetzung der Marketingstrategie, indem das richtige Produkt (Produkt-Strategie) zum richtigen Preis (PreisStrategie) am richtigen Ort (Distributions-Strategie) mit der richtigen kommunikativen Aussage (Kommunikations-Strategie) dem Kunden angeboten wird. Seit den 80er Jahren hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Bedeutung von Dienstleistungen eine Erweiterung des Marketing-Mix benötigen. Deshalb betrachtet man hier zusätzlich die Aspekte der am Leistungsprozess involvierte Personen, die begleitenden Prozesse und das Physische Umfeld, in dem die Leistung erbracht wird. Eine detaillierte Betrachtung dieser Elemente des operativen Marketing würde allerdings den Rahmen dieser Ausführungen sprengen, wird aber in weiteren Aufsätzen dieses Buches vertieft. Feedback & Control Um einen genauen Überblick über Effektivität und Effizienz der eingesetzten Strategien zu haben, ist es unerlässlich, dass ein Unternehmen in regelmäßigen Abständen eine Kontrolle der Ergebnisse der aktuellen Strategie durchführt. Diese ergibt ein klares Bild über Erfolg oder Misserfolg der implementierten Maßnahmen. Man beantwortet die letzte Frage im strategischen Planungsprozess: Ist man tatsächlich dorthin gelangt, wo man sich das Ziel gesetzt hatte? Eine regelmäßige Kontrolle der Strategie mit entsprechenden Korrekturmaßnahmen gewährleistet, dass man sicherstellt, dass die Wettbewerbsposition für das Unternehmen auf dem sich ständig durch externe oder interne Einflüsse verändernden Wettbewerbs-Kontinuum gleich bleibend vorteilhaft ausfällt. Folgende Schritte sind zu berücksichtigen: 1. Festlegung der Kontrollgrößen: Anhand welcher Zielvorgaben, z. B. durch Kennzahlen definiert, soll kontrolliert werden? 2. Festlegung der konkreten Zwischenziele auf dem Weg zum Gesamtziel, d. h. welche Zwischenergebnisse müssen zu bestimmten Zeitpunkten erreicht worden sein? 3. Aufbau und Implementation eines Frühwarnsystems, welches Zielverfehlungen rechtzeitig identifiziert. 4. Ausführung der Strategie-Ergebnis-Kontrolle. 5. Ermittlung von konkreten Soll-Ist-Abweichungen. 6. Vorschlagserarbeitung zur Gegensteuerung bei Abweichungen bis hin zur Plankorrektur. Um die strategische Kontrolle im Unternehmen zu verankern bedarf es einer Organisation der Abläufe. Dazu sind folgende Punkte zu beachten: 1. Regelung der Kompetenzen für die Umsetzung und Kontrolle, 2. Definition der Vorgehensweisen und der dazugehörigen Berichtsformen, 3. Festlegung der zeitlichen Intervalle, wann kontrolliert wird. Fazit Kleine und mittelständische Unternehmen sind keine miniaturisierten Abbilder großer Unternehmen. Das Management von KMUs erfordert andere Qualitäten. Alle hier vorgestellten Werkzeuge zur Strategischen Marketingplanung, und ihre Reihenfolge, sind allerdings durch das Management von KMUs für ihre Marketingplanung implementierbar. Ihre Anwendung führt zu strukturierteren Planungen, die weit größere Aussichten auf Erfolg haben, als operative ad-hoc-Entscheidungen. Quellen Wilson, R., Gilligan, C. (2005), Strategic Marketing Management, 3rd edition Welge, M. und Al-Laham, A. (2003), Strategisches Management, 4. Aufl., Wiesbaden Brickau, R. (2002), Marktorientierte Strategische Planung - Ein Überblick (Teil 1), NOM News on Management, Arbeitsgemeinschaft Angewandte Wirtschaftswissenschaften, Hrsg. Prof. Dr. Ulrich Frantz, Oktober 2002, Bad Salzuflen Chaston, I., Brickau, R. (2000), The influence of alternative marketing styles on internal competencies in small manufacturing firms: the results of a UK investigation, in: Jahrbuch der KMU-Forschung - Marketing in kleinen und mittleren Unternehmen, Hrsg. Meyer, J., Vahlen-Verlag, München Brickau, R. und Huth, S. (1999), Buch 7: Strategische Marketingplanung, in PC-Marketing- Vertriebspraxis (CD-ROM), MBO-Verlag, Münster Brickau, R. und Huth, S. (1999), Buch 5: Marketinginstrumente, in PCMarketing - Vertriebspraxis (CD-ROM), MBO-Verlag, Münster Kreilkamp, E. (1987): Strategisches Management und Marketing, Berlin, New York
