Gewohnte
Wege
verlassen
Innovation in der
Energie­wirtschaft
Stadtwerkestudie Juni 2015
Die Energiewirtschaft benötigt dringender als andere Branchen Innovatio­
nen. Die Geschäftsmodelle und -prozesse der Vergangenheit funktionieren
vielfach nicht mehr und müssen durch neue Ideen angepasst, häufig sogar
ersetzt werden. Mit ihrer dezentralen Ausrichtung haben Stadtwerke eine
bekannt gute Ausgangssituation, aus der viele häufig unbekannte Wege in
die Zukunft weiterführen. Um diese einzuschlagen, sind Mut und eine pro­
fessionelle Vorbereitung vonnöten.
1. Vorbemerkungen................................................................................... 3
2. Aktuelle Lage und Herausforderungen ................................................. 7
2.1 Umfangreiche energiepolitische Agenda ........................................... 8
2.2 Aktuelle Fragestellungen der Unternehmen .................................... 10
3. Innovationen ....................................................................................... 15
3.1 Innovative Geschäftsmodelle ......................................................... 15
3.1.1 Erneuerbare Energien ........................................................... 19
3.1.2 Umbau der Verteilnetze......................................................... 21
3.1.3 Flexibilitätsoptionen.............................................................. 22
3.1.4 Kundenbindung und Kunden.................................................. 26
3.2 Prozessinnovation.......................................................................... 28
3.3 Neue Produkte und Services........................................................... 31
3.4 Innovationsmanagement ................................................................ 34
3.4.1 Organisation des Innovationsmanagements ........................... 34
3.4.2 Innovationsfähigkeit von Stadtwerken und EVU ..................... 36
4. Die Ergebnisse für Österreich und die Schweiz................................... 41
4.1 Österreich...................................................................................... 41
4.2 Schweiz ......................................................................................... 42
5. Fazit ................................................................................................... 45
1. Vorbemerkungen
Seit Jahren verändern die Energiewende, ein gestärktes Kundenbewusstsein und das
Vordringen digitaler Technologien die Rahmenbedingungen in der Energiewirtschaft.
Diese Themen bestimmen die Agenda der Vorstände und Geschäftsführer von Stadtwerken und regionalen Energieversorgungsunternehmen (EVU). Die Optimierung der
Geschäftsprozesse, Absatz, Marketing und Kundenbetreuung sowie die Umsetzung
IT-gestützter Prozesse stehen dabei ganz oben auf der Agenda. Ebenso wird das Tagesgeschäft mehr und mehr von Themen bestimmt, die sich unmittelbar aus der Umsetzung
der Energiewende ergeben; hierzu zählen Ausbau und Integration der erneuerbaren
Energien sowie die Steigerung der Energieeffizienz. Strategische Themen wie das Ein­
gehen von Allianzen und Kooperationen sowie Innovationsthemen wie der Aufbau neuer
Geschäftsfelder oder die Ausgestaltung innovativer Geschäftsprozesse haben zwar
­einen hohen Stellenwert, rücken aber häufig in die zweite Reihe. Dies birgt Gefahren.
Denn stärker als zuvor sorgen etablierte
und neue Player mit innovativen Geschäftsmodellen für einen schärferen Wind im
Wettbewerb. Die Ausbreitung digitaler
Technologien verändert die Geschäftsprozesse und die Erwartungen der Kunden,
an denen sich alle Unternehmen messen
lassen müssen – ob sie wollen oder nicht.
Im Mittelpunkt der diesjährigen Stadtwerkestudie steht daher die Frage, wo
Stadtwerke heute mit Innovationen und
ihrem Innovationsmanagement stehen:
• Müssen Stadtwerke und EVU selbst
­verstärkt nach neuen Ideen suchen?
• Reicht es weiterhin aus, das bestehende
Geschäftsmodell zu korrigieren und
sukzessive an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, oder müssen
die gewohnten Wege verlassen und
­radikale Änderungen eingeleitet werden?
• In welchen Bereichen werden neue
­Geschäftsmodelle entwickelt?
• Wo erfolgt die Umsetzung innovativer
Geschäftsprozesse?
• Welche neuen Produkte und Services
werden von Stadtwerken entwickelt und
auf den Markt gebracht?
Mehr als 70 Prozent der für diese Untersuchung Befragten benennen die unklaren
rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen als größtes Hemmnis für die
eigenen Möglichkeiten, Innovationen zu
realisieren. Trotz dieser berechtigten Klagen müssen sich Stadtwerke und EVU
ständig auf die veränderten Rahmen­
bedingungen einstellen. Sie sollten sich
zudem auf das konzentrieren, was sie
selbst unternehmerisch in der Hand haben:
die Beschaffung qualifizierten Personals,
die Veränderung der eigenen Werte und
Unternehmenskultur, ein fokussiertes Innovationsmanagement, die Erschließung von
Synergien und einer höheren Marktmacht
durch Allianzen und Kooperationen etc.
Stadtwerkestudie Juni 2015 |
3
1. Vorbemerkungen
Untersuchungsanlage
Im Frühjahr 2015 haben der Bundesverband der Energie- und
Wasserwirtschaft e. V. (BDEW) und EY ihre seit 2003 stattfindende gemeinsame jährliche Expertenbefragung bei Stadtwerken und regionalen Energieversorgungsunternehmen
(EVU) durchgeführt. Insgesamt wurden 160 Geschäftsführer
und Vorstände von Stadtwerken und EVU in Deutschland,
Österreich und der Schweiz im Monat Februar 2015 anhand
eines standardisierten Fragebogens telefonisch befragt.
Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen versorgen
Gemeinden mit 20.000 bis 50.000 Einwohnern. Der Großteil der befragten Unternehmen (77 Prozent) befindet sich
mehrheitlich im Besitz der kommunalen Hand. Bei mehr
als der Hälfte der Unternehmen liegt der kommunale Anteil
zwischen 75 und 100 Prozent.
Der Schwerpunkt der diesjährigen Befragung lag auf dem
Thema Innovationen für Stadtwerke und EVU. Ziel war insbesondere herauszufinden, wo Stadtwerke und EVU Potenziale
für Innovationen sehen, in welchen Bereichen sie aktiv sind
und welche strategischen und operativen Maßnahmen sie
ergreifen, um Innovationen in ihrem jeweiligen Unternehmen
voranzutreiben.
Abbildung 1: Wettbewerb auf den Energiemärkten
Zielgruppe
Stadtwerke/Regionale EVU in Deutschland,
Österreich und der Schweiz
Ansprechpartner
Geschäftsführer/Vorstände
Stichprobe und
Erhebung
Befragt wurden 100 Unternehmen in
Deutschland, 17 in Österreich und 43 in der
Schweiz.
Interviewdauer: ca. 40 Minuten
Durchführung im März/April 2015
Befragungsmethodik
Computergestütztes Telefoninterview (CATI)
­anhand eines standardisierten Fragebogens
4
| Stadtwerkestudie Juni 2015
Anzahl der befragten Unternehmen
differenziert nach Einwohnern im Kundengebiet
(in absoluten Zahlen)
Mehr als
100.000
Einwohner
22
50.000 bis
100.000
Einwohner
31
Überregionaler
Versorger
17
20.000 bis
50.000
Einwohner
90
Welchen Weg sie einschlagen, müssen
die einzelnen Stadtwerke und EVU jeweils
für sich entscheiden. Nur eine Strategie erscheint wenig erfolgversprechend:
abwarten und an den alten Strukturen
festhalten.
Denn die Erträge der Stadtwerke geraten
zunehmend unter Druck. Gewinneinbußen
will kein Unternehmen und kein Anteils­
eigner hinnehmen. Das gilt auch oder vielleicht sogar gerade für die hier befragten
Stadtwerke, die zu 77 Prozent mehrheitlich in öffentlicher Hand liegen. Kommunen
sind zwar überwiegend verlässliche, weil
konstante Anteilseigner; aber sie erwarten
von ihren Beteiligungen auch kontinuier­
liche Geldströme in Gestalt von Ausschüttungen, die sie fest für den kommunalen
Haushalt oder die Finanzierung kommunaler Infrastruktur wie den öffentlichen Personennahverkehr einplanen. Um auch zukünftig diese Geldströme aus der früheren
„Cashcow“ Versorgungsunternehmen zu
erhalten, müssen kommunale Anteilseigner heute vielleicht auch auf Dividendenzahlungen verzichten, um die Mittel für
die Entwicklung von Innovationen zu verwenden. Denn nur wer in seine Zukunft
­investiert, wird diese erfolgreich bewältigen können.
Unsere Studie belegt: Stadtwerke haben
grundsätzlich erkannt, dass Innovationen
notwendig sind und dass Lösungsansätze
zur Steigerung der Innovationsfähigkeit
gefunden werden müssen. Wegen der vielfältigen Herausforderungen im Tagesgeschäft und der Renditeanforderungen der
Anteilseigner fehlt es jedoch an Zeit, Geld,
personellen Ressourcen und teilweise
auch an der Risikobereitschaft, um innovative, also neue Wege zu gehen.
Um zu erfassen, wie die deutschen Stadtwerke ihre Situation wahrnehmen und
wie sie Innovationen vorantreiben wollen,
haben wir Geschäftsführer und Vorstände von insgesamt 160 Unternehmen
unterschiedlicher Größe und Struktur in
Deutschland, Österreich und der Schweiz
befragt (s. Abb. 1).1
1 D
ie folgende Darstellung der Ergebnisse legt den Schwerpunkt auf Deutschland und zeigt auch nur die Ergebnisse für die 100 in Deutschland befragten Unternehmen.
Eine Kurzdarstellung der Ergebnisse jeweils für Österreich und die Schweiz findet sich in Kapitel 4.
Stadtwerkestudie Juni 2015 |
5
2. Aktuelle Lage und Herausforderungen
Die Stadtwerkemanager nehmen ihre Situation positiver wahr als noch vor drei Jahren.
Nach einer Phase der Skepsis hat ihre Zuversicht deutlich zugenommen. Erwarteten 2012
nur 45 Prozent der befragten Unternehmensführer ein gutes bis sehr gutes Jahr 2013,
so sind es nach 58 Prozent im vorangegangenen Jahr jetzt 62 Prozent, die ihre Geschäftserwartungen für das jeweils laufende Jahr derart optimistisch bewerten (s. Abbildung 2).
Der Anteil derjenigen, die ein schlechtes oder gar sehr schlechtes Geschäftsjahr erwarten, ist gleichzeitig im Vergleich zum Vorjahr von 8 auf 2 Prozent gesunken.
Der zunehmende Optimismus spiegelt
sich auch in einem Langzeitvergleich der
aktuellen Erwartungen an den Geschäftserfolg wider. Mit 62 Prozent ist der Anteil
der­jenigen, die „gute“ oder „sehr gute“
Geschäftserwartungen für das aktuelle
Geschäftsjahr hegen, auf dem zweithöchsten Niveau im gesamten abgelaufenen
letzten Jahrzehnt.
Diese Einschätzung überrascht ein wenig,
da von der Bundesregierung eine umfangreiche energiepolitische Agenda in Angriff
genommen wurde, die weitere erhebliche
Anpassungen von Stadtwerken und EVU
verlangt.
Abbildung 2: Geschäftserwartungen für das aktuelle Geschäftsjahr
Anteil „gute“ oder „sehr gute“ Geschäftserwartungen in %
70
62
65
60
53
58
53
58
50
45
40
39
37
30
30
20
22
10
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Stadtwerkestudie Juni 2015 |
7
2. Aktuelle Lage und Herausforderungen
2.1 Umfangreiche energiepolitische Agenda
Für Stadtwerke sind zahlreiche der in
der „10-Punkte-Energie-Agenda“ genannten Gesetzesvorhaben von erheblicher
Relevanz im Hinblick auf ihre unternehmerische Ausrichtung. Da sich viele auch
weiterhin im Bereich der dezentralen Erzeugung engagieren wollen, werden die
Anforderungen durch das EEG 3.0 und die
Einführung von Ausschrei­bungsverfahren
Am 26. Juni 2014 veröffentlichte das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
(BMWi) die „10-Punkte-Energie-Agenda“.2
Diese enthält die zentralen Vorhaben der
Energiewende in der 18. Legislaturperiode
und zeigt die inhaltliche und zeitliche
Verzahnung der einzelnen Handlungsfelder
auf. Abbildung 3 lässt den Fortschritt bei
der Umsetzung erkennen (Stand: Frühjahr
2015).
für sie von Bedeutung sein. Von der Ausgestaltung der zukünftigen För­derung
im zu novellierenden KWK-G wird es zum
großen Teil abhängig sein, ob KWK-Bestandsanlagen wieder wirtschaft­lich betrieben werden können und ob I­nvestitions­entscheidungen für die Modernisierung
und den Neubau von KWK-An­lagen getroffen werden.
Abbildung 3: Die energiepolitische Agenda
2014
5
EEG
6
7
8
9 10 11 12 1
Strommarktdesign
Regionale Kooperation
(in EU)/Binnenmarkt
Übertragungsnetze
Verteilernetze
EU-2030-Ziele
4
5
6
7
8
9 10 11 12 1
Pilotauktionen + Bau
Erfahrungsbericht
Entwicklung Governance 2030
Gutachten
Grünbuch
2
3
4
5
8
9 10 11 12
EEG 3.0
(Ausschreibungen)
Verhandlung neuer EU-Rechtsrahmen
ETS-Reform „post-2020“
Weißbuch
Marktdesign-Gesetz (EnWG-Novelle)
Fortsetzung der Diskussionen zu Marktkopplung und Versorgungssicherheit im Pentaforum
Szenariorahmen 2015
Evaluierung ARegV
VO-Paket zur Modernisierung der
Verteilernetze (ARegV/Netzentgeltsystematik/intelligente Netze)
Umsetzung Aktionsplan Energieeffizienz inkl. EED-Umsetzung
Beginn Novellierungsverfahren EU-Label-RL und Öko-Design-RL
Erarbeitung Energieeffizienzstrategie
Gebäude
Entwicklung einer Gasversorgungsstrategie
Fortschrittsbericht
Novelle
BBPIG
Netzentwicklungsplan 2015 (Zieljahr 2025)
Entwurf VO-Paket Intelligente Netze
Erarbeitung
Sanierungsfahrplan
ENEV-Prozess & EEWärmeG
Umsetzung der Strategie in Abstimmung mit den internationalen Partnern
Monitoringbericht 2015
Monitoringbericht 2016
Quelle: BMWi, 2015
2 BMWi, 2015, Zentrale Vorhaben Energiewende für die 18. Legislaturperiode (Fortschreibung der 10-Punkte-Energie-Agenda des BMWi).
| Stadtwerkestudie Juni 2015
7
Öffnungspilot EEG für PV-Ausschreibung
Gebäudestrategie
8
6
Stärkung regionaler Kooperationen im Strombereich
Aktionsplan
Energieeffizienz
Monitoring/
Plattformen
3
2016
ETS-Reform (Marktstabilitätsreserve)
Effizienzstrategie
Gasversorgungsstrategie
2
VO-Ausschreibungspilot
EEG 2.0
EU 2030/ETS
2015
Für das zukünftige Strommarktdesign gilt
es, eine Regelung zu finden, die sicherstellt,
dass ausreichend konventionelle Back-upKapazität zur Verfügung steht, um die Versorgungssicherheit in Deutschland auch
nach 2022 zu garantieren. Für die Stadtwerke, die auch an größeren konventionellen Kraftwerken beteiligt ist, hat die Frage
des neuen Strommarktdesigns immense
Bedeutung, da unter den gegenwärtigen
Rahmenbedingungen (niedrige Stromgroßhandelspreise und geringe Auslastung
der Kraftwerke) ein wirtschaftlicher
­Betrieb gerade von Gaskraftwerken nicht
möglich ist.
Im Bereich der Verteilnetze steht daher
ein umfassendes Verordnungspaket zur
Modernisierung der Verteilnetze an. Es
beinhaltet a) die Reform der Anreizregu-
lierungsverordnung (ARegV), b) eine
­Reform der Netzentgeltsystematik und
c) das „Verordnungspaket Intelligente
Netze“. Insbesondere das Eckpunktepapier „Intelligente Netze“, in dem die Einführung intelligenter Messsysteme als
Standardkommunikationslösung für das
intelligente Netz vorangetrieben wird,
wäre ein deutlicher Schritt in Richtung einer
höheren Flexibilität der Verteilnetze.3
3 B
MWi, 9. Februar 2015, Baustein für die Energiewende: 7 Eckpunkte für das „Verordnungspaket Intelligente Netze“.
Stadtwerkestudie Juni 2015 |
9
2. Aktuelle Lage und Herausforderungen
2.2 Aktuelle Fragestellungen der Unternehmen
Die Liste der aktuellen Fragestellungen,
mit denen sich die Vorstände und Geschäftsführer von Stadtwerken und EVU
beschäftigen, spiegelt die derzeitige
energiepolitische Agenda nur teilweise
­wider (s. Abbildung 4).
Nach wie vor dominieren operative und
eher kurzfristig anzugehende Themen die
Agenda der Vorstände und Geschäftsführer. Ganz oben stehen die Optimierung der
Geschäftsprozesse, Absatz, Marketing und
Kundenbetreuung sowie die Umsetzung
IT-gestützter Prozesse. Etwas weiter unten
stehen Themen, die sich unmittelbar aus
der Umsetzung der Energiewende ergeben;
hierzu zählen der Ausbau der erneuer­
baren Energien sowie die Steigerung der
4 Vgl. dazu die Abschnitte 3.1.4 und 3.2.
10 | Stadtwerkestudie Juni 2015
Energieeffizienz. Allerdings beschäftigen
sich nur 37 Prozent der Befragten stark
oder sehr stark mit Themen des intelligenten Netzes („Smart Metering/Smart
Grid/Netzintegration“).
Der traditionell hohe Stellenwert von Marketing-, Vertriebs- und Kundenbetreuungsthemen hat in diesem Jahr erneut an Gewicht hinzugewonnen (82 Prozent werden
sich damit intensiv oder sehr intensiv
auseinandersetzen, im Vorjahr waren es
73 Prozent). Dieser Bedeutungszuwachs
wird zudem durch die Antworten nach
möglichen Innovationsbereichen von Geschäftsmodellen und -prozessen unterstrichen. In beiden Fällen steht das Thema
„Kundenbindung“ an erster Stelle.4
Abbildung 4: Aktuelle Fragestellungen
Ich nenne Ihnen nun einige Themenbereiche, die in den nächsten 2 bis 3 Jahren für Stadtwerke besondere Bedeutung besitzen könnten.
In welchem Maße werden sich Ihrer Meinung nach Stadtwerke, die mit Ihrem Unternehmen vergleichbar sind, mit diesen Themen
aus­einandersetzen?
Bottom-2-Boxes
(Note 5 = „gar nicht auseinandersetzen“ | Note 4)*
Optimierung interner Prozesse und betriebliche Reorganisation
4 Absatz/Marketing/Kundenbetreuung/CRM
4 Umsetzung/Anpassung IT-gestützter Prozesse (z. B. GPKE, WiM, MaBIS)
5
Gewinnung von qualifiziertem Nachwuchs und Personalentwicklung
7
Strombeschaffung und Portfoliomanagement
6
Top-2-Boxes
(Note 2 | Note 1 = „sehr stark auseinandersetzen“)**
85
82
76
71
68
13
Kooperationen, strategische Allianzen, Fusionen
66
Maßnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz
8
65
Erneuerbare Energien
7
64
8 64
Innovationen im Bereich der Geschäftsprozesse
14 Restrukturierungsprojekte/Kostenoptimierung (Personalabbau)
20 Produkt- und Serviceinnovationen
54
9 Eigenerzeugung/Eigenverbrauch der Kunden
52
10 Innovationen im Bereich Geschäftsmodelle
Aufbau neuer Geschäftsfelder/Rückzug aus Geschäftsfeldern/Auslandsengagement
23 Smart Metering/Smart Grids/Netzintegration
22 42 Konzessionserwerb
56 47
47
37
26
19 Finanzierung
Konventionelle Stromerzeugung
55
24
21
* Anteil der Befragten in Prozent, die auf einer 5er-Skala die Noten 4 oder 5 vergeben haben
** Anteil der Befragten in Prozent, die auf einer 5er-Skala die Noten 1 oder 2 vergeben haben
Angaben in Prozent; n = 100
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 11
2. Aktuelle Lage und Herausforderungen
Auch bei den strategischen Optionen hat
in diesem Jahr eine deutliche Verschiebung hin zum Vertrieb stattgefunden.
58 Prozent der Befragten halten ein
konzentriertes Wachstum im Vertrieb
für erfolgversprechend. Im Vorjahr war
dies lediglich bei einem Drittel der Unternehmen der Fall (s. Abbildung 5).
5 Siehe dazu einige Beispiele in Tabelle 1 auf S. 16.
12 | Stadtwerkestudie Juni 2015
Auch der Ausbau neuer Geschäftsfelder
findet nach wie vor die Zustimmung von
zwei Dritteln der Topmanager. Die Unternehmen haben erkannt, dass der Rückgang der Einnahmen in den klassischen
Geschäftsfeldern durch den Auf- und Ausbau neuer Geschäftsfelder kompensiert
werden muss. Zudem tauchen immer
wieder neue Player mit innovativen Geschäftsmodellen am Markt auf.5 Daher wird
im Folgenden näher untersucht, in welchen
Bereichen Stadtwerke besonders aktiv sind,
wenn es darum geht, neue, d. h. innovative
Geschäftsmodelle aufzubauen, ihre Geschäftsprozesse neu zu strukturieren sowie
neue Produkte und Services zu entwickeln.
Abbildung 5: Strategische Optionen im Vorjahresvergleich
Für wie erfolgversprechend halten Sie die folgenden strategischen Optionen für Stadtwerke, um zukünftig im Wettbewerb bestehen
zu können?
Bottom-2-Boxes
(Note 5 = „gar nicht erfolgversprechend“ | Note 4)*
Kooperationsstrategie
6
7
Infrastrukturdienstleister in der Kommune/Region
6
7
68
59
68
65
6
Ausbau neuer Geschäftsfelder
64
65
14
11
Konzentriertes Wachstum im Vertrieb
58
26
33
23
Akquisitionsstrategie
42
32
28
28
27
Vergrößerung des Netzgebietes durch Neuerwerb von Konzessionen
33
49
52
Stadtwerke als reiner Netzbetreiber
20
38
Diversifizierte Erzeugung und Upstream-Aktivitäten
Verkauf des Netzes
Top-2-Boxes
(Note 2 | Note 1 = „sehr erfolgversprechend“)**
31
32
31
86
90
* Anteil der Befragten in Prozent, die auf einer 5er-Skala die Noten 4 oder 5 vergeben haben ** Anteil der Befragten in Prozent, die auf einer 5er-Skala die Noten 1 oder 2 vergeben haben
19
24
2
2
Studie 2015 Studie 2014 Angaben in Prozent; n = 100
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 13
3. Innovationen
Mit der fundamentalen Transformation des Energiesektors hin zu einer erneuerbaren
Erzeugung, Dezentralisierung und Digitalisierung, mit erhöhten Anforderungen an eine
Flexibilisierung und einem Wandel des Verbrauchers („Consumer“) hin zum „Prosumer“
verändern sich Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse sowie Produkte und Services.
Kurzum: Eine ganze Branche verändert sich. Dazu benötigt sie Innovationen in den drei
genannten Bereichen.
3.1 Innovative Geschäftsmodelle
steigen wird (s. Abbildung 6). Nur jedes
vierte Unternehmen erwartet keine Veränderungen des Geschäftsmodells aufgrund digitaler Technologien. Damit ist die
Energiebranche eine der am stärksten
von der Digitalisierung betroffenen Indus-
Eine weltweite, branchenübergreifende
Studie von EY zeigt, dass rund 40 Prozent
aller Energieversorgungsunternehmen
­erwarten, dass die Bedeutung digitaler
Technologien für ihr Geschäftsmodell in
den kommenden fünf Jahren deutlich
triezweige. Deutschland auf seinem Weg
hin zu einem dezentralen und erneuerbaren
Energieversorgungssystem ist dabei in besonderem Maße auf digitale Technologien
und daraus resultierende neue Geschäftsmodelle angewiesen.
Abbildung 6: Die zunehmende Bedeutung digitaler Technologien
Erwarten Sie, dass die Bedeutung digitaler Technologien für das Geschäftsmodell Ihres
Unternehmens in den kommenden fünf Jahren steigen wird?
IT und Elektronik
51
Telekommunikation und Medien
32
50
Banken und Versicherungen
38
Energie
38
Automobil
45
5
48
14
35
37
Dienstleistung
17
27
36
32
27
40
28
Transport und Logistik
29
Handel
28
38
34
Gesundheit
28
37
35
Konsumgüter
Maschinenbau/Anlagenbau
43
25
17
Ja, deutlich 28
55
20
59
Ja, leicht 24
Nein Quelle: EY, Digitalisierung: Wer investiert und profitiert – wer verliert? Ergebnisse einer Umfrage unter
1.025 Unternehmen in zwölf Ländern, März 2015
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 15
3. Innovationen
Neue (digitale) Geschäftsmodelle können alle Wertschöpfungsstufen betreffen
(s. Tabelle 1). Dabei spielen heute die
­erneuerbaren Energien und deren fluk­
tuierende Einspeisung eine besondere
Rolle. Durch den steigenden Anteil der
­erneuerbaren Energien, der 2014 bei
rund 27 Prozent der Stromerzeugung lag
und bis 2025 auf bis zu 45 Prozent an­
steigen soll, nehmen die Erzeugungsschwankungen weiter zu.
Gleichzeitig treten stärkere Schwankungen im Verbrauchsverhalten auf, deren
Vorhersage zunehmend schwierig wird. Die
Ursachen hierfür liegen zum einen in einer
immer vielfältiger werdenden Gesellschaft.
Flexible Arbeitszeitmodelle, Heimarbeit
und veränderte soziodemografische Strukturen führen dazu, dass der Anteil des
klassischen Haushaltstyps mit einem Standardlastgang zurückgeht. Zum anderen
beruhen die Veränderungen auf einer zunehmenden Anzahl neuer Stromanwendungen wie dem perspektivischen Ausbau
der Elektromobilität und der zunehmenden
­Verbreitung von Eigenstromerzeugung
und -nutzung, künftig auch verstärkt in
Tabelle 1: Beispiele für innovative Geschäftsmodelle in der Energieversorgung
16 | Stadtwerkestudie Juni 2015
Unternehmen
Beschreibung Geschäftsmodell
Next
­Kraftwerke
• Bündelung dezentraler Erzeugungsanlagen
(Wind/PV/Biogasanlagen/KWK-Anlagen/Notstromaggregate):
• Next Pool: 1.539 MW
• Vermarktung der Energie an der EEX
• Angebot von Regelenergie: präqualifiziert für tertiäre
und sekundäre Regelenergie
• Lastmanagement und Integration von Industrieprozessen
und -anlagen
Statkraft
• Direktvermarkter von erneuerbaren Energien mit einem
­Portfolio von 8.900 MW
• Entwicklung und Management von erneuerbaren Energien
(Windkraft, Wasserkraft, Fernwärme)
• Erster Anbieter tertiärer Regelenergie durch Windkraft
Beegy
• Lernende Photovoltaikanlage, um den dezentral erzeugten
­Solarstrom bestmöglich selbst zu verbrauchen
• Komplettangebot von der Planung über die Installation bis hin
zur ­Wartung der Anlage
• Die intelligente Software stellt sicher, dass die Nutzungstipps
während des Betriebs der Anlage immer genauer werden
Stadtwerke
Aalen/Techem
• Mieterstrommodell
• Die Stadtwerke bieten in Kooperation mit Techem Direktstrom
aus Kraft-Wärme-Kopplung an
• Der Strom wird dort verbraucht, wo die Erzeugung stattfindet
und im Idealfall keine Netznutzungsentgelte anfallen
Für den Ausgleich der Erzeugungs- und
Verbrauchsschwankungen bedarf es in
Zukunft größerer Flexibilität, woraus eine
Reihe von neuen Geschäftsmodellen resultiert. Insgesamt sehen wir durch die
Transformation des Energiesektors und
die damit einhergehende Digitalisierung
die folgenden grundsätzlichen Bereiche,
in denen neue Geschäftsmodelle entstehen werden:
• erneuerbare Energien
• Umbau der Verteilnetze
• Flexibilitätsoptionen
• Kundenbindung und Kunden
Diese vier Bereiche werden im Folgenden
als Grobgliederung für die weitere Diskussion innovativer Geschäftsmodelle dienen,
auch wenn diese Unterteilung nicht trennscharf ist.6
Abbildung 7 gibt zunächst einen Gesamt­
überblick dazu, wie die Geschäftsführer
und Vorstände das Innovationspotenzial
und die Erfolgsaussichten ausgewählter
Geschäftsfelder einstufen. Zum einen wird
eine starke Korrelation zwischen der Einstufung des Innovationspotenzials und den
Erfolgsaussichten für das eigene Unternehmen deutlich. Zum anderen lässt sich
auch an dieser Stelle festhalten, dass der
Kunde und die Verbesserung der Kundenbindung eine zentrale Position bei den Aktivitäten der Branche einnehmen.
Abbildung 7: Innovationspotenzial und Erfolgsaussichten ausgewählter Geschäftsfelder
und -bereiche
100
Kundenbetreuung
Erfolgsaussichten
Verbindung mit Batteriespeichersystemen.
All dies zusammen führt zu sehr unterschiedlichen und immer weniger sicher prognostizierbaren Verbrauchsgewohnheiten.
Produkte und Services
50
Erneuerbare Energien
Wärmemarkt
Virtuelle Kraftwerke
Smart Metering
Mikro-BHKW
Wärmemarkt
Power-to-Gas/
Power-to-Heat
0
40
Speichertechnologien
Smart Grids
Elektromobilität
Smart Home
50
60
70
Innovationspotenzial
80
90
100
Kundenbindung und Kunden Umbau der Verteilnetze Flexibilitätsoptionen Erneuerbare Energien und dezentrale Erzeugung Die befragten Unternehmen sind durchschnittlich in fünf bis sechs Bereichen
­aktiv, um Innovationen voranzutreiben.
Dabei sind kleine Unternehmen kaum
­weniger aktiv als mittlere und größere
Stadtwerke und EVU. Angesichts der Komplexität der Themen und der Ressourcensituation sollten sich vor allem kleinere
Stadtwerke stärker auf einige wenige für
ihr Unternehmen erfolgversprechende
Fragestellungen fokussieren, die sie mit
eigenen personellen und finanziellen
Ressourcen bearbeiten können, statt in
­allen bzw. vielen Bereichen unterwegs
zu sein.
Da sich der drohende Absatzrückgang in
der Regel nicht durch ein einzelnes anderes Geschäftsfeld, sondern nur durch eine
Vielzahl gewinnbringender Angebote
kompensieren lässt, werden Stadtwerke
dennoch auch künftig vielfältige Produkte
und Dienstleistungen anbieten. In diesem
Fall ist die Erkenntnis wichtig, dass diese
Baustellen nicht alle von einzelnen Stadtwerken selbst bearbeitet werden können,
sondern dass hier Kooperationspartner
und/oder Dienstleister benötigt werden.
6 S
o ließe sich z. B. das Thema der Elektromobilität sowohl den „Flexibilitätsoptionen“ als auch dem „Umbau der Netze“ oder dem Thema „Kundenbindung und Kunden“
zuordnen.
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 17
3. Innovationen
Abbildung 8: Grundlegende Geschäftsmodelle in der Photovoltaik
Unterstützung
­Eigenerzeuger
Unterstützung von Eigenerzeugern, z. B. durch Solarenergieanalyse bis hin zu einem
­Dienstleistungskomplettpaket inkl. Inbetriebnahme der Anlage
Anlagenpachtmodelle
Planung, Finanzierung, Errichtung, Inbetriebnahmen von PV-Anlagen
Direktliefermodelle
Stadtwerke mieten Dachflächen oder Freiflächen an und erzeugen dort Strom, den sie an ihre
Kunden verkaufen
Regionaltarif
Bürger einer Region können in der Region regenerativ erzeugten Strom im Wege der
­Direktvermarktung über einen Regionaltarif erwerben
Investitionsmodell
Stadtwerke investieren in Solar-Großkraftwerke im Rahmen ihrer Erzeugungsstrategie, auch als
Bürgerbeteiligungsmodelle
Mieterstrom
Strom und Wärme stammen zu hundert Prozent aus erneuerbaren Energien, zum Teil direkt vor
Ort produziert, ergänzt durch Ökostrom aus dem Netz
Quelle: EY
18 | Stadtwerkestudie Juni 2015
3.1.1 Erneuerbare Energien
Im Bereich der erneuerbaren Energien hat
sich in den vergangenen Jahren eine Vielzahl neuer Geschäftsmodelle herauskristallisiert. Für den Bereich der Photovoltaik
sind diese beispielhaft in Abbildung 8
dargestellt.
EEG-Reform hat die Rahmen­
bedingungen verändert
Mit der EEG-Reform 2014 ist ein wichtiger
Schritt zu einer zunehmenden Markt- und
Systemintegration der erneuerbaren Energien erfolgt. Hier ist insbesondere die Verpflichtung zur Direktvermarktung für alle
EEG-Anlagenbetreiber ab einer bestimmten
Anlagengröße zu nennen.7 Zudem wird
zunächst in einem Pilotprojekt für PV-Frei­
flächenkraftwerke und spätestens ab
2017 für alle Energieträger die Förderhöhe
wettbewerblich über ein Ausschreibungsmodell ermittelt. Für einen Großteil der
Investoren in erneuerbare Energien wird
sich damit das Geschäftsmodell erheblich
verändern müssen. Projektierer und Betreiber werden bei ihrer Investitionsentscheidung im Hinblick auf die Anlagenauslegung und den Standort stärker darauf
achten, Windkraftanlagen auszuwählen, die
in der Lage sind, Strom aus Windenergie
auch in windschwachen Zeiten zu produzieren, in denen der Strompreis tendenziell
eher nach oben abweicht. Des Weiteren
ist die erfolgreiche Teilnahme an Ausschreibungen Voraussetzung, um zukünftig in
größerem Ausmaß in erneuerbare Energien
investieren zu können.
Für das Gelingen der Energiewende ist die
mit der letzten EEG-Novelle verfolgte zunehmende Markt- und Systemintegration
von grundlegender Bedeutung. Nach einer
Aufbauphase, in der die Förderung in
erster Linie auf eine Mengensteigerung
abzielte, befinden wir uns heute am Beginn
einer neuen Phase, die einen fundamentalen Umbau des EEG erfordert. Statt weiterhin allein auf Quantität zu setzen, muss
nun ein „Rollentausch“ eingeleitet werden,
der die Erneuerbaren zunehmend in die
Verantwortung nimmt, auf Signale des
Marktes zu reagieren und Beiträge zur
System­stabilität zu leisten. Es hängt letztlich von der Flexibilität und der Kreativität der einzelnen Unternehmen ab, ob sie
diese Professionalisierung der Energiewende als Chance oder Risiko werten.
7 Ab 1. August 2014 ab 500 kW, ab 1. Januar 2016 ab 250 kW und ab 1. Januar 2017 ab 100 kW Anschlussleistung.
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 19
3. Innovationen
Mit der EEG-Reform sind Eckpunkte für
den zukünftigen Ausbau der erneuerbaren Energien fixiert worden, die techno­
logiespezifische Ausbaukorridore festlegen und eine kosteneffiziente Ermittlung
der Förderhöhen vorsehen. Neben den
Einzelregelungen zu den jeweiligen Technologien ist dabei der Vertrauensschutz
von besonderer Bedeutung:
20 | Stadtwerkestudie Juni 2015
In den vergangenen Jahren haben die
Marktakteure aufgrund der bestehenden
Regelungen erheblich in Anlagen und
­darauf aufbauende Geschäftsmodelle
­investiert. Wenn Investoren nicht mehr
sicher sein können, dass die gesetzlichen
Regelungen, die zum Zeitpunkt ihrer
­Investitionsentscheidung galten, auch
weiterhin gelten, führt dies mittelfristig
dazu, dass solche regulatorischen Risiken eingepreist werden.
3.1.2 Umbau der Verteilnetze
Eine Grundvoraussetzung für den weiteren Ausbau der erneuerbaren Energien
und dezentraler Erzeugungsanlagen sind
Netze, die die Erneuerbaren integrieren.
Sie müssen
a) den erzeugten Strom transportieren
können,
b) s ich flexibel an unterschiedliche
­Einspeise- und Nachfragesituationen
anpassen können,
c) b
idirektionale, echtzeitgesteuerte
Energie- und Informationsflüsse
­ermöglichen und
d) die Strommengen an den Einspeisungswie an den Lieferstellen genau erfassen,
um zum einen die Lasten steuern zu
können und zum anderen eine Grundlage für die Abrechnung mit Strom­
lieferanten und -abnehmern zu liefern.
Die Verantwortung der Stadtwerke und
regionalen EVU liegt primär bei den Mittelund Niederspannungsverteilnetzen, dort,
wo die Zahl der dezentralen Erzeuger und
Einspeiser am höchsten ist und am stärksten wächst. Entsprechend dem Netzentwicklungsplan der Bundesnetzagentur sollen sich die Netzbetreiber bis 2020 auf
installierte Leistungen von 44,1 Gigawatt
(GW) in Windenergieanlagen, 48 GW in
der Photovoltaik, 7,8 GW in Biomasseanlagen und 20,7 GW in konventionell betriebenen KWK-Anlagen einstellen.
Allerdings entsprechen die heutigen
Stromnetze auf Dauer nicht den Anforderungen einer dezentralisierten Strom­
produktion. Die neuen Verteilnetze müssen
intelligent sein, untereinander vernetzt
und mit den dezentralen Stromerzeugern,
-verbrauchern und -lieferanten über Angebot und Nachfrage kommunizieren. Solche „Smart Grids“ sind die Voraussetzung
dafür, die immer stärkere Dezentralisierung auf Dauer technisch zu bewältigen.
Interesse an Smart Grids und Smart
Metering nimmt weiter zu
Heute betätigen sich bereits 31 Prozent der
Stadtwerke im Geschäftsfeld „Smart Grid“.
Allerdings ist das Thema noch weit von
der Marktreife entfernt: 55 Prozent derjenigen, die in diesem Bereich aktiv sind,
befinden sich im Stadium der Forschung
und Entwicklung, jeweils rund ein Viertel
in der Markteinführungs- bzw. der Marktdurchdringungsphase.
Anwendungen (intelligente Gebäudetechnik) notwendig. Intelligente Zähler und
­intelligente Messsysteme bilden die Schnittstelle zwischen diesen beiden Feldern.
Die Skepsis – insbesondere ob dies ein
erfolgversprechendes Geschäftsfeld für
das eigene Unternehmen ist – ist groß.
Zwar sehen die Unternehmen mit 54 bzw.
48 Prozent bei Smart Grids bzw. Smart
Metering ein h
­ ohes oder sogar sehr hohes
Innovationspotenzial, aber als erfolgversprechendes Geschäftsfeld der Zukunft für
ihr Unternehmen stufen nur 25 Prozent
den intelligenten Netzausbau an. Auch dem
Thema Smart Metering werden nur von
24 Prozent der Befragten Erfolgsaussichten
attestiert. Dies könnte sich vermutlich
erst mit greifbarem Nutzen oder neuen
Produkten ändern.
Der Begriff „Smart Grid“ ist in aller Munde
und wird oft unterschiedlich verwendet. Der
BDEW hat daher 2013 in seiner Roadmap
Smart Grids eine Definition vorgestellt. Danach sind Smart Grids Energienetzwerke,
die das Verbrauchs- und Einspeiseverhalten aller Marktteilnehmer, die mit ihnen
verbunden sind, integrieren. Hierfür ist das
Zusammenwirken von Markt und Netz
entscheidend. Gleichzeitig kommen zunehmend intelligente Technologien wie
z. B. regelbare Ortsnetztransformatoren
zum Einsatz. Bei dem Themenfeld ist
eine klare Abgrenzung von Smart Grids
(intelligente Verteilnetze) zu Smart-Home-
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 21
3. Innovationen
3.1.3 Flexibilitätsoptionen
Die grundsätzliche Herausforderung für
das zukünftige Energieversorgungssystem besteht bei einem weiter steigenden
Anteil der erneuerbaren Energien darin,
die schwankende Einspeisung und Nachfrage jederzeit – ggf. auch regional bzw.
lokal – auszugleichen und die notwendige
Residuallast8 bereitzustellen.
Wie Abbildung 9 illustriert, wird es nach
Abschaltung sämtlicher Kernkraftwerkskapazitäten verstärkt notwendig werden,
innerhalb von wenigen Stunden bis zu
30 oder gar 40 GW Erzeugungslast zu ersetzen. Aber auch der umgekehrte Fall
wird eintreten: Stromeinspeisungen aus
Sonne und Wind werden ausreichen, um
die Nachfrage zu bedienen, teilweise
­sogar überzuerfüllen.9 Aber nicht nur die
Höhe der Residuallast selbst, sondern
­deren starke Schwankungen und die Un­
sicherheit über ihre Höhe gefährden das
Zieldreieck der Energieversorgung, ins­
besondere die Sicherstellung der lang- und
der kurzfristigen Versorgungssicherheit
sowie die Wirtschaftlichkeit.
Abbildung 9: Herausforderung Residuallast im Jahr 2030
MW
Donnerstag,
21. März 2030
Freitag,
22. März 2030
Samstag,
23. März 2030
Sonntag,
24. März 2030
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Stromverbrauch (Last) Solar Wind
Quellen: Übertragungsnetzbetreiber, EEX, DWD, BDEW (eigene Berechnungen)
8 Residuallast = Differenz zwischen Stromnachfrage (Last) und Einspeisung durch die fluktuierenden erneuerbaren Energien (Wind und Sonne).
9 Dies ist bereits heute der Fall, wird aber in der Häufigkeit stark zunehmen.
22 | Stadtwerkestudie Juni 2015
Montag,
25. März 2030
Für das Energieversorgungssystem der
Zukunft bedeutet dies, dass mehr Flexi­
bilität benötigt wird, um
• weiterhin die (langfristige) Versorgungssicherheit zu gewährleisten,
• jederzeit die Systemstabilität
sicherzustellen,
• den rechnerisch richtigen Ausgleich der
Bilanzkreise zu ermöglichen und
• Preisschwankungen – insbesondere
­extremer Natur – vermeiden zu helfen.
Flexiblere konventionelle und erneuerbare
Kraftwerke können (begrenzt) ihre Erzeugung an die schwankende Einspeisung
der erneuerbaren Energien und die Nachfrage anpassen. Dabei unterliegen sie aber
immer auch einem gewissen zeitlichen Vorlauf. Wind- und Solaranlagen können bei
Netzengpässen oder geringer Residuallast
abgeregelt werden und so helfen, das Gesamtsystem stabil zu halten.
Zudem bedarf es neben einer ausreichenden Kraftwerkskapazität weiterer Flexi­
bilisierungsinstrumente, die kurzfristig akti­
vierbar sind. Hier kommen ein gezieltes
Lastmanagement bei flexibler Nachfrage, Speicher und ein leistungsfähiges
Netz i­nfrage. Im Rahmen der diesjährigen Stadtwerkestudie sind verschiedene
Flexibilitätsoptionen im Hinblick auf ihr
Inno­vations­potenzial und den derzeitigen
Nutzungsstand untersucht worden.
Die Rolle der Elektromobilität im Energie­
system der Zukunft ergibt sich aus den
energiewirtschaftlichen Möglichkeiten der
Batterie. Als dezentrale Stromspeicher
und durch die Möglichkeit, gesteuert zu
laden, können Elektroautos ein Baustein
für eine erfolgreiche Energiewende sein.
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 23
3. Innovationen
24 | Stadtwerkestudie Juni 2015
Durch gesteuerte Ladevorgänge können
Elektromobile bevorzugt in Zeiten hoher
Einspeisung der erneuerbaren Energien
aufgeladen werden. Bei geringer Strom­
erzeugung durch Wind- und Solarenergie
ist bei Bedarf eine Rückspeisung aus der
Fahrzeugbatterie ins Netz möglich.
Rund die Hälfte der Stadtwerke ist im Bereich Elektromobilität aktiv. Jedoch gehen nur 16 Prozent der Befragten davon
aus, dass dieses Geschäftsfeld erfolgversprechend für ihr Unternehmen ist.
Die Verbreitung der Elektromobilität ist
heute ein vorrangig politisches Thema.
Die Bundesregierung hat sich das ehrgeizige Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2020
eine Million Elektrofahrzeuge auf die
deutschen Straßen zu bringen. Die Politik
hat in den vergangenen Monaten ihren
­Fokus verstärkt auf das Thema öffentliche
Lade­infrastruktur gelenkt.
Zur nationalen Umsetzung der EU-Richt­
linie zum Aufbau einer Infrastruktur für
­alternative Kraftstoffe hatte das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
(BMWi) im Januar 2015 den Entwurf
­einer „Verordnung über technische Mindestanforderungen an den sicheren und
interoperablen Betrieb von öffentlich
­zugänglichen Ladepunkten für Elektromobile“ veröffentlicht. Mittelfristig wird
die Ladeinfrastruktur auch die Kommunen
stärker beschäftigen. Diese politische Zielsetzung strahlt offensichtlich sehr stark
auf die kommunalen Stadtwerke aus. Dagegen ist die Anzahl von rd. 26.000 Elek­troPkw zum 31. Dezember 2014 noch überschaubar.10 Es sind also noch einige Anstrengungen erforderlich, um das erklärte
politische Ziel bis 2020 zu erreichen.
Power-to-Heat und Power-to-Gas sind
­innovative Technologien, um zukünftig
überschüssigen Strom direkt in Form von
Wärme oder chemisch gebunden als
Wasserstoff bzw. Methan in das Energie­
system zu integrieren. Bereits 16 Prozent
der befragten Unternehmen sind hier aktiv.
Aus Sicht der Energiewirtschaft haben
beide Technologien langfristig großes
­Potenzial, einen wichtigen Beitrag zur
Markt- und Systemintegration der erneuerbaren Energien im Rahmen der Energiewende zu leisten. Um jedoch Power-to-Heat
und Power-to-Gas zu einer Systemlösung
zu entwickeln, ist ein Abbau bestehender
regulatorischer Hemmnisse für Energiespeicher insgesamt erforderlich.11
Deutlich aktiver sind die befragten Unternehmen bereits im Bereich Stromspeichertechnologien. Hier ist mehr als ein Drittel
der Unternehmen aktiv, 73 Prozent sehen
hier ein großes oder sehr großes Innovationspotenzial.
Daneben können intelligente Messsysteme
(iMSys) zukünftig eine entscheidende Rolle
für die Erhöhung der Flexibilität spielen:
• iMSys sind Grundvoraussetzung für
eine bessere Beherrschung der zunehmenden Unsicherheit im Energieversorgungssystem. Denn ohne detaillierte
Informationen über das Einspeise- und
Verbrauchsverhalten (größerer) dezentraler Erzeuger und Verbraucher über
iMSys nähme die Intransparenz im gesamten System weiter zu, die Prognosequalität und die Genauigkeit im Bilanzkreismanagement nähmen weiter ab.
• Mit einer Steuerbox ausgestattete iMSys
sind Voraussetzung für ein sinnvolles
Einspeise- und Lastmanagement zum
Ausgleich der variierenden Einspeisung der Erneuerbaren: Zum einen
ermög­lichen iMSys die Steuerung dezentraler Erzeugungs- und steuerbarer
Ver­brauchs­­einrichtungen wie Elektromobile, Wärmepumpen und Nachtspeicherheizungen (§ 14a EnWG), zum
anderen verbessern sie die Informationslage über die aktuelle Netzsituation.
Darauf aufbauend lassen sich erst sinnvolle Anreize für markt- und netzgetriebene Einspeise- und Lastmanagementmaßnahmen ableiten.
• iMSys können auch einen Beitrag zur
Verringerung der abzudeckenden Residuallast leisten: Lastvariable Tarif­
modelle sind erst durch iMSys möglich.
Diese können dem Endkunden Anreize
geben, in Höchstlastzeiten weniger
Strom zu verbrauchen und so zu einer
Spitzenlastkappung beizutragen. Ohne
iMSys könnten dem Endkunden keine
verlässlichen, also abrechnungsrelevanten Preisinformationen zur Verfügung
gestellt werden.
Inwieweit sich Stadtwerke mit diesem
­zukunftsträchtigen Themenbereich aus­
einandersetzen – oder auch nicht –,
wurde bereits in Kapitel 3.1.2 erläutert.
10 Quelle: BDEW, Elektro-PKW inkl. 7.058 Plug-in-Hybride (PHEVs).
11 BDEW, www.bdew.de/internet.nsf/id/504-bdew-zur-definition-des-begriffes-energiespeicher-de?open&ccm=300130040
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 25
3. Innovationen
3.1.4 Kundenbindung und Kunden
Stadtwerke sehen die Kundenbetreuung
sowie neue Produkte und Services als
die wichtigsten Bereiche für innovative
Geschäftsmodelle an. So richtig es ist, den
Kunden in den Mittelpunkt zu rücken, so
falsch wäre es, dabei die eigene Unternehmensperspektive zu vernachlässigen. Am
Ende müssen neben den Kundenwünschen
immer auch die eigenen Wirtschaftlich-
keitsanforderungen des Unternehmens
erfüllt werden. Notwendig ist ein komplettes Bild, wie zukünftig das Gesicht zum
Kunden („Front Office“) aussehen soll
und wie das heutige Bild verbessert werden kann. Dazu gehören sowohl die Wertschöpfung über Wachstum als auch die
Verbesserung der Margen über Rationalisierungen, Prozessverbesserungen sowie
Kostensenkungen und -management
(s. Abbildung 10).
Durch das schnelle Voranschreiten digi­
taler Technologien innerhalb des Energiesektors müssen sämtliche Interaktionen
mit den Kunden neu überdacht und strukturiert werden. Dazu ist eine grundsätz­
liche Transformation des Front Office notwendig. Nur so werden sich die Stadtwerke
langfristig erfolgreich am Markt positionieren können. Dies gilt sowohl für den Privatkundenbereich („B2C“) als auch für
den Gewerbe- und Industriekundenbereich
Abbildung 10: Ansatzpunkte zur Verbesserung des Front Office
Produktinnovation und Partnering
Kundensegmentierung
Commodity/
Innovation
Kundenzufriedenheit
Wertorientierte/
Offene
Dialoge
Jenseits
des
Zählers
Marktpotenzial ausnutzen
Steigerung des Lifetime Value
Channel-Innovation
OmnichannelEffizienz
Online
Offline
Kundendaten und
-analysen
Kaufmännische Leitung
PerformanceManagement
Mobil
Alles ist überall verfügbar
Regionalisierung
Anreize
und Pro­
visionen
Interne Leistungssteigerung
Vereinfachung
Operationale
Exzellenz
Transaktionsvolumen
Standards
Organisationsdesign
Prozessdesign
Qualitätsbewusstsein
B2C
26 | Stadtwerkestudie Juni 2015
Wachstum („top line“)
Bedürfnisse/
Präferenzen der
Kunden treiben
Produkte und
Services
Wertschöpfung
Front-Office-Transformation
B2B
Automation
Make or
Buy
Kosten- und
Prozessverbesserungen
(„bottom line“)
Wettbewerbsfähigkeit
(„B2B“). In beiden Bereichen sind dies
die wesentlichen Hebel zur Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit für das Front Office
der Zukunft:
• Ausrichtung der Produkte/Services an
Kundenbedürfnissen und -präferenzen
• Omnichannel-Effizienz
• operationale Exzellenz
Ausrichtung der Produkte/Services an
Kundenbedürfnissen und -präferenzen
Eine auf Kundenbedürfnisse und -präferenzen abgestimmte Kundensegmentierung
trägt erheblich zur Steigerung der eigenen
Wettbewerbsfähigkeit bei. Die darauf aufbauenden kundengruppenspezifischen
Produkte und Services werden zunehmend
auch jenseits des Zählers angeboten (z. B.
„Smart Home“), die Commodity-Ware
„Energie“ ist neu zu definieren. Beides
kann häufig besser in Partnerschaften
erfolgen, in denen das traditionelle Rollenverständnis aufgegeben wird. Diese bringen strategische Vorteile, da jeder Partner
seine jeweiligen Stärken einbringt. Die
Stadtwerke sind nur noch dort tätig, wo
sie Vorteile gegenüber dem potenziellen
Partner bieten.
Die Steigerung der Wertschöpfung wird
durch eine stärkere Fokussierung auf das
Wichtigste, nämlich die Kundenzufriedenheit, erreicht. Dazu sind offene Dialoge
mit dem Kunden notwendig, in denen der
Kunde das Gefühl hat, ernst genommen
zu werden. Auf der Basis vielfältiger Daten
kann jeder Kontakt des Kunden mit dem
Energieversorger zum „Erlebnis“ werden
und so zu seiner Zufriedenheit beitragen.
Dies wiederum führt zu einem höheren
„Lifetime Value“ des Kunden für die Stadtwerke, da die Wahrscheinlichkeit, dass er
zusätzliche Produkte und Services kaufen
wird, steigt.
Omnichannel-Effizienz
Die Erreichbarkeit durch verschiedene
Distributionskanäle (vor Ort/online/mobil)
schafft eine hohe Effizienz in Marketing
und Vertrieb. Der Kunde kann alle Leistungen und Services zu jeder Zeit erreichen.
Aus Sicht der Stadtwerke steht das Ziel der
internen Leistungssteigerung im Fokus.
Über ein gezieltes Performance-Management, die Regionalisierung der Produkte
und Services und über Anreize und Pro­
visionen für die Mitarbeiter trägt das Front
Office der Zukunft dazu bei, sowohl zusätzliche Wertschöpfung zu generieren als
auch die Margen zu verbessern.
Operationale Exzellenz
Der Schlüssel zu einer „operational
excellence“, also der schnellen und gezielten Verbesserung von Schwachstellen,
liegt in der Vereinfachung vorhandener
Prozesse und einem ausgeprägten Qualitätsbewusstsein im Unternehmen. Insgesamt sehen wir sechs Hebel zur Verein­
fachung des Geschäfts, die wir im folgenden
Abschnitt näher erläutern werden.
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 27
3. Innovationen
3.2 Prozessinnovation
Dass Innovation auch nach innen gerichtet
sein kann und muss, haben wir schon mehrfach angedeutet. Dabei wird es in erster
Linie darum gehen, die Effizienz zu steigern
und die Kosten zu senken. Jedes Stadtwerkeunternehmen muss sich fragen, ob
es sinnvoll ist, administrative Standardprozeduren – vor allem in der Verbrauchs­
erfassung, der Lieferanten- und Kundenabrechnung, der Marktkommunikation und
der Mitarbeiterentgeltabrechnung – weiterhin selbst zu erledigen. Dabei müssen
Kosten und Output der Geschäftsprozesse
den Anforderungen einer modernen Informationsgesellschaft standhalten können,
also die Vernetzung und jederzeitige – auch
mobile – Verfügbarkeit der Informationen
adäquat berücksichtigen.
Auch im Bereich der Prozessinnovation
dominieren Marketing- und Vertriebs­
themen (s. Abbildung 11). 91 Prozent der
befragten Unternehmen geben an, ihre
Prozesse im Bereich der Kundenbetreuung
zu verbessern, 88 Prozent die Vertriebsund 85 Prozent die Marketingprozesse.
Nach dem Marketing- und Vertriebsbereich
folgen Querschnittsbereiche (Abrechnung, Rechnungswesen, HR) sowie der
Netz- und Messstellenbereich.
In der Kundenbetreuung und im Vertrieb
wird zudem das größte Verbesserungs­
potenzial gesehen. 81 Prozent sehen in
der Kundenbetreuung ein großes oder
sehr großes Innovations- bzw. Verbesserungspotenzial, im Vertriebsbereich sind
es immerhin auch noch 67 Prozent. Ins­
gesamt sehen die Befragten durchweg in
Abbildung 11: Aktivitäten für Prozessinnovationen
Kundenbetreuung
91
Vertrieb
88
Marketing
85
Abrechnung
78
Querschnittsfunktionen (Rechnungswesen, HR)
73
Betrieb, Wartung und Instandhaltung der Netze
71
Marktprozesse (Bilanzkreismanagement etc.)
68
Messung
66
Management der Netze
64
Handel
60
Messstellenbetrieb
57
Betrieb der Kraftwerke
Kein Bereich
30
1
Angaben in Prozent; n = 100
28 | Stadtwerkestudie Juni 2015
allen abgefragten Bereichen noch erheb­
liche Verbesserungspotenziale.
Vereinfachung des Geschäfts
Ein zentraler Ansatzpunkt zur Verbesserung der Vertriebs- und Marketingprozesse
ist die Vereinfachung des Geschäfts.
Wir sehen dazu sechs wesentliche Hebel
(s. Abbildung 12).
Abbildung 12: Sechs Hebel zur Kostenreduzierung in kundennahen Prozessen
Transaktionsvolumen
Reduktion eingehender Transaktionen und Prozessinstanzen
Standardisierung
Standards bewusst einsetzen und in „First-time-right“-Ansätze (fehlerfreie Erbringung von
­Produkten und Services) investieren, um dadurch Qualitätsstandards weiter zu erhöhen
Prozessdesign
Fokus auf Prozessen, die Kundennutzen bringen; bei der Implementierung von Kunden­
segmenten Prozesse abgrenzen (nicht Organisationseinheiten)
Organisationsdesign
Wahl eines adaptiven Organisationsdesigns, um Reaktionszeiten bei externen und internen
­Veränderungen zu beschleunigen; eine adaptive Organisation zeichnet sich durch den
­Einsatz von Standards, einen modularen Aufbau und Skalierbarkeit aus
Automation
Investition in automatisierte Prozesse und webbasierte Self-Service-Portale; Reduktion von
­manuellen Eingriffen
Make or Buy
Bewertung von Shared- und Managed-Services-Lösungen entlang der ganzheitlichen
­Wertschöpfungskette; den Blick weiter als nur auf das Callcenter richten
Quelle: EY-Analyse
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 29
3. Innovationen
Die sechs Hebel zur Verbesserung der Kostensituation
in kundennahen Prozessen im Einzelnen:
Transaktionsvolumen
• Reduktion der einzugehenden Transaktionen und der
­beteiligten Prozessinstanzen
• Ganzheitliche Betrachtung der Prozesse im Sinne von
End-to-End-Prozessen
Standardisierung
• Bewusstes Einsetzen von Standardprozessen: Der Großteil
der Kosten in einem Prozess entsteht durch sog. Ausnahmefälle (10 Prozent der Fälle machen bis zu 90 Prozent der
Kosten aus).
• Investition in den „First-time-right”-Ansatz: Dabei handelt es
sich um einen Konzeptbestandteil des Total-Quality-Managements, das auf einen möglichst hohen Anteil fehlerfrei erbrachter Produkte und Services setzt. Jede Nachbearbeitung einer
Kundenanfrage führt zu einem Mehrfachaufwand.
Prozessdesign
• Der Fokus sollte auf Prozessen liegen, die einen wirklichen
Kundennutzen bringen. Die Optimierung interner Prozesse
(z. B. Querschnittsfunktionen) ist häufig einfacher um­
zusetzen, weist aber einen geringeren Hebel für zusätzliche
Wertschöpfung und Kostenreduktionen auf.
• Bei der Implementierung von Kundensegmenten sollte verstärkt eine Prozesssicht eingenommen werden. Historisch
erfolgt die Abgrenzung über ganze Organisationseinheiten.
Die Konsequenz: ineffiziente doppelte Prozesse und
IT-Systeme.
30 | Stadtwerkestudie Juni 2015
Organisationsdesign
• Wahl eines adaptiven Organisationsdesigns, um die Reaktionsund Anpassungszeiten bei externen und internen Ereignissen
zu minimieren
• Eine adaptive Organisationsstruktur zeichnet sich durch den
Einsatz von Standards, einen modularen Aufbau und eine
große Skalierbarkeit aus. Letzteres ist gerade zur Begrenzung
der Fixkostenproblematik interessant.
Automation
• Einführung automatisierter Prozesse und Aufbau web­
basierter Self-Service-Portale, um interne Aufgaben an den
Kunden auszulagern und die Anzahl manueller Eingriffe zu
reduzieren
Make-or-Buy-Entscheidungen
• Bewertung eines möglichen Einsatzes von Shared-Servicesoder Shared-Management-Lösungen entlang der gesamten
Wertschöpfungskette
• Dabei sollte der Blick nicht nur auf bekannten SourcingModellen wie dem Callcenter liegen.
• Bei anderen Aufgabenbereichen (Billing, Back Office,
Betrieb des Webportals etc.) könnte eine Auslagerung
ebenso wirtschaftlich sinnvoll sein.
Die hier beispielhaft an kundennahen Prozessen erläuterten
Hebel zur Kostenreduktion lassen sich bei entsprechender
­Anpassung auch auf andere Unternehmensbereiche übertragen.
3.3 Neue Produkte und Services
Manche Stadtwerke und EVU gehen davon
aus, dass sich (Produkt- und Service-)
Innovationen in der Energiewirtschaft wenig
lohnen. Die Gründe hierfür werden oft im
mangelnden Interesse der Kunden am Produkt „Strom“ gesehen. Strom muss jederzeit verfügbar sein. Versorgungssicherheit
ist ein Gut, das gerade in Deutschland
schon immer gegeben war; hinzu kommt
eine hohe Preissensibilität der Kunden.
Um diese Ausgangssituation zu bewältigen,
ist die Suche nach einem „killer product“
oder einer „Killer-App“ wie dem I-Phone
bei Energieversorgern weit verbreitet.
Gesucht wird ein Produkt oder ein Service,
der zu einem durchschlagenden Erfolg
beim Endkunden führt und quasi zum
Selbstläufer wird.
Erfolgversprechende Produkte und
­Services aus Sicht der Stadtwerke
Als besonders erfolgversprechend werden
Speicherprodukte (66 Prozent), gefolgt
von Services rund um das Thema Energiemanagement/Energiecontrolling (65 Prozent) sowie Energiedienstleistungen12
(61 Prozent) angesehen. Selbst aktiv sind
derzeit Stadtwerke vor allem bei Energiedienstleistungen (z. B. Energiesparbe­ra­
tung) mit einem Anteil von 69 Prozent und
im Energiemanagement bzw. -controlling
(56 Prozent). Es folgen mit jeweils 55 Pro-
zent Nennungen neue Stromprodukte
(neue Tarife, Internetprodukte, Discountprodukte) und Anlagencontracting für
Heizungsanlagen.
Insgesamt sind auch hier die Streuung und
die Bandbreite der Aktivitäten bei den
einzelnen Unternehmen recht hoch. Im
Durchschnitt werden fünf Bereiche bzw.
Themen genannt, in denen die Unternehmen derzeit an Produkt- bzw. Service­
innovationen arbeiten.
Die Suche nach einem „killer product“ oder
einer „Killer-App“ ist jedoch nicht rea­
listisch, da die Ausgangssituation in der
Energieversorgung differenzierter zu
­betrachten ist. Während viele markante
Produkt- und Serviceinnovationen in
­globalen Märkten mit einem hohen medialen Aufmerksamkeitsgrad entstanden
sind, bewegt sich die Energieversorgung
nach wie vor auf lokalen, regionalen,
höchstens nationalen Märkten mit begrenzter Aufmerksamkeit – es sei denn, es
handelt sich um politisch getriebene Themenstellungen. Daher hinkt auch jeder
Vergleich mit anderen Branchen – zumindest teilweise. Die Entwicklung erfolgversprechender Produkte und Services in der
Energiewirtschaft ist vor diesem Hintergrund zu betrachten.
12 Energiedienstleistungen als Oberbegriff für Dienstleistungen, mit denen die Energieeffizienz auf der Nachfrageseite verbessert werden soll, z. B. Energiesparberatung
und Dienstleistungen rund um energieeffizientes Bauen.
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 31
3. Innovationen
Marktbewertung EY
Attraktive Märkte finden sich aus heutiger
Sicht insbesondere im Geschäftskunden-/
Industriebereich (s. Abbildung 13). Stadtwerke/EVU konzentrieren sich dagegen
stärker auf den Haushaltskunden. Hier
entwickeln 84 Prozent der Unternehmen
neue Produkte und Services. Es folgen
Gewerbe- und kleine Industriekunden mit
70 Prozent und öffentliche Einrichtungen mit 68 Prozent. Dagegen ist nur ein
Viertel der Stadtwerke bei größeren Industriekunden mit Produkt- und Service­
innovationen aktiv. Für 57 Prozent der
Unternehmen spielen Industriekunden bei
der Produktinnovation keine oder nur
eine geringe Rolle.
Ohne öffentliche Subventionierung, etwa
über Steuererleichterungen oder Förderungen, sind im Bereich der Privatkunden
nur wenige Geschäftsmodelle erfolgversprechend. Die Einspeise- und Verbrauchsmengen eines Privatkunden sind i. d. R.
zu gering, um größere Investitionen zu
rechtfertigen. Ohne Produktbündelung
und/oder Partnerschaften sind Energieeffizienzmärkte im Haushaltssektor wirtschaftlich betrachtet eher uninteressant.
Eine Möglichkeit der Produktbündelung
bietet der Rollout intelligenter Messsysteme
(Smart Meters). Mit der Installation der
Smart-Meter-Gateways bei Gewerbekunden
sowie größeren und damit energiewirtschaftlich interessanten Haushaltskunden
(mit mehr als 6.000 kWh/Jahr Verbrauch,
einer PV-Anlage oder einer steuerbaren
Verbrauchs­einrichtung wie Speicherheizung, Wärmepumpe, Elektroauto) wird
eine sichere Kommunikationsinfrastruktur
im Gebäude geschaffen, auf der Stadtwerke/EVU eine Vielzahl von Dienstleistungen im Bereich der Energieeffizienz
oder auch darüber hinausgehend anbieten können.
Als stärkste Wettbewerber im Bereich der
Produktinnovation sehen die Stadtwerke
vor allem die eigene Branche, d. h. „große
EVU“ und andere Stadtwerke. Jeder vierte
Befragte nimmt jedoch auch einen starken
Wettbewerb durch neue Player im Bereich
der dezentralen Erzeugung und erneuerbarer Energien wahr, 21 Prozent durch unbekannte, neue Firmen (Start-ups).
Neben dem, was Gegenstand von Produktund Serviceinnovation ist, spielt die Frage
danach, wie die Produkt- und Serviceinnovation erfolgt, eine mindestens genauso
wichtige Rolle. Damit widmen wir uns den
Fragen eines Innovationsmanagements.
32 | Stadtwerkestudie Juni 2015
Abbildung 13: Wertschöpfungspotenzial des Geschäftsmodells eines dezentralisierten Energie-Business
Anwendungen jenseits des
Zählers und den Zähler umgehend
Verbrauch
Energieeffizienz/Verbrauchsreduzierung
• Verbrauchsvisualisierung *
• Variable Tarife*
• Smart Home/Gebäude
Demand Response
(Lastmanagement)
Erzeugung
Angebot
und
Nachfrage
Business Case ist … Dezentrale Erzeugung/
Virtuelle Kraftwerke (VPP)
Vor-Ort-Erzeugung und
Verbrauchsoptimierung:
KWK/EE/Speicherung
Nano-/Microgrids
negativ von Fall zu Fall positiv Haushalt
Geschäftskunden:
SoHo/KMU
Geschäftskunden:
­Industrie
Haushalt
Missverhältnis von
Lastmanagementpotenzial und -kosten
Fokus auf Kühlgeräten
der Nahrungsmittelproduktion, Lagerhaltung, Einzelhandel
Missverhältnis von
VPP-Potenzial
und Kosten für die
VPP-Infrastruktur
Mehrfamilienhäuser
mit signifikantem
Wärmebedarf
Schwerindustrie
Abhängig vom
­Verbrauchsprofil und
Einspeisetarif
positiv … vor Marktregulierungen/Subventionierung
Quelle: EY
* Setzt i. d. R. intelligentes Messsystem voraus SoHo = Small Office/Home Office
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 33
3. Innovationen
3.4 Innovationsmanagement
Einen wesentlichen Weg zu Innovationen
stellt die Digitalisierung13 dar. Diese wird
in der Energiewirtschaft durch die folgenden Trends getrieben:
• den Einsatz neuer Technologien (Internettechnologien, Big Data, Cloud- und
Mobile-Computing)
• die Umsetzung innovativer energiewirtschaftlicher Prozesse/Treiber wie der
Aufbau virtueller Kraftwerke
• die Reaktion auf Kundenbedürfnisse und
Angebote von digitalen Dienstleistungen und Produkten
• die Etablierung neuer Geschäftsprozesse
und den Aufbau neuer Geschäftsfelder
Digitalisierungsprojekte können in unterschiedlichen Umfängen und Komplexitätsstufen angegangen und umgesetzt werden. Nachfolgend sind zur Illustration drei
mögliche kundenzentrierte Ausprägungen
dargestellt:
1. Digitale Abbildung
In der ersten Entwicklungsstufe werden
bestehende Geschäftsmodelle und -prozesse mithilfe digitaler Technologien an
Kundenwünsche angepasst und effizienter
gestaltet (z. B. elektronische Abrechnung,
Internetportal zur Eingabe des Zählerstandes).
13 D
igitalisierung = (intensive) Nutzung digitaler
Technologien (IT, Internet, Smartphone, Social
Media etc.) und von Daten.
34 | Stadtwerkestudie Juni 2015
2. Digitale Ergänzung
Im zweiten Schritt werden die bestehenden
Angebote und Geschäftsprozesse hinsichtlich Inhalt und Umfang weiterentwickelt und
ergänzt (z. B. grafisch aufbereitete Verbrauchsinformationen mit Vergleichswerten
zu einer Vergleichsgruppe, Möglichkeit, über
das Internet den Zählerstand einzugeben
und darauf basierend eine Anpassung der
Abschlagszahlung vornehmen zu lassen).
3. Disruptive Digitalisierung
In der dritten Entwicklungsstufe führt
die Digitalisierung zu disruptiven, d. h.
gänzlich neuen Geschäftsmodellen, die
die Regeln der Energiebranche radikal
verändern.
Die erste Stufe dürften nahezu alle Stadtwerke – zumindest teilweise – erklommen
haben. Die zweite Stufe steht derzeit im
Fokus der Branche. Bezüglich der dritten
Stufe stellt sich die Frage, wie bzw. welche
neuen und kreativen Geschäftsmodelle
entwickelt werden können, die ggf. die bisherigen Regeln auf den Kopf stellen.
Zur Erreichung der dritten Stufe – aber
auch zur Verbesserung der ersten beiden
Stufen – dürften folgende zwei Ansatzpunkte Erfolg versprechen:
• eine Institutionalisierung des Innova­
tionsmanagements (Organisation des
Innovationsmanagements)
• die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens an sich
Mit beiden Punkten werden wir uns im
­Folgenden auseinandersetzen.
3.4.1 Organisation des
Innovationsmanagements
Kontinuierliche und erfolgversprechende
Innovationsfähigkeit wird nachhaltig durch
einen strukturierten Innovationsprozess
unterstützt. Innerhalb dieses Prozesses
sind drei Phasen zu unterscheiden:
• „Upstream innovation“: Hier werden
makroökonomische, Industrie- und
Markttrends identifiziert und die Wettbewerbslandschaft permanent verfolgt.
• Ideengenerierung: Mithilfe dieser externen
und zusätzlicher interner Infor­mationen
können Ideen stimuliert, i­dentifiziert
und nach einer Bewertung ausgewählt
werden.
• „Downstream innovation“: Für die Weiterverfolgung der Ideen werden Business­
pläne angefertigt, eine Entwicklung angestoßen, Testverfahren aufgesetzt und
nach erfolgreicher Pilotierung im Markt
implementiert.
Abbildung 14: Zuständiger Unternehmensbereich für Innovationen
Gibt es einen für Innovationen verantwortlichen Bereich in Ihrem Unternehmen?
Wenn ja, um welchen Bereich handelt es sich?
Kein Bereich
Unternehmensleitung
Aus der Befragung ergab sich auch, dass
drei Viertel der Unternehmen keinen strukturierten Innovationsprozess im Rahmen
der Ideengenerierung und über die Hälfte
der Unternehmen keinen strukturierten
Innovationsprozess im Rahmen der Ideenumsetzung aufgesetzt haben. Darüber
hinaus verfügen 61 Prozent der Stadtwerke/EVU über keine spezifischen Methoden im Innovationsmanagement. Insofern
kann man davon ausgehen, dass Trendmanagement und Ideengenerierung kaum
stringent verfolgt werden, sondern eher
zufällig erfolgen. Einen Lösungsweg für
kleinere Stadtwerke bieten auch in diesem
Zusammenhang Kooperationen oder die
Inanspruchnahme von Dienstleistern.
Einig sind sich die Befragten, dass ihnen
Innovationen insbesondere bei der
27
Fachbereich
Innovationsbereich
Über die Hälfte der befragten Unternehmen
hat keinen eigenen für Innovationen verantwortlichen Bereich (s. Abbildung 14).
Damit stellt sich die Frage, inwieweit Innovationen bewusst gefördert, betrieben
und auch erfolgreich durchgeführt werden
können. Bei einem weiteren guten Viertel
liegt die Verantwortlichkeit bei der Unternehmensleitung, eingebunden in das vielfältige Tagesgeschäft auf dieser Ebene. Es
ist zu hinterfragen, wie viel Zeit und Einsatz investiert werden können, um Innovationen aktiv voranzutreiben.
54
13
4
Forschungs- und Entwicklungsbereich
2
Task Forces
2
Sonstiges
6
Angaben in Prozent; n = 100
Anpassung an Kundenbedürfnisse zum
Vorteil gereichen (94 Prozent Zustimmung), aber auch bei der Reduktion von
Kosten und als Differenzierung gegenüber
dem Wettbewerb genutzt werden können.
Ein wei­terer wichtiger Aspekt ist die Verbesserung des Images, das 71 Prozent
der Befragten als Ziel von Innovationen
angeben. Letzteres funktioniert im Übrigen in allen Branchen: Durch Innovationen
– alleine schon, wenn darüber gesprochen wird – verbessert sich das Image.
Als Partner im Bereich Innovationen werden an erster Stelle Kunden, an zweiter
Stelle andere Marktteilnehmer aus der
Energiewirtschaft gesehen. Dabei könnte
es bezüglich der Innovationsfähigkeit
durchaus von Vorteil sein, über den Tellerrand zu blicken, um Innovationen auch
stärker aus Kooperationen mit Unternehmen anderer Branchen, Forschungseinrichtungen oder durch Kauf von Unternehmen mit bereits entwickelten Produkt- oder
Serviceangeboten zu beziehen. Gerade
im Hinblick auf Differenzierungspotenzial
gegenüber dem Wettbewerb sollten diese
Optionen stärker berücksichtigt werden.
Alles in allem ist festzustellen, dass Stadtwerke und EVU noch über kein speziell
ausgeprägtes Innovationsmanagement
verfügen, dem Thema jedoch hohe Beachtung auf höchster Unternehmensebene
beimessen.
Gerade in Zeiten der Veränderung, der
diese Unternehmen derzeit verstärkt unterliegen, ist die ergänzende Etablierung
eines Innovationsmanagements – wenn von
der Größe umsetzbar – ratsam, um Innovationen kontinuierlich und bewusst anzustoßen und zu realisieren. Bei kleineren
Stadtwerken ist wiederum auf die Notwendigkeit und Möglichkeit zur Kooperation
in diesem Zusammenhang hinzuweisen.
Begleitend zur Implementierung eines
­Innovationsmanagements ist zudem die
Innovationsfähigkeit des Unternehmens
zu verbessern.
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 35
3. Innovationen
3.4.2 Innovationsfähigkeit von
­Stadtwerken und EVU
Kreativität ist also gefragt, nicht nur in
technischer Hinsicht, sondern auch in der
Neugestaltung der Organisation, des Vertriebs und des Umgangs mit Kunden und
Geschäftspartnern. Wie also ist es um die
Innovationsfähigkeit der Stadtwerke bestellt? Offenbar nicht wirklich gut, meinen
viele Vorstände und Geschäftsführer im
Hinblick auf die eigene Branche. Jeder
dritte von ihnen hält die fehlende Innovationsfähigkeit für ein generelles Hemmnis
bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder.
63 Prozent der Stadtwerkemanager sind
überzeugt, dass Innovationen vor allem
durch die Zusammenarbeit mit anderen
Unternehmen und Institutionen entstehen.
Doch nur 33 Prozent der Befragten bescheinigen Unternehmen, die den ihren
vergleichbar sind, dass sie einen brancheninternen und branchenfremden Austausch
zu Innovationen und Innovationsmöglichkeiten pflegen. Die Existenz einer Innova­
tionskultur können ebenfalls nur 33 Prozent,
eine ausgeprägte Innovationsstrategie
nur 30 Prozent erkennen – und dies, obwohl 60 Prozent eine besondere Unterstützung des Topmanagements für Innovationen konstatieren. Offensichtlich ist
das Thema „Innovation“ im Topmanagement angekommen. Im Vorjahr sahen
­lediglich 48 Prozent der Befragten eine
solche Unterstützung.
Innovation ja, aber bitte ohne großes
­Risiko, so könnte man die vorsichtige Haltung der Befragten umreißen. Nur 22 Prozent von ihnen sehen in ihrer Branche
die Bereitschaft, im Zusammenhang mit
Innovationen größere Risiken in Kauf zu
nehmen. Ohne echte Innovationen – ob bei
Geschäftsmodellen, Geschäftsprozessen
oder Produkten und Services – wird es aber
schwierig, die neue Energiewelt zu meistern.
36 | Stadtwerkestudie Juni 2015
Abbildung 15: Innovationsfähigkeit von Stadtwerken
Die folgenden Fragen beziehen sich auf die Innovationsfähigkeit von Energieversorgern und Stadtwerken. Bitte bewerten Sie die
­folgenden Aussagen zur Innovationsfähigkeit von Unternehmen, die mit Ihrem Unternehmen vergleichbar sind.
Bottom-2-Boxes
(Note 5 = „trifft überhapt nicht zu“ | Note 4)*
Innovationen entstehen vor allem durch Kooperationen mit anderen
Unternehmen und Institutionen
11 63
17 Innovationen haben eine besondere Top-Management-Unterstützung
60
31 Fördermittel werden gezielt im Rahmen von Innovationen eingesetzt
Es wird ein umfassender brancheninterner und branchenfremder
Austausch zu Innovationen und Innovationsmöglichkeiten gepflegt
43
29 Kundenerwartungen werden umfassend und systematisch erhoben und
ausgewertet, um sie in den Innovationsprozess einfließen zu lassen
33
33 Rendite- und Wachstumsvorgaben geben Spielraum für Innovationen
Regualtorische/Politische Vorgaben werden als Treiber
für Innovationen genutzt
Top-2-Boxes
(Note 2 | Note 1 = „trifft voll zu“)**
33
35 43 Es existiert eine Innovationskultur im gesamten Unternehmen
27
34 Es ist eine ausgeprägte Innovationsstrategie vorhanden
39 Es besteht die Bereitschaft, im Zusammenhang mit Innovationen
auch größere Risiken in Kauf zu nehmen
39 29
* Anteil der Befragten in Prozent, die auf einer 5er-Skala die Noten 4 oder 5 vergeben haben
** Anteil der Befragten in Prozent, die auf einer 5er-Skala die Noten 1 oder 2 vergeben haben
24
24
22
Angaben in Prozent; n = 100
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 37
3. Innovationen
Innovationshemmnisse
Als größte Hemmnisse für Innovationen
werden die Regulierung und politische
Rahmenbedingungen genannt (s. Abbildung 16). Diese externen Rahmenbedingungen lassen sich jedoch nur begrenzt
beeinflussen. Stadtwerke sollten sich
­daher verstärkt
1. a
uf die Nutzung politischer und regulatorischer Trends und
2. auf interne Faktoren zur Verbesserung der eigenen Innovationsfähigkeit
konzentrieren.
Nutzung politischer und regulato­rischer
Trends:
Neben dem Versuch, die politischen und
regulatorischen Rahmenbedingungen
im Sinne der Stadtwerke zu beeinflussen,
können sich abzeichnende politische und
regulatorische Trends aufgegriffen und
für die Entwicklung eigener Geschäftsmodelle und Produkte ausgenutzt werden.
Dies lässt sich gut am Beispiel der erneuerbaren Energien illustrieren. Durch die
gesetzlichen Grundlagen des EEG ist eine
Vielzahl neuer Geschäftsmodelle und
Produkte entstanden. Stadtwerke sollten
sich daher verstärkt fragen, was gut an
­einer sich abzeichnenden Entwicklung
ist und wie dieser Trend positiv für das
Unternehmen und zur Entwicklung von
­Innovationen, neuen Geschäftsmodellen, Produkten und Dienstleistungen genutzt werden kann. Nur in jedem vierten
befragten Unternehmen werden nach ­eige­nen Angaben regulatorische und politische Vorgaben derart als Treiber für I­ nnovationen genutzt.
Abbildung 16: Hemmnisse bei der Realisierung von Innovationen
Welche der folgenden Nennungen sind wesentliche Hemmnisse für Ihr Unternehmen bei der Realisierung von Innovationen?
Bottom-2-Boxes
(Note 5 = „unwichtig“ | Note 4)*
Regulierung
10 Politische Rahmenbedingungen
74
7 Fehlende Größe/Skalierbarkeit
71
14 Geringe Innovationsbudgets
58
22 Fachkräftemangel
31 Fehlendes Know-how
31 Bestehende Marktstrukturen
Kapital- bzw. Venture-Markt
Top-2-Boxes
(Note 2 | Note 1 = „sehr wichtig“)**
37
35
30
28 50 27
20
* Anteil der Befragten in Prozent, die auf einer 5er-Skala die Noten 4 oder 5 vergeben haben
** Anteil der Befragten in Prozent, die auf einer 5er-Skala die Noten 1 oder 2 vergeben haben
38 | Stadtwerkestudie Juni 2015
Angaben in Prozent; n = 100
Interne Faktoren zur Verbesserung der
­eigenen Innovationsfähigkeit:
Als wichtigstes selbst zu beeinflussendes
Hemmnis wird von 58 Prozent der Stadtwerke und EVU die fehlende Größe und
Skalierbarkeit genannt. Es folgen geringe
Investitionsbudgets mit 37 Prozent Zustimmung14 und fehlendes Know-how
(30 Prozent).
Fehlende Größe lässt sich durch Kooperationen und Partnerschaften kompensieren. Aber auch in diesem Jahr muss festgehalten werden, dass hier Wunsch und
Wirklichkeit auseinanderklaffen. Die Kooperationsstrategie steht mit 68 Prozent
Zustimmung weiterhin ganz oben auf der
Liste der strategischen Optionen. Ein Realitätscheck zeigt jedoch, dass es nach wie
vor schwierig ist, tiefer gehende Kooperationen erfolgreich in die Tat umzusetzen.
Die Gründe für das Eingehen von Kooperationen werden zunehmend differenzierter gesehen. Ging es in der Vergangenheit
pauschal um die Hebung von Synergien
und die Beschaffung von Know-how, so
ist die Liste der wichtigen Kooperationsgründe vielfältiger geworden (s. Abbildung 17). Die Komplexität der Anforderungen (23 Prozent), die gestiegenen
Marktanforderungen (21 Prozent) und
der Wettbewerbsdruck (19 Prozent)
deuten an, dass der Druck zu kooperieren
für Stadtwerke angestiegen ist. Die
kommenden Jahre werden zeigen, inwieweit sich dieser Handlungsdruck in
­konkreten Kooperationen und Partnerschaften niederschlägt.
Abbildung 17: Gründe für das Eingehen einer Kooperation – Vorjahresvergleich
Bitte nennen Sie uns die wichtigsten Gründe, die ausschlaggebend für das Eingehen
­einer Kooperation sind.
58
Erschließung von Synergien
51
Beschaffung fehlenden Know-hows/
Personalqualifikation
38
60
23
Komplexität der Anforderungen
Gestiegene Marktanforderungen
6
21
3
19
Zunehmender Wettbewerbsdruck
8
19
Wir sind alle zu klein
27
11
Beschaffung fehlender finanzieller Mittel
23
11
Verteilung des Risikos
16
9
9
Andere
Weiß nicht/Keine Angabe
Studie 2015 Studie 2014 3
2
Angaben in Prozent; n = 100
14 Diese lassen sich zumindest von den Anteilseignern und in eingeschränktem Maße auch von der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand in ihrer Höhe, zumindest aber in
ihrer Zusammensetzung beeinflussen.
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 39
4. Die Ergebnisse
für Österreich und die Schweiz
Im Folgenden werden kurz die wesentlichen Ergebnisse für Österreich und die Schweiz
dargestellt und im Kontext der jeweiligen Länderspezifika analysiert.
4.1 Österreich
Das Geschäftsjahr 2014 ist im Vergleich
zum Vorjahr weniger gut gelaufen. Nur
noch rund 60 Prozent der Energieunternehmen schätzen ihren geschäftlichen
­Erfolg 2014 als gut oder sehr gut ein,
40 Prozent als mittelmäßig oder eher
schlecht. Im Vorjahr war das Verhältnis
noch 70 zu 30. Die Gründe hierfür sind
vielfältig. An erster Stelle für ein schlechteres Unternehmensergebnis wird die
­Regulierung der Netzentgelte angeführt.
Zudem zeigt der gestiegene Wettbewerbsund Konkurrenzdruck Wirkungen.
Denn erneut stieg die Anzahl der Wechselkunden im Vergleich zum Vorjahr an und
erreichte 2014 mit insgesamt 268.000
Strom- und Gaskunden, die ihren Lieferanten gewechselt haben, eine neue Höchstmarke. Mit rund 206.000 Wechselkunden
im Bereich Strom (das entspricht einer
Wechselquote von 3,5 Prozent) und rund
62.000 im Bereich Gas (4,6 Prozent
Wechselquote) haben sich mehr Kunden
zu einem Wechsel entschlossen als je
­zuvor. Wesentlich dazu beigetragen haben
die in der ersten Jahreshälfte 2014 erstmals durchgeführte Aktion „Energiekosten-Stop“ des Vereins für Konsumenten­
information (VIK) sowie Vereinfachungen
in den Wechselprozessen und ein zunehmendes Vertrauen in den Wettbewerb, die
sich positiv auf die Wechselraten ausgewirkt haben.15
Im Rahmen eines Gemeinschaftseinkaufs
über den VIK haben 70.000 österreichische Haushalte 2014 ihren Strom- bzw.
Gas­anbieter gewechselt. Die durchschnittliche Ersparnis lag bei 269 Euro im Jahr.
Für 2015 wird die Aktion wiederholt.
Seit 2014 haben alle Kleinkunden (Endverbraucher ohne Lastprofilzähler) die
Möglichkeit eines sogenannten OnlineWechsels. In Österreich tätige Lieferanten
sind danach rechtlich verpflichtet, eine
Online-Wechselmöglichkeit anzubieten, die
den Wechsel für den Endkunden so leicht
wie möglich macht. Das heißt, sämtliche
Willenserklärungen, die für die Einleitung
und Durchführung des Lieferantenwechsels notwendig sind, müssen formfrei und
elektronisch über die Website des Lieferanten abgegeben werden können. Damit
schreitet die Digitalisierung der Energieversorgung in Österreich – auch gesetzlich
getrieben – weiter voran.
Ähnlich wie in Deutschland setzen daher
auch die österreichischen Energieunternehmen in erster Linie auf den Kunden
und die Kundenbindung. So steht ein konzentriertes Wachstum im Vertrieb mit
59 Prozent Zustimmung ganz oben in der
Liste der strategischen Optionen. 77 Prozent der Unternehmen fokussieren sich
bei Geschäftsmodellinnovationen auf die
Kundenbetreuung und 94 Prozent halten
die Einbindung von Kunden als Partner
bei der Entwicklung von Innovationen für
wichtig.
Innovation spielt in der österreichischen
Energiewirtschaft jedoch insgesamt eine
untergeordnete Rolle. Lediglich 24 Prozent der Unternehmen werden sich in den
kommenden zwei bis drei Jahren mit Innovationen im Bereich ihrer Geschäftsprozesse
aus­einandersetzen. Auch bei ­Innovationen
der Geschäftsmodelle (41 Prozent) und
bei Produkten und Services (35 Prozent)
ist nur eine Minderheit der Unternehmen
aktiv.
Besonderes Augenmerk wird auf die Entwicklung von Smart Grids gelegt, um den
wachsenden Anteil der erneuerbaren
Energien im Stromversorgungssystem
integrieren zu können. Zur Umsetzung
­haben sich wichtige Stakeholder aus dem
Bereich der elektrischen Energieversorgung in der Technologieplattform Smart
Grids Austria zusammengeschlossen. Entsprechend hoch wird das Thema bei den
Energieunternehmen gewichtet: 77 Prozent sehen in diesem Bereich ein hohes
oder sehr hohes Innovationspotenzial, und
rund die Hälfte der Befragten sehen Smart
Grids als erfolgversprechendes Geschäftsfeld für das eigene Unternehmen an.
15 Vgl. E-Control, Jahresbericht 2014. Frischer Wind am Energiemarkt, S. 30 f.
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 41
4. Die Ergebnisse für Österreich und die Schweiz
4.2 Schweiz
In der Schweiz wurden 43 Elektrizitätswerke und regionale EVU befragt. Aufgrund des schwierigen wirtschaftlichen
Umfelds beurteilen die Unternehmen
die Aussichten weniger optimistisch als
noch im ver­gangenen Jahr: So erwarten
nun 65 Prozent ein gutes oder sehr gutes
laufendes Geschäftsjahr, im Vorjahr waren noch 78 Prozent so optimistisch.
Mit diesen vier Themen haben sich die
­Unternehmen am meisten bzw. am intensivsten auseinandergesetzt:
42 | Stadtwerkestudie Juni 2015
• Absatz, Marketing und
Kundenbetreuung
• Strombeschaffung und
Portfoliomanagement
• Optimierung interner Prozesse
und betriebliche Reorganisation
• Vorbereitung auf den zweiten Schritt
der Marktöffnung (Privatkunden)
Dabei sollen über betriebliche Optimierungen Mittel freigesetzt werden, die
­einerseits in neue Geschäftsfelder und
­andererseits in neue Erzeugungsquellen
investiert werden können.
Kundenbedürfnisse im Zentrum der
Aktivitäten
Mit der Öffnung des Strommarktes haben
der Kunde und seine Bedürfnisse an Bedeutung gewonnen. Entsprechend stehen
Absatz, Marketing und Kundenbetreuung
ganz oben auf der Agenda der Unternehmen. 81 Prozent werden sich damit stark
oder sehr stark auseinandersetzen (Vorjahr: 71 Prozent).
Insbesondere die Vorbereitung auf den
zweiten Schritt der Liberalisierung mit der
Marktöffnung für Privatkunden beschäftigt die Elektrizitätswerke und regionalen
EVU. So besitzen die Entwicklung neuer
Produkte und Services (84 Prozent der
Nennungen) und die Kundenbetreuung
(79 Prozent) die höchste Priorität bei den
Innovationsaktivitäten.
Klar an Bedeutung verloren haben im
Vergleich zum Vorjahr die erneuerbaren
Energien sowie Kooperationen, Allianzen
oder Fusionen. Vor allem im Bereich der
erneuerbaren Energien haben sich Schweizer EVU stark engagiert – besonders im
europäischen Umfeld –, sodass zwar noch
mit einem weiteren Wachstum gerechnet
wird, die Bedeutung aber in Relation zu
anderen Marktthemen abgenommen hat.
Smart Grids, Smart Metering und
Netzintegration
Im Vergleich zum Vorjahr haben die Themen Smart Metering, Smart Grids und
Netzintegration deutlich an Bedeutung
gewonnen. Haben sich 2014 noch 36 Prozent der Unternehmen mit diesen Fragestellungen in den kommenden zwei bis drei
Jahren intensiv bzw. sehr intensiv auseinandersetzen wollen, so sind es in diesem
Jahr bereits 58 Prozent. Dazu hat sicherlich in starkem Ausmaß die im März 2015
vom Bund veröffentlichte Smart Grid
­Roadmap beigetragen.16
Der hohe Stellenwert der Themen aus
der Smart Grid Roadmap wird auch in der
Prioritätssetzung der möglichen Innova­
tionsbereiche deutlich. So arbeiten jeweils
79 Prozent der Unternehmen aktiv an
Prozessinnovationen beim Management
der Netze und der Messung. Im Bereich
der Smart Grids sehen 72 Prozent ein
hohes oder sehr hohes Innovationspotenzial, beim Smart Metering 63 Prozent.
Die Hälfte der befragten Unternehmen
­besitzt keine Stelle, die für Innovationen
zuständig ist. Dennoch ist die Innova­
tionskultur in der Schweiz stärker ausgeprägt als in Österreich und Deutschland.
So bestätigen 33 Prozent der Befragten
eine ausgeprägte Innovationskultur und
42 Prozent sind bereit, größere Risiken im
Zusammenhang mit Innovationen einzugehen. In Deutschland trifft dies lediglich
auf 24 bzw. 22 Prozent der Stadtwerke
und EVU zu.
Auch wenn ein Vergleich zwischen den
Ländern aufgrund der sehr unterschied­
lichen Märkte und Rahmenbedingungen nur bedingt funktioniert, scheint
beim Thema Innovation die Schweiz ihrem
Image als entwicklungsorientierte und
­forschungsnahe Wirtschaft auch im Bereich
Energie gerecht zu werden.
Innovationen
Auch in der Schweiz spielt das Thema Innovation eine eher untergeordnete Rolle,
besitzt jedoch höhere Bedeutung als in
Österreich und Deutschland: Zwei Drittel
der Elektrizitätswerke und regionalen
EVU wollen sich in den kommenden Jahren
intensiv mit Innovationen im Bereich der
Geschäftsprozesse sowie bei Produkten und
Services auseinandersetzen. Und immerhin 56 Prozent suchen nach innovativen
Geschäftsmodellen.
16 Bundesamt für Energie BFE, März 2015, Smart Grid Roadmap Schweiz. Wege in die Zukunft der Schweizer Elektrizitätsnetze.
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 43
5. Fazit
Die Energiewirtschaft, die sich momentan grundlegend verändert, benötigt dringender
als viele andere Branchen Innovationen. Dabei geht es um mehr als nur eine kleine
Kurskorrektur; gewohnte Wege sind zu verlassen. Die Geschäftsmodelle und -prozesse
der Vergangenheit funktionieren vielfach nicht mehr und müssen durch neue Ideen
­angepasst, häufig sogar ersetzt werden. Zudem stagniert der Markt und neue Player
mit frischen Ideen verschärfen den Wettbewerb. Daher benötigen Stadtwerke auch
bei Produkten und Services kreative Einfälle.
Dies haben viele Stadtwerke erkannt und
setzen verstärkt auf Innovationen, wie die
diesjährige Stadtwerkestudie von EY mit
dem BDEW zeigt. So ist insbesondere die
Unterstützung des Topmanagements für
dieses Thema deutlich angestiegen. Stadtwerke haben grundsätzlich erkannt, dass
Innovationen notwendig sind und dass
Lösungsansätze zur Steigerung der Innovationsfähigkeit gefunden werden müssen.
Wegen der vielfältigen Herausforderungen im Tagesgeschäft und der Rendite­
anforderungen der Anteilseigner fehlt es
jedoch an Zeit, Geld, personellen Ressourcen und häufig auch an der Risikobereitschaft, innovative, also neue Wege zu
gehen. Die Einsicht, dass Innovationen
eine entsprechende Unternehmenskultur
benötigen und auch gemanagt werden
müssen, ist dagegen noch nicht sehr weit
verbreitet. So hat lediglich jedes vierte
Stadtwerke-Unternehmen einen Prozess
zur Ideenfindung institutionalisiert.
Entsprechend unkoordiniert erscheinen
manchmal die Aktivitäten. Fokussierung ist
das Gebot der Stunde. Es muss nicht jeder
alles machen, das würde die Branche überfordern. Angesichts der Komplexität der
Themen und der Ressourcensituation sollten sich vor allem kleinere Stadtwerke stärker auf einige wenige für ihr Unternehmen
erfolgversprechende Fragestellungen fokussieren, die sie mit eigenen personellen und
finanziellen Ressourcen bearbeiten, statt
in allen bzw. vielen Bereichen unterwegs
zu sein. Der Energiemarkt – insbesondere
der Markt für Energieeffizienz – ist zersplittert, Teilmärkte erreichen häufig kaum die
kritische Größe für mehrere Player. Der
Erste in einem Nischenmarkt zu sein ist
daher oft erfolgversprechender, als der
Hundertste in einem etwas größeren Markt
zu sein. In jedem Fall werden diese Märkte
für Stadtwerke nicht im Alleingang zu erobern sein. Kooperationen und strategische
Partnerschaften sind unumgänglich, um
die notwendigen Fähigkeiten aufzubauen.
Einen Fokus haben sich Stadtwerke und
EVU allerdings schon gesetzt: Der Kunde
ist wieder deutlich in den Mittelpunkt
­gerückt, sei es bei der Entwicklung neuer
Geschäftsmodelle oder der Optimierung
von Geschäftsprozessen. Entsprechend
hat auch bei den strategischen Optionen
in diesem Jahr eine deutliche Verschiebung hin zum Vertrieb stattgefunden.
58 Prozent der Befragten halten ein konzentriertes Wachstum im Vertrieb für
­erfolgversprechend. Die höchste Priorität haben somit der Kunde und die Kundenbindung. Doch in einem schrumpfenden Markt reicht Kundenbindung alleine
auf Dauer nicht aus. Benötigt werden
Wachstumsperspektiven und auch Kostensenkungen.
An Kostensenkungen geht kein Weg vorbei. Dies gilt auch im Marketing und im
Vertrieb. Denn der moderne Endkunde
stellt an seinen Energieversorger heute die
gleichen Ansprüche hinsichtlich Erreichbarkeit und Servicefreundlichkeit wie an
andere Dienstleister, mit denen er in Beziehung steht. Dies verursacht zusätzliche
Kosten, die dem Endkunden allerdings
nur schwer zu vermitteln sind, sodass zusätzliche Kostensenkungen notwendig
werden. Viele Stadtwerke und EVU sind bereits heute über eine Vielzahl von Kommu­
nikations­kanälen erreichbar und bieten
darüber ihre Produkte und Services an. Es
müssen jedoch noch viele Bausteine auf­
einandergesetzt werden, um zum „Front
Office“ der Zukunft zu gelangen. Das Inno­
vations­potenzial, um Kosten zu senken
und Wertschöpfungspotenziale zu heben,
ist in den kundennahen Geschäftsprozessen noch groß – das zeigt der Vergleich mit
anderen Branchen.
Wachstumsperspektiven eröffnen sich in
der Regel nur über neue Geschäftsmodelle.
Dabei gilt es, die Zeichen der Zeit zu erkennen und Trends aufzugreifen: Dezen­
tralisierung, der Ausbau der erneuerbaren
Energien, der Wandel des Verbrauchers
(„Consumer“) zum Prosumer und die Ausbreitung digitaler Technologien bieten
genügend Möglichkeiten und Ansatzpunkte
für innovative Geschäftsmodelle. Virtuelle
Kraftwerke, KWK mit Wärmespeicher,
Mieterstrom oder Smart Metering sind
nur einige Beispiele. Mit ihrer dezentralen
Ausrichtung haben Stadtwerke eine bekannt gute Ausgangssituation, aus der viele,
häufig unbekannte Wege in die Zukunft
weiterführen. Um diese einzuschlagen, sind
Mut und eine professionelle Vorbereitung
vonnöten.
Stadtwerkestudie Juni 2015 | 45
Ansprechpartner
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10117 Berlin
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Telefon +49 89 14331 21992
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Dr. Helmut Edelmann
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Stefan Waldens
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40213 Düsseldorf
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46 | Stadtwerkestudie Juni 2015
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Roger Müller
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Telefon +41 58 286 3396
[email protected]
Heike Schoon
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Energie- und Wasserwirtschaft e. V.
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10117 Berlin
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Michael Nickel
BDEW Bundesverband der
Energie- und Wasserwirtschaft e. V.
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Herausgeber
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Der Autor
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Gewohnte Wege verlassen, Stadtwerkestudie 2015