2.3 Zusammenführung von Geschäfts- und

Business- und Marketing-Strategie: Verknüpfung,
Interaktion und Abstimmung in Theorie und Praxis
DISSERTATION
der Universität St.Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften
sowie Internationale Beziehungen (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Daniel Gamper
von
Basel
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Torsten Tomczak
und
Prof. Dr. Sven Reinecke
Dissertation Nr. 4015
D-Druck Spescha, St.Gallen 2012
Die Universität St.Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften
sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden
Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.
St.Gallen, den 21.Mai 2012
Der Rektor:
Prof. Dr. Thomas Bieger
Abbildungsverzeichnis ................................................................. V
Abkürzungsverzeichnis ............................................................... VI
Zusammenfassung..................................................................... VII
Deutsch ................................................................................................... VII
Englische Übersetzung der Zusammenfassung - Abstract................... VIII
1 Einleitung ................................................................................ 1
1.1
Problemstellung ............................................................................... 1
1.2
Forschungsfrage und Ziel ................................................................ 2
1.3
Forschungsverständnis..................................................................... 2
1.4
Forschungsmethodik ........................................................................ 3
1.4.1
1.4.2
1.5
Literaturrecherche ..................................................................................... 3
Fallstudien................................................................................................. 3
Aufbau der Arbeit ............................................................................ 6
2 Theoretischer Hintergrund ....................................................... 7
2.1
Einführung in das Verständnis von Geschäftsstrategie ................... 7
2.1.1
2.1.2
2.2
Einführung in das Verständnis von Marketingstrategie ................ 20
2.2.1
2.2.2
2.3
Definition Geschäftsstrategie ................................................................... 7
Theorien der Geschäftsstrategie-Formierung ........................................... 8
Definition Marketingstrategie ................................................................. 20
Theorie der Marketingstrategie-Formierung .......................................... 22
Zusammenführung von Geschäfts- und Marketingstrategie ......... 25
2.3.1
2.3.2
Theoretische Schnittpunkte von Geschäfts- und Marketingstrategie ..... 25
Kernaufgabenprofil als Synthese ............................................................ 29
I
3 Fallstudien ............................................................................. 33
3.1
Koch Media.................................................................................... 34
3.1.1
Fakten zum Unternehmen ....................................................................... 34
3.1.2
3.1.3
3.1.4
Informationsquellen und Interviewpartner ............................................. 36
Internes Strategieverständnis .................................................................. 36
Aufgabenverteilung ................................................................................ 36
3.1.5
Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie ............................. 40
3.1.6
Kernaufgabenprofil ................................................................................. 42
3.1.7
3.1.8
Perspektivenvergleich ............................................................................. 42
Evaluation ............................................................................................... 43
3.2
Aebi Schmidt ................................................................................. 48
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
Fakten zum Unternehmen ....................................................................... 48
Informationsquellen und Interviewpartner ............................................. 51
Internes Strategieverständnis .................................................................. 52
Aufgabenverteilung ................................................................................ 53
3.2.5
3.2.6
3.2.7
3.2.8
Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie ............................. 55
Kernaufgabenprofil ................................................................................. 58
Perspektivenvergleich ............................................................................. 59
Evaluation ............................................................................................... 61
3.3
Endress+Hauser ............................................................................. 64
3.3.1
3.3.2
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
3.3.8
3.4
Fakten zum Unternehmen ....................................................................... 64
Informationsquellen und Interviewpartner ............................................. 66
Aufgabenverteilung ................................................................................ 67
Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie ............................. 69
Kernaufgabenprofil ................................................................................. 72
Perspektivenvergleich ............................................................................. 73
Evaluation ............................................................................................... 74
Alstom Power ................................................................................ 77
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
3.4.5
Fakten zum Unternehmen ....................................................................... 77
Interviewpartner ...................................................................................... 79
Internes Strategieverständnis .................................................................. 79
Aufgabenverteilung ................................................................................ 82
Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie ............................. 84
II
3.4.6
Kernaufgabenprofil ................................................................................. 87
3.4.7
Perspektivenvergleich ............................................................................. 87
3.4.8
Evaluation ............................................................................................... 88
3.5
Synthese der Fallstudien ................................................................ 92
3.5.1
3.5.2
Rekapitulation der untersuchten Unternehmen ...................................... 92
Internes Strategieverständnis .................................................................. 92
3.5.3
Aufgabenverteilung ................................................................................ 93
3.5.4
Outside-in-Perspektive ........................................................................... 95
3.5.5
Dialog ..................................................................................................... 95
3.5.5.1
Vernetzung der Strategien ............................................................... 95
3.5.5.2
Interne Kommunikation .................................................................. 96
3.5.5.3
3.5.5.4
3.5.5.5
3.5.6
Einflussnahme des Marketings........................................................ 97
Schnittstellennutzung ...................................................................... 98
Kernaufgabenprofil ....................................................................... 100
Allgemeine Beobachtungen .................................................................. 100
4 Rekapitulation: Vergleich der Theorie mit der Praxis ......... 104
4.1
Definitionen ................................................................................. 104
4.1.1
4.1.2
4.1.3
Geschäftsstrategie ................................................................................. 104
Marketingstrategie ................................................................................ 105
Synthese der Definitionen..................................................................... 105
4.2
Aufgabenverteilung ..................................................................... 106
4.3
Dialog der Strategiebereiche ....................................................... 107
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
Vier Denkschulen der Strategieentstehung........................................... 107
Prozess der Marketingstrategie-Formierung ........................................ 108
Marketingkompetenzen und Markterfordernisse.................................. 110
Inside-out- und Outside-in-Perspektive ................................................ 111
Marktorientierte Geschäftsfeldplanung ................................................ 111
Kernaufgabenprofil ............................................................................... 112
5 Ein normatives Modell des Strategiedialogs ........................ 114
5.1
Zweck und Anwendungsbereich des Modells ............................. 114
5.2
Strukturelle und prozesstechnische Gestaltungsempfehlungen .. 114
III
5.3
Ausgestaltung der Schnittstellen ................................................. 119
5.3.1
5.3.2
Schnittstelle A: oberste Geschäftsleitung ............................................. 119
Schnittstelle B: oberste Führungsebene Business Unit ........................ 120
5.3.3
5.3.4
5.3.5
Schnittstelle C: Bereichs- und Abteilungsleitung Business Unit ......... 120
Schnittstelle D: konzernweites und regionales Marketing ................... 120
Schnittstelle E: Business Unit und regionales Marketing .................... 121
5.3.6
Schnittstelle F: Business Intelligence ................................................... 122
5.3.7
Form und Frequenz der Interaktion ...................................................... 122
6 Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf ............. 124
6.1
Fazit ............................................................................................. 124
6.2
Implikationen für die Praxis ........................................................ 125
6.3
Kritische Würdigung der Arbeit und weiterer Forschungsbedarf126
Literaturverzeichnis .................................................................. 130
Anhang A: Interviewleitfaden ................................................... 137
Anhang B: Interviewprotokolle ................................................. 140
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Marketingstrategie nach Meffert ..................................................... 23
Abbildung 2:
Abbildung 3:
Einfluss des Marketings .................................................................. 26
Kernaufgabenprofil als Synthese .................................................... 30
Abbildung 4:
Abbildung 5:
Abbildung 6:
Kernaufgabenprofil ......................................................................... 31
Koch Media Partner- und Kooperationsstruktur ............................. 35
Koch Media Geschäftsstrategie-Informationsbasis ........................ 37
Abbildung 7:
Abbildung 8:
Koch Media Informationsfluss ........................................................ 39
Aebi Schmidt Organisationsstruktur ............................................... 50
Abbildung 9:
Abbildung 10:
Abbildung 11:
Abbildung 12:
Aebi Schmidt Rechtsstruktur .......................................................... 51
Aebi Schmidt Strategiestruktur ....................................................... 53
Aebi Schmidt Schnittstellenstruktur ............................................... 56
Endress+Hauser Holdingstruktur .................................................... 65
Abbildung 13:
Abbildung 14:
Abbildung 15:
Abbildung 16:
Abbildung 17:
Abbildung 18:
Abbildung 19:
Abbildung 20:
Abbildung 21:
Abbildung 22:
Abbildung 23:
Abbildung 24:
Abbildung 25:
Endress+Hauser Matrixorganisation ............................................... 70
Alstom Konzernstruktur .................................................................. 78
Alstom Power GPS-Organisation.................................................... 81
Alstom Power Verantwortungsverlagerung .................................... 83
Von formeller zu informeller Interaktion ........................................ 99
Vernetzung der Kommunikationsaspekte ..................................... 101
Strategiedefinition ......................................................................... 106
Aufgabenverteilung Geschäfts- und Marketingstrategie .............. 106
Strategieplanungssequenz nach Meffert ....................................... 108
Vertikaler Input- und Feedbackprozess ........................................ 110
Horizontaler Input- und Feedbackprozess .................................... 110
Dialogmodell ................................................................................. 117
Schnittstellenlegende Dialogmodell .............................................. 118
V
Abkürzungsverzeichnis
AB
Aktiebolag (Aktiengesellschaft, Norwegen)
AG
Aktiengesellschaft
AS
Aksjeselskap (Aktiengesellschaft, Schweden)
BI
Business Intelligence
BU
Business Unit
BV
Besloten Vennootschap (GmbH, Holland)
bzw.
beziehungsweise
CEO
Chief Executive Officer
CFO
Chief Financial Officer
CH
Schweiz
CIS
Commenwealth of Indipendent States
CMO
Chief Marketing Officer
DE
Deutschland
etc.
et cetera
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GPS
Global Power Sales
IT
Informations-Technologie
KMU
Klein- und Mittelunternehmen
Ltd.
Limited (company)
MACA
Market Assessment and Competitor Analysis
MEA
Middel East and Africa
OTMS
Order Tracking and Management System
S.
Seite
S.A.
Société Anonym (Aktiengesellschaft Frankreich)
s.r.l.
Società a Responsabilità Limitata (Aktiengesellschaft Italien)
SBU
Strategic Business Unit
Sp.z.o.o.
Spolka Z Ograniczona Odpowiedialnoscia (Aktienges. Polen)
u.
und
usw.
und so weiter
vgl.
vergleiche
vs.
versus
z.B.
Zum Beispiel
VI
Zusammenfassung
Deutsch
Unter dem Titel "Business- und Marketingstrategie: Verknüpfung, Abstimmung und
Interaktion in Theorie und Praxis" wird analysiert, wie diese zwei Strategieformen
unterschieden werden und wie die einzelnen Aspekte ihrer Verbindung und
gegenseitigen Dialogs konkret ausgestaltet sind. Die bestehende Literatur bietet eine
Vielzahl verschiedener Theorien und Modelle zur Definition und Formulierung beider
Strategietypen. Im ersten Teil der Arbeit wird aufgezeigt, dass jedoch nur sehr wenige
Ansätze zumindest einen modellhaften Beschrieb der Überschneidung beider
Strategiearten präsentieren.
Der Schwerpunkt der Dissertation liegt auf vier Fallstudien. In Zusammenarbeit mit
vier Unternehmen unterschiedlicher Grösse konnte bestimmt werden, wie
Verknüpfung, Koordination und Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie
in deren Praxis gestaltet sind. Die Ergebnisse zeigen, dass auf oberster Führungsebene
der Unternehmen Gesamtstrategien entwickelt werden, welche sowohl Geschäfts- als
auch Marketingstrategie-Elemente beinhalten. Eine explizite Trennung der Strategie
ist in der Praxis nur schwer oder gar nicht zu erkennen. Auch auf den unteren
Führungsebenen ist ein kontinuierliches Zusammenspiel beider Bereiche mit
fliessenden Grenzen zu beobachten. Zu dem Aufgabenbereich des Marketings gehört
neben der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen explizit auch das
Einnehmen und die Repräsentation der Outside-in-, der Marktperspektive, während
innerhalb individueller Business Units ein Fokus auf Forschung und Entwicklung,
Produktion und die Produkte/Dienstleistungen allgemein anzutreffen ist. In
Kombination mit regelmässigem Input von Wissen über Kunden, Kundenwünsche und
Märkte generell seitens des Marketings werden lokale sowie globale Strategien auf
den entsprechenden Ebenen innerhalb eines Unternehmens kontinuierlich evaluiert
und marktnah gestaltet bzw. angepasst. Die hierfür notwendigen internen Interaktionen
weisen, in Abhängigkeit von beteiligten Personen und Hierarchieebenen, bezüglich
Frequenz und Formalitätsgrad unterschiedliche Ausprägungen auf.
Basierend auf den Erkenntnissen wird abschliessend ein normatives Modell
präsentiert, welches Unternehmen als Leitfaden zur optimalen Ausgestaltung der
Dialogprozesse zwischen den Strategiebereichen dienen soll.
VII
Englische Übersetzung der Zusammenfassung - Abstract
The following study “Business and marketing strategy: connection, coordination and
interaction in theory and practice” analyses the way in which these two forms of
strategy are distinguished from each other and how the different aspects of their
connection and dialogue are arranged. The existing literature offers a multitude of
different theories and models to define and formulate each of the two types of strategy.
The first part of the study shows, however, that only very few theoretical approaches
offer an exemplary description of the overlap between both forms of strategy.
The emphasis of the dissertation rests on four case studies. In cooperation with four
different sized companies it was possible to determine how the connection,
coordination and interaction of business and marketing strategies are performed in
practice. The results show that, at the highest management level, companies develop
all-encompassing strategies which incorporate elements of both business and
marketing strategies. In practice the two types can hardly, if ever, be discerned. Even
at lower levels of management continuous interplay exists between these two areas.
Aside from the actual marketing of products and services, the area of responsibility
covered by marketing explicitly assumes and represents the outside-in market
perspective, whilst within individual business units focus on research and development
(R&D), production and product/services can generally be observed.
In combination with regular input of knowledge and information regarding customers,
and customer and market demands from the marketing department in general, the
various levels of management within the company continuously evaluate and design or
adapt local and global strategies close to the market. The corresponding internal
interactions exhibit different characteristics regarding frequency and formality
depending on the people involved and level of hierarchy.
The last step presents a normative model based on the findings, designed as a
guideline for companies to optimally structure the dialogue processes between the two
areas of strategy.
VIII
1
Einleitung
1.1
Problemstellung
In der Wirtschaft ist Strategie einer der meistgenannten Begriffe und eines der am
intensivsten diskutierten Themen, in der Literatur wie auch in der
Unternehmenspraxis.
Diese Dissertation thematisiert die bisher kaum untersuchte Verbindung und
Verschmelzung zweier Themenkreise der wirtschaftsbezogenen Strategieforschung:
das Zusammenspiel von Geschäfts- und Marketingstrategie.
In der Vergangenheit wurden Geschäfts- und Marketingstrategie explizit voneinander
getrennt betrachtet. Mit wenigen Ausnahmen fokussieren sich bestehende Theorien,
Konzepte und Modelle auf einen der Bereiche. Wird von der Annahme ausgegangen,
dass die Praxis entsprechend der Theorie eine getrennte Auffassung beider
Strategietypen aufweist, ergibt sich die Problemstellung der Gestaltung der
entsprechenden institutionellen, organisatorischen, hierarchischen und personellen
Verbindungen in den Unternehmen. Gleiches gilt für die hiermit verknüpften
Informationsflüsse sowie das Wissensmanagement. Zum jetzigen Zeitpunkt liegen
keine Studien zu der Thematik vor, wie das Management eines Unternehmens
Geschäfts- und Marketingstrategie miteinander vernetzt oder vernetzen sollte.
Unter dem Titel „Business- und Marketingstrategie: Verknüpfung, Abstimmung und
Interaktion in Theorie und Praxis“ wird erforscht, wie die Koordination dieser beiden
Strategiebereiche in realen Unternehmen vorgenommen wird. Die in der bestehenden
Literatur identifizierten Theorien zur Koordination werden dabei als Ausgangs- und
Vergleichspunkt verwendet.
Inspiriert wurde diese Forschungsausrichtung durch einen Artikel von Slater & Olson
(2001). In ihrer Arbeit „Marketing’s contribution to the implementation of business
strategy: an empirical analysis” führten die beiden Forscher vor dem Hintergrund der
jeweils verwendeten Kombination von Geschäfts- und Marketingstrategie eine
Erfolgsanalyse von Unternehmen durch. Das Ziel der Studie war zu bestimmen, ob
gewisse Strategiekombinationen zu nachweislich besseren Ergebnissen bezüglich
Marktanteil, Umsatz und Profit führen.
1
Slater & Olson definierten pro Strategiebereich vier Kategorien: vier Typen von
Geschäftsstrategie und vier Typen von Marketingstrategie. Slater & Olson legten den
Fokus auf den aus den 16 möglichen Kombinationen resultierenden jeweiligen
Unternehmenserfolg. Die vorliegende Dissertation legt das Augenmerk auf das
eigentliche Zustandekommen und Handhaben der Verbindung dieser beiden
Strategiebereiche.
1.2
Forschungsfrage und Ziel
Der Fokus der Arbeit liegt auf der Vernetzung und Verflechtung der Bereiche
Geschäfts- und Marketingstrategie. Es wird betrachtet, wo auf personeller wie auch
auf der Prozessebene Überschneidungen der zwei Aufgabenbereiche anzutreffen sind.
Ebenfalls analysiert wird, auf welche Art und wie intensiv die Interaktion der zwei
Ressorts ausfällt, wie die gegenseitige Abstimmung sichergestellt wird und an welchen
Stellen die Verknüpfungspunkte angesiedelt sind.
Diese Ausrichtung mündet in der zentralen, leitenden Forschungsfrage: „Wie werden
Geschäfts- und Marketingstrategie in Unternehmen tatsächlich koordiniert?“
Mit dieser Fragestellung soll die Forschungslücke geschlossen werden, welche
bezüglich des Zusammenspiels von Geschäfts- und Marketingstrategie besteht. Es soll
eruiert werden, wie der Dialog dieser Strategiebereiche von Unternehmen in der Praxis
gestaltet wird und inwiefern existierende theoriebasierte Konzepte die gefundenen
Strukturen und Abläufe zutreffend abbilden. Abschliessend ist ebenfalls das Ziel der
Arbeit, ein präskriptives Modell zur Gestaltung der Strategiedialogprozesse zu
konstruieren, welches direkte Anwendung in der Praxis finden kann.
1.3
Forschungsverständnis
Wissenschaftstheoretisch ist die vorliegende Dissertation anwendungsorientiert und
dementsprechend konstruktivistisch positioniert. Wie Ulrich (2001) beschreibt, sind
somit Handlungsempfehlungen für die Praxis essentieller Teil des finalen Produkts der
Forschung. Dieser Positionierung wird durch den Fokus auf Fallstudien in realen
Unternehmen, deren Auswertung und abschliessend durch die Entwicklung eines in
der Praxis von Unternehmen anwendbaren Modells Rechnung getragen. Die
Auswertung der Fallstudien ist dabei durch den Kontingenzansatz geprägt. Allgemeine
Aussagen werden relativiert und vor dem Hintergrund des Unternehmensumfeldes
2
betrachtet (vgl. Staehle, 2011). Der Kontingenzansatz wird ebenfalls im Kontext des
normativen Modells berücksichtigt, aufgrund der Komplexität des Themas jedoch
primär in Form einer situativen Eingrenzung der Modellanwendbarkeit.
1.4
Forschungsmethodik
1.4.1 Literaturrecherche
Die erste Phase des Forschungsprozesses besteht aus der Literaturrecherche. Es
wurden die bestehenden Theorien und Konzepte der Geschäfts- und
Marketingstrategie-Formierung untersucht. Das Ziel dieser Phase war es zu
bestimmen, wie weit die Überschneidung der beiden Strategietypen bereits in der
Literatur behandelt und analysiert wurde und wie die entsprechenden Modelle gestaltet
sind.
Das Ergebnis der Literaturrecherche wird in den ersten Kapiteln dargelegt. Zu diesem
Zeitpunkt ist das Kernaufgabenprofil (Core Task Profile) das kohärenteste und am
weitesten ausgearbeitete Konzept, welches eine Brücke zwischen den Gebieten der
Geschäfts- und der Marketingstrategie schlägt.
Die Analyse bestehender Literatur hat ebenfalls ergeben, dass eine empirische
Untersuchung darüber, wie sich in der Unternehmenspraxis Geschäfts- und
Marketingstrategie überschneiden und wie diese Überschneidungen von den
Organisationen gehandhabt werden, in der Forschung bisher noch nicht durchgeführt
wurde.
1.4.2 Fallstudien
Die zweite Phase des Forschungsprozesses wird von der Empirie gebildet. Mittels
qualitativer Untersuchung wurden detaillierte Einblicke darüber gewonnen, wie die
Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie in
realen Unternehmen anzutreffen ist. Es stellten sich beispielsweise die Fragen, wie
diese Strategieformen tatsächlich koordiniert werden, auf welchen (hierarchischen)
Ebenen sich die Bereiche überschneiden, welche Aufgabengebiete (personell) doppelt
oder gar nicht besetzt sind oder wie sich die internen Informationsflüsse zwischen den
beiden Verantwortungsbereichen gestalten.
3
Zur Erforschung, wie Organisationen diese Überschneidungen handhaben, wurden
explorative Fallstudien durchgeführt. Jedes untersuchte Unternehmen bildet dabei
einen Fall. Die Fallstudien setzen sich aus Interviews mit mehreren verschiedenen
Vertretern des jeweiligen Unternehmens zusammen, zuzüglich der Analyse von
internen sowie öffentlich zugänglichen Dokumenten.
Die Auswahl der zu betrachtenden Firmen unterlag lediglich einer Beschränkung.
Vorgängige Testinterviews ergaben, dass in kleinen Unternehmen oftmals historisch
gewachsene Strukturen anzutreffen sind. Diesen Strukturen mangelt es an der für diese
Studie relevanten Unterscheidung zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie. Daher
werden ausschliesslich KMU oder grössere Organisationen mit mehr als 100
Mitarbeitern in Erwägung gezogen.
Schlussendlich wurden die vier Unternehmen Koch Media, Aebi Schmidt,
Endress+Hauser und Alstom Power ausgewählt. Mit dieser Selektion wurde eine
Streuung über ein breites Spektrum an Unternehmensgrössen erreicht, um diesen
Faktor in der Analyse mit berücksichtigen zu können.
Problemzentrierte Interviews
Die Umsetzung der Interviews erfolgte nach dem Prinzip des problemzentrierten
Interviews. Wie Schwaninger (2006) beschreibt, ist diese Methode besonders geeignet
für explorative und gleichzeitig spezifische Fragestellungen.
Das problemzentrierte Interview fokussiert sich gemäss Lamnek (2010) auf die
Konzeptgenerierung durch den Befragten. Der Forscher hält existierende Theorien
gedanklich präsent, bringt diese aber nicht explizit zur Sprache. Es wird dem
Befragten überlassen, die „soziale Wirklichkeit“ der zur Diskussion stehenden
Thematik zu strukturieren. Es dominiert, wie bei einem narrativen Interview, das
Erzählprinzip. Auf diese Weise bleibt der Interviewpartner unbeeinflusst. Die
bestehenden theoretischen Konzepte nehmen keinen suggestiven Einfluss und können
auf den neu gewonnenen Erkenntnissen aufbauend modifiziert und angepasst werden.
Zur allgemeinen Strukturierung und Absicherung, dass alle relevanten Themenkreise
besprochen werden, wird die Verwendung eines Interviewleitfadens empfohlen.
(Lamnek, 2010)
Durch den Einsatz problemzentrierter Interviews wird der gewünschte explorative
Charakter des empirischen Teils der Untersuchung sichergestellt, ohne die
bestehenden Theoriekonzepte komplett ausblenden zu müssen. Es kann so ein klares
4
Bild der in den Unternehmen effektiv angetroffenen und praktizierten Überschneidungen und Verknüpfungen der Geschäfts- und Marketingstrategie-Bereiche
gezeichnet werden.
Basierend auf den Ergebnissen der Literaturrecherche wurde der Leitfaden in fünf
Abschnitte unterteilt: Beginn, Definitionen, Aufgabenverteilung, Dialogprozesse,
Szenarios.
• Beginn: Einleitung, Kategorisierung
Internationalitätsgrad etc.
des
Unternehmens
nach
Grösse,
• Definitionen: Interpretation von „Geschäfts-“ und „Marketing-“ Strategie im
Unternehmen
• Aufgabenverteilung: bestehende Verantwortungsbereiche der Geschäfts- und
Marketingstrategie
• Dialogprozesse: vorhandene Schnittstellen und Interaktionsprozesse der
Strategiebereiche, geplante/vorgesehene und ungeplante/gelebte
• Szenarios: Konfrontation des Befragten mit möglichen (Markt-)Szenarios (z.B.
plötzlicher Umsatzrückgang eines Konkurrenten um 20%) und Erfragen der
erwarteten Reaktion innerhalb des Unternehmens
Diese Grobgliederung sollte es erlauben, klare Rückschlüsse betreffend die in den
Unternehmen vorliegenden Verflechtungen und Überschneidungen der beiden
Strategietypen zu ziehen. Die detailliert ausformulierte Version des
Interviewleitfadens findet sich im Anhang.
Triangulation und Wahl der Interviewpartner
Zur Erhöhung der Validität der Ergebnisse wurde eine Dreiteilung bei der Wahl der
Interviewpartner vorgenommen.
Die Wahrnehmung von Verantwortungsbereichen wie auch Abläufen innerhalb eines
Unternehmens kann variieren, je nach Perspektive des Befragten. Das Element der
persönlichen Perspektive und Wahrnehmung soll nicht komplett ausgeschaltet werden.
Um jedoch ein klares Bild der Unternehmen und damit valide Daten/Informationen zu
erhalten, wurde die Triangulation in Form der Interviewpartnerwahl umgesetzt. Es
wurden jeweils unabhängig voneinander Vertreter der Verantwortlichkeitsbereiche
von Geschäfts- und Marketingstrategie befragt. Den abschliessenden dritten Punkt
bildete ein Mitglied des übergeordneten Topmanagements.
5
1.5
Aufbau der Arbeit
Der erste, theoriebasierte Teil beginnt mit der Betrachtung diverser bestehender
Theorien und Modelle der Definition, Entstehung und Formulierung von Geschäftssowie Marketingstrategie. Darauf folgt die Analyse verschiedener Konzepte, Theorien
und Modelle, welche als theoretische Grundlage für die Verknüpfung, Interaktion und
Abstimmung der beiden Strategiefelder herangezogen werden können.
Auf die Erläuterung der Details zur angewandten, qualitativen Forschungsmethodik
folgt der Kern der vorliegenden Arbeit: vier Fallstudien zu Unternehmen
unterschiedlicher Grösse und Branchen. Die Fallstudien werden jeweils individuell
evaluiert. Dies schliesst allgemeine an das jeweilige Unternehmen gerichtete
Empfehlungen mit ein. Die Erkenntnisse der Fallstudien werden im Anschluss in einer
Synthese zusammengefasst und gesamthaft evaluiert.
Die durch die qualitative Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse werden in einer
Rekapitulation direkt den zu Beginn identifizierten und beleuchteten Theorien
gegenübergestellt und die entsprechenden Diskrepanzen erläutert.
Aufbauend auf den Ergebnissen der Praxisuntersuchungen wird ein normatives Modell
des Dialogs von Geschäfts- und Marketingstrategie vorgestellt. Das Modell zeigt auf,
wie Unternehmen in der Praxis Strukturen und Prozesse gestalten können, um eine
optimale, marktnahe Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung der beiden
Strategietypen zu erreichen.
Den Abschluss bildet ein Ausblick auf mögliche weiterführende Forschung zur
Ausleuchtung von in der vorliegenden Studie nicht abschliessend betrachteten
Aspekten der Thematik.
6
2
Theoretischer Hintergrund
2.1
Einführung in das Verständnis von Geschäftsstrategie
2.1.1 Definition Geschäftsstrategie
In der bestehenden Literatur findet sich eine Vielzahl verschiedener Definitionen von
Geschäftsstrategie. Während grundsätzlich eine allgemein ähnliche Stossrichtung zu
erkennen ist, finden sich doch teils substanzielle Unterschiede.
Um die Untersuchung der Trennung bzw. der Zusammenarbeit von Geschäfts- und
Marketingstrategie-Bereichen in Unternehmen effektiv durchführen zu können, ist es
notwendig, vorab einen Definitionsrahmen zu erstellen, welcher es erlaubt, die in der
Unternehmenspraxis angetroffenen Entscheidungstypen einer der beiden
Strategiesparten zuzuordnen.
Aufgrund der vielfältigen Ausprägungen und Erscheinungsformen von
Geschäftsstrategie müssen hierbei mehrere Definitionsansätze herangezogen werden.
Als übergeordnete Ausrichtung wird in dieser Studie Geschäftsstrategie als die
Gesamtheit der Entscheidungen und Aktionen zur Erreichung von
Wettbewerbsvorteilen gesehen.
Slater & Olson (2001) verwendeten in ihrer Studie die Miles & Snow (1978) und
Porter (1998) Typologien zur Klassifizierung von Geschäftsstrategien. Es wird
unterschieden zwischen Goldgräbern, Analytikern, Verteidigern und Differenzierten
Verteidigern.
Unternehmen des Goldgräber-Typs versuchen kontinuierlich, neue Produkte und
Marktchancen zu identifizieren und auszunutzen. Analytiker stellen eine
Verschmelzung von Goldgräbern und Verteidigern dar, sie folgen den Goldgräbern in
neue Produkt- und Marktgebiete, sind jedoch auf den Erhalt bestehender stabiler
Produkt- und Kundensegmente fokussiert. Verteidiger streben die Dominanz von
Marktsegmenten durch das Angebot sehr billiger Produktvarianten an, um so einen
stabilen Produkt-Kunden-Kreis für sich zu verteidigen. Der vierte Typus,
Differenzierter Verteidiger, hat das Ziel, mittels der Modifikation und Anpassung von
Produkten auf ihre Kundengruppen Marktanteile zu sichern, während gleichzeitig die
Preise tief gehalten werden.
In der vorliegenden Studie soll diese Untergliederung ebenfalls als definitorische
Grundlage benutzt werden. Pläne, Positionierungsentscheide und Handlungsmuster,
7
welche sich mit der Ausrichtung auf eine oder mehrere dieser vier Strategietypen
beschäftigen, werden damit dem Bereich Geschäftsstrategie zugeordnet.
Das dritte und letzte Definitionselement knüpft hieran an: Mintzberg’s 5P’s of strategy
(Mintzberg, 1987). Mintzberg umreisst das Feld der Strategie mit 5 Schlagworten:
plan, ploy, pattern, position und perspective. Aufgrund der Ausrichtung dieser Arbeit
auf die Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion von Geschäfts- und
Marketingstrategie werden lediglich die Punkte plan, pattern und position betrachtet.
Strategie wird demnach definiert als: Unternehmenspläne bezüglich zu erreichender
Ziele und dem vorgesehenen Weg dorthin (vgl. Müller-Stewens, Lechner, 2011, S.1719), auftretende Handlungsmuster auf Gesamtunternehmensebene und die Position
bzw. Entscheide über die Positionierung des Unternehmens im Markt und im
Wettbewerb.
Mit diesem Definitionsrahmen ist das Phänomen Geschäftsstrategie gegenüber
anderen Strategiebereichen präzise genug abgegrenzt. Gleichzeitig wird jedoch ein
adäquater Grad an Allgemeinheit bewahrt, welcher insbesondere für den empirischen
Teil der Arbeit unabdingbar ist.
2.1.2 Theorien der Geschäftsstrategie-Formierung
In ihrer Arbeit „Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen
Managements“ identifizieren und beschreiben Mintzberg, Ahlstrand und Lampel
(2007) zehn unterschiedliche Denkschulen der Strategieentstehung. Im Vordergrund
stehen dabei die theoretischen Prozesse, allgemeine Orientierungspunkte sowie interne
und externe Faktoren, welche bei der Erarbeitung von Geschäftsstrategien angewandt
respektive berücksichtigt werden. Die Design-, Planungs- und Positionierungsschule
gehören dem „präskriptiven“ Typ an. Diese drei Schulen bilden Konzepte, die
darstellen, wie die Strategie Formierung in Unternehmen aussehen und gestaltet sein
sollte. Die unternehmerische, kognitive, Lern- und Machtschule haben deskriptiven
Charakter. Sie umschreiben, wie Unternehmen in den meisten Fällen ihre Strategien
tatsächlich erarbeiten. Die Konfigurationsschule versucht, den präskriptiven und
deskriptiven Ansatz zu verbinden und kann deshalb keiner der beiden Kategorien
zugeordnet werden. (Gamper, 2007)
Keine der zehn Schulen sollte als klar überlegen angesehen oder als fehlerfrei
bezeichnet und vorbehaltlos anerkannt werden. In ihrer Gesamtheit stellen sie jedoch
eine exzellente Übersicht über die verschiedenen Prozesse der Geschäftsstrategie8
Formulierung dar und fungieren daher in dieser Studie als theoretische Basis der
(Geschäfts-) Strategieentstehung in Unternehmen. Die von Mintzberg et al. (2007)
herausgearbeiteten Prämissen sind von besonderem Interesse, da sie den Charakter und
die Verfahrensweisen der jeweiligen Denkschule präzise wiedergeben. Im Folgenden
werden die zehn Schulen der Strategie-Formierung, beschrieben.
Designschule
Die Designschule entspricht im Kern einer formalisierten SWOT-Analyse.
„Establishing a fit“ ist gemäss Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh und Porter
(1982) das Motto der Denkschule. Dieser „fit“ bezieht sich auf die Abstimmung von
unternehmensinternen und -externen Faktoren.
Die ersten Schritte bestehen in der Analyse der Unternehmenssituation. Das interne
wie auch das externe Umfeld werden genauestens betrachtet. Intern gilt es,
gleichermassen eigene Stärken wie Schwächen zu identifizieren, um ein klares Bild
der bestehenden Kernkompetenzen zu erhalten. Die Prüfung der externen Situation
soll Chancen und Gefahren aufdecken und die Ableitung von entsprechenden „key
success factors“ ermöglichen. (Christensen et. al., 1982)
Der SWOT-Analyse folgt die Formulierung verschiedener möglicher Strategien, wie
welche Ziele zu erreichen sind und mit welchen Mitteln Wettbewerbsvorteile erhalten
oder ausgebaut werden sollen. Die entwickelten Strategien werden primär mit Blick
auf die zuvor identifizierten Stärken und Schwächen sowie Chancen und Gefahren
evaluiert. Die schlussendlich ausgewählte Strategie wird umgehend implementiert. Es
ist anzumerken, dass die Designschule, sobald eine Strategie einmal implementiert ist,
nicht vorsieht, diese nachträglich zu verändern oder anzupassen. (Christensen et. al.,
1982, vgl. auch Chandler, 1991, Andrews, 1987 und Selznick, 1957)
Die sieben wichtigsten Eckpfeiler und Prämissen der Designschule sind gemäss
Andrews (1987) und Mintzberg et al. (2007, S. 43-47) (vgl. auch Christensen et. al.,
1982, Chandler, 1991 und Selznick, 1957):
• „Die Strategieentwicklung sollte ein überlegter, bewusster Prozess sein.“
• „Verantwortung dafür, dass die bewusste Kontrolle beim Unternehmensleiter
bleibt: Diese Person ist der Stratege.“
• "Das Modell der Strategieentwicklung muss einfach und informell gehalten
werden.“
9
• „Strategien sollten aus einem Guss sein: Die besten ergeben sich aus einem
Prozess der individualisierten Gestaltung.“
• „Der Designprozess ist abgeschlossen, wenn die Strategie, fertig formuliert, als
Perspektive vorliegt.“
• „Diese Strategien sollten explizit sein, deshalb müssen sie einfach gehalten
werden.“
• „Diese einzigartigen, umfassenden, expliziten und einfachen Strategien können
erst dann implementiert werden, wenn sie endgültig formuliert sind.“
Planungsschule
Die Planungsschule hat einen ausgeprägt formalen Charakter. „Planung“ bezieht sich
auf die Formalisierung und Strukturierung des Strategiebildungsprozesses, wie von
Ansoff (1987), dem geistigen Vater dieser Denkschule, beschrieben. Dementsprechend
ist „Prognostizieren und Vorbereiten“, laut Ackoff (1983), das zugrunde liegende
Motto.
Verallgemeinert besteht der gesamte Prozess aus sechs Schritten (Steiner, 1969):
• Zielsetzungsphase: Spezifizierung und Quantifizierung der strategischen
Unternehmensziele. Die Planungsschule tendiert zu einer sehr
finanzorientierten Zieldefinition, was sich in der (finanziellen) Quantifizierung
widerspiegelt.
• Externe Prüfung: Erfassung des unternehmensexternen Umfeldes. Ähnlich der
Betrachtung von Chancen und Gefahren in der SWOT-Analyse wird die Marktund Konkurrenzsituation analysiert. Teil der Analyse sind Prognosen über
zukünftige Entwicklungen und die daraus abgeleiteten möglichen Strategien.
• Interne Prüfung: die Stärken- und Schwächenanalyse der Planungsschule. Mit
Hilfe von Checklisten und vorgefertigten Ablaufplänen werden die
vorhandenen Kernkompetenzen identifiziert.
• Strategieevaluierung: dominiert von zahlreichen finanziell ausgerichteten
Bewertungsmethoden. Unter Zuhilfenahme von Return-on-InvestmentBerechnungen, Risikoanalysen und ähnlichen Konzepten werden die diversen
Strategiealternativen gegeneinander abgewogen und beurteilt, wobei die
entscheidende Zielgrösse meist im „shareholder value“ gesehen wird.
• Umsetzungsphase: Herunterbrechen der Strategie und Formulieren operativer
Pläne. Bei der Strategieimplementierung lässt die Planungsschule für ihre
Verhältnisse viel Spielraum. Die Strategieumsetzung und die damit verbundene,
10
an die Hierarchieebenen angepasste Zergliederung in einzelne Teilstrategien
besteht im Wesentlichen in der Erstellung spezifischer operativer Pläne. Mit
starker Detailverliebtheit werden Budgets, operative Ziele und Betriebspläne
etc. definiert. Im Sinne der fortwährenden formalen Kontrolle wird die
Gesamtheit der operativen Pläne zu einem unternehmensweiten „Masterplan“
zusammengeführt.
• Scheduling: die zeitliche Gesamtplanung des Strategie-Formierungs-Prozesses.
Obwohl an letzter Stelle aufgeführt, ist das Scheduling des Gesamtprozesses
der erste aller Schritte. Um einen möglichst reibungslosen Ablauf zu
ermöglichen, wird ein teils sehr präziser Zeitplan erstellt sowie festgelegt,
welche Aufgaben wann begonnen und abgeschlossen werden sollen. Der
Detailgrad dieser zeitlichen Planung ist eine weitere Manifestation des
ausgeprägten Kontroll-Fokus der Planungsschule.
Die Haupteckpfeiler der Planungsschule lassen sich, nach Mintzberg et al. (2007), zu
drei Punkten kondensieren (vgl. auch Ackoff, 1983, Ansoff 1987 und Steiner, 1969):
• Strategien entstehen in formalen Planungsprozessen, unterstützt durch
Checklisten und andere formale Techniken.
• Die Gesamtverantwortung liegt beim CEO des Unternehmens, während die
Ausführung durch die Stabsverantwortlichen zu übernehmen ist.
• Die in diesem Prozess entwickelten Strategien werden exakt festgehalten und
anhand von detaillierten Budgets, Zielen und Plänen etc. implementiert.
Positionierungsschule
Dank Porter und seinem Buch „Competitive Strategy“ (1998) und dem darin
enthaltenen „5 forces“ Modell konnte die Positionierungsschule über lange Zeit eine
dominante Position einnehmen. Porters Einfluss führte ebenfalls zur Übernahme
etlicher formaler Charakteristika aus der Planungsschule.
Im Unterschied zur Planungsschule liegt der Fokus jedoch auf dem eigentlichen Inhalt
der Strategien. Hinzu kommt die allgemeine Aussage, dass bei einer gegebenen
Wettbewerbssituation lediglich einige wenige Strategien oder Marktpositionen
tatsächlich anstrebenswert sind. Nur jene Strategien sind vertretbar, welche ein
Unternehmen in eine Position bringen, die sich leicht gegen Konkurrenten verteidigen
lässt.
11
Mit dieser Verallgemeinerung ist der Weg hin zu generischen, nicht mehr
unternehmens-/situationsspezifischen Strategien geebnet (Porter, 2004). Dies führt zu
den folgenden fünf Grundannahmen der Positionierungsschule, gemäss Mintzberg et
al. (2007, S. 103) (vgl. auch Porter, 2004 und Porter 1998):
• „Bei den Strategien handelt es sich um generische, nämlich allgemeine,
erkennbare Marktpositionen.“
• „Der Markt (der Kontext) ist ein volkswirtschaftlicher und Wettbewerbsmarkt.“
• „Beim Strategieentwicklungsprozess geht es daher um die Wahl dieser
generischen Positionen auf Grund analytischer Berechnungen.“
• „Analytiker spielen in diesem Prozess eine wichtige Rolle, indem sie die
Ergebnisse ihrer Berechungen an die Manager weiterleiten, welche die
Positionswahl offiziell kontrollieren.“
• „Dieser Prozess ergibt daher fertig formulierte Strategien, die anschliessend
artikuliert und implementiert werden; tatsächlich bringt die Marktstruktur
beabsichtigte Positionsstrategien hervor, die ihrerseits die Organisationsstruktur
bestimmen.“
Die letzte Prämisse ist besonders interessant. Obwohl bereits von Chandler (1991)
postuliert, stellt erstmals Porter bzw. die Positionierungsschule die explizite
Anforderung „structure follows strategy“ im formalen Kontext einer Denkschule der
Strategie-Formierung.
Unternehmerische Schule
Die unternehmerische Schule ist die erste der deskriptiven Schulen und hat somit das
vordergründige Ziel darzustellen, wie die Strategiebildung in Unternehmen tatsächlich
vor sich geht. Ähnlich der Designschule ist die Unternehmensleitung in dieser
Denkschule von grosser Bedeutung. In der unternehmerischen Schule wird die höchste
Managementebene jedoch zum Hauptthema. (vgl. Schumpeter, 1947)
Im Gegensatz zur Designschule wird nicht auf formalen Konzepten aufgebaut, sondern
auf latenten Eigenschaften des obersten Topmanagements wie Intuition, „Weisheit“
und den grundlegenden mentalen Prozessen. (vgl. Drucker, 1970)
Das Kernelement der unternehmerischen Schule ist somit der CEO. Er entwickelt eine
Vision als Richtlinie für die Zukunft und richtet das Unternehmen darauf aus. Dieses
Zukunftsbild wird kontinuierlich angepasst und verbessert. Die Geschäftsstrategie ist
nicht wie beispielsweise bei der Planungsschule genau festgelegt und zwangsläufig
12
exakt wie ursprünglich geplant zu implementieren, sondern kann fortlaufend
modifiziert werden.
Mintzberg et al. (2007) bezeichnen dies als eine Kombination von bewusst
beabsichtigter und sich herausbildender Strategie-Formierung („deliberate“ und
„emergent“). Die Ausrichtung des Unternehmens und die entsprechenden allgemeinen
Richtlinien sind von Beginn an dargelegt. Einzelne Komponenten und Elemente
werden erst im Laufe der Zeit definiert und angepasst.
Da der Hauptfokus der unternehmerischen Schule auf der Denkweise, den mentalen
Prozessen, der Unternehmensleitung liegt, diese latenten Eigenschaften und Abläufe
schwer fassbar zu machen sind, fallen die Prämissen nach Mintzberg et al. (2007, S.
168-169) weniger spezifisch oder greifbar aus (vgl. auch Drucker, 1970 und
Schumpeter, 1947):
• „Die Strategie ist in den Gedanken des Unternehmensführers als Sichtweise
verankert, genauer gesagt als Gefühl für die langfristige Richtung, als Vision
von der Zukunft der Organisation.“
• „Der Prozess der Strategieentwicklung ist bestenfalls halb bewusst. Er wurzelt
in der Erfahrung und Intuition der Führer, unabhängig davon, ob sie die
Strategie selbst konzipieren oder sie von anderen übernehmen und in ihr
eigenes Verhalten einbauen.“
• „Der Führer vertritt die Vision zielstrebig, sogar leidenschaftlich. Er kontrolliert
die Implementierung genau, um bei Bedarf bestimmte Elemente neu
formulieren zu können.“
• „Die strategische Vision ist also formbar, und so ist die unternehmerische
Strategie meist zugleich beabsichtigt und sich herausbildend – beabsichtigt in
der allgemeinen Vision und sicher herausbildend in den Einzelheiten ihrer
Entfaltung.“
• „Die Organisation ist ebenfalls formbar. Sie ist eine einfache Struktur, die auf
die Anweisungen der Führungsperson reagiert. Dabei spielt es keine Rolle, ob
es sich um ein neugegründetes Unternehmen, ein im Besitz einer Einzelperson
stehendes Unternehmen oder um ein Turnaround-Unternehmen innerhalb einer
grossen, etablierten Organisation handelt, in der viele Verfahren und
Machtbeziehungen vorübergehend ausgesetzt werden, um dem visionären
Führer einen angemessenen Spielraum für seine Manöver zu geben.“
• „Die Strategie des Entrepreneurs zielt meist auf Marktnischen, die vor den
Kräften des direkten Wettbewerbs geschützt sind.“
13
Kognitive Schule
Die kognitive Schule ist eine rein deskriptive Denkschule. Der Ansatz der
unternehmerischen Schule, die Strategie-Formierung im Kopf des CEO, wird
ausgebaut und auf die eigentlichen kognitiven Prozesse bei der Strategieentwicklung
durch das Management ausgedehnt. (vgl. Corner et. al., 1994)
Mit mentalen Abläufen als Objekt der Forschung wird die kognitive Schule zu einem
Konglomerat, bestehend aus Beiträgen verschiedenster Forschungsgebiete, welche
sich mit Kognition befassen. (vgl. Lyles, 1990)
Wie auch in den von Mintzberg et al. (2007, S. 200) abgeleiteten Prämissen erkennbar,
ist eine gewisse Tendenz zum Philosophischen vorhanden (vgl. March und Simon,
1993 und Tversky und Khaneman, 1974):
• „Strategiebildung ist ein kognitiver Prozess, der im Geist des Strategen
stattfindet.“
• „Strategien bilden sich daher als Sichtweisen heraus – in der Form von
Konzepten, Karten, Schemata und Rahmen -, welche die Art und Weise
formen, wie die Menschen mit den Informationen aus ihrer Umwelt umgehen."
• „Dieser Input oder diese Informationen fliessen (laut dem „objektiven“ Flügel
dieser Schule) durch alle möglichen verzerrenden Filter, bevor sie durch die
kognitiven Karten decodiert werden, oder stellen (laut dem „subjektiven“
Flügel) lediglich eine Interpretation einer Welt dar, die nur als Wahrnehmung
existiert. Die betrachtete Welt kann also modelliert, in einen Rahmen gestellt
und konstruiert werden.“
• „Als Konzepte lassen sich Strategien von vornherein schwer erreichen, sie sind
bei ihrer tatsächlichen Verwirklichung keineswegs optimal, und sie sind schwer
zu verändern, wenn sie keine Gültigkeit mehr haben.“
Dieser leicht philosophische Charakter macht die praktische Anwendung zur Lösung
von Problemen oder die Ableitung real umsetzbarer Vorgehensweisen schwierig. Auf
jeden Fall ist jedoch die Anwendung bestimmter Teilbereiche der in der kognitiven
Schule zu findenden Forschung möglich, wie beispielsweise in den Arbeiten von
Reger und Huff (1993) sowie Bogner und Thomas (1993) bezüglich Denkprozessen in
strategischen Gruppen.
14
Lernschule
Wie der Name impliziert, geht es um den Prozess des Lernens und dessen Applikation
auf die Formierung von Strategien.
Der Kern der Denkschule besteht in der Aussage, der Prozess der Strategiebildung sei
ein kontinuierlicher Lernpfad, auf dem die beteiligten Personen primär Erfahrungen
sammeln bezüglich ihres Unternehmens, dessen Umfeld und wie mit den jeweiligen
Situationen umzugehen ist. Lindblom (1959), der geistige Vater der Lernschule,
charakterisiert diesen Prozess als unstrukturiert und „unordentlich“.
Irrtümer und Fehler werden als natürlicher und unabdingbarer Teil des (Lern-)
Prozesses angesehen. Interpretiert werden kann dies als eine Art „trial and error“Prozess.
Zusammengefasst baut die Lernschule auf den folgenden fünf Grundsätzen auf
(Mintzberg et al., S.238-239, 2007) (vgl. Lindblom, 1959 und Quinn, 1980):
• „Die komplexe und unvorhersehbare Natur der Organisationsumwelt, die oft
mit einer Fragmentierung des für die Strategie notwendigen Wissens
einhergeht, schliesst eine bewusste Kontrolle aus; die Strategieentwicklung
muss vor allem die Form eines Prozesses annehmen, in dem Formulierung und
Implementierung letzten Endes nicht unterschieden werden können.“
• „Obwohl auch der Führer lernen muss und manchmal sogar im Mittelpunkt des
Lernprozesses stehen kann, ist es im Allgemeinen das kollektive System, das
lernt: In den meisten Organisationen gibt es viele potentielle Strategen.“
• „Dieses Lernen bildet sich heraus durch Verhalten, welches das rückblickende
Denken anregt, um dem Handeln einen Sinn geben zu können. Strategische
Initiativen werden von jedem ergriffen, der über die für das Lernen
notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen verfügt.“
• „Aufgabe der Führung ist es daher nicht, bewusste Strategien zu konzipieren,
sondern den Prozess des strategischen Lernens so zu managen, dass neue
Strategien entstehen können.“
• „Demgemäss erscheinen Strategien anfangs als Muster aus der Vergangenheit
und werden erst später vielleicht zu Plänen für die Zukunft. Letzten Endes
entwickeln sie sich zu Perspektiven, die das allgemeine Verhalten leiten.“
Der Hauptcharakter der Schule konstituiert gleichzeitig auch Manko und
Einschränkung in der praktischen Anwendbarkeit. Ein bewusst akzeptierter „trial and
error“-Prozess bei der Strategiefindung in einem Unternehmen kann verheerende
15
Konsequenzen mit sich bringen, bedenkt man, welche Auswirkungen falsche
strategische Entscheide nach sich ziehen.
Machtschule
Die Machtschule beschäftigt sich mit der Ausübung von Macht durch Individuen, um
persönlichen Interessen Vorschub zu leisten. Macht und deren Anwendung zur
Erreichung persönlicher Ziele werden zum zentralen Erklärungsmodell bei der
Betrachtung der Strategie-Formierung. Individuelle Interessen und Ziele werden im
Verlaufe der Strategiebildung folglich zu denen des Unternehmens und die eigentliche
Strategie zu einem Resultat der Machtverteilung und -ausübung. Der zugrunde
liegende politische Verhaltenscharakter basiert auf der Annahme, dass, wer Macht
besitzt, diese auch dazu einsetzt, die eigene Position zu verbessern und zu stärken.
Diese Systematik findet nicht nur Anwendung auf der Mikro-Ebene innerhalb des
Unternehmens, sondern auch auf der Makro-Ebene, dem Interaktionslevel des
Gesamtmarktes bzw. von Unternehmen zu Unternehmen. (vgl. MacMillan, 1978,
Sarrazin, 1977/1978, Pettigrew 1977 und Bower und Doz, 1979)
Mintzberg et al. (2007, S. 293-294) fassen die Prämissen wie folgt zusammen (vgl.
auch Bolman und Deal, 2003):
• „Die Strategieentwicklung ist von Machtausübung und Politik geprägt, sei es
als Prozess innerhalb der Organisation oder als Verhalten der Organisation
gegenüber ihrer externen Umwelt.“
• „Die Strategien, die aus einem solchen Prozess hervorgehen können, sind meist
sich herausbildender Natur und stellen eher Positionen und Ränkespiele
[„ploy“] dar als Perspektiven.“
• „Im Bereich der Mikromacht ist Strategieentwicklung das auf Überzeugung,
Verhandlungen und manchmal direkter Konfrontation beruhende Wechselspiel
zwischen Interessen und wechselnden Koalitionen innerhalb der Organisation,
wobei keine von ihnen über einen längeren Zeitraum hinweg eine Vorherrschaft
innehat.“
• „Im Bereich der Makromacht bemüht sich die Organisation, im Verhältnis zu
ihrer Umwelt ihr Wohlergehen zu fördern, indem sie andere Organisationen
kontrolliert oder mit diesen kooperiert, wozu sie sich strategischer Manöver
sowie kollektiver Strategien in vielfältigen Netzwerken und Allianzen bedient.“
16
Kulturschule
Die Kulturschule steht in nahezu komplettem Gegensatz zur Machtschule. Anstatt
Strategie als Resultat individueller Interessen und Machtausübung zu interpretieren,
wird das Kollektiv innerhalb des Unternehmens als Ursprung der strategischen
Ausrichtung gesehen. Die Summe aller Individuen innerhalb der Organisation, mit der
Unternehmenskultur als Basis, steuert den Strategieprozess. Dominiert wird dieser
Prozess von dem Streben nach Stabilität. (vgl. Mintzberg et al. 2007 und Prahalad und
Bettis, 1986)
Die Kulturschule geht von einem allgemeinen Widerstand gegen Veränderung oder
Neuausrichtungen aus, basierend auf der Annahme, dass Gruppen von Menschen stets
Stabilität dem Wandel vorziehen und deshalb als Kollektiv immer darauf hinarbeiten.
(Bettis und Prahalad, 1995 und Lorsch, 1986)
Mintzberg et al. (2007, S. 302-303) fassen die Kulturschule in fünf Punkten zusammen
(vgl. Edwards, 1977 und Johnson, 1987):
• „Die Strategiegestaltung ist ein Prozess der sozialen Interaktion, der auf den
Überzeugungen und Übereinkünften der Mitglieder einer Organisation beruht.“
• „Ein Individuum übernimmt diese Überzeugungen in einem Prozess der
Kulturaneignung oder Sozialisierung, der im Wesentlichen schweigend und
nonverbal erfolgt, obwohl er manchmal durch eine formalere Indoktrinierung
unterstützt wird.“
• „Die Mitglieder einer Organisation können die Überzeugungen, die ihrer Kultur
zugrunde liegen, daher nur zum Teil beschreiben, während ihnen deren
Ursprünge und Erklärungen verborgen bleiben.“
• „Die Folge ist, dass die Strategie in erster Linie nicht die Form von Positionen
annimmt, sondern eine Perspektive darstellt, die in den kollektiven (nicht
notwendigerweise ausdrücklich erklärten) Absichten wurzelt und ihren
Ausdruck in den Mustern findet, mit denen die tief verankerten Ressourcen
oder Fähigkeiten der Organisation bewahrt und zu ihrem Wettbewerbsvorteil
eingesetzt werden. Die Strategie wird daher am besten als beabsichtigt
[„deliberate“] (wenn auch nicht vollkommen bewusst) beschrieben.“
• „Kultur und insbesondere Ideologie unterstützen weniger die strategische
Veränderung, sondern eher die Aufrechterhaltung der gegenwärtigen Strategie;
sie sind bestenfalls geeignet, Positionsverschiebungen innerhalb der
übergeordneten Strategie der Organisation zu fördern.“
17
Die Kulturschule impliziert, dass Unternehmensführung und damit die Formierung
und Implementierung von Strategie primär auf Konsistenz und Stabilität ausgerichtet
sein sollte bzw. automatisch aufgrund der Unternehmenskultur diesen Weg einschlägt.
Die Akzeptanz eines solchen Szenarios kann sich für Unternehmen jedoch negativ
auswirken. Eine Betrachtung des Umfeldes zeigt, dass in der heutigen Zeit Flexibilität
und Anpassungsfähigkeit zentrale Elemente von dauerhaftem Erfolg sind.
Umweltschule
Was in den meisten anderen Denkschulen Randthema oder höchstens ein Faktor unter
mehreren war, wird in der Umweltschule zum Hauptthema. Die Umwelt bzw. das
Umfeld des Unternehmens wird als das einzig leitende und bestimmende Element der
Strategie-Formierung identifiziert. Dem Unternehmen an sich fällt eine passive Rolle
zu. Pläne und Aktionen sind lediglich Reaktionen auf Ereignisse im Umfeld (Hannan
und Freeman, 1977).
Die entsprechenden Prämissen gemäss Mintzberg et al. (2007, S. 325) lauten (vgl,
Hannan und Freeman, 1977):
• „Die Umwelt, die sich der Organisation als Gefüge aus allgemeinen Kräften
darstellt, ist der massgebliche Akteur im Prozess der Strategieentwicklung.“
• „Die Organisation muss auf diese Kräfte reagieren oder wird „ausgelesen“.“
• „Die Führung erfüllt also den passiven Zweck, die Umwelt zu deuten und eine
geeignete Anpassung der Organisation zu gewährleisten.“
• „Im Lauf der Zeit entstehen in verschiedenen ökologischen Nischen
Anhäufungen von Organisationen, die so lange in ihren Nischen bleiben, bis die
Ressourcen zu knapp oder die Bedingungen zu feindselig werden. Dann sterben
sie.“
Konfigurationsschule
Die Konfigurationsschule, die grösste und wohl komplexeste, versucht einen Grossteil
der Ideen und Konzepte der vorangegangenen Schulen in sich zu vereinen. (vgl.
Pettigrew, 1985 und 1987)
Das zentrale Konzept besteht in einer Zweiteilung. Es wird unterschieden zwischen
„Konfiguration“, als (temporärer) Status, und „Transformation“. Die Konfiguration ist
ein Beschrieb der Situation, des Status der Organisation, der Stakeholder und des
Umfelds, während Transformation den Wechsel von der bestehenden Situation zu
18
einer neuen bezeichnet. Die Formierung von Strategien wird dabei als Prozess des
Wandels, hin zum jeweils neuen gewünschten Status, definiert. Aus der Perspektive
der Konfigurationsschule kann sich ein Unternehmen nur in einer von zwei sich
abwechselnden Phasen befinden. Entweder herrscht Stillstand, in dem eine zuvor
stattgefundene Strategie-Formierung konsolidiert wird und sich die Organisation
wieder stabilisiert oder es findet ein radikaler Wandel statt, in dem das Unternehmen
schlagartig in einen neuen Zustand gebracht wird. Diese zwei Phasen wechseln sich
gegenseitig ab, wobei die jeweilige Dauer vom Unternehmen und seinem Umfeld
abhängt. (Chandler, 1991, Miller und Mintzberg, 1983)
Die von Mintzberg et al. (S.344-345, 2007) aufgestellten Prämissen fallen aufgrund
der Komplexität der Konfigurationsschule umfangreicher aus als in den
vorangegangenen Kapiteln (vgl. Chandler, 1991, Miller und Friesen, 1980 und
Pettigrew, 1985 und 1987):
• „Die meiste Zeit kann eine Organisation als stabile Konfiguration ihrer
Eigenschaften beschrieben werden: Für einen klar abzugrenzenden Zeitraum
nimmt sie eine bestimmte Struktur an, die einem bestimmten Kontext angepasst
ist. Das führt dazu, dass sie bestimmte Verhaltensweisen praktiziert, die
wiederum in bestimmte Strategien münden.“
• „Diese Phasen der Stabilität werden gelegentlich von einem Prozess der
Transformation unterbrochen – es kommt zu einem Quantensprung in eine
andere Konfiguration.“
• „Diese aufeinanderfolgenden Konfigurationszustände und Transformationsphasen können sich im Lauf der Zeit zu strukturierten Abfolgen ordnen, die
beispielsweise die Lebenszyklen von Organisationen beschreiben.“
• „Der Schlüssel zum strategischen Management liegt deshalb darin, die meiste
Zeit über Stabilität oder zumindest anpassungsfähigen strategischen Wandel
aufrechtzuerhalten, dabei jedoch auch die regelmässig wiederkehrende
Notwendigkeit für Transformationen zu erkennen und diesen belastenden
Prozess durchzuführen ohne die Organisation zu zerstören.“
• „Demgemäss kann Strategieentwicklung ein Prozess sein, der konzeptuelle
Gestaltung oder formale Planung, systematische Analyse oder
Führungsvisionen, kooperatives Lernen oder konkurrierende politische
Aktivität umfasst und sich auf individuelle Erkenntnis, kollektive
Sozialisierung oder auf eine einfache Reaktion auf die Kräfte der Umwelt
konzentriert. Doch jede dieser Möglichkeiten muss zum richtigen Zeitpunkt und
im richtigen Kontext angewandt werden. Mit anderen Worten: Die
19
verschiedenen Schulen der Strategiegestaltung repräsentieren selbst bestimmte
Konfigurationen.“
• „Die resultierenden Strategien nehmen die Form von Plänen oder Mustern,
Positionen oder Perspektiven an, wobei wiederum jede in eine bestimmte Zeit
gehört und einer bestimmten Situation angepasst ist.“
Obwohl auch in sich selbst noch sehr radikal oder gar extrem, was die Aufteilung und
das Balancing von Wandel und Konsolidierung angeht, stellt die Konfigurationsschule
einen wesentlichen Schritt hin zu einem umfassenderen Verständnis von Strategie und
deren Formierung dar. Die Einbettung von Ansätzen anderer Denkschulen erweitert
den Horizont dieser Schule und macht sie der Praxis deutlich zugänglicher, da kein
absoluter Fokus auf Teilelemente des Unternehmensmanagements dominiert.
2.2
Einführung in das Verständnis von Marketingstrategie
2.2.1 Definition Marketingstrategie
Die Abgrenzung von Marketingstrategie und deren Verantwortungs- und
Aufgabenbereich wird in der Literatur weniger kontrovers diskutiert als der Bereich
Geschäftsstrategie. Die Wahl einer klaren Definition gestaltet sich somit leichter und
die Theorie zur Strategie-Formierung fällt kürzer und eindeutiger aus.
Die American Marketing Association definierte 2008 Marketing als "...the activity, set
of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging
offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.".
Demnach gilt Marketing als die Aktivität, die Institutionen und Prozesse zur
Kreierung, Kommunikation, Herausgabe und Austausch von Angeboten, welche für
Kunden, Klienten, Partner und die Gesellschaft allgemein von Wert sind. Gleichzeitig
wird Marketing als Prozess der Wissensvermittlung gesehen. (American Marketing
Association, 2008)
Nebst der Definition der American Marketing Association stützt sich das Verständnis
von Marketingstrategie in dieser Studie, wie auch bei der Eingrenzung des Begriffs der
Geschäftsstrategie, übergeordnet auf einen von Slater und Olson (2001) angewendeten
Ansatz. Marketing ist demnach zu sehen als die Gesamtheit der Entscheidungen und
Aktionen zur Erreichung der Marketing-Ziele des Unternehmens und der Erfüllung der
Kundenwünsche. (vgl. Day, 1990; Cravens, 2003; Varadarajan und Clark, 1994)
20
Zur weiteren Spezifizierung und Sicherstellung der praktischen Anwendbarkeit wird
ebenfalls auf das 4P-Modell zurückgegriffen. Marketing wird demnach auch definiert
als Kombination der Entscheidungen über product, price, place und promotion, der
„Marketing-Mix“ wie durch Borden (1964) sowie Kotler und Keller (2012)
beschrieben:
• Product: Marktleistungsgestaltung bzw. Produktpolitik, Qualität, Ausstattung
und Verpackung
• Price: Preispolitik, high-cost/premium vs. low-cost
• Place: Wahl der Distributionskanäle und -orte
• Promotion: Marktbearbeitung und Kommunikationspolitik, Werbe- und
Verkaufskonzepte
Bei der detaillierten, ursprünglich 1964 erfolgten Beschreibung des Marketing-Mix,
bezogen auf Produktionsunternehmen, führt Borden (1964) insgesamt 12 Elemente
auf. Wird dieser Marketing-Mix als Rahmen für die Definition der als Marketing
angesehenen Aktivitäten eines Unternehmens betrachtet, befasst sich das Management
(eines Produktionsbetriebes) diesbezüglich mit den folgenden 12 Aspekten:
An erster Stelle führt Borden (1964) die Produktplanung auf. Sie setzt sich zusammen
aus Richtlinien, Strategien und Prozessen bezüglich der anzubietenden Produkte, deren
Eigenschaften, Designs und hiermit verknüpften Markt- und Kundengruppen.
Forschung und Entwicklung fallen ebenfalls in diese Kategorie. Die Preisbildung
umfasst sämtliche Prozesse der Preisfindung wie grundsätzliches Preislevel,
Anpassung desselben, Margenzielsetzung, Entscheide über fixe oder variable
Preispolitik etc. In der Markenbildung finden sich sämtliche Entscheide darüber, unter
welcher Marke und Markenfamilie die spezifischen Produkte geführt werden sollen
bzw. ob ein neuer Name aufzubauen ist. Als Distribution gelten alle Tätigkeitsfelder
bezüglich des physischen Vertriebs der Erzeugnisse. Neben der Wahl der
Vertriebskanäle zählen hierzu auch die Evaluation und Handhabung von etwaigen
Vertriebskooperationen. Die Dimension der direkten/persönlichen Vermarktung bildet
ein eigenständiges Element, fokussiert auf einzel- und grosshandelsspezifische
Entscheide sowie diesbezügliche Prozessanpassungen seitens des Herstellers.
Werbung konstituiert den Bereich des Marketing-Mix, in welchem der finanzielle
Umfang der Werbung, deren Priorisierung und Ausrichtung auf Händler und/oder
Endkunden etc. sowie das dadurch zu generierende Produkt- oder Markenimage
bestimmt werden. Separat betrachtet werden als Promotionen bezeichnete Aktivitäten.
21
Hierzu gehören Methoden und Verfahren zum Zwecke spezieller Verkaufsaktionen,
abzielend auf den Zwischenhandel und/oder den Endkunden, inklusive der Festlegung
des hierfür zu tätigenden finanziellen/ressourcentechnischen Aufwands. Das Element
Verpackung wird ebenfalls individuell betrachtet. Es beinhaltet jedoch ausschliesslich
die Entscheide und Prozesse bezüglich des Designs und der Wahl der physischen
Verpackung der Produkte. Ein weiteres kleines, aber dennoch individuell aufgeführtes
Element ist das der Auslage. An dieser Stelle finden sich die Vorgehensweisen zum
Erhalt und der Beeinflussung von (Aus)Stellfläche im Handel. Was potenziell als
Dienstleistungsbereich bezeichnet werden kann, bildet das Element Service. Darunter
fallen alle Strategien, Richtlinien und Prozesse, welche dazu dienen, benötigte
produktbezogene (Service-)Dienstleistungen zu erbringen. Eng an die Distribution
angelehnt findet sich das elfte Element: das physische Management von Produkten.
Dieser Kategorie gehören alle Verfahren an, welche die Lagerung, den Transport und
das Inventarmanagement betreffen. An zwölfter Stelle steht abschliessend die Datenund Informationserhebung. Dieses Element setzt sich zusammen aus der Entwicklung,
Implementierung und Umsetzung von Prozessen, welche dazu dienen, (Markt-)Daten
über die Marketingaktivitäten zu erfassen, zu analysieren und in die zukünftige
Formulierung von Prozessen und Strategien des Unternehmens einfliessen zu lassen.
(Borden, 1964)
Die Gesamtheit dieser Entscheidungsdiskussionen bildet gemäss Borden (1964) den
Marketing-Mix unter der Verantwortung des Managements eines Unternehmens.
Die Anwendung der Marketing-Mix Definition bleibt für diese Studie auf den
allgemeinen 4P-Ansatz beschränkt. In der empirischen Untersuchung werden Details
des operativen Marketings wie beispielsweise konkrete Produktausstattung,
Verpackung, Rabattregelungen oder spezifische Logistikabläufe etc. nicht betrachtet.
2.2.2 Theorie der Marketingstrategie-Formierung
Die Einbettung der Planung der Marketingstrategie in den unternehmensweiten
Strategieprozess erweist sich auf praktischer wie auch auf theoretischer Ebene als
schwierig. Meffert (2008) geht das Problem der aufgabentechnischen Abgrenzung in
seinem in Abbildung 1 dargestellten Modell über die Aufgaben der strategischen
Unternehmens- und Marketingplanung mit Hilfe einer Dreiteilung an.
22
Neben den Phasen der Analyse, Implementierung und Kontrolle wird zwischen drei
Hauptphasen der Strategie-Formierung unterschieden: strategische Unternehmensplanung (Geschäftsstrategie), strategische Marketingplanung (Marketingstrategie wie
für diese Studie
Marketingstrategie).
definiert)
und
operative
Marketingplanung
(operative
Analyse der internen und externen Umwelt
Strategische Unternehmensplanung
• Festlegung von Unternehmenszweck, -grundsätzen und
-identität
• Abgrenzung des Marktes und Definition der strategischen
Geschäftsfelder
• Bestimmung der strategischen Stossrichtung und Allokation
Strategische Marketingplanung
• Festlegung von SBU-Zielen
• Entwicklung alternativer SBU-Strategien:
•
•
•
Marktbearbeitungsform und Verhalten gegenüber
Marktteilnehmern
Strategiebewertung
Ableitung der Instrumentalstrategien
Festlegung der zur Strategierealisation notwendigen
Marketingbudgets
Rückkopplung (Feedback)
der Ressourcen auf die strategischen Geschäftseinheiten
Operative Marketingplanung
• Festlegung (kurz-/mittelfristiger) Produkt- und Instrumenteziele
• Bestimmung der Instrumentemassnahmen
• Festlegung der notwendigen Instrumentebudgets
Implementierung
Kontrolle
Abbildung 1:
Marketingstrategie nach Meffert (Quelle: Meffert, 2008, S. 254)
An erster Stelle steht die strategische Unternehmensplanung, die Formierung der
Geschäftsstrategie. Nebst der Festlegung von Unternehmenszweck, -grundsätzen und
-identität werden die strategischen Geschäftsfelder abgegrenzt und die Strategic
Business Units (SBU) definiert. Mit der strategischen Ausrichtung geht auch die
Allokation von Ressourcen auf die SBUs einher.
Auf diesen Teil soll nicht mehr näher eingegangen werden, da der Prozess der
Geschäftsstrategie-Formierung bereits in den vorangegangenen Kapiteln auf
theoretischer Ebene abgehandelt wurde.
23
Nach der vollendeten strategischen Unternehmensplanung beginnt die strategische
Marketingplanung, die Bildung einer Marketingstrategie.
Basierend auf der strategischen Stossrichtung des Unternehmens und den
Marktabgrenzungen werden die Ziele der SBUs festgelegt. Dementsprechend folgt die
Entwicklung verschiedener Strategiealternativen zur Erreichung dieser Ziele. Teil der
Strategien sind die zu wählende Marktbearbeitungsform sowie das vorgesehene
Verhalten gegenüber anderen Marktteilnehmern. Meffert misst dabei der Orientierung
auf den Wettbewerb, die Markt- und Konkurrenzsituation eine mindestens äquivalente,
wenn nicht grössere Bedeutung bei als der Kundenorientierung.
Zentrales Element der Marktbearbeitungsform ist die Frage nach einem differenzierten
oder undifferenzierten Angehen eines Marktes. Bei einer undifferenzierten
Bearbeitung kommen Standardprodukte sowie Marketingmassnahmen, die an den
durchschnittlichen Kundenerwartungen und Gemeinsamkeiten in den Charakteristika
der Abnehmer ausgerichtet sind, zum Einsatz. Standardisiert werden ebenfalls
Produktdienstleistungen, wie auch das allgemeine Marktauftreten. Mit der
differenzierten Ausrichtung werden die Produkte und Dienstleistungen sowie die
Marketinginstrumente gezielt auf Besonderheiten der ausgesuchten Zielgruppen
ausgerichtet. Für den Erfolg ist eine detaillierte Marktsegmentierung Voraussetzung.
Meffert (2008) macht, nebst der Entscheidungsdimension Leistungsvorteil vs. Kosten/Preisvorteil, auch das Element der konkurrenzgerichteten Strategie zum Teil der
SBU-Strategie-Formulierung. Ein Unternehmen muss sich entscheiden, ob es
innovativ sein möchte und sich durch neue Entwicklungen von der Konkurrenz
abheben oder ob Konkurrenzprodukte imitiert werden sollen. In der Dimension
„wettbewerbsvermeidend versus wettbewerbsstellend“ sieht Meffert (2008, S. 308)
eine SBU-Strategie-Komponente zur Bestimmung, wann das eigene Unternehmen auf
Aktionen von Konkurrenten reagiert. Als wettbewerbsvermeidend gilt das Einleiten
konkurrenzgerichteter Massnahmen erst aufgrund konkret bedrohlicher Manöver von
Wettbewerbern. Eine wettbewerbsstellende Politik stellt eine aktivere Haltung dar.
Wie auch von Ansoff (1976) postuliert, wird dabei bereits auf erste Anzeichen seitens
der Konkurrenz geachtet und reagiert. Mögliche Aktionen der Mitbewerber werden
zum integrierten Teil der SBU-Strategieplanung (Meffert, 2008).
Die einzelnen Strategievariationen sind für jede umrissene Dimension vielfältig und
die Optionen zahlreich. Da eine detaillierte Erläuterung der effektiven Strategievariationen zu sehr in die Thematik der Strategieinhalte abgleiten würde, wird an
dieser Stelle darauf verzichtet.
24
Auf die Entwicklungsphase folgt die Beurteilung. Die entwickelten Strategien und
Optionen werden im Detail begutachtet, bewertet und gegeneinander abgewogen. Das
am Ende ausgewählte Paket der Marketingstrategie bildet die Basis zur Erarbeitung
der übergeordneten Instrumentalstrategien, der Grobausrichtung der 4P des MarketingMix. Im letzten Schritt findet die Festlegung des für die Umsetzung der Strategie
erforderlichen Marketingbudgets statt.
Die letzte der drei Hauptphasen ist die Ausgestaltung des operativen Marketings.
Basierend auf den Leitlinien der strategischen Marketingplanung werden (kurz- und
mittelfristige) Produkt- und Instrumentenziele formuliert sowie dementsprechende
Instrumentenmassnahmen gestaltet (detaillierter Marketing-Mix). Abgeschlossen wird
diese Phase durch die Erarbeitung entsprechender Detailbudgetpläne.
Es ist wichtig anzumerken, dass den jeweiligen Planungsschritten eine detaillierte
Analyse- und Prognosephase vorausgeht und die Implementierung und Kontrolle den
eigentlichen Abschluss bilden. Die Kontrollphase gibt dabei wesentlichen Input über
weitere Verbesserungen und mögliche Anpassungen für zukünftige Strategieprozesse.
2.3
Zusammenführung von Geschäfts- und Marketingstrategie
2.3.1 Theoretische Schnittpunkte von Geschäfts- und Marketingstrategie
Die im Bereich der Geschäftsstrategie-Formierung angetroffenen Theorien bieten so
gut wie keine direkten formalen Ansätze zur Verknüpfung, Abstimmung oder
Interaktion mit dem Gebiet der Marketingstrategie. Betrachtet man die zehn Schulen
der Strategie-Formierung, bieten jedoch vier die Möglichkeit, einen Teil der jeweiligen
Perspektive als Kombination der beiden Strategietypen zu interpretieren.
Die Designschule baut die Strategie-Formulierung auf einer Analyse der
Gesamtsituation und –position des Unternehmens auf. Die Marktsituation ist Teil
dieser Betrachtung. In der Positionierungs- und der Umweltschule wird der MarktPerspektive noch zusätzliche Bedeutung zugesprochen. In der Konfigurationsschule
übt der Marktkontext ebensoviel Einfluss aus.
In der Situationsanalyse messen die genannten vier Denkschulen dem Markt als
Einflussfaktor signifikante Bedeutung bei. Es kann also im Entfernten postuliert
werden, dass die in diesen Schulen entwickelten, auf solchen Analysen beruhenden
Strategien und Marktpositionierungen Geschäfts- und Marketingstrategien vereinen.
25
Als klar ausgewiesene und definierte Überschneidung der Bereiche kann diese jedoch
nicht gewertet werden. Eine solche Verknüpfung wird auch in den Denkschulen nicht
explizit erwähnt.
Konkreter wird George Day (1992) in seinen Ausführungen in dem Artikel
„Marketing’s Contribution to the Strategy Dialogue”. Er stellt den Einflussgrad des
Marketings
als
Konsequenz
des
Übereinstimmungsgrads
zwischen
Herausforderungen/Trends des Marktes und den vorhandenen Marketingkompetenzen
dar, wie in Abbildung 2 dargestellt.
Herausforderungen und
Trends des Marktes
Vorhandene
Marketingkompetenzen
Abbildung 2:
Grad der
Übereinstimmung bzw.
der Diskrepanz
Einfluss(-grad) des
Marketings auf die
Geschäftsstrategie
Einfluss des Marketings (Quelle: basierend auf Day, 1992)
Day sieht den Diskrepanzlevel zwischen den (Markt-) Herausforderungen, denen sich
ein Unternehmen gegenüber sieht, und den im Marketing vorhandenen Kompetenzen
als entscheidenden Faktor. Dieser Faktor bestimmt, wie viel Einfluss das Marketing
auf die Geschäftsstrategie (-Formierung) ausüben kann. Je näher die
Marktanforderungen mit den Marketingkompetenzen übereinstimmen, desto präziser
und umfangreicher kann der Beitrag des Marketings zur Lösung der
unternehmerischen Probleme ausfallen. Dementsprechend erhöht sich der Einflussgrad
auf die Geschäftsstrategie. Der Prozess der Formierung und die dabei anzutreffende
Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie
gestaltet sich demnach gemäss Day (1992) in Abhängigkeit des „fit“ von
Marketingkompetenzen und unternehmerischen Herausforderungen.
Betrachtet man die Konzepte der Inside-out- und Outside-in-Perspektiven, ergibt sich
eine weitere Überschneidungstheorie. Die Inside-out-Perspektive entspricht inhaltlich
dem „Resource Based View“ (Wernerfelt, 1984 und Wernerfelt, 1994) (vgl. auch
Hunt, 2002). Identifikation, Entwicklung, Ausbau und effiziente Ausnutzung
unternehmensspezifischer
Ressourcen
werden
als
die
Quelle
von
Wettbewerbsvorteilen gesehen (Peteraf, 1993). Als Ressource werden materielle wie
26
auch immaterielle Vermögenswerte verstanden. Die Bündelung mehrerer Ressourcen
zum erfolgswirksamen Einsatz bildet eine Kernkompetenz (Grant, 1991).
Bei der Strategie-Formierung gebietet die Inside-out-Perspektive ein Vorgehen
beginnend bei der Identifikation von Kernkompetenzen. Darauf basierend sollen
Märkte identifiziert werden, in denen die unternehmenseigenen Kernkompetenzen am
effektivsten eingesetzt werden können. Dieses Konzept kann auch als Top-downAnsatz interpretiert werden.
Die Outside-in-Perspektive beginnt auf Seiten des Marktes. Der auch als „klassisch“
bezeichnete Marketingansatz fokussiert die Interessen und Anforderungen des Marktes
und der (potenziellen) Kunden. Märkte werden ebenfalls bezüglich der von Porter
(2008) identifizierten Marktkräfte betrachtet: Lieferanten, Kunden, bestehende und
neue Wettbewerber sowie Substitutionswettbewerb. In Kombination mit der
Kundenperspektive bilden diese den Ausgangspunkt der Strategieentwicklung. Die
Wahl eines attraktiven und zugänglichen Marktes ist die erste strategische
Entscheidung, gefolgt von der Identifizierung und Beschaffung der für den Markt
benötigten Ressourcen. (vgl. Kohli u. Jaworski, 1990 und Narver u. Slater, 1990)
Beide Ansätze beschreiben Wege zur Erreichung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen, begonnen entweder mit der geschäftsstrategischen Kernkompetenzbetrachtung oder der marketingstrategischen Marktanalyse. Für sich allein genommen
sind die jeweiligen Perspektiven relativ radikal und unflexibel. Werden sie gegenseitig
überlagert, entsteht jedoch ein Gleichgewicht, welches in der Unternehmenspraxis
umsetzbar ist. Geht man davon aus, dass Unternehmen beide Analyse- und
Betrachtungswege zu einem gewissen Masse gleichzeitig beschreiten, entsteht
zwangsläufig eine Verbindung zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie, und zwar
bei der Abstimmung der Kernkompetenzen auf die zu bearbeitenden Märkte.
Noch konkretere Ansatzpunkte der Vernetzung von Geschäfts- und Marketingstrategie
bietet das Konzept der marktorientierten Geschäftsfeldplanung von Kuss, Tomczak
und Reinecke (2009). Im Zentrum steht die Überschneidung zwischen Unternehmensund Geschäftsfeldebene, der marktorientierten Geschäftsfeldplanung als Bindeglied
zwischen der (marktorientierten) Unternehmensplanung und der Planung des
Marketing-Mix. Obwohl sich das Konzept deutlich weiter erstreckt, sind an dieser
Stelle primär die beschriebenen spezifischen Überschneidungszonen von Geschäftsund Marketingstrategie von Interesse.
27
Ähnlich zu Meffert (1994 und 2008) verorten Kuss et al (2009) auf der Seite der
Unternehmensplanung (Geschäftsstrategie) Vorgaben und Rahmenbedingungen des
Unternehmens, Entscheide über den Geschäftsfeld-Mix (welche Märkte zu bearbeiten
sind), Definition des übergeordneten Zielportfolios und entsprechende Ressourcenallokation sowie die strategische Grundausrichtung und das allgemeine Timing der
strategischen Initiativen. Die Marketingseite bzw. Marketingstrategie, beinhaltet die
Grobbudgetierung des Marketing-Mix, die Positionierung sowie das Kernaufgabenprofil (Core Task Profile) und die Formulierung von Kooperationszielen. Die
Positionierungsziele legen fest, „wie ein bestimmter Wettbewerbsvorteil bei einer
bestimmten Kundengruppe erzielt werden soll“ (Kuss et al., 2009, S. 125).
Die konkrete Überschneidung der Strategiebereiche wird primär
in
der
Wachstumsstrategie gesehen. Unter Wachstumsstrategie subsumieren die Autoren das
Kernaufgabenprofil. Entscheide darüber, „mit welcher Intensität die zur Verfügung
stehenden Wachstums- und Gewinnquellen“ (Kuss et al., 2009, S. 124) zu nutzen sind,
werden anhand von vier grundlegenden Aktionsbereichen umgesetzt (Kuss et al.,
2009, S. 125):
• Kundenakquisition: Gewinnung neuer Kunden
• Kundenbindung: Halten und Ausbau bestehender Kundenbeziehungen
• Leistungsinnovation: Entwicklung neuer Leistungsangebote
• Leistungspflege: Verlängerung und Optimierung des Lebenszyklus bestehender
Leistungsangebote
Die Fokussierung der Unternehmensaktivitäten auf eine Auswahl dieser vier
Aktionsbereiche formt das Kernaufgabenprofil. Damit direkt verknüpft sind die
Kooperationsziele. Für die Umsetzung des Kernaufgabenprofils benötigte
Kompetenzen, die nicht innerhalb des Unternehmens vorhanden sind, müssen durch
externe Kooperationen (und Netzwerke) beschafft werden.
Abschliessend ist zu sagen, dass im Gegensatz zu Meffert’s „Top-down“-Ansatz
dieses Konzept bei der Strategie-Formierung nicht als strikter einspuriger Ablaufplan
zu sehen ist. Vielmehr wird von einer Vielzahl von Interaktionspunkten ausgegangen.
Es findet eine enge Koordination zwischen Wachstumszielen/-strategie, Marketing-/
Positionierungsstrategie, Zielportfolio/Ressourcenallokation und der strategischen
Grundausrichtung statt. Dasselbe gilt an der „Grenze“ zum (operativen) Marketing:
dem
(informationsund
planungstechnischen)
Austausch
zwischen
Wachstumsstrategie, Marketing-/Positionierungs- und Kooperationsstrategie, der
Planung des Marketing-Mix, etc.
28
2.3.2 Kernaufgabenprofil als Synthese
Das Ergebnis der vorangegangenen Literaturanalyse kann nach Definition, Aufgaben
und Schnittpunkten unterteilt und zusammengefasst werden, wie in Abbildung 3
dargestellt.
Betrachtet man die Aufgabenebene, den Kreis der Verantwortungsbereiche,
kristallisiert sich das Kernaufgabenprofil, bestehend aus Komponenten und Aufgaben
beider Seiten, als Schnittmenge heraus. Die Schnittpunktebene bietet dasselbe Bild.
Ob die Inside-out- oder Outside-in-Perspektive als Ausgangspunkt gewählt wird, die
marktorientierte Geschäftsfeldplanung oder Day’s „Diskrepanz“-Ansatz, Geschäftsund Marketingstrategie treffen stets bei den Elementen des Kernaufgabenprofils
aufeinander.
Das Kernaufgabenprofil kann nicht nur im Modell der marktorientierten Geschäftsfeldplanung von Kuss et al. (2009) als Schnittstelle zwischen Geschäfts- und
Marketingstrategie identifiziert werden. Die Aufgabenbereiche, welche andere
Theorien und Autoren den beiden Strategietypen zuordnen, erlauben es, das
Kernaufgabenprofil und die damit verbundenen Entscheidungsprozesse auch bei der
Anwendung jener Theorien als Bindeglied der beiden Strategiebereiche einzusetzen,
ohne Abstriche oder Änderungen an den jeweiligen anderen Modellen vornehmen zu
müssen.
29
Abbildung 3:
Kernaufgabenprofil als Synthese (Quelle: eigene Darstellung)
30
Schnittpunkte
Aufgaben
Definition
Inside-out-Perspektive
Marktorientierte
Geschäftsfeldplanung
Outside-in-Perspektive
Entscheidung über
„product, price,
place, promotion“
Entscheide über
Marktsegmentierung
und Zielgruppendefinition
Kernaufgabenprofil
Wahl von Ort und
Zeitpunkt der
Wettbewerbsaktivität
Schaffung einer
Branchenposition via
Offensiv- oder
Defensivmassnahmen
Design von Strukturen
und Prozessen
5P: plan, ploy, pattern,
position, perspective
Marketingkompetenzen
Grad der Übereinstimmung
bzw. der Diskrepanz
Herausforderungen und Trends des Marktes
Ausrichtung der
internen und
externen
Kommunikation
Entscheide über
Produkt - MarktKombinationen
Gesamtheit der Entscheidungen und Aktionen zur Erreichung von
Wettbewerbsvorteilen
Geschäftsstrategie
Einflussgrad des Marketings
auf die Geschäftsstrategie
Kernaufgabenprofil
4P: product, price, place,
promotion
Strategie zur
Erfüllung der
GeschäftsstrategiePrioritäten
Gesamtheit der Entscheidungen und
Aktionen zur Erreichung der MarketingZiele des Unternehmens und der
Erfüllung der Kundenwünsche
Marketingstrategie
Das Kernaufgabenprofil beschreibt als einziges Modell die Grenze bzw. die
Schnittmenge zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie in konkreter und praktisch
anwendbarer Weise.
Abbildung 4:
Kundenakquisition
Kundenbindung
Leistungsinnovation
Leistungspflege
Kernaufgabenprofil (Quelle: basierend auf Kuss et al., 2009)
Abbildung 4 zeigt den Kern des Kernaufgabenprofil-Konzepts. Die vier Felder
Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation und Leistungspflege können
als simple Entscheidungsmatrix bezeichnet werden. Unternehmen stehen vor der
Wahl, welche Kombination der vier Aktivitäten betrieben werden soll. Gewisse
Kompositionen versprechen mehr Erfolg/Umsatz als andere (vgl. Kuss et al., 2009),
grundsätzlich unterliegt die Kombinationswahl jedoch keiner Restriktion. Die
Charakteristika von Kundensegmenten (Marktpotenziale) verlangen jedoch zur
optimalen Bearbeitung und Ausschöpfung oft die Umsetzung spezifischer
Kernaufgaben,
wie
beispielsweise
konstante
Leistungsinnovation
für
Pionierkunden/“Innovatoren“ (vgl. Meffert, 2008). Ein Kernaufgabenprofil entspricht
einer spezifischen Kombination aus Aktivitätsschwerpunkten innerhalb der
dargestellten „Matrix“. Der Entscheid für ein spezifisches Profil steht damit in
direktem Zusammenhang mit der Ressourcenallokation innerhalb des Unternehmes.
Die Fokusbereiche erhalten entsprechend ihrer Priorität einen grösseren Teil der
verfügbaren Mittel.
Die marktorientierte Unternehmensführung nimmt Gestalt an in Form der Definition,
Planung, Ausarbeitung, Anpassung und Verbesserung der Unternehmensaktivitäten
entlang der vier Dimensionen des Konzeptes des Kernaufgabenprofils. Die
Fähigkeiten der Firma in den Bereichen Kundenakquisition und Kundenbindung sowie
Leistungsinnovation und Leistungspflege bilden die Kernkompetenzen. Die
Koordination und Abstimmung dieser Kernkompetenzen mit den identifizierten
31
Marktpotenzialen
bzw.
Kundenwünschen
(das
„Management“
des
Kernaufgabenprofils) wird zur zentralen Aufgabe sowohl der Geschäfts- als auch der
Marketingstrategie.
Zusammenfassend kann somit das Kernaufgabenprofil als Synthese der derzeitigen
Forschung bezüglich der Überschneidung von Geschäfts- und Marketingstrategie
bezeichnet werden.
32
3
Fallstudien
In diesem Kapitel werden die vier durchgeführten Fallstudien in der Reihenfolge der
Grösse der Unternehmen aufgeführt. Mit dem Entscheid für die Firmen Koch Media,
Aebi Schmidt, Endress+Hauser und Alstom Power sollten verschiedene Ziele erreicht
werden. Allgemein galt, mit einer überschaubaren Zahl an Fällen ein möglichst
grosses Spektrum unterschiedlicher Unternehmen abzudecken, jedoch ohne Verlust
der gegenseitigen Vergleichbarkeit.
An erster Stelle steht das hervorstechende Merkmal der Grösse, gemessen an der
Anzahl Beschäftigter. Um jede der für die vorliegende Studie relevanten
Grössenkategorien betrachten zu können, wurde ein Unternehmen der KMU-Kategorie
gewählt, ein Grossunternehmen, ein Konzern sowie ein Grosskonzern mit 250, 1300,
5000 respektive 50000 Mitarbeitenden. Dabei wurde darauf geachtet, dass nebst den
grösseren auch die Firmen der kleineren Kategorien international tätig sind, um
sicherzustellen, dass marketingtechnisch mehrere unterschiedliche Märkte bearbeitet
werden.
Die spezifische Auswahl fand ebenfalls vor konkreten Hintergründen statt, um
zusätzliche spezifische Charakteristiken und deren Auswirkungen mitberücksichtigen
zu können. Endress+Hauser wurde gewählt, um ein Familienunternehmen in die
Studie zu integrieren. Aebi Schmidt weist im Besonderen auf, in jüngerer
Vergangenheit eine Fusion durchlaufen zu haben. Alstom Power ist charakterisiert
durch die Tätigkeit in Märkten mit Technologien und Produkten, welche sehr langen
Entwicklungs- und Lebenszyklen unterliegen. Demgegenüber steht Koch Media mit
einem grossen Anteil an Produkten, welche kurze Lebenszyklen aufweisen, in einer
Branche mit volatilen Märkten. Aufgrund der merklichen Technologieorientiertheit
aller Fallstudien kann mit dieser Auswahl trotz der individuellen Unterschiede eine
grundsätzliche Vergleichbarkeit der Fälle gewährleistet werden.
33
3.1
Koch Media
3.1.1 Fakten zum Unternehmen
Die Koch Media GmbH ist ein in Europa und den USA tätiger Publisher von Filmen,
Consumer Software sowie Computer- und Videospielen.
Die Gründung des Unternehmens erfolgte 1994. Die Firmengeschichte weist eine
stetige Expansion auf, zu der auch das 2002 gegründete Label Deep Silver gehört,
unter welchem eigenständig Entertainment Software für verschiedene Plattformen
entwickelt und vermarktet wird. (vgl. Koch Media, ohne Datum)
Die strategischen Partnerschaften von Koch Media, wie in Abbildung 5
veranschaulicht, umfassen auf der Produktionsseite zahlreiche Softwarehersteller aller
Grössenklassen und Bekanntheitsgrade. Hierzu gehören beispielsweise Cyberlink,
Eidos, Kaspersky Lab, Nero, Pinnacle und Sony Creative Software.
Im Vermarktungs- und Vertriebsbereich ist eine ähnlich grosse Zahl Partnerschaften
zu finden. Durch die Zusammenarbeit mit Unternehmen wie beispielsweise Digital
Publishing, Focus Home Interactive, Langenscheidt, Mindscape Paradox Interaktive,
Playlogic International, Square Enix und zahlreichen anderen erhält Koch Media
Zugang zum gesamten europäischen sowie (nord)amerikanischen Markt. (Koch
Media, ohne Datum)
34
usw.
ACD
Systems
Ascaron
England
Deutschland
SquareEnix
Spanien
System3
USA
Benelux
Koch Media
Holding
Sunflower
Österreich
Frankreich
Schweiz
Namco
Bandai
Italien
Linquater
Skandinavien
Elby
usw.
Media
Märkte
Saturn
usw.
Pro
Markt
Metro
AG
Händler
Abbildung 5:
Koch Media Partner- und Kooperationsstruktur (Quelle: eigene Darstellung)
Mit Hauptsitz in Planegg bei München vereint die Koch Media Holding die
verschiedenen Unternehmens- und Aktivitätsbereiche und koordiniert die in
Deutschland, Schweiz, England, Österreich, Italien, Frankreich, Spanien,
Skandinavien, Benelux und den USA lokalisierten Geschäftsstellen. Die einzelnen
Länder und die dazugehörigen Niederlassungen spiegeln die Aufteilung der
Marktbearbeitung wider. Es handelt sich um eine geografische Marktsegmentierung.
Sämtliche Unternehmensaktivitäten innerhalb eines Landes werden von der jeweiligen
Geschäftsstelle initiiert und kontrolliert, unabhängig davon, welche Produkte oder
Sparten vermarktet respektive bearbeitet werden. (Kapelari, 2010)
35
Gesamthaft beläuft sich der Umsatz der Koch Media Holding auf über 300 Millionen
Euro jährlich, wovon ca. 11 Mio. auf Koch Media Schweiz und 100 Mio. auf
Aktivitäten im Heimatland, Koch Media Deutschland, zurückzuführen sind. Insgesamt
werden ca. 250 Mitarbeitende beschäftigt. (Giezendanner, 2010)
3.1.2 Informationsquellen und Interviewpartner
Interviewt wurden Herr Stefan Kapelari, Managing Director der Holding, Deutschland,
Hanspeter Giezendanner, Geschäftsführer von Koch Media Schweiz und Herr Fabio
Gervasi, Labelmanager bei Koch Media Schweiz.
Ebenfalls Teil der Untersuchung waren diverse unternehmensinterne Dokumente, die
von Koch Media Schweiz auf vertraulicher Basis zur Einsicht freigegeben wurden.
3.1.3 Internes Strategieverständnis
Geschäftsstrategie wird auf jeder Ebene gesehen als die Gesamtheit der langfristigen
Ziele des Unternehmens sowie die Grundausrichtung der einzelnen Geschäftsstellen.
(Gervasi 2010, Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010)
Marketingstrategie wird allgemein als der Geschäftsstrategie untergeordnet und sich
dieser anpassend aufgefasst.
Begründet wird diese Aufteilung mit der Produktorientiertheit des Unternehmens. Der
sequenzielle Ansatz, die Marketing- der Geschäftsstrategie folgen zu lassen, anstatt auf
ein paralleles Konzept zu setzen, soll es ermöglichen, eine klare gleich bleibende
Firmenausrichtung zu definieren und gleichzeitig jedes Produkt bzw. Label basierend
auf den individuellen Anforderungen vermarkten zu können.
Diese Sequenzierung wurde im Verlauf der Unternehmensgeschichte bisher nie
verändert oder angepasst.
(Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010)
3.1.4 Aufgabenverteilung
Die Verantwortlichkeit für die Formulierung und Verabschiedung der
Geschäftsstrategie liegt seit der Unternehmensgründung bei der Führungsspitze der
Holding.
36
Wie in Abbildung 6 dargestellt, geben die Länderniederlassungen Informationen
weiter an die als "Headoffice" bezeichnete Abteilung in München oder in gewissen
Fällen direkt an die Geschäftsleitung der Holding. Das Headoffice ist verantwortlich
für die Erstellung internationaler, übergreifender Marketingstrategien. Im
Zusammenhang mit der Geschäftsstrategie-Formulierung wertet diese Abteilung die
von
den
Länderniederlassungen
eingehenden
Informationen
aus
wie
Marktbeobachtungen, -analysen, -prognosen und wahrgenommene oder erwartete
Umfeldveränderungen etc. und liefert der Geschäftsleitung die Informationsbasis, auf
welcher die Geschäftsstrategie erstellt wird. Wurde die Geschäftsstrategie neu
ausformuliert bzw. angepasst, werden das Headoffice und die Länderniederlassungen
entsprechend in Kenntnis gesetzt. (Giezendanner, 2010)
Geschäftsleitung
Koch Media Holding
Geschäftsstrategie
Headoffice
Analysen, Prognosen,
Umfeldveränderugen
etc.
Länderniederlassung
Abbildung 6:
Koch Media Geschäftsstrategie-Informationsbasis (Quelle: eigene Darstellung)
Die Marketingstrategie-Verantwortung wird, wie auch die eigentliche Strategie,
situationsbedingt gestaltet. Abhängig davon, mit welchem Label gearbeitet wird,
respektive von welcher Partnerfirma das zu vermarktende Produkt stammt und ob die
Vermarktung in einem oder mehreren Ländern stattfindet, kann die Verantwortung bei
der Länderniederlassung, dem Headoffice oder sogar der Partnerfirma selbst zu liegen
kommen. In letzterem Fall werden die Koch-Media Geschäftsstellen lediglich zur
operativ ausführenden Kraft. Das Headoffice in der Holding in München ist, sofern im
spezifischen Fall anwendbar, für die länderübergreifende Marketingstrategie
verantwortlich. (vgl. Giezendanner 2010, Kapelari, 2010)
37
Die Festlegung der Marketingstrategie stützt sich bei jedem Label/Produkt auf drei
Haupteinflussfaktoren.
An erster Stelle stehen in jedem Fall die Grundvorstellungen seitens der Partnerfirma:
Soll eine neue Produktlinie mit eigenem Namen auf dem Markt etabliert werden oder
lediglich ein einzelnes Produkt?
Von gleicher zentraler Bedeutung bei der Zielfindung sind Budgetvorgaben. Diese
Vorgaben resultieren aus Umsatzraten der Vergangenheit des Labels (sofern
vorhanden) sowie entsprechenden Zukunftsprognosen. Ein gewisser Prozentsatz des
(erwarteten) Erlöses wird dem Marketing zugesprochen. Die Höhe dieses
Prozentsatzes variiert wiederum in Abhängigkeit von den Zukunftsplänen für das
vorliegende Produkt bzw. die Produktlinie: Handelt es sich beispielsweise um ein
Einzelprodukt, ein Produkt mit bereits geplanten Erweiterungen oder um eine
komplette weiterzuführende Linie etc. Diese Informationen und Vorgaben werden von
der entsprechenden Produktions-/Partnerfirma geliefert. (Gervasi, 2010)
Die Potenzialeinschätzung seitens der verantwortlichen Niederlassung stellt den dritten
Einflussfaktor dar. Die Beurteilung des Marktpotenzials eines Produktes oder Labels
nimmt starken, den anderen zwei Elementen gegenüber jedoch nicht dominanten
Einfluss auf die Marketingstrategie-Formulierung. Diese Potenzialeinschätzung basiert
auf Erfahrungen mit vergleichbaren Produkten/Märkten sowie verfügbaren Umsatz/Verkaufsdaten der Industrie. (Giezendanner, 2010)
Abbildung 7 zeigt eine grafische Darstellung dieses Prozesses. Die Illustration stellt
eine Interpretation dar, basierend auf den aus den Interviews und Dokumenten
gewonnenen Informationen. Koch Media hat diesen Prozess nicht selbst in formaler
Form festgehalten. Es handelt sich dabei um eine historisch gewachsene Struktur.
38
Partnerfirma
Entscheid:
Produkt Zukunftspläne
Grundvorstellung
Umfang der
Marketingaktivität
Umsatz Vergangenheit
und Zukunftsprognosen des Labels
Prozentuale Zuteilung
an das Marketing
Koch Media Headoffice/
Länderniederlassung
Erfahrungswerte sowie
Umsatz und Verkaufszahlen der Industrie
PotenzialEinschätzung
Budgetvorgaben
Abbildung 7:
Marketingstrategie
Koch Media Informationsfluss (Quelle: eigene Darstellung)
Der Informationsfluss zwischen den einzelnen Stellen findet bei der Geschäfts- wie
auch der Marketingstrategie-Formulierung in verschiedenen Formen statt. Mündliche
Kommunikation in periodischen Meetings, die Weitergabe von Dokumenten/Analysen
sowie generell ein Austausch über elektronische Medien wie E-Mail finden
gleichermassen Anwendung. (Gervasi, 2010)
Wurde eine produkt-/labelspezifische Marketingstrategie basierend auf den gesetzten
Zielen einmal definiert, bleibt auch weiterhin die Möglichkeit einer situativen
Anpassung bestehen. Während des Produkt-/Marktlebenszyklus werden geplante
Marketingaktivitäten periodisch neu evaluiert und gegebenenfalls abgeändert.
Hauptentscheidungsfaktor sind dabei die verzeichneten Absatzzahlen. Allgemeine
Marktentwicklungen werden auch berücksichtigt, spielen im Entscheidungsprozess
bezüglich Marketingstrategie jedoch nur eine untergeordnete Rolle. (Giezendanner,
2010)
An dieser Stelle findet sich die Abgrenzung zur Geschäftsstrategie. Entwickelt sich ein
Markt hin zu einer neuen Technologie, einer neuen Generation von EntertainmentGeräten oder wird die Entstehung eines gänzlich neuen Marktes oder Marktsegmentes
39
beobachtet, fällt die Entscheidung für oder gegen einen Markteinstieg respektive eine
Anpassung der Strategien in den Bereich der Geschäftsstrategie-Verantwortlichen.
(Giezendanner, 2010)
Die Koch Media Holding übt in diesen Fällen starken Einfluss auf die
Länderniederlassungen aus, in Form von Ziel- und/oder Budgetvorgaben oder z.B. der
Bestimmung, ab welchem Zeitpunkt und wie stark ein neues Marktsegment zu
bearbeiten ist. (Kapelari, 2010)
Während des Verlaufs der Produkt- bzw. Marktlebenszyklen wird die beschriebene
Aufteilung der Verantwortlichkeit beibehalten. Die Aufgabentrennungen zu beliebigen
Zeitpunkten eines Produkt- oder Marktlebenszyklus sind stets identisch. (Gervasi,
2010, Giezendanner, 2010)
3.1.5 Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie
Die Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie bei Koch Media kann in drei
unterschiedliche Kategorien unterteilt werden. Initiierender Faktor, Verantwortlichkeiten sowie Ablauf sind jeweils verschieden.
Wird ein Projekt gestartet, ein neues Produkt lanciert oder ein neuer Markt erschlossen
etc., dominiert im Interaktionsprozess die Top-down-Kommunikation. Rahmenbedingungen, insbesondere in Form von Budgetrestriktionen, werden seitens der
Geschäftsstrategie-Verantwortlichen dem Marketing vorgegeben. Es handelt sich
dabei um ein Grundgerüst, die Initialausrichtung des Projektes. In diesem Prozess liegt
die Verantwortlichkeit sowie der Initiierungspunkt stets bei den GeschäftsstrategieVerantwortlichen innerhalb der Holdinggesellschaft. (Kapelari, 2010)
Periodische Meetings bilden die zweite Kategorie. Alle zwei Monate finden
Koordinations- und Informationsmeetings zwischen den Länderniederlassungen und
der Holding statt. Vertreten sind Geschäfts- sowie Marketingstrategie-Verantwortliche.
Diese Meetings bilden das zentrale Element der aktiven Zweiwegekommunikation der
beiden Strategiebereiche. Innerhalb dieses Forums findet ein beidseitiger Austausch
statt, über den auch das Marketing gegenüber der Geschäftsstrategie Anregungen
einbringen und informationstechnisch Einfluss ausüben kann. An dieser Stelle findet
die Feinabstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie statt. Es besteht die
40
Möglichkeit, sämtliche Bestandteile beider Bereiche zur Diskussion zu stellen. Hierzu
können die konkreten operativen Marketingaktivitäten ebenso gehören wie eine
strategische (Neu-) Ausrichtung des Unternehmens auf einen (neuen) Markt. Zur
Diskussion stellen bedeutet im vorliegenden Fall allerdings nicht, dass das Marketing
die Ausrichtung des Unternehmens grundlegend ändern kann. Eine etwaige
Einflussnahme beschränkt sich auf den informationstechnischen Aspekt, die
Weitergabe von Erkenntnissen und Markteinschätzungen etc.
Basierend auf den Erfahrungen der interviewten Personen spielt das Portfolio von
Marketingkompetenzen, vorhandene oder nicht vorhandene Expertise bezüglich
verschiedener Marketingaktivitäten und -massnahmen, bei dieser Abstimmung jedoch
keine Rolle und wird nur selten berücksichtigt. (Giezendanner, 2010)
Laut der obersten Geschäftsleitung wird diese gegenseitige Zusammenarbeit aktiv,
wenn auch ad-hoc-/problem-basierend und nicht terminlich strikt vorgeplant, evaluiert
und angepasst. In unregelmässigen Abständen (ein Jahr oder länger) finden als "360
Grad-Evaluation" bezeichnete Überprüfungen statt. Einzelne Prozesse, welche zur
Routine zu werden drohen, werden auf den Prüfstand gestellt. "360 Grad" bezieht sich
dabei auf die Möglichkeit, seitens aller Betroffenen Inputs geben zu können. Etwaige
Veränderungen sind jedoch meist inkrementeller Natur und Teil des historischen
Wachstums. Begründet wird dies mit der Volatilität und Dynamik der Branche.
(Kapelari, 2010)
Aufgrund der durch den bestehenden allgemeinen Prozess gesetzten Terminvorgaben
bedarf es keines individuellen Initianten für diese Kategorie der Interaktion.
Reaktive Interaktion bildet die dritte Kategorie. Findet eine Veränderung innerhalb des
Unternehmensumfeldes statt, beispielsweise des Kundenverhaltens, der Anspruchsgruppen oder der juristischen Rahmenbedingungen etc., wird die Kommunikation
diesbezüglich von den Abteilungen initiiert, welche die Veränderungen aufgedeckt
haben. Die Koordination der Aktivitäten geht in diesen Fällen von den besagten
Abteilungen selbst aus. Die Verantwortung und Entscheidungsgewalt über zu
implementierende Massnahmen fällt schlussendlich jedoch wieder den Bereichen und
Entscheidungsträgern zu, welche in einem normalen nicht-reaktiven Strategieformulierungsprozess für entsprechende Elemente verantwortlich wären.
(Giezendanner, 2010)
Gesellschaftsintern wird allgemein bei Koch Media auf breite, umfassende und
häufige Kommunikation gesetzt, um die einzelnen Niederlassungen, Abteilungen und
41
Personen auf dem aktuellsten Informationsstand zu halten. Es handelt sich dabei um
die ungeschriebene Kommunikationsstrategie des Unternehmens. Offiziell
festgehalten und intern publiziert wurde dieser Ansatz bisher nicht. (Gervasi, 2010,
Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010)
Seitens der Mitarbeitenden wird diese Art der Verknüpfung und Interaktion der
Strategiebereiche als sehr positiv angesehen. Gleiches gilt für die als offen und
spontan empfundenen Kommunikationskanäle sowie das Kommunikationsverhalten.
Aus diesen Gründen besteht diesbezüglich kein Verlangen nach konkreten
Veränderungen. (Gervasi, 2010, Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010)
3.1.6 Kernaufgabenprofil
Innerhalb der Koch Media GmbH findet kein bewusster Fokus auf eine Kombination
der Elemente Kundenbindung, Kundenakquisition, Leistungsinnovation und
Leistungspflege statt. Auf Ebene der Holdinggesellschaft findet sich die klare Vorgabe
einer Produktorientierung aller Strategien des Unternehmens, diese differenziert
jedoch nicht zwischen den genannten vier Aktivitätsbereichen. Dementsprechend
besteht keine Abstimmung der Strategiebereiche, um ein konkretes Profil im Sinne des
Konzeptes des Kernaufgabenprofils zu realisieren. Das Unternehmen ist sich der
möglichen Kernaktivitäten bewusst, befindet sich jedoch in einer Abhängigkeit von
den Partnerunternehmen. Entscheide über Neu- und/oder Weiterentwicklung der
Produkte werden von diesen getroffen. Es kommt hinzu, dass die Endkunden ein
Produkt überwiegend direkt mit dem Entwicklerunternehmen assoziieren. Dies
erschwert den Aufbau einer auf Koch Media bezogenen Kundenbindung und stellt
einen weiteren Grund für den Fokus auf die Kundenakquisition dar. (Giezendanner,
2010, Kapelari, 2010)
3.1.7 Perspektivenvergleich
Werden die Aussagen der interviewten Personen (Managing Director der Holding,
Geschäftsführer Länderniederlassung, Labelmanager) einander gegenübergestellt,
finden sich Unterschiede.
Fixe Gegebenheiten wie Organisationsstruktur, Prozessabläufe und endgültige
Verantwortlichkeiten werden von allen Seiten identisch wiedergegeben. Diskrepanzen
42
ergeben sich bei "soft factors", insbesondere den wahrgenommenen Einflussmöglichkeiten seitens des Marketings auf die Geschäftsstrategie. Von Seiten der
Holding wird von einem nicht unerheblichen Einfluss des Marketings gesprochen. Die
in den Marketingabteilungen erarbeiteten und an die oberste Geschäftsführung
weitergeleiteten Informationen bezüglich Marktentwicklung, Kundenverhalten,
Konkurrenzsituation etc. seien entscheidend. Situationsbedingt würde diese
Informationsweitergabe die Ausrichtung des Unternehmens merklich beeinflussen.
(vgl. Gervasi, 2010, Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010)
Auf Ebene der Länderniederlassungen wird den entsprechenden Kommunikationsforen, primär den zweimonatlichen Meetings, ebenfalls grosse Bedeutung
zugesprochen, jedoch wird der Grad der Beeinflussung der Geschäftsstrategie als
extrem gering bis gar nicht vorhanden eingestuft. (Giezendanner, 2010)
Der Grund für diese Divergenz der Wahrnehmung könnte auf eine Undurchsichtigkeit
bezüglich der Informationsverarbeitung zurückzuführen sein. Innerhalb der
Länderniederlassungen ist nicht ersichtlich, wie oder in welcher Form die von ihnen
weitergeleiteten Informationen und Vorschläge effektiv in die Formulierung oder
Anpassung der Geschäftsstrategie einfliessen.
Eine ähnliche Diskrepanz findet sich bezogen auf die Evaluation der
Kommunikations- und Interaktionsprozesse. Auf Seiten der Holding sieht man eine
pro-aktive periodische Überprüfung und gegebenenfalls Überarbeitung der Abläufe.
Aus der Perspektive der Länderniederlassungen findet lediglich eine passive
Anpassung statt, die Prozesse seien und blieben historisch gewachsen.
Der Abstimmungs- Interaktions- und Verknüpfungsprozess von Geschäfts- und
Marketingstrategie in der jetzigen Form wird allerdings von allen Seiten einheitlich als
der Unternehmensstruktur angepasst, effektiv und kaum verbesserungsfähig
angesehen. (Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010)
3.1.8 Evaluation
Die Betrachtung der Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion von Geschäfts- und
Marketingstrategie in der Koch Media GmbH zeigt verschiedene Eigenheiten der
entsprechenden Prozesse auf. Die Verknüpfung und Abstimmung der beiden Bereiche
fällt eindimensional aus. Das Marketing wird von Entscheiden über die
Unternehmensausrichtung mittels einer Top-down-Kommunikation informiert.
Marketingaktivitäten werden entlang der neuen Vorgaben modifiziert oder neu
ausgestaltet. In entgegengesetzter Richtung findet keine Anpassung oder Verknüpfung
43
statt. Der starke Produktfokus, welcher in der Publishing-Branche im Allgemeinen und
bei Koch Media im Besonderen vorzufinden ist, bildet den Hauptgrund für diese
Einseitigkeit.
Ein Marketing, welches unabhängiger agieren kann, erlaubt grössere Flexibilität und
Anpassungsfähigkeit an Spezifika unterschiedlicher Produkt-Markt-Kombinationen.
Gleichzeitig besteht jedoch die Gefahr, gewisse Potenziale nicht vollständig
ausschöpfen zu können. Bei Koch Media stellt das Vorhanden- oder
Nichtvorhandensein von Know-how in unterschiedlichen Marketingkompetenzfeldern
keinen Einflussfaktor dar. Eine Berücksichtigung der Kompetenzsituation im
Marketing seitens der Geschäftsstrategie könnte eine gezieltere Ausrichtung des
Unternehmens ermöglichen, insbesondere bei Eintritten in neue Märkte.
Als Beispiel kann die Entstehung neuer Plattformen für Entertainment Software
angeführt werden. Gelingt es einer solchen Plattform nur in bestimmten Ländern Fuss
zu fassen, stände Koch Media vor der Entscheidung, in einen Markt einzutreten,
dessen erfolgreiche Bearbeitung unter Umständen spezifische Marketingkompetenzen
erfordert. Ein mögliches Beispiel stellen das Apple IPad und entsprechende zu
erwartende Konkurrenzprodukte dar. Diese Plattform bietet Potenzial für mehrere
durch Koch Media bearbeitete Produktsparten: Software-Applikationen im
Allgemeinen, Games im Spezifischen wie auch (DVD-)Filme. Sollte die Plattform
beispielsweise lediglich im US-amerikanischen Raum auf breite Akzeptanz stossen,
stünde Koch Media einem potenziellen Markt gegenüber, welcher im Vergleich zum
europäischen einen um ein Vielfaches stärkeren Fokus auf TV-Marketing aufweist. Ist
die Frage nach der Verfügbarkeit korrespondierenden Marketing-Know-hows
wichtiger Teil der Strategiediskussion, so kann die Fähigkeit seitens des
Unternehmens, das Marktpotenzial ausschöpfen zu können, präziser beurteilt werden.
Die Entscheidung über eine (geschäfts-)strategische Ausrichtung auf die neue
Plattform würde markt- wie auch unternehmensnäher getroffen.
Klar positiv hervorzuheben ist, wie die Interaktion von Geschäfts- und
Marketingstrategie seitens der Mitarbeitenden wahrgenommen wird. Die breite und
offene Kommunikation, in beide Richtungen, kreiert ein Umfeld, welches das aktive
Einbringen und die Weitergabe von Ideen sowie Änderungsvorschlägen ermöglicht
und unterstützt. Der Negativpunkt der schlussendlich dennoch nur geringen
Einflussmöglichkeit seitens des Marketings bleibt jedoch bestehen.
44
Bezogen auf die Ausgestaltung und Anwendung eines Kernaufgabenprofils ist zu
sagen, dass Koch Media eine andere, weiter gefasste Wahrnehmung ihrer "Produkte"
und Kunden benötigt, um dieses Konzept bewusst und erfolgreich nutzen zu können.
Es findet sich hier eine spezielle Diskrepanz, welche mitunter auf die Eigenheiten der
Publishing-Branche zurückzuführen ist.
Es besteht der dominante Fokus auf die individuellen Produkte. Es gilt, diese zu
verkaufen und deren Marktpotenzial bestmöglich auszuschöpfen. Die zu
vermarktenden DVD-Filme, Games und Software-Applikationen werden als das
Produkt angesehen, die Marketing-Aktivitäten richten sich fast ausschliesslich an die
Endnutzer.
Dem gegenüber steht, dass ein Publisher wie Koch Media in erster Linie ein
Dienstleistungs- und erst in zweiter Linie ein Produktionsunternehmen (Deep Silver)
ist und die direkten Kunden die Händler sind.
Auf Ebene der Geschäftsleitung ist dieser Gedanke an sich vorhanden. In
Zusammenarbeit mit verschiedenen Händlern kommen beispielsweise Konzepte bzw.
Dienstleistungen wie "vendor managed inventory" zur Anwendung. Das Verständnis
"Produkt" ist hier klar über das eigentliche Gut hinaus erweitert und wird zu einer
ganzheitlicheren Dienstleistung.
Bleibt man bei der engeren Produkt- und Kundendefinition, verfügt Koch Media nur
eingeschränkt über strategische Optionen, gezielt ein Kernaufgabenprofil im
eigentlichen Sinne zu erstellen, anzuwenden und dynamisch anzupassen. Produktbzw. Leistungsinnovation wäre lediglich innerhalb von Deep Silver möglich und
Leistungspflege ist bei den vorliegenden Produkten nicht anwendbar respektive liegt in
der Verantwortung des Herstellers. Kundenbindung bezogen auf die Endnutzer ist
aufgrund des "Einmalkauf"-Charakters fast aller vorliegenden Produkte kein valabler
Fokuspunkt. Kundenakquisition mit Blick auf die direkten Kunden von Koch Media,
den Händlern, ist sehr schnell ausgereizt, da der Abnehmermarkt diesbezüglich in den
meisten Ländern aus fünf oder weniger Akteuren besteht. Die einzigen verbleibenden
Elemente des Kernaufgabenprofils sind demnach Kundenbindung der Händler und
Kundenakquisition auf Seite der Endnutzer. Diesem Profil wird mit der bereits
geschilderten produktindividuellen Ausrichtung der Marketingstrategien und
-aktivitäten Rechnung getragen. Innerhalb dieses Bezugsrahmens der
Produktdefinition und -wahrnehmung seitens des Unternehmens stellt das beobachtete
Zusammenspiel von Geschäfts- und Marketingstrategie eine begründete und,
45
gemessen am Erfolg und Wachstum von Koch Media, erfolgreiche Ausgestaltung der
Interaktion zwischen den beiden Strategiebereichen in der Praxis dar.
Baut man auf dem potenziell ganzheitlichen Ansatz des Produktverständnisses seitens
der Geschäftsleitung auf, entstehen weit reichende Möglichkeiten wie auch die
Notwendigkeit zu Veränderungen der strategischen Interaktionsprozesse. Dies bedingt,
dass der Vermarktungsprozess von DVD-Filmen, Games und Software, beginnend bei
der Produktion, als Ganzes betrachtet wird.
Die Kundenakquisition kann auf die Produzenten ausgedehnt werden, um einerseits
Koch Media als (exklusiven) Publishing-Partner zu etablieren und andererseits das
vorhandene Markt-Know-how dem Produzenten im Zuge seines Produktionsprozesses
als Dienstleistung aktiv zur Seite zu stellen und damit eine grössere Marktnähe zu
erzielen. Hierbei findet sich gleichzeitig Potenzial für Leistungsinnovation und
Leistungspflege von Koch Media: eine Erweiterung der angebotenen und vermarkteten
Dienstleistungen seitens eines Publishers. Als Teil der erweiterten Kundenan- und
-einbindung ist die Integration der Endnutzer in ein Feedbackkonzept denkbar. Koch
Media könnte als Bindeglied zwischen Softwareproduzenten und Endkunden agieren.
Durch ein "Einklinken" in den Informations- bzw. Feedbackstrom von und zu den
Anwendern wäre es dem Unternehmen möglich, zusätzliches Wissen zu erwerben,
welches im Kontakt mit den Produzenten vermarktet werden könnte.
Eine ähnliche Integration ist auch bezogen auf die Händler denkbar. Konzepte wie
"vendor managed inventory" können als Teil des Gesamtproduktes angesehen werden.
Erweiterungsmöglichkeiten bestehen beispielsweise in Form von erfahrungsbasierter
Beratung von Händlern bezüglich möglicher Komplementärprodukte mit Blick auf
Produkte in der
Pipeline (z.B. Hardwareprodukte
zur effektiveren
Nutzungsmöglichkeit von Software). Konkret könnte dies mitunter durch die
Anwendung von IT-Applikationen für das Lieferantenmanagement, wie beispielsweise
von SAP verfügbar, zur stärkeren Anbindung der Kunden realisiert werden. (SAP,
ohne Datum)
Mit einer derartigen Expansion des Produkt- und Dienstleistungsverständnisses kann
die volle Variationsmöglichkeit eines Kernaufgabenprofils genutzt werden.
Gleichzeitig wäre eine weitaus intensivere Verknüpfung von Geschäfts- und
Marketingstrategie notwendig. Eine derart enge Einbindung des Marketing-Knowhows in die Prozesse des Kunden verlangt eine direkte Berücksichtigung der
46
vorhandenen Kompetenzen seitens der Geschäftsstrategie. Es bedürfte einer
ausgeglicheneren bzw. wechselseitigen Abstimmung der beiden Bereiche. Entscheide
über die Ausrichtung des Unternehmens auf bestimmte Beratungstätigkeiten müssten
wesentlich stärker unter Berücksichtigung des Marketings und dessen Kompetenzen
getroffen werden.
47
3.2
Aebi Schmidt
3.2.1 Fakten zum Unternehmen
Aebi Schmidt ist ein global tätiger Hersteller von Nutzfahrzeugen. Seit der Fusion der
Unternehmen Aebi und Schmidt im Jahr 2007 werden vier zentrale
Anwendungssegmente abgedeckt: Landtechnik, kommunaler Winter- und
Sommerdienst sowie Flughafentechnik. Die Division „Aebi“ ist dabei für Produkte der
Kategorie Landtechnik verantwortlich, welche zum Teil auch im Flughafenbereich
eingesetzt werden, während die zweite Division, „Schmidt“, die anderen drei Bereiche
abdeckt. Die jeweilige Division ist für Produktion ebenso wie für Entwicklung und
Forschung verantwortlich. (Vogel, 2011)
Das durch die Aebi Division bearbeitete Geschäftsfeld Landtechnik ist fokussiert auf
Landwirtschaftsmaschinen für den Einsatz in schwierigem Gelände wie beispielsweise
an Steilhängen. Hierzu gehören Geräteträger, traktorähnliche (Antriebs-) Maschinen
mit der Möglichkeit, verschiedene Geräte nach Bedarf damit zu betreiben,
Mehrzweck-Transporter und einachsige Motormäher. (Aebi Schmidt, ohne Datum)
Im Bereich Winterdiensttechnik entwickelt und produziert die Division Schmidt
Streugeräte (Aufbauten für Streufahrzeuge) zur Glättebekämpfung sowie
Schneeräumungsmaschinen verschiedener Kategorien wie Schneepflüge, -schleudern,
-fräsen oder Kombinationen derselben.
Das Geschäftsfeld kommunaler Sommerdienst setzt sich zusammen aus Produkten für
die Strassenreinigung (Kehrmaschinen), Strassenreparatur sowie multifunktionalen
kleineren Fahrzeugen für den Kommunaleinsatz (Kleintransporter, Grünflächenpflege,
Trottoir-Schneeräumung und -Reinigung etc.).
Die Flughafentechnik umfasst Maschinen zur Räumung, Enteisung und Reinigung
sämtlicher Betriebsflächen von Flughafenanlagen inklusive Start- und Landebahnen
sowie Roll- und Vorfelder. Produkte aus der Winter- und Sommerdiensttechnik
werden zum Einsatz gebracht, um Zufahrtsstrassen und Parkplätze etc. ebenfalls zu
räumen, zu enteisen und zu reinigen. Im Zuge der Ausrichtung auf
Umweltfreundlichkeit
integriert
die
Division
eigenständig
entwickelte
Steuerungssysteme zur optimalen Dosierung von Streumitteln etc.
Das Unternehmen ist zudem im Bereich Bahntechnik aktiv, in welchem jedoch nur
spezifische, individuelle Projekte bearbeitet werden. Das Geschäftsfeld ist aus diesem
Grund umsatz- und strukturtechnisch vernachlässigbar.
48
Serviceleistungen sind ebenfalls Teil des Angebots von Aebi Schmidt. Jedes
Geschäftsfeld bietet zusätzlich zu den Primärprodukten Wartungs- und
Ersatzteilverträge sowie weitere Supportdienstleistungen an. (Aebi Schmidt Holding
AG, 2011)
Bei der Vermarktung besteht ein Fokus auf den europäischen Markt. Der west-,
zentral- und osteuropäische Markt wird direkt durch Aebi Schmidt bearbeitet. Zu
diesem Zweck besitzt das Unternehmen 12 eigene Verkaufsgesellschaften. In den USA
und anderen nichteuropäischen Ländern findet die Distribution über eine eigene
Exportabteilung und unabhängige, eigenständige Händler statt.
In China befindet man sich noch im Markteintrittsstadium und die konkrete
Marktbearbeitungsform wurde zum Zeitpunkt der Interviews noch nicht endgültig
festgelegt.
Ausgeklammert und in keiner Form bearbeitet werden lediglich Märkte bzw. Länder,
in welchen der Patentschutz nicht adäquat gewährleistet ist.
(Vogel, 2011)
Nach einem leichten Rückgang von 302 Mio. auf 298.4 Mio. Euro im Jahr 2009 stieg
der Umsatz der Aebi Schmidt Holding im Jahr 2010 auf gesamthaft 316 Millionen
Euro. Der grösste Anteil, 189 Mio., entfällt auf Schmidt-Produkte. Erwirtschaftet
wurde dieser Umsatz von total 1315 Mitarbeitenden. (Aebi Schmidt Holding AG,
2011, und Vogel, 2011)
Die Organisationsstruktur ist divisionsorientiert aufgebaut, wie in Abbildung 8
dargestellt. An der Spitze steht die Holdinggesellschaft mit Sitz in Zürich, Schweiz.
Ihr untergeordnet sind die drei Divisionen Aebi, Schmidt und Vertrieb & Service. Aebi
und Schmidt wurden eingangs bereits beschrieben. Vertrieb & Service agiert als eine
Art Querschnittsfunktion zur Koordination der Verkaufs- und Marketingaktivitäten
sowie des Service-Dienstleistungsangebots. (Schmitz, 2011)
49
Aebi Schmidt Holding AG
Division Aebi
Sales &Service
Produktgruppen
Produktgruppen
Landtechnik
Forschung &
Entwicklung
Abbildung 8:
Division Schmidt
Produktion
Winterdienst
Bahntechnik
Sommerdienst
Flughafentechnik
Forschung &
Entwicklung
Produktion
Aebi Schmidt Organisationsstruktur (Quelle: eigene Darstellung)
Der Konzern betreibt insgesamt vier Produktionsstandorte: Burgdorf (Schweiz),
St.Blasien (Deutschland), Holten (Niederlande) und Kielce (Polen). Hinzu kommen
die zuvor erläuterten 12 europäischen Verkaufsgesellschaften. Abbildung 9 zeigt die
genaue Ausgestaltung der entsprechenden Rechtsstruktur.
50
Aebi Schmidt Holding AG
Schweiz
Aebi Schmidt Austria GmbH
Österreich
Aebi & Co. AG
Maschinenfabrik
Schweiz
Aebi Schmidt UK Ltd
Grossbritannien
Aebi Schmidt Nederland BV
Holland und Belgien
Schmidt Automative
Italia s.r.l.
Italien
Schmidt Polska Sp.z.o.o.
Polen
Schmidt Ibérica de Equipos de
Mantenimiento de Carreteras
S.A.
Schmidt Norge AS
Norwegen
Broddway AB
Schweden
Aebi Schmidt Deutschland
GmbH
Deutschland
Savalco Maskin AB
Schweden
Schmidt Winterdienst- und
Kommunaltechnik GmbH
Deutschland
Abbildung 9:
Aebi Schmidt Rechtsstruktur (Quelle: basierend auf Aebi Schmidt Holding AG, 2010)
3.2.2 Informationsquellen und Interviewpartner
Begonnen wurde die Fallstudie mit einem Interview des CEO der Aebi Schmidt
Holding AG, Herrn Walter Vogel, bei welchem auch Dr. David Achermann, Leiter
Prozess- und Qualitätsmanagement, anwesend war. Ebenfalls interviewt wurden
Holger Stehling, Leiter der Division Schmidt sowie Walter Schmitz, Divisionsleiter
Sales & Service. Es wurde zudem eine Besichtigung des gesamten Werkes in St.
Blasien ermöglicht.
Neben dem Geschäftsbericht wurde auch Einblick in einzelne unternehmensinterne
Dokumente gewährt, welche jedoch nur als Visualisierung von in den Interviews
51
angesprochenen Themen fungierten und nur indirekt als Ausgangspunkt für einige der
erstellten Grafiken verwendet werden durften.
3.2.3 Internes Strategieverständnis
Das Strategieverständnis von Aebi Schmidt lässt sich als dreistufiges Konzept
darstellen. Jede Stufe besteht aus mehreren Elementen, welche in enger Verbindung
miteinander stehen, auf jenen der vorangehenden Ebene aufbauen und den
Ausgangspunkt für die nächstfolgende bilden.
Im Zentrum stehen:
• Zu bearbeitende Marktsegmente (Anwendungsbereiche/Zielgruppen)
• Produkte, gestaltet zur Erfüllung der Erfordernisse der ausgewählten
Marktsegmente
• Märkte, die geografische Ausrichtung der Marktbearbeitung
Die zweite Stufe setzt sich zusammen aus:
• Entwicklung und Technologie, Innovationen, die zur Entwicklung der
gewünschten Produkte benötigt werden oder diese unterstützen
• Produktion/Wertschöpfung, die primären (Produktions- und
Prozesse, an deren Ende die verkaufsfertigen Produkte stehen
Montage-)
• Vertrieb, die Distribution der Produkte sowie operatives Marketing
• Service, Dienstleistungsangebote/(Aftersales-)Services.
Auf der letzten Stufe sind zu finden:
• Organisation
und
Prozesse,
die
möglichst
optimal
auf
Unternehmenstätigkeit ausgerichteten Konzernstrukturen und Abläufe.
die
• Externe Ressourcen/Partnerschaften, sämtliche für die Tätigkeit des Konzerns
wichtigen, jedoch externen Elemente
Zustande kam dieses Strategieverständnis als Teil einer bewussten (Neu-)
Strukturierung im Zuge der Fusion von Aebi und Schmidt.
Die Gesamtheit dieser "Strategiestruktur", wie in Abbildung 10 dargestellt, kann als
Aebi Schmidts Definition von Geschäftsstrategie angesehen werden.
Marketingstrategie nimmt im Gegenzug die Rolle des Produktmanagements und der
Outside-in-Perspektive ein: die Marktforschung, die entsprechende Ausrichtung der
Produkte und Produktpaletten auf die Markterfordernisse. Das Vorhandensein einer
52
expliziten Trennung von Geschäfts- und Marketingstrategie wird von der
Geschäftsleitung jedoch klar verneint. Zustande kam die beschriebene Struktur sowie
die Aufteilung, respektive das Ausbleiben einer solchen, im Zuge der Reorganisation
nach der Fusion der Gesellschaften Aebi und Schmidt. Im Verlauf der letzten vier
Jahre hat sich das interne Strategieverständnis nicht mehr verändert. (Vogel, 2011)
Abbildung 10: Aebi Schmidt Strategiestruktur (Quelle: basierend auf Vogel, 2011)
3.2.4 Aufgabenverteilung
Die Hoheit über sämtliche Geschäftsstrategie-Entscheide, die inhaltliche
Ausgestaltung der beschriebenen Strategiestruktur, obliegt der Geschäftsleitung der
Holding. Die Geschäftsleitung setzt sich zusammen aus dem CEO, dem CFO sowie
den drei Divisionsleitern, Aebi, Schmidt, und Sales & Service. Die Divisions- bzw.
Geschäftsleiter sind durch diese Integration eng in den Entscheidungsfindungsprozess
eingebunden. Die strategische Ausrichtung des Konzerns und der Divisionen sowie die
Formulierung der (geschäfts-)strategischen Ziele finden immer in Absprache mit der
obersten Führungsebene der Divisionen statt. Die gemeinsamen Meetings zur
Geschäftsstrategie-Formulierung erfolgen im Jahresrhythmus. Ebenfalls auf Seiten der
Holding liegt die Verantwortung für die Erstellung der Budgets. Diese gelten als
53
essenzielles Führungselement und agieren als Rahmenvorgabe und Richtlinie für die
einzelnen Divisionen, anhand welcher sie die Strategieziele und -vorgaben konkret
umsetzen. (Vogel, 2011 und Stehling, 2011)
Die genaue Bestimmung der Aufgaben des Marketings fällt aufgrund der fehlenden
eindeutigen Abgrenzung schwieriger aus. Wie zu Beginn etabliert, kann bei Aebi
Schmidt am ehesten das Produktmanagement als der als Marketingstrategie zu
bezeichnende Verantwortungsbereich charakterisiert werden. In diesem Kontext wird
das Marketing zur Kombination und zum Schnittpunkt von Inside-out- und Outside-inPerspektive. Es ist die Aufgabe des Produktmanagements, Kundengruppen,
Wettbewerber sowie Märkte allgemein zu analysieren und in einigen Fällen
spezifische Marktforschungsaufträge an externe Unternehmen zu erteilen. Direkte
Kundeninputs, welche über den Verkauf, das "Frontline Business" (Vogel, 2011), an
das Unternehmen gelangen, werden verarbeitet und mit der strategischen Ausrichtung
bezüglich Einsatzgebiete und Anwendungsfelder der Produkte verglichen. Entsteht die
Notwendigkeit einer Anpassung bezogen auf technische Elemente und Spezifikationen
der Produkte, werden entsprechende Veränderungen durch das Produktmanagement
innerhalb der Division eingeleitet. Sollte dies nicht möglich sein und/oder betrifft die
Situation möglicherweise den gesamten Konzern, liegt es in der Verantwortung des
Produktmanagements bzw. der Division, die Holding in Kenntnis zu setzen. (Vogel,
2011)
Die Divisionsleitung übt verschiedenste Führungstätigkeiten aus. Division/
Divisionsleitung und Produktmanagement bzw. (strategisches) Marketing sind
demnach nicht gleichzusetzen. Das Produktmanagement stellt jedoch die strategisch
wichtigste Disziplin dar, welche der Divisionsleitung unterstellt ist, da an dieser Stelle
die Ausrichtung für die Marktbearbeitung festgelegt wird. Es wird angestrebt, dass alle
Disziplinen/Bereiche
die
Notwendigkeiten
und
Anforderungen
des
Produktmanagements berücksichtigen und diesen zuarbeiten. Dementsprechend legt
der Divisionsleiter einen verstärkten Fokus auf die optimale Ausrichtung des
Produktmanagements. Die anderen Disziplinen (Forschung/Entwicklung, Werk/Standortleitung und Einkauf) werden wiederum auf das Produktmanagement
ausgerichtet. (Stehling, 2011)
Was die effektive Vermarktung, das operative Marketing, betrifft, so ist die Verantwortung hierfür bei der Sales & Service Division zu suchen, jedoch wiederum in enger
Zusammenarbeit mit der Leitung der beiden Produktdivisionen. (Schmitz, 2011)
Bezogen auf die Produktverantwortung findet im Zuge des Lebenszyklus eine
Übergabe statt. Während der gesamten Planungs- und Entwicklungsphase bleibt die
54
Produktdivision (Aebi respektive Schmidt) zuständig und verantwortlich. Mit Beginn
der Verkaufsphase übernimmt Sales & Service das Management des Produktes. Eine
dynamische Verschiebung, beispielsweise als Reaktion auf Marktveränderungen,
findet nicht statt. (Vogel, 2011)
3.2.5 Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie
Die einfach gehaltene Organisationsstruktur in Kombination mit der klar festgelegten
Strategiestruktur von Aebi Schmidt ermöglicht eine ebenso eindeutige Darstellung des
Dialogprozesses.
Entscheide über die Geschäftsstrategie sowie die daraus folgenden grundlegenden
Vorgaben für das Marketing werden auf Ebene der Holding, in unmittelbarer
Zusammenarbeit mit den Divisionsleitern erarbeitet. Die Divisionsleiter stellen
dementsprechend die Hauptschnittstelle zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie
dar. Die strategische Planung auf diesem Level findet einmal jährlich statt, in Form
eines persönlichen Meetings aller Beteiligten. Ebenfalls jährlich, angesetzt acht
Monate nach den Planungsmeetings, werden Strategie- und Positionierungsüberprüfungen durchgeführt, ebenso in Form von Treffen am Sitz der Holding. Die
Überprüfungen dienen dazu, mit sämtlichen Divisionsleitern festzustellen, ob die
Implementierung der Strategien mit Blick auf die konkrete Umsetzung sowie auf
terminliche Aspekte wie vorgesehen durchgeführt werden konnte. Ebenfalls Zweck
der Überprüfungen ist es zu eruieren, ob Anpassungen oder Neuausrichtungen der
Strategien notwendig sind, um auf etwaige Markt- oder Umfeldveränderungen zu
reagieren. (Vogel, 2011)
Die im Zuge dieser Treffen definierten strategischen Rahmenvorgaben werden durch
die Divisionsleiter an ihre jeweiligen Führungsteams kommuniziert und
divisionsintern ebenfalls unter direkter Mitwirkung der Geschäftsleiter weiter
spezifiziert und im Detail ausgearbeitet. (Stehling, 2011)
Ähnlich dem Produktmanagement, welches innerhalb der entsprechenden Division
verankert ist, werden die Marketing- bzw. präziser umschrieben die
Vermarktungsstrategie sowie die Aftersales Services durch die Einheit Sales & Service
gestaltet. Prozesstechnisch umgesetzt wird dies durch die Ausrichtung der Division
Sales & Service als Querschnittsfunktion. Übergreifende Marketingziele werden in
Zusammenarbeit
der
Führungsstäbe
aller
Divisionen
formuliert.
Für
produkt(gruppen)spezifische Strategien koordiniert Sales & Service die Aktivitäten
55
direkt
mit
der
jeweiligen
Division
und/oder
den
entsprechenden
Produktverantwortlichen innerhalb von Aebi oder Schmidt. An dieser Stelle setzt auch
das operative Marketing ein. (Schmitz, 2011)
Es ergibt sich demnach, dass Aebi Schmidt Geschäfts- und Marketingstrategie an drei
verschiedenen Stellen respektive auf drei verschiedene Arten koordiniert: erstens
innerhalb der Hierarchie auf Holdingebene in Form der Zusammenarbeit mit den
Divisionsleitern, zweitens ebenfalls innerhalb der Hierarchie, jedoch innerhalb der
Divisionen bei der Detailausarbeitung der Produktstrategien bzw. dem
Produktmanagement gemäss den strategischen Vorgaben und drittens, in einer
Querschnittsfunktion, in Form der Koordination der Marketingaktivitäten seitens der
Division Vertrieb & Service mit den Produktdivisionen Aebi und Schmidt. Abbildung
11 illustriert diese Dreiteilung.
Eine weitere, jedoch untergeordnete Interaktion findet auf Stufe der lokalen
Vertriebsgesellschaften statt. Die endgültige Geschäftsstrategie wird auf diese in
angepasster Form übertragen bzw. an sie kommuniziert. Als Teil dieser
Kommunikation werden Wünsche bezüglich spezifischer Produktinnovationen von
den lokalen Vertriebsgesellschaften an die Divisionen weitergeleitet.
Geschäftsleitung Holding AG
Divisionsleitung
Schmidt
Divisionsleitung
Sales & Service
Divisionsleitung
Aebi
Schmidt Führungs-/
Produktteam
Sales & Service
Führungsteam
Aebi Führungs-/
Produktteam
Abbildung 11: Aebi Schmidt Schnittstellenstruktur (Quelle: eigene Darstellung)
56
Schnittstelle 1 ist fokussiert auf die eingangs erläuterte Strategiestruktur. Schnittstelle
2 beinhaltet den Übergang von der Strategiestruktur zu spezifischen
Produkt(management)strategien. Schnittstelle 3 stellt die Verknüpfung mit der marktund marketingseitigen Umsetzung des Produktmanagements dar. Die dritte
Schnittstelle fungiert ebenfalls als Informationskanal zur Weitergabe von
Erkenntnissen aus Kundenfeedbacks und der Marktforschung und -analyse seitens
Vertrieb & Service.
Betrachtet man die Gesamtheit dieses Dialog- und Strategiefindungsprozesses, zeigt
sich, dass die Formulierung von Geschäfts- und Marketingstrategie sowohl parallel, als
auch sequenziell abläuft, in Abhängigkeit davon, auf welcher Stufe die Betrachtung
stattfindet. Auf Holdingebene werden Marketing- wie Geschäftsstrategie simultan,
ohne erkennbare Trennung parallel in Form der Strategiestruktur erarbeitet. Auf Stufe
Division nimmt die Strategie-Formulierung sequenzielle Züge an, da die
Kommunikation der Strategiestruktur klar vor dem Beginn der Detaillierung des
Produktmanagements zu liegen kommt. Die dritte Stufe, die Zusammenarbeit von
Produktdivisionen und Vertrieb & Service, stellt eine Kombination von parallelem und
sequenziellem Vorgehen dar. Einerseits besteht mit der Strategiestruktur ein eindeutig
zeitlich vorgelagert entstandenes Strategieelement. Andererseits finden die Definition
der vertriebsseitigen Aktivitäten und die Konkretisierung des Produktmanagements
parallel, unter laufendem gegenseitigem Feedback, statt. Der Dialog kann und wird
von allen Beteiligten initiiert, unabhängig davon, an welcher Stelle neue Erkenntnisse
hervortreten und/oder Koordinationsbedarf entsteht. Dies gilt für sämtliche
Dialogprozesse. Die im Voraus geplanten Koordinationsmeetings/-aktivitäten
dominieren jedoch klar. (vgl. Schmitz, 2011, Stehling, 2011, Vogel, 2011)
Die Möglichkeit des Marketings bzw. des Produktmanagements zur direkten
Einflussnahme auf die Geschäftsstrategie zeigt sich in Form der starken
Interdependenz aller Beteiligten in den Strategiefindungs- und Überprüfungsprozessen. Der Leiter Sales & Service ist durch die Teilnahme an der StrategieFormulierung auf Holdingebene direkt involviert und bildet durch detaillierte
Marktkenntnisse und das Wissen über (mögliche) Anwendungsfelder neuer Produkte
einen zentralen Entscheidungspunkt bei der Strategieentstehung. Diese Art des
wissensbasierten Supports kommt ebenfalls in der Zusammenarbeit mit den
Produktverantwortlichen innerhalb der Divisionen zum Tragen. Diese starke
Abstützung auf die Kenntnisse des Marketings machen das Vorhanden- oder
Nichtvorhandensein von spezifischen Marketingkompetenzen und Anwendungs57
/Marktwissen zu "go/no-go"-Kriterien bei Markteintrittsentscheidungen. (Schmitz,
2011 und Vogel, 2011)
Die Evaluation von Ablauf und Qualität der Zusammenarbeit der Strategiebereiche
konnte nicht abschliessend eruiert werden. Gemäss der Geschäftsleitung sowie der
Sales & Service Division findet die Evaluation in erster Linie ad hoc divisionsintern
statt. Diese wird nach dem Prinzip der Notwendigkeit durchgeführt, basierend auf
konkreten Vorfällen. Der gesamthafte Dialogprozess kann im Zuge der jährlichen
Strategieüberprüfungen zur Sprache kommen, stellt jedoch kein regelmässig
analysiertes Element dar. Dementsprechend findet keine kontinuierliche Anpassung
der Schnittstellen statt. (Schmitz, 2011, Vogel, 2011)
In der Division Schmidt dagegen wird explizit von einem klar strukturierten,
vordefinierten Prozess gesprochen. Gemäss Stehling (2011) betrachten permanente
Arbeitsgruppen die Kommunikationswege und -strukturen mit gezieltem Fokus und
initiieren bei Bedarf Veränderungen.
Alle interviewten Personen sind mit den Interaktionsprozessen und deren Struktur
grundsätzlich zufrieden. Bezüglich möglicher Verbesserungen stechen jedoch zwei
Elemente hervor. In erster Linie besteht ein Wunsch nach einer stärker ausgeprägten
(Prozess-)Methoden- und Kommunikationskompetenz auf Ebene der operativen
Geschäftstätigkeit. Aufgrund der Unternehmensgrösse fehlt an einigen Stellen ein
mittleres Management, was dazu führt, dass primär operativ tätige Mitarbeitende eine
aktive Rolle in der Unternehmenskommunikation einnehmen müssen. In einer
Idealversion der Prozesse käme an diesen Stellen zusätzliches entsprechend geschultes
Personal zum Einsatz. (Schmitz, 2011 und Vogel, 2011)
Zur weiteren Verbesserung der Kommunikationskultur werden ebenfalls bereits
bestehende Initiativen der Holding-Geschäftsleitung aufgeführt. Zur Vermittlung und
Intensivierung der Unternehmenswerte und -philosophie finden diverse
Führungsseminare statt zu Themen wie Change Management, Unternehmensdynamik
oder Employee Empowerment. (Schmitz, 2011, Stehling, 2011)
3.2.6 Kernaufgabenprofil
Aebi Schmidt verfügt über kein unternehmensweit gültiges Kernaufgabenprofil. Eine
bewusste Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten und -ressourcen auf eines oder
58
mehrere der Kernaufgaben und eine damit einhergehende niedrigere Priorisierung der
jeweils anderen im Sinne der Theorie des Konzeptes findet nicht statt. (Vogel, 2011)
Entscheide über die Fokussierung auf Kundenakquisition oder Kundenbindung werden
in erster Linie durch die Produktdivisionen in Kooperation mit Sales & Service
getroffen. Die Geschäftsleitung der Holding übt diesbezüglich kaum Einfluss aus. Die
Divisionen orientieren sich bei der Setzung der Schwerpunkte an der LebenszyklusPosition des jeweiligen Produktes. Die Kernaufgaben werden dementsprechend nicht
unternehmens- oder divisionsweit, sondern produktspezifisch angepasst. Als
Begründung hierfür wird angeführt, dass die bearbeiteten Märkte und Anwendungssegmente sehr heterogene Anspruchsstrukturen und Sättigungsgrade aufweisen, was
die Anwendung eines segment- und produktspezifischen anstelle eines globalen Profils
begünstigt. Hinzu kommt eine starke Abhängigkeit von der Verfügbarkeit der
Personalressourcen. Ausserhalb der Markteintrittsphase werden Akquisitions- oder
Bindungsprojekte basierend auf der aktuellen Auslastung der Mitarbeitenden im
operativen Marketing initiiert oder eingestellt. (Stehling, 2011)
Die beiden produktbezogenen Kernaufgaben sind bei Aebi Schmidt durch eine
explizite Trennung charakterisiert. Ist die Innovationsphase eines Produktes
erfolgreich beendet und die Marktreife erreicht, übernimmt das ProduktmanagementTeam, respektive Sales & Service vollständig die Verantwortung. Mit der
Markteinführung endet die Möglichkeit der Einflussname seitens der
Entwicklungsabteilung. Die Ressourcenzuteilung zu Produktentwicklung und
Produktpflege findet entsprechend grösstenteils in gegenseitiger Unabhängigkeit statt.
Verantwortlich für diese Zuteilung ist die Geschäftsleitung der Holding, wiederum im
Zuge der jährlichen Strategiemeetings. Obwohl das Unternehmen explizit stärker auf
Produktinnovation als auf Produktpflege ausgerichtet ist, kann auch an dieser Stelle
nicht von einer Anwendung des Kernaufgabenprofils im Sinne des Konzeptes
gesprochen werden. (Vogel, 2011)
3.2.7 Perspektivenvergleich
Ein direkter Vergleich der Aussagen der befragten Unternehmensvertreter offenbart
einige Diskrepanzen. Besonders ausgeprägt ist die unterschiedliche Schilderung der
Evaluation von Ablauf und Qualität der Zusammenarbeit von Geschäfts- und
Marketingstrategie. Holdinggeschäftsleitung und Sales & Service beschreiben eine
primär ad-hoc-basierte Auswertung (Schmitz, 2011, Vogel, 2011), während in der
59
Division Schmidt von permanenten fokussierten Teams gesprochen wird, welche sich
kontinuierlich mit der Evaluation befassen, und eine Ad-hoc-Betrachtung klar verneint
wird (Stehling, 2011).
Der der Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie und dementsprechend auch
der Evaluation inhärente unternehmensweite und divisionsübergreifende Charakter
lässt die Frage offen, wie eine solche Diskrepanz bestehen kann. Eine mögliche
Erklärung ist, dass divisionsintern handhabbare Aspekte des Dialogs in der Schmidt
Division anhand vorstrukturierter Abläufe evaluiert werden, aber auf
Gesamtunternehmensebene sowie den beiden anderen Divisionen die Ad-hocMethodik dominiert.
Ebenfalls hervorstechend ist die starke Prägung des wahrgenommenen Bildes des
Unternehmens basierend auf der jeweils eigenen Position/Rolle respektive Division.
Betrachtet man die Gesamtheit der individuellen Ausführungen der Interviewten,
werden die unterschiedlichen Perspektiven erkennbar. Auf Ebene der Holding steht
das Gesamtbild des Unternehmens. Die Divisionsstruktur ist Teil der bewusst
gewählten Organisationsstruktur, Aebi Schmidt wird jedoch im Kontext aller
Thematiken immer als die Kombination sämtlicher zusammenarbeitender Divisionen
gesehen. Alle Betrachtungen und Entscheide finden vor diesem Hintergrund statt.
Hierzu gehört insbesondere das Bestreben, eine stärkere Integration der Divisionen
und damit eine allgemein verbesserte, zielgerichtetere unternehmensinterne
Kommunikation zu erreichen. Es existieren zahlreiche Fälle, in denen das "not
invented here"-Syndrom der Ablehnung von Konzepten/Entwicklungen anderer
Abteilungen zu Widerstand bzw. Problemen bei den Interaktionen geführt hat (Vogel,
2011).
In den Produktdivisionen herrscht allgemein ein ebenso starker Fokus auf die eigene
Division, den selbst abgedeckten Produktbereich und die entsprechenden strategischen
Pläne und Optionen.
Aus der dritten Perspektive, Vertrieb & Service, kann ein Produkt-Markt-Fokus
ausgemacht werden. Es wird kaum zwischen den Produktdivisionen unterschieden.
Aebi Schmidt stellt sich von dieser Position aus dar als ein umfassendes Unternehmen
ohne Divisionsgrenzen. Die Produktmanager behalten über den gesamten
Lebenszyklus hinweg die Verantwortung für das Produktportfolio, werden aber von so
genannten Application-Managern, in einer Querschnittsfunktion, hinsichtlich
kommerzieller Sachverhalte wie Anwendungsmöglichkeiten und der Vermarktung
unterstützt. Dies schliesst die Aufnahme und Integration von Kundenfeedback mit ein.
60
Der Fokus liegt auf dem Markt und dem Produktportfolio, dem Produktportfolio des
gesamten Unternehmens. Vor diesem divisionsunabhängigen Hintergrund findet auch
die Planung der Marketingaktivitäten statt. (Schmitz, 2011)
Diese Divergenz der Perspektiven basiert trotz der Unterschiede nicht auf
widersprüchlichen Aussagen. Sie stellt jedoch eine substanziell unterschiedliche
Wahrnehmung und Interpretation des Gesamtunternehmens dar, abhängig von der
jeweils bekleideten internen Position.
Als inhaltlich diskrepant gewertet werden kann die Thematik der Kernaufgaben. Die
Produktorientiertheit der Produktdivisionen und die Marktausrichtung von Sales &
Service führen zu einer jeweiligen internen Fokussierung auf Leistungsinnovation und
Leistungspflege respektive Kundenakquisition und Kundenbindung. Aber abgesehen
von grundlegenden Prinzipien wie der Ausrichtung auf Kundenakquisition bei einem
Markteintritt oder der Ausrichtung auf Kundenbindung in älteren, gesättigten Märkten,
besteht eine Unsicherheit darüber, auf welche der vier Kernaufgaben der Fokus des
Unternehmens als Ganzem liegen sollte.
Dies kann nur indirekt durch Interpretation von Budgetvorgaben und der
Verfügbarkeit personeller Ressourcen ermittelt werden. Hinzu kommt eine Diskrepanz
bezüglich der wahrgenommenen Verantwortlichkeit für Entscheide über die Elemente
des Kernaufgabenprofils. Einerseits wird die Geschäftsleitung (in Zusammenarbeit mit
den Divisionen) als verantwortliche Stelle genannt, andererseits aber auch die
Divisionen als unabhängige Entscheidungsträger. Es ist jedoch davon auszugehen,
dass es sich hierbei nicht um eine Fehlkommunikation handelt. Wie zuvor dargelegt,
unterstehen die einzelnen Kernaufgaben-Elemente unterschiedlichen Verantwortungsträgern.
Das Ausbleiben einer expliziten Diskussion der dem Kernaufgabenprofil inhärenten
Thematik vor dem Hintergrund einer bewussten Fokussetzung kann ebenso zu den
Ursachen der Diskrepanz gezählt werden.
3.2.8 Evaluation
Die Prozesse der Koordination, Interaktion und Abstimmung von Geschäfts- und
Marketingstrategie sind bei Aebi Schmidt infolge der Fusion von 2007 bewusst auf die
Unternehmensgrösse und -struktur ausgerichtet worden. Dies wird so auch von den
Mitarbeitenden wahrgenommen und entsprechend als positiv erachtet. Die enge
Einbindung der Führungsteams der drei Divisionen in die gesamte
61
Unternehmenskommunikation trägt wesentlich zu dieser Einschätzung und Akzeptanz
bei. Ein zentraler Bestandteil der Zusammenarbeit sowohl divisionsintern als auch
divisionsübergreifend sind die Unternehmenswerte und –kultur (Stehling, 2011). Das
konzerneigene Aus- und Weiterbildungsprogramm umfasst bereits Veranstaltungen
mit dem spezifischen Zweck, diese Elemente an die Mitarbeitenden weiterzugeben.
Dieser Ansatz könnte intensiviert werden und die Integration sowie die gegenseitige
Wahrnehmung der einzelnen Divisionen verbessern. Auf diesem Weg kann der bereits
seit der Fusion von Aebi und Schmidt laufende Prozess der Bildung eines
gesamthaften Konzerns, im Gegensatz zu zwei kooperierenden Unternehmen bzw.
Divisionen weiter vorangetrieben werden. Die Gespräche mit den
Unternehmensvertretern zeigten auf, dass in den Divisionen teilweise über die
Produktdivisionierung hinaus zwischen „Aebi“ und „Schmidt“ unterschieden und
oftmals nicht der Konzern als Ganzes betrachtet wird. Eine stärkere Integration der
Divisionen über das Konzept der Konzernidentität und –zugehörigkeit basierend auf
Unternehmenswerten und –kultur kann potenziell als Ausgangspunkt verschiedener
Verbesserungen agieren. Die intensivierte Vermittlung dieser Aspekte kann in einem
ersten Schritt die Akzeptanz erhöhen, dass auf mehr als den obersten Führungsebenen
die von verschiedenen Seiten gewünschte Methodenkompetenz, bezogen auf
Kommunikation und Koordination, benötigt wird.
Die Kombination aus stärkerer Integration und Methodenkompetenz kann des
Weiteren unterstützend wirken bei
der Problematik
der
fehlenden
Produktverantwortung. Bei Aebi Schmidt verlässt eine Neuentwicklung vollständig
den Einflussbereich der Forschungs- und Entwicklungsteams, sobald die Marktreife
erreicht ist. Die Produktmanager betreuen diese über den gesamten
Produktlebenszyklus hinweg, von der Beauftragung der Neuentwicklung über die
Beobachtung des Markterfolges bis hin zur Einstellung der Produktion. Bezogen auf
konkrete Technologieprojekte, welche in den meisten Fällen von der Technik bzw. der
Forschung und Entwicklung eigenständig initiiert werden, verlieren die ursprünglich
für eine Innovation verantwortlichen Personen jedoch den Kontakt zu ihren
Entwicklungen. Die Einführung eines Produktverantwortungs-Konzeptes, bei dem die
ursprünglichen Initianten einer Innovation selbst die Weiterführung und Betreuung
ihres Projektes übernehmen, bietet die Möglichkeit, die Motivation und den
persönlichen Einsatz der beteiligten Mitarbeitenden merklich zu erhöhen. Ein
derartiges Employee Empowerment wird auch seitens der Geschäftsleitung als
wünschenswert betrachtet (Stehling, 2011).
62
Ebenfalls eine Verbesserungsmöglichkeit bietet sich im Kontext der Thematik des
Kernaufgabenprofils. Das Fehlen eines offiziellen Fokus erhöht die Flexibilität der
einzelnen Divisionen, führt jedoch auch zu potentiellen Unklarheiten darüber, worauf
in welchen Situationen die Aktivitäten konzentriert werden sollten. Eine direkte
Thematisierung der Elemente des Kernaufgabenprofils als Teil der konzernweiten
Strategieplanung wäre eine einfach umsetzbare Lösung dieser Problematik.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die fusionsbedingten (Re-)
Strukturierungen bei Aebi Schmidt zu sehr zielgerichteten Dialogprozessen geführt
haben. Es ist klar erkennbar, dass die Koordinations-, Interaktions- und
Koordinationsabläufe auf den obersten Ebenen bewusst entwickelt und auf den
Konzern zugeschnitten wurden. Sie weisen eine funktionelle Charakteristik auf und
erfüllen die Anforderungen der Geschäftsführung. Dementsprechend fehlt es jedoch an
einer „organischen“ Komponente, welche einen spontanen Austausch innerhalb wie
auch zwischen den Divisionen und der Konzernebene fördert. Die bereits in der
Umsetzung befindliche Intensivierung der Unternehmenswerte- und –kulturvermittlung stellt jedoch einen guten Ausgangspunkt dar, um das diesbezüglich
ungenutzte Potenzial des Konzerns freizusetzen.
63
3.3
Endress+Hauser
3.3.1 Fakten zum Unternehmen
Endress+Hauser ist ein 1953 gegründetes Schweizer Familienunternehmen. Die
mittlerweile 89 Unternehmen umfassende Gruppe wird von der in Reinach (Schweiz)
ansässigen Holding AG geleitet und verwaltet. Die Subunternehmen sind rechtlich
unabhängig mit unterschiedlichen Rechtsformen, in Abhängigkeit von lokalen
Anforderungen und Gesetzgebungen. Insgesamt ist die Endress+Hauser Gruppe
weltweit in 42 Ländern vertreten. (Salusbury, 2010 und Endress+Hauser, ohne Datum)
Die Aktivitäten des Unternehmens verteilen sich auf vier Kategorien: Messgeräte,
Automatisierung, Services und Lebenszyklus-Management.
Messgeräte stellen das Haupttätigkeitsfeld dar. Es werden Technologien und Produkte
entwickelt und produziert, welche Anwendung in allen Gebieten der industriellen
Messung finden. Beispielsweise, jedoch nicht abschliessend, werden Bereiche
abgedeckt wie Temperatur-, Druck-, Füllstand- und Durchflussmessung sowie auch
Datenerfassung und Netzwerk- und Kommunikationstechnik.
In der Automatisierung werden Systeme bereitgestellt, die Prozessmessung,
-überwachung und -automatisierung ermöglichen. Geräte- und Sensorhardware werden
an Systeme der Kunden angeschlossen und in Prozessabläufe integriert.
Services stellt den dienstleistungsorientierten Teil des Unternehmens dar. Den Kunden
werden individuell abgestimmte Supportdienstleistungen angeboten. Diese können den
gesamten Lebenszyklus einer Installation/Anlage oder eines Produktes umfassen. Es
bestehen Angebote von der (Produkt/Produktions-)Planung über die direkte
Mitarbeiterschulung bis hin zu Störungsbeseitigung, Service und Reparatur.
Unter dem Konzept des Lebenszyklus-Managements bietet Endress+Hauser die eigene
Informations- und Softwareplattform namens W@M an. Diese Plattform unterstützt
die Betreiber von (Produktions-) Anlagen über den gesamten Anlagelebenszyklus
hinweg. Die Software liefert aktuelle Informationen während des Planungs-,
Beschaffungsund
Installationsprozesses
ebenso
wie
bei
einer
Maschinenkonfiguration und Kalibrierung während eines Inbetriebnahmeprozesses
und des alltäglichen Anlagebetriebs. (Endress+Hauser, ohne Datum)
Diese Kombination aus Produkt- und Serviceangeboten macht aus der Endress+Hauser
Gruppe einen umfassenden Anbieter im Bereich des Produktionsanlagen64
managements. Die 89 zugehörigen Unternehmen, inklusive Holding AG, beschäftigen
insgesamt knapp 8500 Mitarbeitende und erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2009
einen Gesamtumsatz von ca. 1.1 Milliarden Euro.
Die Subunternehmen können nach Typen unterschieden werden. Bei den Ländervertretungen mit der Verantwortung für Kundenkontakte handelt es sich um Sales oder
Sales / Product Centers. Reine Produktionszentren existieren ebenfalls, welche genauso rechtlich unabhängig sind. Hinzu kommen diverse Service, Support und
Finanzgesellschaften sowie weitere Holdings bzw. Management-Unternehmen. Der
Grund für die Wahl der jeweiligen Organisations- bzw. Rechtsform liegt in den
lokalen juristischen Gegebenheiten. Im Detail wiedergegeben wird diese Struktur in
Abbildung 12.
Endress+Hauser AG
(CH)
Endress+Hauser
(International) Holding
Swiss
Investments
Endress+Hauser
(DE)
AG+Co.KG
International
Investments
Endress+Hauser
Investment Ltd
(GB)
Endress+Hauser
(Netherlands)
Holding BV
4 Support /
Finance /
Services
5 Holding /
Management
company
Endress+Hauser
Investments
(Pty.)(ZA)
1 Support /
Finance /
Services
4 Sales Centers
3 Product
Centers
16 Product
Centers
1 Support /
Finance /
Services
1 Sales / Product
Center
2 Sales / Product
Centers
2 Sales Centers
36 Sales Centers
3 Sales Centers
1 Engineering /
Development
3 Engineering /
Development
1 Branch / Sales
office /
Rep. office
2 Branch / Sales
offices /
Rep. offices
Abbildung 12: Endress+Hauser Holdingstruktur (Quelle: basierend auf Endress+Hauser, ohne Datum)
65
Obwohl der Umsatz auf Holding-Ebene konsolidiert wird, behalten die einzelnen
Subunternehmen bzw. die Produktions- respektive Sales-Center, eine starke
Eigenständigkeit, hierzu gehört auch die individuelle Gewinn- und VerlustVerantwortung.
3.3.2 Informationsquellen und Interviewpartner
Als Interviewpartner stellten sich zur Verfügung: John Salusbury, Director Corporate
Marketing sowie zwei Mitglieder des Executive Boards, Nikolaus Krüger, Corporate
Director Sales and Marketing und Michael Ziesemer, Chief Operating Officer.
Ebenfalls wurde Einsicht gewährt in Unternehmensdokumente, welche sich mit der
Kommunikation sowie dem Launch neuer Produkte befassen.
3.3.3 Internes Strategieverständnis
Endress+Hauser weist eine sehr klare Definition von Geschäftsstrategie auf. Bedingt
ist dies möglicherweise durch die Holdingstruktur und der damit einhergehenden
relativen Unabhängigkeit der Subunternehmen. Die Holding gibt den strategischen
Rahmen vor, während die Sales / Product Centers für die Details und deren Umsetzung
selbst verantwortlich sind.
Als Geschäftsstrategie verstanden wird die Vorgabe von Zielen der gesamten
Unternehmensgruppe. Der strategische Rahmen, der alles überspannende Schirm, stellt
die Geschäftsstrategie dar. Hierzu gehören Entscheide über die Ausrichtung der
Gruppe und damit einhergehend der übergeordnete Fokus des Ressourceneinsatzes.
Beispielsweise fallen Entscheide über den Eintritt in oder Austritt aus bestimmten
Märkten, produkt- oder regionenbezogen, unter die Kategorie der Geschäftsstrategie.
Sie bildet, wie von Herrn Ziesemer (persönliches Interview, 18.11.2010) beschrieben,
die Schwerpunktlegung, "die Entscheidung über das Was und Wo" sowie das "Was
nicht". Der Zeithorizont der Geschäftsstrategie beträgt dabei 5 Jahre. Eine dynamische,
inhaltliche Anpassung findet bei Bedarf statt.
Von der Marketingstrategie wird ein weniger klares Bild gezeichnet. Hierfür könnte
erneut die Holdingstruktur verantwortlich sein, da die einzelnen Sales / Product
Centers über grosse Autonomie bezüglich ihrer Marktaktivitäten verfügen.
66
Grundsätzlich werden die Markt- und Kundenperspektive bzw. die Analyse und das
Verständnis dieser sowie die kurz- und mittelfristige Ausrichtung des Unternehmens
auf die Kundenwünsche als die Kernelemente des Marketings angesehen. Ebenfalls
von zentraler Bedeutung ist die Verantwortung für sämtliche Produkteinführungen.
Gesamthaft bilden diese Elemente das Feld der Marketingstrategie des Unternehmens.
(vgl. Salusbury, 2010, Krüger, 2010, Ziesemer, 2010)
Es ist zu beachten, dass eine eindeutige definitorische Trennung der beiden
Strategietypen auf der obersten Holdingebene nur sehr schwer möglich ist, da bei
Endress+Hauser die Marketingstrategie auf diesem Level ein integraler Bestandteil der
Geschäftsstrategie ist. (Ziesemer, 2010)
3.3.4 Aufgabenverteilung
Das Executive Board gibt im Zuge des 5-Jahre-Geschäftsstrategie-Plans Grundsatzziele für das Marketing vor, wie beispielsweise die Notwendigkeit einer Verbreiterung
des Kundenstamms eines Unternehmenszweiges oder einer Produktkategorie. Die
Detailziele werden im Jahresrhythmus von den Sales / Product Centers festgelegt. Die
Hauptinputfaktoren für die Entscheidungsfindung im Zieldefinitionsprozess sind nebst
den Vorgaben des Executive Boards externer Natur. Das als Marketing Community
bezeichnete interne Netzwerk, bestehend aus den Marketingverantwortlichen der
ganzen Unternehmensgruppe, analysiert und evaluiert hierfür das gesamte
Geschäftsumfeld. In die Betrachtungen fliessen ein die Aktivitäten der Konkurrenten
und Entwicklungen im Technologiemarkt allgemein etc., vor allem aber Erkenntnisse
aus direkten Kundenkontakten und Kundenfeedback, welche demnach nicht nur zur
Verbesserung von Produkten genutzt werden, sondern auch die Ausrichtung des
Unternehmens(-marketing) beeinflussen können.
Geschäfts- und Marketingstrategie sind hierbei gleichermassen betroffen und eine
klare Trennung des Kundeneinflusses auf entweder Geschäfts- oder Marketingstrategie
ist nicht möglich. (Krüger, 2010)
Die Geschäftsstrategie-Ziele sind wie ihr Marketing-Pendant stark kundengetrieben.
Definiert werden sie vom Executive Board in Zusammenarbeit mit den CEOs aller
Subunternehmen, den operativen Einheiten, unter Berücksichtigung der gleichen
externen Einflüsse und Gegebenheiten, welche auch die Marketing-Zieldefinition
bestimmen. Hinzu kommen Analysen und Erwägungen betreffend allgemeinerer
Umfeldelemente wie Entwicklungen in der Umweltpolitik und Veränderungen der
67
juristischen Rahmenbedingungen in den relevanten Ländern und Regionen. (Krüger,
2010)
Die Formulierung der Geschäftsstrategie findet im Rahmen einer gross angelegten
Konferenz des Executive Boards und aller CEOs statt. Um dieses Format praktikabel
zu gestalten und den Umfang der auf Gruppenebene zu diskutierenden Thematik zu
reduzieren, finden in den einzelnen Subunternehmen mindestens alle zwei Monate
eigenständige Strategieüberprüfungen statt. Diese Überprüfungen bilden die
Informationsbasis, auf welcher die Diskussion in der Hauptstrategiekonferenz geführt
wird. (Salusbury, 2010)
Die Aufgabe der Geschäftsstrategie liegt in der Vorgabe eines Gesamtrahmens für die
Unternehmensgruppe. Dieser Gesamtrahmen setzt sich aus mehreren Teilen
zusammen. An erster Stelle steht die Grundausrichtung der einzelnen Geschäftsfelder.
Es wird bestimmt, welcher Ausrichtung auf welche Märkte gefolgt werden soll und
welche Ziele diesbezüglich mittel- und längerfristig erreicht werden sollen. Integraler
Bestandteil
der
Strategiediskussion
sind
Analysen,
welche
regionale
Marktentwicklungen betrachten und auf deren Basis Entscheide über grundlegende
länderspezifische Markteintritte bzw. Expansionen getroffen werden. Damit einher
geht die finanzielle Planung und die entsprechende Ressourcenzuteilung und
-fokussierung der Gruppe. (Krüger, 2010, Ziesemer, 2010)
Der Aufgabenbereich der Marketingstrategie umfasst zwei Hauptbereiche. An erster
Stelle steht die Outside-in-Perspektive, in welcher das Marketing die bereits
beschriebenen Umfeldanalysen vornimmt, sich intensiv mit den Kunden sowie deren
Anforderungen und Wünschen auseinandersetzt und die so gewonnenen Einsichten in
die Strategie- und Produktdiskussionen im Unternehmen einfliessen lässt.
Produktlaunches in Zusammenarbeit mit den Vertriebsgesellschaften konstituieren den
zweiten Hauptbereich. (Krüger, 2010)
Es ist die Aufgabe des Marketings, den gesamten Prozess einer Produkteinführung
sowie die damit einhergehenden Kommunikations- und Dokumentationselemente zu
gestalten, zu implementieren und zu überwachen. Hierzu gehören das Abstimmen auf
die (Geschäfts-)Strategie der ganzen Unternehmensgruppe (Gruppenstrategie), das
Planen des Marketing-Mix sowie dessen lokale regionen- und länderspezifische
Implementierung und Umsetzung. (vgl. Launch Material Promass E TB2 und
Salusbury, 2010)
68
Seit einer länger zurückliegenden umfassenden Unternehmensreorganisation, welche
eine Prozess- und Matrixorganisation implementierte, blieb diese Aufteilung der
Aufgaben- und Verantwortungsbereiche in der beschriebenen Form bestehen.
Voranschreiten eines Markt- oder Produktlebenszyklus sowie andere Faktoren üben
keinen Einfluss aus und führen zu keiner dynamischen Verschiebung der
Kompetenzbereiche. (Salusbury, 2010)
3.3.5 Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie
Der Dialogprozess der beiden Strategiebereiche basiert auf der in Abbildung 13
dargestellten Matrixorganisation des Unternehmens. Endress+Hauser verfügt über
sieben organisatorische Hauptabteilungen: Marketing, Verkauf, Services, Projekte,
Human Resources, Logistik und Controlling. Die Aktivitäten der einzelnen
Länderniederlassungen und Sales Centers in den entsprechenden Bereichen werden
durch die Verantwortlichen für die jeweiligen Abteilungen auf Holdingebene
koordiniert und angeleitet. Im Marketingbereich bedeutet dies beispielsweise, dass der
Director Corporate Marketing (J. Salusbury) die konzernweiten Marketingprozesse
managt, gleichzeitig aber auch die einzelnen Länderniederlassungen bzw. Sales
Centers anleitet und "coacht". Der Coachingprozess dient nebst dem Zweck des
generellen Wissenstransfers primär dazu, die Umsetzung der auf Gruppenebene
erarbeiteten Strategien in lokaler Form zu ermöglichen und zu vereinfachen. Die
Marketingverantwortlichen der Niederlassungen/Sales Centers stehen in einer direkten
Reportinglinie zum Director Corporate Marketing. Die Gesamtheit dieser
Verantwortlichen bildet die so genannte Marketing Community, das eingangs
beschriebene Marketingnetzwerk. Dieses Konzept gilt für das Marketing ebenso wie
für die anderen sechs Bereiche. Gleichzeitig erfolgt die länderinterne Koordination
über alle sieben Abteilungen unter der Verantwortung des jeweiligen Länder-CEOs.
Diese CEOs unterstehen wiederum in einer direkten Linie dem Executive Board. Es
sind diese Linien, entlang derer die Kommunikation und Koordination der
Strategiebereiche erfolgt: Geschäftsstrategie über das Executive Board und die CEOs
der Länder/Sales Center, und die Marketingstrategie über die Marketingverantwortlichen. (Salusbury, 2010)
69
Holding
Executive
Board
Verkauf
(V)
Projekte
(P)
Marketing
(M)
Human
Resources
(HR)
Controlling
(C)
Logistik
(L)
Services
(S)
Land 1
CEO
M
HR
P
C
V
S
L
Land 2
CEO
M
HR
P
C
V
S
L
Land 3
CEO
M
HR
P
C
V
S
L
Land n
CEO
M
HR
P
C
V
S
L
Abbildung 13: Endress+Hauser Matrixorganisation (Quelle: eigene Darstellung)
Das Marketing ist durch den Corporate Director Sales and Marketing im Executive
Board direkt vertreten. Die Integration in den strategischen Planungsprozess findet
dadurch bereits auf höchster Ebene statt. Dementsprechend findet sich die erste
Schnittstelle zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie in der Verknüpfung des
Executive Board mit der in der Holding angesiedelten Corporate-MarketingAbteilung. Diese wiederum koordiniert die einzelnen Vertriebsgesellschaften in den
Regionen. (Krüger, 2010)
Die Geschäftsstrategie-Vorgaben und Rahmenbedingungen werden von den CEOs der
lokalen Subunternehmen umgesetzt. Gleichzeitig kommt in den Subunternehmen der
Einfluss der marketingbezogenen Koordinationsaktivitäten des Corporate Marketings
zum Tragen. Die beiden Strategiebereiche treffen somit erneut aufeinander, diesmal
innerhalb der lokalen Unternehmen, den Sales / Product Centers, was diese zur
zweiten Schnittstelle werden lässt. (Krüger, 2010)
Die Verantwortlichkeiten und Abläufe der Koordination sind auf Konzern- und lokaler
Ebene gleich strukturiert. Das Executive Board ist für die finale Strategieentscheidung
verantwortlich, trifft diese aber in enger Zusammenarbeit mit dem Marketing. Im
operativen lokalen Gebiet sind die CEOs verantwortlich, sind aber dem Einfluss der
70
Marketingseite ausgesetzt und arbeiten ebenfalls eng mit der Marketing Community
zusammen. (Ziesemer, 2010)
Zeitlich, und die Induktionsfaktoren betreffend, unterscheiden sich die lokalen von den
Konzernleitungsabläufen bei der Strategiekoordination. Auf Konzernebene findet pro
Jahr eine Evaluation der strategischen Ausrichtungen statt, infolge derer je nach
Notwendigkeit Anpassungen vorgenommen und entsprechende Koordinationsaktivitäten zwischen den Strategiebereichen initiiert werden. In den Sales / Product
Centers ist die Strategie-Überprüfung und -Koordination einer höheren Frequenz
unterworfen. Da ein Center lediglich einen Markt betrachtet, sind schnellere
Reaktionen auf Umfeldveränderungen möglich und notwendig. Teilweise (je nach
Notwendigkeit) finden die Strategieüberprüfungen und der damit einhergehende
direkte Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie sogar im
Dreiwochenrhythmus statt. Abgewickelt wird die Kommunikation und Koordination
über verschiedenste Medien und Foren. In Abhängigkeit von den Beteiligten (Anzahl,
geografische Position) und der Art des Zustandekommens des gegenseitigen
Austausches (längerfristig geplant, Reaktion auf spezifische Vorkommnisse oder
spontan, ad hoc) findet dieser via IT, die Netzwerke/Communities des Unternehmens,
geplante grössere Meetings oder schlicht auf spontaner individueller Ebene statt.
(Salusbury, 2010)
Die Evaluations- und Abstimmungsprozesse können gleichermassen von jeder Partei
angeregt werden, welche in irgendeiner Form betroffen bzw. im Marketing- oder
Geschäftsstrategie-Prozess involviert ist. Lokal können bereits Beobachtungen
kleinerer Markt- und Trendveränderungen Induktionsfaktoren sein, wobei auf Ebene
der Gruppenstrategie der Fokus auf globalen, sektorweiten oder zumindest
überregionalen Entwicklungen und Betrachtungen liegt. (Krüger, 2010)
Im Zuge der Formulierung und Koordination üben die Strategiebereiche einen nicht
unerheblichen gegenseitigen Einfluss aufeinander aus. Die Geschäftsstrategie
unterstützt die Marketingstrategie durch die Vorgabe von Unternehmenszielen und der
Schaffung eines Rahmens, welche dem Marketing die generellen Stossrichtungen
aufzeigt. Der Einfluss des Marketings auf die Geschäftsstrategie kommt durch die
extreme Markt- und Kundennähe zustande. Das Wissen über Kunden- und
Marktbedürfnisse befähigt das Marketing bzw. die Marketing Community bei
Endress+Hauser, auf formalem (langfristig geplante Meetings/Strategieüberprüfungen)
wie auch auf spontanem/ad hoc Weg direkten Einfluss auf die Geschäftsstrategie zu
71
nehmen. Diese Einflussnahme findet sich in den Länder-/Regionalen Niederlassungen
ebenso wie auf Gruppen-/Executive-Board-Ebene. (Salusbury, 2010)
Was die Rolle und den Einflussgrad vorhandener Kompetenz des Marketings angeht,
muss differenziert werden. Wissen innerhalb der Marketing Communities über
Kunden und Markt übt wie dargelegt einen signifikanten Einfluss aus. Das Vorhandenoder Nichtvorhandensein spezifischer Fachkompetenzen im Marketing, beispielsweise
bezüglich bestimmter Vermarktungs- oder Analysemethoden, spielt bei strategischen
Entscheidungen (marketing- oder geschäftsbezogen) keine nennenswerte Rolle.
(Krüger, 2010)
Die dargelegten Schnittstellen und Interaktionsprozesse unterliegen dabei keiner
Anpassung. Endress+Hauser hat die Strukturen und Abläufe seit der Einführung der
Matrixorganisation faktisch unverändert beibehalten. Es fanden weder aktive noch
reaktive Anpassungen statt. Im Zuge der Fünfjahresplanung und den diesbezüglichen
(Strategie-) Überprüfungen besteht jedoch theoretisch die Möglichkeit, entsprechende
Änderungsvorschläge einzubringen. Die Zusammenarbeit der beiden Strategiebereiche
wird allerdings nicht gezielt evaluiert. (Krüger, 2010)
Die vorhandenen Kommunikations- und Koordinationsabläufe geniessen generell eine
hohe Akzeptanz, da sie auf die Unternehmenskultur, welche stark auf Vertrauen und
Loyalität setzt, abgestimmt sind (Fokus auf Communities und das Zirkulieren und
Schaffen von Wissen innerhalb dieser). Dennoch wird an einigen Punkten
Verbesserungspotenzial gesehen. Die globalen Kommunikationsprozesse treten hierbei
in den Vordergrund. Die Synchronisation, die allgemeine Abstimmung der lokalen auf
die Gruppen-Strategie, könnte weiter verbessert werden. Teile dieser Verbesserungen
sollten auch darauf abzielen, durch Verkürzung und Optimierung der Kommunikation
die Reaktionszeit und -fähigkeit der Unternehmensgruppe als Ganzem zu senken bzw.
zu erhöhen. Ein Element, welches sich derzeit bereits im Aufbau befindet und die
Koordinations- und Interaktionsabläufe unterstützen soll, ist ein professionelles
Wissensmanagement. Hierauf soll im Evaluationsteil näher eingegangen werden.
(Krüger, 2010, Salusbury, 2010)
3.3.6 Kernaufgabenprofil
Das Konzept des Kernaufgabenprofils findet inhaltlich bei Endress+Hauser
zweifelsfrei Anwendung. Die Überprüfung und Anpassung des Profils erfolgt jedoch
nur in vereinzelten Situationen. Der Fokus der Unternehmensgruppe liegt klar auf
72
Produktinnovation und Kundenbindung. Diese Ausrichtung findet insbesondere
Ausdruck in der Allokation von Ressourcen und der intensiv gepflegten
Kundenkontakte. Jährlich werden finanzielle Mittel im Umfang von insgesamt ca.
10 Prozent des erwirtschafteten Umsatzes in die Neuproduktentwicklung investiert.
Gleichzeitig wird intensiv auf das direkte Feedback der Kunden gesetzt, um die
Produkt- und Serviceangebote präzise auf deren Bedürfnisse auszurichten und so die
Retentionsrate hochhalten zu können. Salusbury (2010) umschreibt dies prägnant mit
der Devise "More customer not more customers!".
Eine Verschiebung der Prioritäten des Kernaufgabenprofils findet lediglich im
Zusammenhang mit Eintritten in neue Märkte statt. Um einen loyalen Kundenstamm
in einem bisher nicht bearbeiteten Markt aufzubauen, intensiviert sich zu Beginn des
Marktlebenszyklus notwendigerweise der Kundenakquisitionsprozess. Verantwortlich
für solche temporäre Verlagerungen sind stets die regionalen/lokalen Subunternehmen.
Ausserhalb der Markteintrittssituation verbleibt der
Produktinnovation und Kundenretention. (Salusbury, 2010)
Fokus
klar
auf
der
3.3.7 Perspektivenvergleich
Die Matrixstruktur von Endress+Hauser kann anfänglich komplex erscheinen. Nach
einer ersten Einarbeitungsphase der Mitarbeiter kommen allerdings bereits die Vorteile
zum Tragen. Die Aufgabenbereiche sowie Kommunikationswege und Schnittstellen
allgemein sind klar definiert und ersichtlich. (vgl. Salusbury, 2010)
Diese eindeutige Strukturierung führt dazu, dass bei einem Vergleich der Perspektiven
von Geschäfts- und Marketingstrategie-Verantwortlichen nur wenige bis gar keine
Diskrepanzen auftreten.
Eine geringfügige Abweichung findet sich jedoch: Je näher man sich an der Leitung
der Unternehmensgruppe befindet, desto stärker scheinen die Thematiken Geschäftsund Marketingstrategie zu verschmelzen. Die Unterscheidung respektive die
Wahrnehmung von Geschäfts- und Marketingstrategie schreibt auf den höheren
Ebenen den beiden Strategiebereichen ein extrem enges Verhältnis zu, welches selbst
eine definitorische Trennung der Strategiebereiche nahezu unmöglich macht.
(Ziesemer, 2010)
Befindet man sich näher an der operativen Geschäftstätigkeit, den
Länderniederlassungen, zeichnet sich ein Bild einer deutlich klareren Abgrenzung.
Geschäftsstrategie wird stärker als eine Form der Rahmenvorgabe für die gesamte
Unternehmensgruppe
beschrieben.
Gleichzeitig
wird
die
Marktund
73
Kundenorientiertheit des Marketing bzw. des Aufgabenbereichs Marketingstrategie
betont. (vgl. Salusbury, 2010)
Einigkeit besteht ebenfalls bezogen auf das wahrgenommene Verbesserungspotenzial.
Die Kommunikations-, Interaktions- und Abstimmungsprozesse werden gemeinhin als
effektiv und gut auf die Unternehmensgruppe zugeschnitten charakterisiert und
geniessen bei den Mitarbeitenden weitestgehend grosse Akzeptanz. Als Element,
welches es einzuführen bzw. auszubauen gilt, wird klar das (elektronische)
Wissensmanagement genannt. Hierauf wird in nachstehendem Kapitel näher
eingegangen. (vgl. Krüger, 2010, Salusbury, 2010, Ziesemer, 2010)
3.3.8 Evaluation
Das gesamthafte Koordinations-, Interaktions- und Abstimmungskonzept kann in zwei
Hauptelemente unterteilt werden. Das Executive Board ist in erster Instanz für die
Strategie-Formulierung, Geschäfts- wie Marketingstrategie, verantwortlich. Die daraus
resultierende Kommunikation und Weiterleitung der Strategiepläne und
–vorgaben erreicht in Kombination mit der Matrixstruktur zielgenau die
verantwortlichen Mitarbeitenden in den entsprechenden Abteilungen und
Länderniederlassungen.
Die Communities stellen die zweite Koordinations-, Interaktions- und
Abstimmungskomponente dar. Diese ermöglichen eine markt- bzw. kundenorientierte
Kombination aus Outside-in-Perspektive und unternehmensinterner Bottom-upKommunikation.
Die Informationsfilterung und –aufbereitung durch die jeweils Verantwortlichen
reduziert den Daten-/Informationsfluss, dem die einzelnen Schnittstellen ausgesetzt
sind, auf das Notwendige. Insbesondere das Format der jährlichen
unternehmensgruppenweiten
Strategieüberprüfungen
profitiert
von
der
Strategieplanungsvorarbeit der Communities wie auch der einzelnen Elemente
innerhalb der Matrixorganisation. Der Zeit- bzw. der Ressourcenaufwand, welcher bei
der eigentlichen Strategiekoordination entsteht, kann so erheblich reduziert werden.
Die starke Abhängigkeit von dem Informations- und Wissensaustausch innerhalb der
Communities repräsentiert neben den Vorteilen auch gleichermassen eine zentrale
Problematik bei Endress+Hauser. Da in diesem Bereich keine WissensmanagementSysteme vorhanden sind, läuft das Unternehmen Gefahr, essentielles Know-how bei
einem Mitarbeiterweggang dauerhaft zu verlieren. Vertrauen sowie Firmenloyalität als
Eckpfeiler der Unternehmenskultur tragen erfolgreich dazu bei, diese Problematik
74
abzuschwächen. In Kombination mit der generellen Vorgehensweise, erst langjährige
Mitarbeitende in die strategisch relevanten Communities aufzunehmen, kann diese
Herausforderung als weniger dringend erscheinen lassen, dennoch stellt diese eine
erhebliche Gefahr für das Unternehmen dar. Die Entwicklung und Implementierung
effektiver Wissensmanagement-Hilfsmittel bieten das grösste Verbesserungspotenzial
bei der Endress+Hauser Gruppe. Es kann vermutet werden, dass diesbezügliche
Massnahmen nebst der Ermöglichung der Retention von Wissen im Falle von
Mitarbeiterabwanderungen auch die Koordination von Geschäfts- und
Marketingstrategie weiter verbessern würden. Spezifisch könnte der Zeitaufwand
weiter reduziert werden, da die Abhängigkeit von Menschen und deren Verfügbarkeit
sich verschiebt hin zu IT-gebundenen Hilfsmitteln. Die Notwendigkeit von sowie der
Wunsch nach entsprechenden Systemen werden von den Mitarbeitenden
weitestgehend geteilt. Leichte Meinungsunterschiede sind lediglich in Bezug auf den
effektiv
zu
erwartenden
Nutzen
feststellbar.
Dass
IT-unterstütztes
Wissensmanagement eine notwendige Verbesserung ist, wird an keiner Stelle
angezweifelt. Dementsprechend wurde bereits ein entsprechendes Projekt zur
Einführung einer Wissensdatenbank gestartet. Dieses befindet sich noch in der
Anfangsphase und es existiert noch kein definitiver Implementierungszeitplan für
diesen ersten Schritt zum Wissensmanagement. (vgl. persönliche Interviews, Krüger,
Salusbury, Ziesemer, 2010)
Die Communities stellen bezogen auf das Wissensmanagement gleichzeitig Stärke und
Schwäche dar. Einerseits fördern sie die Zusammenarbeit und die Nutzung von Wissen
über die gesamte Unternehmensgruppe hinweg und bilden eine wichtige Basis der
Unternehmenskultur, andererseits kann auf das Know-how nicht unabhängig von der
Verfügbarkeit bestimmter Personen zugegriffen werden. Die Informationssicherheit
stellt einen weiteren Aspekt dar, den es bei einem Wechsel zu einem (IT-basierten)
Wissensmanagement-System zu berücksichtigen gilt. Ein solches System konzentriert
die Ressource Wissen eines Unternehmens an einem zentralen Punkt. Entsteht ein
Sicherheitsleck, könnte in einem Worst-Case-Szenario sämtliches Know-how der
Konkurrenz in die Hände fallen. Bei der "Verwaltung" des Know-how durch die
Mitglieder der Communities besteht dieses spezifische Risiko nicht. Eine vertiefte
Diskussion dieser Thematik würde an dieser Stelle jedoch zu weit in das Fachgebiet
des Wissensmanagements abschweifen.
Eine weitere potenzielle Problematik, wenngleich durch die interviewten Personen
nicht explizit genannt, kann in der „Verzerrung“ der top-down vorgegebenen
75
Rahmenbedingungen und Strategievorgaben innerhalb der Communities vermutet
werden. Da die Kommunikation innerhalb der Communities sehr informell abläuft und
zahlreiche Personen faktisch gleichzeitig beteiligt sind, können unterschiedliche
Interpretationen der Vorgaben seitens Unternehmensgruppenleitung entstehen.
Aufgrund der regelmässigen Partizipation von Verantwortlichen, welche in engem
Kontakt mit den Mitgliedern des Executive Board stehen, kann dieses Problem als
eher gering eingestuft werden. Diese Thematik ist jedoch klar zu unterscheiden von
den durch die Matrixorganisation vorgegebenen formalen Strukturen, Abläufen und
Verantwortungsbereichen. Hier konnten im Verlaufe der Untersuchung keine
Anzeichen für negative Effekte dieser Art identifiziert werden.
Ein weiterer Schwachpunkt, welcher von Seiten des Marketings erlebt wird, ist die
teilweise lange Reaktionszeit der Unternehmensgruppe auf Markt- und
Umfeldveränderungen. Aufgrund der teils als „demokratisch“ bezeichneten StrategieFormulierung reduziert sich die Fähigkeit der Unternehmensgruppe, zeitnahe auf
Veränderungen zu reagieren. Das Ausbleiben einer schnellen Adaption auf
Marktverschiebungen etc. führt zur Nichtnutzung diverser Geschäftschancen und
erhöht die Abhängigkeit von präziser strategischer Vorausplanung. (Salusbury, 2010)
Eine mögliche Lösung hierfür wäre die Gewährung erhöhter Autonomie und
Selbstverantwortung der einzelnen Bereiche und Länderniederlassungen. Negative
Konsequenzen wären jedoch in Form der reduzierten Koordination und entsprechend
geringerem Technologie-/Know-how-leveraging zu spüren.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Unternehmensgruppe sich noch
ungelösten Problemen wie dem des Wissensmanagements gegenübersieht. Die
Kombination aus Matrixstruktur, Communitystrukturen und Unternehmenskultur als
Basis der Koordination, Interaktion und Abstimmung von Geschäfts- und
Marketingstrategie hat sich bei Endress+Hauser jedoch klar als erfolgreich erwiesen.
76
3.4
Alstom Power
3.4.1 Fakten zum Unternehmen
Der Konzern Alstom setzt sich aus drei Sektoren zusammen: Grid, Transportation und
Power.
Alstom Transportation entwickelt, produziert und wartet Rollmaterial für den
Personen- und Gütertransport, Geleise- und Stromnetzinfrastruktur sowie Signal- und
Informationssysteme für den Schienenverkehr. Beispielsweise stammt weltweit jeder
vierte Metro-Zug und jedes vierte Tram aus einer Alstom-Produktion. (Alstom, ohne
Datum)
Alstom Power bildet den grössten Sektor. Unterteilt in Thermal Systems, Thermal
Products, Thermal Services, Hydro Power, Wind Power und Power Automation &
Controls werden weltweit Energiekraftwerke jeglicher Art konstruiert, gebaut,
gewartet und modernisiert. In 25% aller weltweit vorhandenen Energiekraftwerke
kommen essenzielle Alstom-Komponenten zum Einsatz. Das Service- und
Produktangebot reicht von der Gestaltung und der Produktion individueller
Komponenten über "Turn key solutions" (die Übernahme der Planung, des Baus und
der Inbetriebnahme bis zur "Schlüsselübergabe" an den Kunden) bis hin zum
vollständigen Management und Betrieb fertig gestellter Kraftwerke. (Alstom Power,
ohne Datum)
Alstom Grid ist fokussiert auf die Übertragung von Energie und die damit
verbundenen Technologien und komplementiert so die Sektoren Transportation und
Power. (Alstom, ohne Datum)
Abbildung 14 zeigt einen Überblick über die bei Alstom (Power) anzutreffende
Organisationsstruktur.
77
Alstom
Konzern
Sektoren
Transportation
Koordination
der Regionen
Regionen
Nord-und
ZentralEuropa
Nordamerika
Business
Units
Thermal
Products
Power
Grid
Global Power Sales (GPS)
Südeuropa
& MEA
Lateinamerika
Thermal
Services
Australien
& Neuseeland
Russland
& CIS
Asien
Thermal
Systems
China
Hydro
Power
Golfstaaten
Indien
Wind
Power
Automation &
Controls
Abbildung 14: Alstom Konzernstruktur (Quelle: basierend auf Alstom, ohne Datum)
Bei der übergreifenden "Global Power Sales" (GPS) und den dazugehörigen
Regionalelementen handelt es sich um eine Organisationseinheit, welche strategische
Aktivitäten weltweit koordiniert. Geschäfts- und Marketingstrategie-Entscheide,
welche hier getroffen werden, können gegebenenfalls Auswirkungen auf mehrere der
sechs Alstom Power Business Units haben. Um auf die kulturellen und
marktspezifischen Eigenheiten der einzelnen Regionen gezielter eingehen zu können
und um die globale Struktur handhabbar zu machen, ist GPS in internationale
Grossregionen unterteilt, welche grösstenteils unabhängig voneinander bearbeitet
werden. Technologien, Know-how, Forschung und Entwicklung im Spezifischen,
78
werden jedoch über sämtliche Regionen (und wo immer möglich auch über alle
Sektoren) hinweg koordiniert und zum Einsatz gebracht. (Schweitzer, 2010)
Gesamthaft erwirtschaftete Alstom in der Rechenperiode 2009 einen Umsatz von 23.2
Milliarden Euro. Davon entfielen 3.5 Milliarden auf Alstom Grid, 5.8 auf
Transportation und 13.9 (knapp 60 Prozent) auf Alstom Power. (Alstom, ohne Datum)
Im Power-Sektor werden weltweit knapp über 50'000 Mitarbeitende beschäftigt. Die
geografischen Aktivitäten des Sektors erstrecken sich auf über 70 Länder, von
Amerika über Europa und den mittleren Osten bis nach Asien, Australien und
Neuseeland, inklusive Engagements im Irak und Iran. (Alstom Power, ohne Datum)
3.4.2 Interviewpartner
Interviewt wurden die Herren Pascal Schweizer, Vice President Strategy Alstom
Power Thermal Services und Vice President Marketing, "Global Power Sales" (GPS),
Peter Wollschlegel, Country Sales Director Switzerland, und Roman Gleitz, Vice
President Business Intelligence and Product Portfolio Management.
Für die Analyse wurden von den Interviewpartnern, welche umfassend Auskunft
erteilten, zusätzlich diverse öffentlich zugängliche sowie interne Dokumente zur
Verfügung gestellt.
3.4.3 Internes Strategieverständnis
Primär wird bei Alstom Power Geschäftsstrategie verstanden als die Positionierung
innerhalb eines Marktes sowie Definition und Ausrichtung der entsprechenden
Wertschöpfungskette. Diese strategische Orientierung ist Business-Unit-spezifisch und
findet intern und nicht BU-übergreifend statt.
Am prägnantesten wurde dies im Verlauf eines Interviews zusammengefasst als die
Entscheide über "what and where". (Gleitz, 2010)
Sekundär, von weniger Gewicht im Zusammenhang des Begriffsverständnisses, fällt
die als Sektorstrategie bezeichnete Planung ebenfalls in den Bereich
Geschäftsstrategie. Es handelt sich dabei um Positionierungs- und Unternehmensentwicklungspläne, welche alle sechs Alstom Power BUs betreffen oder tangieren.
(Gleitz, 2010)
79
Aus
der
Perspektive
der
Management-Theorie
entspricht
das
interne
Geschäftsstrategie-Verständnis sehr stark der 5P-Definition von Mintzberg (1987):
plan, pattern, position, perspective und ploy, mit einem Fokus auf die drei ersten.
Das Marketingstrategie-Verständnis lässt sich aufgrund des hohen Vernetzungsgrades
und der Aufgabenvielfalt schwieriger umreissen. Die als GPS eingeführte
Organisationsstruktur wird gesamthaft als Marketingstrategie-Bereich angesehen. Die
Ausarbeitung von regionsspezifischen Plänen bezüglich Einführung neuer Produkte,
"New Product Introduction"-Prozess (NPI), Entscheide über die Teilnahme an
spezifischen Auftragsausschreibungen bzw. Bidding-Verfahren wie auch Koordination
von Business-Unit-übergreifenden Aktivitäten und Kundenakquisitionen, gehören
demnach zur Kategorie der Marketingstrategie. Ebenfalls als Teil des Marketing
definiert und wahrgenommen werden sämtliche Business-Intelligence-Aktivitäten.
Industriebedingt sind diese von zentraler Bedeutung und bei Alstom Power
dementsprechend umfassend und detailliert ausgestaltet. Beispielsweise werden das
Auftragsbeschaffungs- und Marktverhalten der Konkurrenten genau im Detail
betrachtet. Entwicklungen im "upstream" (Energierohstoff Markt, "Fuel intelligence")
und im "downstream" (Strom-/Energieverteilung) werden ebenfalls BU-übergreifend
wie auch BU-spezifisch analysiert. Diese ebenso wie sämtliche weitere BusinessIntelligence-Aktivitäten werden wie die eigentliche (Marketing-)Strategiedefinition
unter dem Gerüst der Marketingstrategie subsumiert. (Gleitz, 2010, Schweitzer, 2010,
Wollschlegel, 2010)
Wie in Abbildung 15 zu sehen, finden viele der Marketingtätigkeiten auf BUübergreifender Ebene statt, während der primäre Teil der GeschäftsstrategieFormulierung lokal, in Eigenverantwortung der BUs, angesiedelt ist.
80
Koordination
der Regionen
Global Power Sales (GPS)
Sektor
Level
Sales & Marketing
Marketing Community
Management
•
•
•
•
Führung des SektorProdukt Portfolios
Business Intelligence
& Product Portfolio
Country and
Customer Strategy
Market Intelligence and Forecast
Fuel Intelligence
Competitor Watch
Product Portfolio Management
• Country Power Strategy & action
plans
• Strategic customer processes
• Sales processes and tools
Thermal
Products
Business
Units
BU-interne,
nicht
übergreifende
Aktivitäten
Abbildung 15:
Entwicklung & Überwachung der Unterstützungsprozesse
•
•
Thermal
Services
Thermal
Systems
Hydro
Power
Wind
Power
Automation
& Controls
Business Intelligence: lokale Marktanalysen und Umfeldbeobachtungen etc.
Ausarbeitung von eigenständigen Geschäfts- und Produktmarketingstrategien
Alstom Power GPS-Organisation (Quelle: basierend auf Alstom, 2010, und Wollschlegel,
2010)
Die Kombination von geschäftsstrategischer Unabhängigkeit der BUs und dem
integrativen, alles umspannenden Marketingansatz wurde bei Alstom Power bewusst
eingeführt, um den Anforderungen des Energiesektors gerecht zu werden. Es wurde
eine Struktur geschaffen, die es den einzelnen Business Units erlaubt, als Profit Center
eigenständig marktspezifische Geschäftsstrategien zu erarbeiten und zu
implementieren. Ebenfalls wird es ermöglicht, Kundenbeziehungen, Produktvermarktung und -entwicklung unter Berücksichtigung der Aktivitäten und des Know81
how des gesamten Sektors, technologisch wie auch Business-Intelligence-bezogen,
umzusetzen. (Gleitz, 2010, Schweitzer, 2010)
3.4.4 Aufgabenverteilung
Die Strategie-Formulierung basiert im Geschäfts- wie auch im Marketingbereich auf
einer
Kombination
von
Top-down-
und
Bottom-up-Aktivitäten.
In
ihrer
Geschäftsstrategie- und Zielformulierung sind die Business Units von Alstom Power
weitestgehend frei von Vorgaben. Die BU-Leiter arbeiten diese nach eigenem
Ermessen aus und sind ebenfalls allein verantwortlich für deren Implementierung.
GPS mit den dazugehörigen Strukturen, insbesondere Business Intelligence,
unterstützt die BUs jedoch durch das zur Verfügung stellen sämtlicher erarbeiteter
Informationen. In Kombination mit dem BU-intern vorhandenen Marktwissen bilden
diese die Basis für die Festlegung der Geschäftsziele und -strategie. (Wollschlegel,
2010)
Inhaltlich bestimmt die Geschäftsstrategie über die Positionierung der Business Unit
und der Spezifizierung der Wertschöpfungskette, wie in Abbildung 15 ersichtlich.
(Schweitzer, 2010)
Die globale Marketingverantwortlichkeit liegt in der Global-Power-Sales-Struktur. Die
Hauptaufgabe auf der Regionen übergreifenden Ebene besteht darin, die
Entwicklungen des Power-Sektors weltweit zu beobachten, zu analysieren und BUübergreifend entsprechende Anpassungen von Alstom Power vorzunehmen. Hierzu
gehört primär ein Sektor - Produkt Portfolio-Management in enger Zusammenarbeit
mit den Produktmanagern der Units. Ebenfalls von zentraler Bedeutung ist das
Management der Marketing Community über den gesamten Sektor hinweg. Dies
umfasst die Koordination der Marketingaktivitäten wie auch die zentral geplante
Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. (Wollschlegel, 2010)
Die regionalen GPS-Strukturen sind verantwortlich für das Zusammentragen und die
Aufbereitung der Markt-, Brennstoff-, Stromnetz- und Konkurrenzinformationen
innerhalb ihrer jeweiligen Gebiete. "Market intelligence" betrachtet Markt- und
Kundenentwicklungen und -verhalten allgemein, "fuel intelligence" ist auf
Entwicklungen im Bereich der Energierohstoffe fokussiert ("upstream"), "electricity
intelligence" betrachtet die Netz-/Stromverteilungsinfrastruktur sowie die
entsprechenden Anbieter ("downstream") und bei "competitive intelligence" handelt es
sich um intensive und detaillierte Überwachung sämtlicher Strategien und Aktivitäten
aller Konkurrenten. (Gleitz, 2010)
82
Die Verantwortung für die Formulierung entsprechender spezifischer Strategien,
beispielsweise zur Anpassung an veränderte Situationen im Brennstoffbereich, kann
auf jeder der Ebenen zu liegen kommen. In Abhängigkeit davon, ob eine
Situation/Veränderung sektorweiten, weltweiten, regional begrenzten, aber BUübergreifenden oder auf eine BU beschränkten Einfluss hat, werden (Marketing-)
Strategien entweder von den BUs selbst, den GPS-Regionalstrukturen oder aber der
höchsten GPS-Ebene entworfen. (Gleitz, 2010)
In jedem Fall bleiben jedoch "product intelligence" (Marktbeurteilungen bezüglich
spezifischer Produkte) und Produktmarketing (Produktportfolio-Management und
produktspezifische Kundenakquisition) in der Verantwortung der Business Units
selbst, ebenso wie die eigentliche Produktentwicklung und -anpassung. (Schweitzer,
2010)
Die Aufgaben- und Verantwortungsaufteilung bleiben grösstenteils gleich und werden
nicht situationsbedingt oder in Abhängigkeit der Markt- oder ProduktlebenszyklusPosition verändert. Die Ausnahme bildet die Projekt- und Kundenverantwortlichkeit
im Verlauf der Auftragsakquisition und -ausführung. Aufgrund der komplementären
Natur der Alstom Power Business Units ist bei der Kundenakquisition im Bereich von
Grossprojekten in erster Linie die tangierte GPS-Region verantwortlich. Erst bei der
Detailausarbeitung der Konditionen, Produktspezifika und Liefer-/ Implementierungszeitplänen geht wie in Abbildung 16 veranschaulicht die Verantwortung von GPS auf
die entsprechenden BUs über. (Wollschlegel, 2010)
Strategisches Marketing
Entscheidung bid / no bid
Auftragsumsetzung
GPS-Verantwortungsbereich
BU-Verantwortungsbereich
Verantwortungsverlagerung
Abbildung 16: Alstom Power Verantwortungsverlagerung (Quelle: basierend auf Wollschlegel, 2009)
83
3.4.5 Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie
Wie bereits anhand des internen Strategieverständnisses und der Aufgabenverteilung
erkennbar, nimmt der Dialog, die Abstimmung zwischen Geschäfts- und
Marketingstrategie bei Alstom Power komplexe, vielschichtige Formen an.
Firmenstrukturbezogen findet sich die Schnittstelle der Strategien zwischen den
Business Units und GPS bzw. den GPS-Regionen. Der Dialog der Strategiebereiche
findet über diesen Angelpunkt des Informationsflusses hinweg statt. (Gleitz, 2010)
Eine genauere Analyse der Koordinationsaktivitäten zeigt, dass es sich bei der
Strategie-Formulierung um einen extrem vernetzten Prozess handelt. An der Basis
steht die Business-Intelligence-Arbeit innerhalb der BUs und GPS-Regionen. Erfasst
werden Daten über sämtliche potenziell relevanten Elemente, Akteure und
Anspruchsgruppen
des
Marktumfeldes.
Rohstofflieferanten
und
der
Rohstoff/Brennstoff-Markt an sich, (energie-)politische Veränderungen und technologisches (Entwicklungs-)Potenzial wie auch Strategien und Aktivitäten der
Konkurrenten werden detailliert analysiert und dokumentiert. (Wollschlegel, 2010)
In Abhängigkeit von der Business-Unit- und Regionen übergreifenden Signifikanz
werden die Informationen und gegebenenfalls bereits vorformulierte Strategien an die
jeweils höhere Ebene weitergeleitet. Die akkumulierten Informationen werden von den
GPS-Regionen, oder in Fällen von globaler Relevanz von der höchsten GPS-Stelle
dazu verwendet, gleichermassen Geschäfts- und Marketingstrategien anzupassen bzw.
zu entwickeln. Die beiden Strategietypen werden an dieser Stelle als eine Einheit
gehandhabt, ohne eine Trennung oder Unterscheidung wahrzunehmen. Die Aufhebung
der Trennung manifestiert sich ebenfalls auf der Personal- und Verantwortungsebene.
Beispielsweise ist eine Geschäfts- und Marketingstrategie übergreifende
Personalunion anzutreffen. Die Positionen des Vice President Marketing GPS und
Vice President Strategy Thermal Services werden von derselben Person bekleidet.
(Gleitz, 2010, Schweitzer, 2010, Wollschlegel, 2010)
BU-intern ist die Ausarbeitung der Produktstrategien, die Bestimmung des "what and
where" (Gleitz, 2010), ebenfalls eine vollständig integrierte Aufgabe, an der
Geschäfts- und Marketing-Verantwortliche gleichermassen beteiligt sind. Eine
Trennung der (Aufgaben-) Bereiche ist auf dieser Ebene bei der ProduktstrategieFormulierung nicht möglich.
Bei der Erstellung von Produktstrategien, einer allgemeinen Ausrichtung des Sektors
oder einer Business Unit, führen existierende Marketingkompetenzen jedoch trotz der
84
starken Vernetzung nicht zu einem gesteigerten Einflussvermögen seitens des
Marketings. Wenn ein Markt entsteht, dieser sich in eine bestimmte Richtung
entwickelt oder entwickeln könnte und die Möglichkeit eines entsprechenden
detaillierteren Engagements Alstoms erwogen wird, spielt das Vorhanden- oder
Nichtvorhandensein von benötigten Marketingkompetenzen nur eine untergeordnete
Rolle. Dieser Aspekt wird zwar berücksichtigt, um diesbezüglich notwendige
Vorbereitungen, Schulungen oder Know-how-Transfers rechtzeitig vornehmen zu
können, er erreicht allerdings nicht den Status eines Einflusskriteriums bei der
Markteintrittsentscheidung. (Gleitz, 2010, Wollschlegel, 2010)
Ein wichtiger Teil der Strategiekoordination sind periodische Meetings auf regionaler
und globaler Ebene. Im Monatstakt werden Meetings der GPS-Regionenverantwortlichen und sämtlichen Business Units abgehalten. Mittels dieses Mediums werden die
regionalen, aber sektorweiten Geschäfts- und Marketingstrategien auf ihre Aktualität
und ihre Abstimmung hin überprüft bzw. diskutiert. Dies unterstützt, neben der
direkten Abstimmung der übergeordneten Strategien, den Überblick der einzelnen
BU's über die Aktivitäten der jeweils anderen, um gegebenenfalls eigene Projekte
optimal anpassen zu können. Durch die Nutzung von Meetings zwecks Koordination
wird hierbei eine effektive Interaktion, die direkte zeitverzögerungslose Möglichkeit
einer Zweiwegekommunikation, gefördert.
Um den globalen Belangen Rechnung zu tragen, finden in der gleichen Form jährlich
überregionale Meetings statt, an denen alle GPS-Regionen und BUs beteiligt sind.
Dieses Forum wird ebenfalls dazu genutzt, allen Regionen ein detailliertes Update
über sämtliche, auch nicht-globale Aktivitäten zu verschaffen. (Schweitzer, 2010)
Der IT-gestützte (Business Intelligence-) Informationsfluss findet konstant statt, ohne
spezifische Zeitfenster. Bei gewissen Informationstypen, die beispielsweise aus
direkten Kundenkontakten resultieren, wie Nachfrage nach oder Fokussierung auf
bestimmte Produkttypen, werden in Echtzeit in entsprechende Datenbanken
eingetragen. Einmal aufgenommen stehen diese Informationen allen gegebenenfalls
betroffenen Stellen des Unternehmens zur Verfügung. (Wollschlegel, 2010)
Aufgrund des Fokus auf pro-aktive Kommunikation und Koordination besteht nur
selten bis gar nie die Notwendigkeit von Interaktion der Bereiche auf reaktiver Basis
als Reaktion auf (unerwartete) Umfeldveränderungen. Grund hierfür ist mitunter auch,
dass es ein zentraler Aspekt des Strategieplanungskonzeptes Alstoms ist, Szenarios für
zahlreiche mögliche Zukunftsausprägungen zu erstellen und damit zu planen. Treten
dennoch unerwartete Ereignisse auf, so werden die bereits etablierten Formen und
85
Medien
der
Kommunikation
genutzt:
die
monatlichen
Meetings,
die
projektspezifischen "go, no-go"/"bid, no-bid" Stagegate-Abläufe und die diversen ITHilfsmittel, wie das "Order Tracking and Management System" (OTMS) und die
"Market Assessment and Competitor Analysis" (MACA) Datenbank. (Wollschlegel,
2010)
Diese Strukturen und Prozesse wurden vor knapp fünf Jahren bei einer
unternehmensweiten Restrukturierung implementiert und sind seither so gut wie
unverändert geblieben. Die Zusammenarbeit und Vernetzung der Strategiebereiche
wird jedoch weiterhin periodisch bewusst untersucht und evaluiert. Konkretes Objekt
der Evaluation sind dabei primär die einzelnen Unterstützungsprozesse wie z.B. die
Erfassung von Kundeninteraktionen im IT-System und der entsprechende Zugang für
eventuell betroffene Abteilungen und weniger die übergreifenden Abläufe auf
Sektorebene. (Schweitzer, 2010, Wollschlegel, 2010)
Seitens der Mitarbeitenden wird die Interaktion innerhalb von Alstom Power als
effektiv und marktnah eingestuft. Wenn benötigt stehen aktuelle Marktanalysen zur
Verfügung und Projekte werden dynamisch, je nach Bedarf, mit anderen Business
Units respektive der GPS-Ebene koordiniert. Die Verknüpfungs- und
Kommunikationsprozesse werden an keiner Stelle als mangelnd, hinderlich oder
problematisch empfunden. Ein Grossteil des Managements ist geografisch an einem
Ort konzentriert, dem Hauptsitz von Alstom Power, in Baden (Schweiz). In mehreren
Fällen arbeiten Business Intelligence, GPS, BU-Verantwortliche etc. nicht nur im
selben Gebäudekomplex sondern sogar in benachbarten Büros. Diese geografische
Nähe hat eine Ad-hoc-Koordination und Zusammenarbeit ermöglicht, welche nur
schwierig über vordefinierte Prozessabläufe zu erreichen wäre. (Gleitz, 2010,
Schweitzer, 2010, Wollschlegel, 2010)
Aufgrund des hohen Stellenwerts der Markt- und Umfelddatensammlung fällt der
Zeitaufwand für administrative Tätigkeiten wie Datenbankenupdates etc. jedoch sehr
hoch aus. Viele der aufbereiteten und bereitgestellten Informationen werden nicht von
den Personen genutzt, welche diese in erster Instanz zusammenstellen. Dies führt dazu,
dass im Bereich der Business Intelligence vielerorts innerhalb des Unternehmens der
Wunsch nach Optimierung, nach einer Reduktion auf die als wesentlich empfundenen
Elemente der Datenerfassung entsteht. (Wollschlegel, 2010)
86
3.4.6 Kernaufgabenprofil
Eine Ausrichtung des Kernaufgabenprofils im Sinne von "Entweder oder"Entscheiden ist bei Alstom Power nicht anzutreffen. Eine genaue Betrachtung zeigt
jedoch, dass die Intensität der einzelnen Aktivitäten des Kernaufgabenprofils bewusst
den Marktgegebenheiten und -veränderungen angepasst wird. Es existiert keine
unternehmensweite Strategievorgabe, die beispielsweise einen Fokus auf
Kundenakquisition in Kombination mit Produktinnovation vorschreibt. Innerhalb der
einzelnen Business Units werden jedoch in Abhängigkeit von Produkt- und
Marktstrategie die Intensität der Bemühungen zur Kundenakquisition und
Kundenretention angepasst. Es handelt sich dabei nur um sekundäre Ausprägungen
und Effekte der vorangehenden Produktstrategie. Daher sind diese Anpassungen der
Aktivitätslevel nicht Teil des aktiven Interaktionprozesses zwischen Geschäfts- und
Marketingstrategie. (vgl. Schweitzer, 2010, Wollschlegel, 2010)
Aufgrund der Technologieintensität des Power-Sektors haben Leistungsinnovation und
Leistungspflege unabhängig von der aktuellen Marktsituation einen extrem hohen
Stellenwert. Eine der Charakteristiken des Stromerzeugungsmarktes besteht darin, dass
technische Weiter- und Neuentwicklungen und ultimativ Produktinnovationen sehr
langen Entwicklungszeiten unterliegen. Oftmals betragen diese fünf bis zehn Jahre.
Eine Reduktion der Forschungs- und Entwicklungsarbeit könnte in der Zukunft fatale
Folgen haben, da eine kurzfristige Kompensation oder Aufarbeitung nicht möglich ist.
Um die zeitgerechte Initiierung langfristiger Entwicklungsprojekte zur
Produktinnovation zu ermöglichen, entfällt daher ein Grossteil der (indirekten)
Produktinnovationskosten auf Engagements zur Technologiefrüherkennung. Als
Beispiel seien genannt die enge Zusammenarbeit mit Universitäten und die
Beurteilung und Überwachung von Technologie-Start-Up-Unternehmen. (Schweitzer,
2010)
3.4.7 Perspektivenvergleich
Ein Vergleich der Aussagen der drei Interviewpartner zeigt eine hohe Kohärenz auf.
Grundsätzlich kann gesagt werden, dass weder Strategiedefinition/-verständnis, noch
Aufgabenverteilung, noch die Interaktionsprozesse oder etwaige Unteraspekte
unterschiedlich aufgefasst werden. Der Grund hierfür kann darin vermutet werden,
dass bei Alstom Power eine permanent enge Zusammenarbeit aller Ebenen und
Abteilungen gepflegt wird. Ebenfalls ausschlaggebend dürfte der hohe
87
Dokumentationsgrad der Unternehmensabläufe sein. Ein grosser Teil der Interaktionen
und Abstimmungen verlaufen entlang vordefinierter und schriftlich bzw. elektronisch
festgehaltener Prozesse.
Die Wahrnehmung divergiert lediglich bezogen auf zwei Aspekte: die Evaluation der
Interaktionsprozesse und die unternehmensinterne Reaktion auf (unvorhergesehene)
Veränderungen des Umfeldes.
Die Beurteilung der Interaktionsprozesse wird teils ad hoc durchgeführt und teils als
Element eines vordefinierten Prozesses beschrieben. Die genaue Betrachtung zeigt,
dass beide Aussagen zutreffend sind. Die Beurteilung und Anpassung der
Interaktionsprozesse wird innerhalb der vordefinierten Foren (Meetings, Berichte)
basierend auf konkreten vorgebrachten Anliegen thematisiert. Aufgrund der starken
Vernetzung der Unternehmens- und Verantwortungsbereiche arbeiten die einzelnen
Abteilungen bzw. deren Mitarbeitende konstant eng zusammen. Dementsprechend
werden im Verlauf des Alltagsgeschäftes die Interaktionen ad hoc auf persönlicher
Ebene thematisiert. Die individuelle spontane Betrachtung der Zusammenarbeit stellt
die Hauptquelle inkrementeller Verbesserungen der Kommunikation und
dementsprechend der gegenseitigen Abstimmung dar. (vgl. Schweitzer, 2010,
Wollschlegel, 2010)
Allgemein bezogen auf unvorhergesehene unternehmensexterne Veränderungen kann
die Verantwortlichkeit, eventuell notwendige Massnahmen zu definieren und zu
initiieren, gleichermassen im Bereich der Geschäfts- oder der Marketingstrategie zu
liegen kommen. Konkret werden, je nach befragter Person, die GPS (-Regionen)Ebene oder die einzelnen Business Units genannt. Dies stellt jedoch keinen
eigentlichen Widerspruch dar. Die Business-Intelligence-Strukturen und -Prozesse
sind für die Erfassung und Weiterleitung der externen Veränderungen zuständig. Ob
GPS oder die Business Units selbst für die Einleitung von Massnahmen verantwortlich
sind, entscheidet sich in Abhängigkeit von der Tragweite der beobachteten
Veränderungen. (vgl. Gleitz, 2010, Schweitzer, 2010, Wollschlegel, 2010)
3.4.8 Evaluation
Vor dem Hintergrund der Thematik der Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion
von Geschäfts- und Marketingstrategie ist das auffälligste Merkmal von Alstom Power
die extreme Vernetzung der beiden Strategietypen. Prozesse wie Ausarbeitung der
Produkt-Marketingstrategien innerhalb der Business Units lassen teils keine
Unterscheidung der Strategiebereiche zu.
88
Die Verankerung der Verantwortung für Geschäftsstrategie-Entscheide bei den Leitern
der einzelnen Business Units stellt die klarste zu findende Trennung dar. Gleichzeitig
repräsentiert diese eine weitere Besonderheit des Unternehmens. Geschäfts- und
Marketingverantwortlichkeit sind in der Organisationsstruktur reziprok abgebildet, im
Vergleich zur konventionellen, weiter verbreiteten Interpretation von
Geschäftsstrategie als Entscheidungselement auf höchster Ebene, und
Marketingstrategie als dieser untergeordnet oder zumindest nachfolgend. (vgl. MüllerStewens, Lechner, 2011 und Meffert, 2008)
Die sektorweite, BU-übergreifende Organisationseinheit GPS setzt sich primär mit
Marketingstrategie-Belangen auseinander, wohingegen die Geschäftsstrategie auf der
hierarchisch gesehen tieferen Ebene der BUs zu liegen kommt.
Die bewusst enge Vernetzung der Ebenen und Abläufe kann als Antwort auf die
Eigenheiten des Power-Marktes interpretiert werden. Sie ermöglicht gleichzeitig in
Echtzeit am Puls des Marktes, der Technologieforschung und -entwicklung, der Politik
und der Konkurrenz zu sein, um Projekte mit jahre- oder gar jahrzehntelanger (Vor-)
Laufzeit zum richtigen Zeitpunkt lancieren zu können. Die Fähigkeit, früh- und
rechtzeitig Entwicklungen und Veränderungen aufgreifen und in langfristige Projekte
umwandeln zu können, sichert die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens. Die Zusammenführung der BU-individuell erarbeiteten Informationen
auf übergeordneter Ebene (GPS) ermöglicht dabei ein sektorweites Leveraging der
Marktanalyseaktivitäten. Dabei ist Timing ein entscheidender Faktor. Die Frequenz
der derzeit im Monatstakt stattfindenden regionalen Koordinationsmeetings erscheint
angemessen. Auf globaler Ebene lediglich ein grosses Update pro Jahr anzusetzen,
birgt jedoch gewisse Risiken, obwohl der entsprechende Informationsfluss nicht auf
dieses Meeting begrenzt ist. Um das Konzept der zeitnahen Marktinformationsverarbeitung auch hier umzusetzen, wäre ein IT-gestütztes Markieren ("flagging") von
gesammelten Daten und Analysen als "sektor-/weltweit relevant" und/oder "BUübergreifende Implikationen möglich" eine Option, um den Informationsfluss
bezüglich globaler Belange zu optimieren.
Eine weitere Verbesserungsmöglichkeit wäre die Einschaltung einer Filter- und
Feedback-Ebene zwischen GPS und den BUs. Die Aufgabe dieser Ebene bestünde
darin, eingehende Daten, Informationen und Analysen auf ihre Nützlichkeit und
Verwendbarkeit hin zu prüfen und zu kategorisieren. Im Zuge der Feedbackfunktion
würden den einzelnen BUs bzw. Mitarbeitenden, welche die Informationen etc. in die
IT-Hilfsmittel eingespeist haben, mitgeteilt, ob und wie diese im Unternehmen
89
verwendet werden können. Zusätzlich zu der erhöhten Transparenz können so die
Mitarbeitenden indirekt geschult werden, ihre (Datenerfassungs-)Arbeit auf die
effektiv relevanten und nutzbaren Teile zu fokussieren. Der Wunsch nach Optimierung
würde so indirekt berücksichtigt.
Die IT-Systeme wurden im Verlaufe der Interviews diskutiert, jedoch nicht sehr
detailliert. Es besteht daher die Möglichkeit, dass diese Funktionalität bereits
vorhanden ist und genutzt wird.
Ebenfalls positiv gewertet werden kann die Tatsache, dass faktisch keine
Diskrepanzen in der Wahrnehmung von Verantwortungsbereichen, Einflussmöglichkeiten und Koordinationsprozessen allgemein bestehen, unabhängig von der
Position der Befragten. Das Fehlen solcher Diskrepanzen erlaubt den Rückschluss,
dass Alstom Power intern eine klare Kommunikation betreibt und über das gesamte
Unternehmen hinweg Transparenz bezüglich der Abläufe schafft. Angesichts der
Komplexität der Strukturen ist dies gleichermassen eine nennenswerte Leistung wie
auch eine Notwendigkeit. Bei einer gegenseitigen Abhängigkeit der einzelnen
Bereiche in der Intensität, wie bei Alstom Power vorgefunden, können
Falschinterpretationen weniger Akteure bereits weit reichende Auswirkungen
hervorrufen. Ausgelassene, falsch/nicht erfasste oder -weitergeleitete Markt- oder
Umfelddaten führen zu inkompletten Analysen, welche wiederum zu potenziell falsch
ausgerichteten Strategien führen. Diese Problematik stellt sich zwar auch in anderen
Unternehmen, bei Alstom Power erhöht sich das Gefahrenpotenzial jedoch aufgrund
der starken internen Vernetzung in Kombination mit dem langfristigen Horizont der
meisten Strategien dieses Sektors.
Die starke Vernetzung und Integration aller Strategiebereiche und Abläufe ist Alstoms
Antwort auf die speziellen Anforderungen des Power-Marktes. Die Taktik ist
erfolgreich, das Unternehmen überwand eine tief greifende Krise im Jahr 2005 und
arbeitet seither durchwegs gewinnbringend (Schweitzer, 2010). Dennoch stellt sich die
Frage nach der effektiven Flexibilität. Es besteht die Möglichkeit, dass die starke
Integration derart vieler Unternehmensstrukturelemente und Ebenen sich im Vergleich
zu weniger vernetzten Abläufen hinderlich auswirkt. Die Abhängigkeit von
zahlreichen Stellen erhöht die Zahl potenzieller Fehlerquellen bei der Verarbeitung
und Weitergabe oder der Interpretation der Arbeit anderer. Die Reaktionszeit steigt an
und die Flexibilität reduziert sich, insbesondere auf GPS-Ebene. Eine Optimierung des
Informationsmanagements könnte ein erster Schritt zur Verbesserung sein. Neben der
90
Reduktion der Flexibilität empfinden Mitarbeitende die Notwendigkeit, einen
signifikanten Teil ihrer Arbeitszeit mit Dateneingabe und -verarbeitung als
"Dienstleistung" für andere Stellen, ohne selbst daraus einen direkten Nutzen ziehen
zu können, als störend oder zumindest verbesserungswürdig (Gleitz, 2010). Teil der
Problematik ist hierbei auch, dass teilweise der Nutzen dieser Business-IntelligenceArbeit nicht direkt sichtbar ist.
Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass die vernetzte Strategiebildung und
-koordination
sowie
das
dazugehörige
integrierte
Informationsund
Kommunikationsmanagement Teil des globalen Know-how-leveraging sind. Teil der
Herausforderungen des Unternehmens ist die Balance der Notwendigkeit,
(technologische) Kompetenzen global zu nutzen, gleichzeitig aber in allen Regionen
und Ländern innert nützlicher Frist, welche aufgrund der hohen Stillstandskosten bei
Kraftwerken sehr kurz ist, lokal Fachwissen zur Verfügung stellen zu können. Hinzu
kommen die massiven Forschungs- und Entwicklungsausgaben. Um eine optimale
Nutzung zu ermöglichen, muss sichergestellt werden, dass global alle Business Units
entsprechende Anstrengungen unternehmen, die Forschungs- und Entwicklungsergebnisse in ihren Bereichen zum Einsatz zu bringen und zu vermarkten. Dies
erfordert zwangsläufig einen engen Kontakt und eine genaue Übersicht über die
Aktivitäten im gesamten Sektor.
Mit dem innovativen Konzept der Strategiekoordination und -verknüpfung gelingt es
Alstom Power, erfolgreich im Markt zu bestehen. Auch wenn dieser Ansatz eine nicht
zu unterschätzende Herausforderung für die Organisationsstruktur sowie die
Mitarbeitenden darstellt, ist das Nutzenpotenzial enorm. Eine Prüfung der
Anwendbarkeit in anderen Unternehmen und Industrien wäre in jedem Fall sinnvoll.
91
3.5
Synthese der Fallstudien
3.5.1 Rekapitulation der untersuchten Unternehmen
Die Auswahl der betrachteten Unternehmen repräsentiert einen Querschnitt über eine
weite Bandbreite von Unternehmensgrössen. Mit Koch Media AG als kleinster
untersuchter Gesellschaft, Aebi Schmidt als Vertreter des oberen/grösseren Segmentes
der KMU-Kategorie, Endress+Hauser als Konzern und Alstom Power als
Grosskonzern wurden Unternehmen mit ca. 250, 1300, 5000 und 50000
Mitarbeitenden und Umsatzgrössen von 300 Mio., 315 Mio, 1.1 und 13.9 Milliarden
Euro analysiert. Verallgemeinert handelt es sich bei Alstom Power, Endress+Hauser
sowie Aebi Schmidt um technologieorientierte Gesellschaften mit eigenen
Produktions-, Forschungs- und Entwicklungs- sowie Vertriebsaktivitäten. Koch
Media, wenn auch ebenfalls stark durch (externe) technologische Entwicklungen
geprägt, nimmt primär die Rolle eines Publishers wahr und ist nur sekundär (über
Partnerschaften) in die Produktion von Gütern involviert. Die hier präsentierten
Resultate der Fallstudien sind vor diesem Hintergrund zu betrachten. Obwohl die
Unternehmen in unterschiedlichen und voneinander unabhängigen Branchen agieren,
kann keine absolute Allgemeingültigkeit der Ergebnisse beansprucht werden.
Es zeigte sich, dass in Abhängigkeit von der Unternehmensgrösse gewisse Tendenzen
und Trends bestehen. Zahlreiche Übereinstimmungen bezüglich der Interaktion,
Verknüpfung und Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie konnten jedoch
ebenfalls beobachtet werden.
Allerdings bleibt zu bedenken, dass, da in der vorliegenden Studie insgesamt nur vier
Unternehmen analysiert wurden, die identifizierten Elemente und Tendenzen nicht auf
statistisch repräsentativen Beobachtungen basieren.
3.5.2 Internes Strategieverständnis
Es ist bereits an dieser Stelle aufzuführen, dass eine explizite Trennung der Bereiche
Geschäfts- und Marketingstrategie in der Praxis nur in geringer Ausprägung
anzutreffen ist und die verantwortlichen Mitarbeitenden diese nicht als eine bewusste
Abgrenzung behandeln oder wahrnehmen. Im Verlaufe der Fallstudien allgemein
sowie im Zuge der Interviews im Besonderen gestaltete es sich schwierig, konkrete
Aussagen bezüglich der Trennung von Geschäfts- und Marketingstrategie zu erhalten.
92
Betrachtet man die so gewonnen Erkenntnisse aus den Fallstudien, können zumindest
einige grundlegende Prinzipien der in der Praxis angewendeten Strategietrennung
identifiziert werden.
Die Geschäftsstrategie wird durchgängig als Werkzeug und Mittel der obersten
Geschäftsleitung angesehen. Sie stellt das Mittel zur Festlegung der übergeordneten
Ausrichtung und der Ziele der Unternehmen dar. Die Sichtweise auf die Thematik
Marketingstrategie zeigt eine leichte Variation von Unternehmen zu Unternehmen.
Koch Media versteht das Marketing als eindeutig der Geschäftsstrategie untergeordnet,
Geschäfts- und Marketingstrategie unterliegen einem sequenziellen (Formulierungs)Ablauf. In den übrigen drei Unternehmen stellt es sich äusserst schwierig dar, eine
klare Umschreibung der internen Definition von Marketingstrategie zu präsentieren.
Mehrfach angetroffene Schwierigkeit oder Zögern bezüglich einer klaren
definitorischen Trennung von Geschäfts- und Marketingstrategie deuten darauf hin,
dass die beiden Strategietypen auch im persönlichen Begriffsverständnis der
Führungskräfte zumindest teilweise verschmelzen. Dies ist insbesondere bei
Endress+Hauser sowie Alstom Power explizit erkennbar.
Eine Veränderung der Aufteilung bzw. der Auffassung der Begriffe hat in sämtlichen
Unternehmen seit der Gründung entweder niemals stattgefunden oder sie wurde im
Zuge einer Unternehmensrestrukturierung bewusst neu definiert. Eine schrittweise
organische Evolution des Strategieverständnisses konnte in keiner der Fallstudien
beobachtet werden.
3.5.3 Aufgabenverteilung
Eines der prominentesten Elemente der Aufgaben von Geschäfts- und/oder
Marketingstrategie-Verantwortlichen ist die jeweilige Zieldefinition. Es besteht eine
durchgehende Übereinstimmung und Einigkeit darüber, dass Entscheide über die
grundlegende
Unternehmensausrichtung
und
entsprechende
allgemeine
Zielformulierungen immer an erster Stelle der Entscheidungskette stehen.
Marketingziele tendieren dazu, eine nachgelagerte Position einzunehmen und sich auf
im Vorfeld festgelegte Geschäftsstrategien abzustützen. Beobachtet wurde dies
insbesondere bei Aebi Schmidt und Endress+Hauser. Es muss jedoch hervorgehoben
werden, dass diese Unterscheidung und Sequenzierung verschwindend geringe
Ausmasse aufweist. Die Fallstudien zeigen, dass oftmals Prozesse der
Marketingstrategie-Formulierung als einer Geschäftsstrategie nachgelagert
93
umschrieben werden. Die genauere Betrachtung macht deutlich, dass es sich in diesen
Fällen meist um eine Detailausgestaltung zwecks Implementierung in einzelnen
Geschäftseinheiten und/oder Niederlassungen handelt. Eine übergeordnete
Marketingstrategie wird jedoch bereits als integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie
definiert. Koch Media bildet die Ausnahme. Um als Publisher label- und
produktindividuell sowie länderspezifisch agieren zu können, konzentrieren sich die
Rahmenvorgaben durch die oberste Geschäftsleitung auf geschäftsstrategische
Aspekte wie die Ausrichtung des Unternehmens auf bestimmte Märkte und
Produktkategorien sowie Entscheide über (geschäfts-)strategische Partnerschaften.
Dennoch werden zumindest im Zuge der Budgetvergabe Rahmenbedingungen für das
Marketing vorgegeben. Die oberste Führungsebene bleibt demnach, wenn auch in
geringem Masse, involviert in der Definition der Marketingstrategie. Aebi Schmidt
stellte im Verlaufe der Untersuchung den Sachverhalt eindeutig dar: die übergeordnete
unternehmensweite Marketingstrategie wird parallel bzw. als integraler Bestandteil der
Geschäftsstrategie entwickelt. Als nachgelagertes Element findet sich die
Detailausarbeitung auf Divisions-/Produktgruppen- und Länderniederlassungslevel.
Bei Endress+Hauser verhält es sich praktisch identisch. Unter Einbindung der
Marketingverantwortlichen in die Formulierungsphase der Geschäftsstrategie wird an
oberster Stelle, ebenfalls als integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie, bereits die
grundlegende Marketingstrategie konzipiert. Im Anschluss folgt das Kommunizieren
der Vorgaben durch die gesamte Matrixstruktur hindurch und die Detailausarbeitung
in den einzelnen Ländern und Geschäftsfeldern. Alstom Power präsentiert aufgrund
der Organisationsstruktur einen komplexeren Ablauf. Auf das Wesentliche reduziert
zeichnet sich jedoch ebenfalls ein ähnliches Bild. Strategien werden geschäftsfeld-,
regionen-, länder- und teilweise projektspezifisch im Detail ausgearbeitet.
Übergeordnete Marketingstrategien werden jedoch auf den obersten Ebenen, in der
GPS-Struktur, als Teil der Geschäftsstrategie formuliert.
Von
unternehmensweiten
Restrukturierungen
abgesehen
verbleiben
die
Zuständigkeiten für die einzelnen strategischen Aufgaben in allen untersuchten
Unternehmen weitestgehend starr. Veränderungen des Umfeldes, des Marktes oder der
Lebenszyklus-Position eines Produktes führen zu keinen Verschiebungen. Es konnte
keine Situation identifiziert werden, in welcher die Hoheit über eine Aktivität aus dem
Bereich der Geschäftsstrategie in die Verantwortung der MarketingstrategieVerantwortlichen oder umgekehrt übertragen wird. Die einzige Form einer
dynamischen Verantwortungsverschiebung findet sich bei Alstom Power. Im Kontext
94
der
Akquisition
neuer
Aufträge
findet
eine
fliessende
Übergabe
der
Projektverantwortung von anfänglich der GPS-Struktur an die Business Unit statt. Es
handelt sich dabei jedoch um einen vorgängig geplanten Ablauf innerhalb der
einzelnen Projekte und nicht um eine Anpassung als Reaktion auf externe
Gegebenheiten oder Veränderungen.
3.5.4 Outside-in-Perspektive
Eine weitere in sämtlichen untersuchten Unternehmen angetroffene Charakteristik
findet sich in der hohen Gewichtung der Outside-in-Perspektive als Teil des
Aufgabenbereichs der Marketingstrategie. Die Markt- und Kundenanalyse sowie das
Aufnehmen und Aufbereiten von Kundeninputs nimmt eine hohe, teilweise gar
dominante Stellung ein. Bei Koch Media manifestiert sich dies in der engen
Zusammenarbeit mit Entwickler- und Produktionsunternehmen, für welche das
Publishing betrieben wird und die nebst den Endkonsumenten ebenfalls als Kunden
gewertet werden können. Aebi Schmidt und Endress+Hauser arbeiten intern, von den
allgemeinen Marktanalysen abgesehen, intensiv mit kundenbasiertem Feedback, um
das Unternehmen geschäfts- und marketingstrategisch optimal auf den Markt und die
Bedürfnisse der Kunden auszurichten. Alstom Power betreibt vergleichbare
Aktivitäten jedoch mit stärkerem Fokus auf Konkurrenz- sowie allgemeine
Marktanalyse und -beobachtung. Dies findet, in allen untersuchten Unternehmen,
gleichermassen im Kontext von Market-pull- wie auch in Market-push-Szenarien statt.
3.5.5 Dialog
3.5.5.1 Vernetzung der Strategien
Die Gesamtstrategie eines Unternehmens kann und wird nicht unabhängig definiert.
Verfügt ein Unternehmen über eine gewisse Grösse, ist das strategische Marketing
faktisch immer in irgendeiner Form mit eingebunden. Was jedoch als
Geschäftsstrategie wahrgenommen und definiert wird, ist in jedem Unternehmen an
oberster hierarchischer Stelle und als Ausgangspunkt für Strategie-Formulierungen zu
finden.
Gleichzeitig ist es eindeutig, dass multidimensionale Organisationsformen ab einer
bestimmten Unternehmensgrösse dominieren. In der vorliegenden Untersuchung
95
konnte dies ab dem Sprung von 250 zu 1300 Mitarbeitern beobachtet werden. Die
Strategiebereiche verschmelzen prozess- wie auch wahrnehmungstechnisch. Zentrale
Elemente der Marketingstrategie-Formulierung finden sich gleichzeitig in horizontalen
wie vertikalen Prozessen und (Kommunikations-) Abläufen. Dies konstituiert eine
Verflechtung der Marketingstrategie, welche in Unternehmen wie Alstom Power und
Endress+Hauser sämtliche Ebenen, von der obersten Führungsspitze bis hin zu
Abteilungen des operativen Geschäfts, betrifft. Die Grenzen zur Geschäftsstrategie
sind fliessend. Dementsprechend sind Marketingstrategie-Entscheide in Unternehmen
ab einer gewissen Grösse bereits auf gleichem Level mit der Geschäftsstrategie zu
finden, dies sogar, ohne konkret zwischen den Strategietypen zu differenzieren. Der
Grad an Vernetzung und Integration des Prozesses der MarketingstrategieFormulierung wächst mit der Grösse des Unternehmens. Nimmt diese zu, steigt die
Notwendigkeit, die Kombination aus Geschäfts- und Marketingstrategie in mehreren
Schritten, auf den jeweiligen organisatorischen und geografischen Ebenen,
herunterzubrechen und zu spezifizieren. Beide Strategietypen werden bereits auf
oberster Ebene eng vernetzt oder explizit als eine einzige Gesamtstrategie entwickelt.
Die beobachtete schrittweise Detailausarbeitung der Strategien trägt weiter dazu bei,
dass kaum individuelle Punkte im Zuge der Formulierung als konkrete Schnittstelle
zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie benannt werden können.
Die Strategien werden stufenweise verfeinert und auf die einzelnen
Unternehmensbereiche, -abteilungen und -ebenen heruntergebrochen. Ein zentraler
Aspekt dabei ist, dass den für einen Schritt im Prozess der Feingestaltung
verantwortlichen Teams, Business-Unit-Führungsgremien etc. immer eine Person
angehört, welche an dem jeweils vorgelagerten Schritt der Strategieausarbeitung
beteiligt ist. (vgl. Endress+Hauser, Alstom Power und Aebi Schmidt)
3.5.5.2 Interne Kommunikation
Der hohe Vernetzungsgrad von Geschäfts- und Marketingstrategie in der Praxis stellt
extrem hohe Anforderungen an die unternehmensinterne Kommunikation und
dementsprechend auch die Kommunikationsfähigkeit der Verantwortlichen. Die
untersuchten Beispiele zeigen, dass dieses Kompetenzfeld zum einen oftmals bereits
Teil der Mitarbeiterentwicklung ist (z.B Aebi Schmidt und Endress+Hauser) und zum
anderen dennoch eine potenzielle Hürde für eine einheitliche interne Sicht auf das
Unternehmen darstellt (z.B. Aebi Schmidt).
96
Das Ausbleiben oder nicht adäquate Gestalten der Kommunikation strategischer Pläne
und Hintergründe führt zu fehlendem Verständnis für auferlegte Aufgaben. Beobachtet
werden konnte dies insbesondere bei Alstom Power bezogen auf die Arbeitsbelastung
durch (IT-/datenbankbezogene) administrative Tätigkeiten.
Ein Teil der Top-down-Kommunikation von Strategien und Zielsetzungen erfolgt über
das Setzen von Budgetvorgaben für einzelne Business Units, Länderniederlassungen
oder Abteilungen. Budgets werden von der Geschäftsleitung als Führungsmittel
eingesetzt, um Rahmenvorgaben für Detailausarbeitungen der Marketingstrategie zu
etablieren und an die hierarchisch tiefer angesiedelten Ebenen weiterzureichen.
Budgetvorgaben vermitteln Klarheit und legen eindeutige Grenzen fest, was von den
Verantwortlichen in den Unternehmen der Fallstudien als positiv erachtet wurde. Ohne
weiterführende Kommunikation sind diese jedoch ungenügend.
Eine rudimentäre Ausrichtung der Strategie kann und wird aus Budgets interpretativ
abgeleitet. Bleibt ein weiterführender Dialog jedoch aus, ergibt sich eine
informationstechnische Unterversorgung. Obwohl nicht als direkter Mangel
wahrgenommen, entsteht auf Seiten der für die Detailausgestaltung Verantwortlichen
ein Vakuum bezüglich einer adäquat ausgearbeiteten und kommunizierten
Gesamtstrategie. Der jeweiligen Business Unit, Division oder Abteilung fehlt die
Möglichkeit, die eigenen Aktivitäten gezielt der Ausrichtung des gesamten
Unternehmens entsprechend zu fokussieren. Als Beispiel hierfür kann Aebi Schmidt
aufgeführt werden. In direkter Kombination mit anderen Dialog- und
Koordinationsaktivitäten werden Budgetvorgaben jedoch effektiv als Führungs- und
Verknüpfungsmittel der Strategiebereiche genutzt, wie dies beispielsweise auch bei
Koch Media zu beobachten ist.
3.5.5.3 Einflussnahme des Marketings
Was den Einfluss des Marketings auf die Geschäftsstrategie betrifft, so variiert dieser
und nimmt von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedliche Formen an,
insbesondere bezogen auf die Art und Weise, wie frequent und in welcher Form dieser
Einfluss ausgeübt werden kann. Das Spektrum der Einflussnahme reicht von der
Möglichkeit des Marketings, im Zuge jährlicher Meetings Themen und Ideen
einbringen zu können (vgl. Koch Media) bis hin zu einer direkten Vertretung in der
obersten Geschäftsleitung und Personalunion von Geschäfts- und MarketingstrategieVerantwortlichen (vgl. Alstom Power). Je näher die Marketing-Verantwortlichen an
97
der obersten Geschäftsleitung angesiedelt sind, desto direkter und regelmässiger kann
eine Einflussnahme ausgeübt werden.
Einheitlichkeit besteht bei einem zentralen Element: der Outside-in-Perspektive. Es ist
das Marketing, welches über diese Perspektive und das damit verbundene Know-how
verfügt. Markt- und Kundenwissen bestimmen direkt den Einflussgrad auf Entscheide
über die (geschäfts- und marketing-) strategische Ausrichtung der Unternehmen.
Demgegenüber wird das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein spezifischer Erfahrung
oder fachlicher Kompetenzen bezüglich der Umsetzung operativer MarketingMassnahmen als unbedeutend oder irrelevant betrachtet. Die MarketingstrategieVerantwortlichen können stärkeren und direkteren Einfluss auf geschäftsstrategische
Entscheide nehmen, je umfangreicher und detaillierter das Wissen ihrer Abteilungen
über den Markt ist. Beispielsweise gilt bei Aebi Schmidt dieses Wissen explizit als
ausschlaggebendes Element bei Entscheiden über Markteintritte.
3.5.5.4 Schnittstellennutzung
Bei der Initiierung der Kommunikation und Nutzung der Schnittstellen kann zwischen
zwei unabhängigen Auslösern unterschieden werden: geplante, terminlich festgelegte
Interaktionen und reaktiver Ad-hoc-Austausch.
Die Form sowie die Frequenz der Nutzung von Schnittstellen sowie der Ausübung des
Dialogs scheinen in direktem Zusammenhang damit zu stehen, welche
Hierarchieebenen involviert sind. Je näher am Verantwortungsbereich der obersten
Geschäftsleitung eine Thematik zu liegen kommt und je mehr Teile des Unternehmens
davon betroffen sind, desto formeller und strukturierter gestalten sich die
Interaktionsabläufe von Geschäfts- und Marketingstrategie.
Zeitlich variieren die Nutzung der Schnittstellen und die Ausübung des Dialogs
ebenfalls. Über alle Fallstudien hinweg betrachtet steigt mit zunehmender Distanz zur
obersten Geschäftsleitung die Häufigkeit der Interaktion. Gleichzeitig sinkt der
Formalitäts- und Planungsgrad. Auf oberster Ebene stellen offizielle Meetings,
abgehalten im Jahres- oder Halbjahresrhythmus, das dominante Medium dar. Eine
Stufe darunter finden sich noch immer dominierende, im Voraus geplante Meetings
zum Zwecke der Abstimmung der Strategien. Diese finden dagegen häufiger, in
Abständen von zwei Wochen bis zwei Monaten, statt. Der Formalitätsgrad variiert an
dieser Stelle stark in Abhängigkeit von der Organisationsstruktur und der
Unternehmensgrösse. Spontane Interaktionen aus Eigeninitiative der Verantwortlichen
oder als Reaktion auf Umfeldveränderungen nehmen auf dieser Ebene aber bereits zu.
98
Auf der untersten Ebene, auf welcher noch strategische Entscheide gefällt oder
beeinflusst werden, überwiegt klar der ad-hoc-basierte Dialog. Spontaner gegenseitiger
Austausch seitens der Verantwortlichen findet meist in bilateraler informeller Form
statt. Dies kann bei Vorhandensein räumlicher Distanz über Telefon, Intranet oder
andere Kommunikationshilfsmittel praktiziert werden oder bei persönlichen zufälligen
Treffen innerhalb der Unternehmensniederlassung.
Es ist zu beachten, dass es sich nicht um klar abgrenzbare Stufen handelt. Die Grenzen
bzw. Ausprägungen variieren von Unternehmen zu Unternehmen, folgten in den
Fallstudien jedoch immer dieser, in Abbildung 17 dargestellten, grundlegenden
Tendenz.
Formell
Geschäftsleitung
Führungs- Führungsebene 1,
ebene 1,
BusinessBusiness
Unit(s)
Unit(s)
Informell /
ad-hocbasiert
Führungsebene 2
Führungsebene n
Führungsebene 2
Führungsebene n
Führungsebene 2
Führungsebene n
Führungsebene n
Operative Ebene
Abbildung 17: Von formeller zu informeller Interaktion (Quelle: eigene Darstellung)
Die Evaluation der Zusammenarbeit der Bereiche weist eine vergleichbare
Charakteristik auf. Koch Media sowie die Division Schmidt von Aebi Schmidt machen
die Auswertung der Koordination teilweise zu einem festen Bestandteil der
regelmässigen Meetings. Bei allen anderen Unternehmen und Unternehmensteilen
wurde festgestellt, dass eine aktive Diskussion in offiziellen Meetings oder über
offizielle Kanäle nur basierend auf spezifischen Vorfällen notwendigkeitsbedingt
stattfindet. Wichtiger ist in der Praxis der informelle Austausch unter den beteiligten
Mitarbeitenden. In jedem Unternehmen werden spontane Ad-hoc-Diskussionen der an
99
der Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie Beteiligten als zentrales
Element der Evaluation betrachtet.
3.5.5.5 Kernaufgabenprofil
Die Verantwortung für Entscheide über die Ausrichtung des Unternehmens auf eine
Auswahl der Kernaufgaben wird bei allen untersuchten Gesellschaften in der
Geschäftsleitung verankert. Ein konkreter Kernaufgaben-Fokus wird jedoch mehr als
Konsequenz aus der Struktur und den Eigenschaften der bearbeiteten Märkte gesehen
als das Resultat einer strategischen Planung. In der Praxis mangelt es in den
Unternehmen an einer bewussten Wahrnehmung des eigenen Kernaufgaben-Fokus.
Die Thematik des Kernaufgabenprofils fliesst nicht aktiv in die strategische Planung
ein. Die Geschäftsleitungen sind sich der Wichtigkeit der Kernaufgaben bewusst,
setzen diese jedoch nicht in den Dialogprozessen zwischen Geschäfts- und
Marketingstrategie ein.
Des Weiteren konnte in allen Fallstudien das Fehlen einer bewussten Evaluation der
kernaufgabenbezogenen Aktivitäten festgestellt werden. Ein einmal aus der Marktund Branchencharakteristik abgeleiteter und umgesetzter Fokus wird nicht neu
betrachtet oder angepasst. Auf Umfeldveränderungen wird reagiert, in verschiedenen
Fällen, wie beispielsweise bei Koch Media oder Alstom Power, werden
Veränderungen antizipiert und Strategien für verschiedene Szenarios entworfen, eine
mögliche Verschiebung der kernaufgabenbezogenen Aktivitäten ist jedoch nicht Teil
der aktiven Planung. Derartige Änderungen der Akzentsetzung erscheinen höchstens
als Sekundäreffekte, abgeleitet aus anderen Aspekten einer neuen Strategie. Als
zentrales Element der Strategie-Formulierung wird das Kernaufgabenprofil jedoch
nicht betrachtet.
3.5.6 Allgemeine Beobachtungen
Eine explizite Trennung zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie und der
entsprechenden Verantwortungsbereiche wirkt im Kontext der Unternehmenspraxis
erzwungen. Wird sie dennoch angestrebt, wirken die Schnittstellen hinderlich und
würden zusätzlichen Kommunikationsaufwand erzeugen. Die Umsetzung der
Kommunikation entlang und innerhalb bestehender Strukturen bleibt jedoch,
unabhängig von der vorgefundenen Unternehmensgliederung, das entscheidende
100
Element. Die Ausgestaltung der Kommunikation entscheidet über die Transparenz, die
Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit sowie die diesbezügliche Mitarbeiterzufriedenheit und -akzeptanz der Koordination zwischen Geschäfts- und
Marketingstrategie-Bereichen. Diese Aspekte konnten, wie in Abbildung 18
aufgezeigt, als ein eng verbundenes Netzwerk von sich gegenseitig beeinflussenden
Faktoren identifiziert werden, welche in ihrer Gesamtheit die Abstimmung,
Verknüpfung und Interaktion der Strategiebereiche formen. Die Häufigkeit der
Kommunikation sowie deren Offenheit und Intensität bestimmen den
Transparenzgrad. Je häufiger und präziser kommuniziert wird, desto akkurater bilden
sich Verständnis und Auffassung der Unternehmensstrategie heraus. Die Umsetzung
von Geschäfts- und/oder Marketingstrategie erfolgt präziser und zielgerichteter.
Die Möglichkeit, individuell beobachtete Problematiken anzusprechen und falls
notwendig Veränderungen bewirken zu können, fördert die Eigeninitiative, die Adhoc-Evaluation des Dialogs, und ermöglicht die feedbackbasierte Anpassung der
Prozesse. Dies wiederum erhöht das Akzeptanzlevel der Dialogprozesse.
Häufigkeit, Offenheit,
Intensität der
Kommunikation
Flexibilität /
Reaktionsschnelligkeit
Transparenz der
strategischen
Ausrichtung
FeedbackMöglichkeit
Verständnis und
Auffassung
der Strategie
Eigeninitiative zur
Prozessverbesserung
Mitarbeiterzufriedenheit u. Akzeptanz der
Dialogprozesse
Präzision und Zielorientierung der
Strategieumsetzung
Abbildung 18: Vernetzung der Kommunikationsaspekte (Quelle: eigene Darstellung)
In den untersuchten Unternehmen fand sich eine durchgängige Zufriedenheit mit der
jeweiligen internen Kommunikationsstrategie. Das Vorhandensein dieser Akzeptanz
101
und das Ausbleiben ausgeprägter Änderungswünsche deuten darauf hin, dass dieser
Aspekt der Interaktionsthematik in der Praxis bereits aktiv berücksichtigt wird.
Räumliche Nähe spielt hierbei eine wichtige Rolle. Sie ermöglicht es den Beteiligten,
nach Notwendigkeit und eigenem Bedarf spontan in informeller Weise Dialogprozesse
anzusprechen. Verantwortliche aus Geschäfts- und Marketingstrategie teilweise sogar
auf dem gleichen Stockwerk eines Bürogebäudes unterzubringen, führte bei Alstom
Power zu einer häufigen, auf Eigeninitiative beruhenden Praktizierung des informellen
Dialogs. Durch das Ermöglichen spontaner individueller Interaktionsevaluation kann
die Notwendigkeit einer formalen Prüfung der Verknüpfung, Abstimmung und
Interaktion der Strategiebereiche drastisch reduziert werden.
Die Dominanz der Ad-hoc-Evaluation des Dialogs der Strategiebereiche und das
Ausbleiben einer formellen Analyse desselben in faktisch allen Unternehmen stellt
einen weiteren Hinweis auf die Verschmelzung von Geschäfts- und Marketingstrategie
dar. In der Praxis wird keine klare Trennung der Strategiebereiche gelebt oder
wahrgenommen. Entsprechend erscheint den Unternehmen eine klar strukturierte
Evaluation diesbezüglicher Interaktionskanäle als sekundär oder nicht notwendig.
Abschliessend kann basierend auf den Fallstudien die Aussage gemacht werden, dass
in Unternehmen ab einer Grösse von ungefähr 1300 Mitarbeitern
• die Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie-Aspekten bereits auf
der höchsten Führungsebene stattfindet.
• die Verknüpfung der Strategietypen in der Praxis äusserst eng ausfällt und
keine klar erkennbare bewusste Trennung besteht. Je näher eine strategische
Entscheidung an der obersten Geschäftsleitung zu liegen kommt, desto stärker
fällt die Verschmelzung von Geschäfts- und Marketingstrategie aus.
• die Interaktion der beiden Bereiche mittels direkter Beteiligung von
Marketingstrategie-Verantwortlichen auf allen Entscheidungsebenen und deren
Eingliederung in einen kontinuierlichen Feedbackprozess verläuft.
Die Überschneidung der beiden Strategieformen manifestiert sich in mehreren
Ausprägungen. Das Ausbleiben einer bewussten Trennung erlaubt eine Auffassung
bzw. eine Wahrnehmung aller strategischen Entscheide als Teil einer einzigen
gesamthaften Unternehmensstrategie, ohne inhärente Typusunterscheidungen. Das
Marketing liefert Wissen und Informationen über Märkte und Kundenwünsche und
trägt damit substanziell zur Informationsbasis bei, auf deren Grundlage strategische
102
Entscheide getroffen werden. Die Einbindung von Marketing-Verantwortlichen in die
Geschäftsleitung erleichtert diesen Bottom-up-Informationsfluss.
Top-down zeigt sich die Überschneidung in Form einer schrittweise ausgearbeiteten
Detaillierung und Implementierung der Strategien. Im Idealfall war eine Person,
welche für einen Schritt in der Detaillierung der Strategie und die Umsetzung in einem
Unternehmensteil verantwortlich ist, bereits Teil des Gremiums, das den
übergeordneten Planungsschritt ausführte. Dies ist davon unabhängig zu beobachten,
ob es sich in einem spezifischen Schritt um horizontale, funktionsübergreifende
Kommunikation (z.B. Endress+Hauser) entlang einer Matrixstruktur handelt oder um
das Herunterbrechen einer Strategie auf vertikale, tiefer gelegene hierarchische
Ebenen.
103
4
Rekapitulation: Vergleich der Theorie mit der Praxis
Aufgrund der Komplexität und des Umfangs der relevanten Theorien würde eine
detaillierte Rekapitulation, insbesondere vor dem Hintergrund der Praxisorientierung
der vorliegenden Studie, zu weit führen. Der direkte Praxisvergleich fokussiert sich
entsprechend auf die Kernaussagen der aufgeführten Theorien bezüglich der von
dieser Untersuchung behandelten Thematik.
4.1
Definitionen
Der in den Fallstudien aufgedeckte vernetzte und verschmolzene Charakter von
Geschäfts- und Marketingstrategie war auf der Prozess- und der Wahrnehmungsebene
anzutreffen. Die entsprechende Schwierigkeit, von den Interviewpartnern klar
abgegrenzte Definitionen zu erhalten, deutet an, dass diese nur in eingeschränktem
Masse tatsächlich Anwendung finden.
4.1.1 Geschäftsstrategie
Die zu Beginn der Studie ausgewählten Definitionsansätze beschrieben
Geschäftsstrategie als die Gesamtheit der Entscheidungen und Aktionen zur
Erreichung von Wettbewerbsvorteilen, unter Miteinbezug der von Slater & Olson
(2001) verwendeten Kombination der Ansätze von Miles & Snow (1978) und Porter
(1998) sowie Mintzbergs (1987) 5P-Modell.
Basierend auf den Erkenntnissen der Fallstudien kommt Mintzberg (1975) der Praxis
am nächsten. Wird explizit nach einer vorhandenen abgegrenzten Definition von
Geschäftsstrategie gesucht, kann diese allgemein als eine Variation der Kombination
von "plan, pattern und position" identifiziert werden, wobei "ploy und perspective"
entweder nur untergeordnet oder gar nicht vorkommen.
In der Praxis ist sie, in Übereinstimmung mit der Theorie, als Entscheidungs- und
Führungsmittel der obersten Geschäftsleitung angesehen.
104
4.1.2 Marketingstrategie
Marketingstrategie lässt sich in der Praxis schwieriger abgrenzen und definieren als
dies in der Theorie geschieht.
Das 4P-Modell wie von Borden (1964) sowie Kotler und Keller (2012) beschrieben,
"product, price, place, promotion", findet sich in der Praxis auf strategischer Ebene nur
teilweise wieder. Ein gänzlich einheitlicher Ansatz wurde in den Fallstudien nicht
angetroffen, es besteht jedoch die Tendenz, die Aspekte product und place in die
allgemeinere strategische Planung mit einzubeziehen, während price und promotion
primär im operativen Bereich zu finden sind. Die Grenzen, die Abgrenzungen der
Marketingstrategie, gestalten sich diesbezüglich fliessend.
Der von Slater und Olson (2001) verwendete Ansatz, Marketing als die Gesamtheit der
Entscheidungen und Aktionen zur Erreichung der Marketing-Ziele und der Erfüllung
der Kundenwünsche zu sehen, verfügt über eine Flexibilität, die auch hier ein
teilweises Wiedererkennen in der Praxis möglicht macht. Namentlich die Orientierung
auf Kunden(wünsche) ist in der Praxis ein prominentes Element in der Wahrnehmung
und dem Verständnis von Marketingstrategie. Gleichzeitig widerspiegelt dieser Ansatz
nicht adäquat genug die vorgefundene intensive Einbindung des Marketings in die
Geschäftsstrategie.
4.1.3 Synthese der Definitionen
Der von Aebi Schmidt verwendete Ansatz einer "Strategiestruktur" kommt einer
Synthese der Definitionen von Geschäfts- und Marketingstrategie nahe. Der Kern
einer Gesamtstrategie eines Unternehmens, ohne zwischen den beiden Strategietypen
zu differenzieren, besteht in der Praxis beobachtungsgemäss immer aus einer
ähnlichen in Abbildung 19 veranschaulichten Kombination von Entscheidungen. Die
Gesamtstrategie bestimmt, was, wo, wodurch, für wen Mehrwert generiert und wie
dies vom Unternehmen erreicht wird.
Die Strategie legt fest, welche Produkte/Produktkategorien oder Dienstleistungen
angeboten werden ("was") und welche geografischen Märkte zu bearbeiten sind
("wo"). Es werden bestimmt, worin allgemein und im Vergleich zu
Konkurrenzangeboten der Nutzen und Mehrwert für den Kunden besteht ("wodurch")
sowie basierend auf bereits vorhandenen oder potenziellen Bedürfnissen in den
Märkten, Zielgruppen identifiziert ("wer"/"wen"). Ebenso Teil der Strategie ist die
Frage, auf welche Art das Unternehmen dies erreicht, bezogen auf interne Abläufe und
105
Ressourcen oder externe Partnerschaften und auf den Weg, auf welchem die Produkte
oder Dienstleistungen zu den Kunden gelangen ("wie").
Was
Wo
Dienstleistungen
Produktgruppen
Produkte
Geografische
Märkte
Wodurch
Wer / wen
Kunden-Nutzen
KundenMehrwert
Zielgruppen
Vertriebsweg (Wie)
Vertriebsweg (Wie)
Vertriebsweg (Wie)
Vertriebsweg (Wie)
Abbildung 19: Strategiedefinition (Quelle: eigene Darstellung)
4.2
Aufgabenverteilung
Zurückgreifend auf die anfängliche Literaturanalyse zeigt eine weitere Rekapitulation
der bestehenden Theoriekonzepte bezüglich Definitionen und konkreter
Aufgabenzuordnung die in Abbildung 20 ersichtliche Struktur.
Marketingstrategie
Geschäftsstrategie
Marktsegmentierungs-Entscheid, Zielgruppendefinition
Strategie zur Erfüllung der Geschäftsstrategie-Prioritäten
Entscheide über
Produkt- Markt
Kombinationen
Design von
Strukturen und
Prozessen
Product, price, place
promotion
Entscheid
Wahl von Ort, Art,
Zeitpunkt der Wettbewerbsaktivität
Ausrichtung der internen und externen
Kommunikation
Schaffung einer
Branchenposition
Abbildung 20: Aufgabenverteilung Geschäfts- und Marketingstrategie (Quelle: eigene Darstellung)
106
Bezogen auf die Geschäftsstrategie widerspiegelt diese Charakterisierung der
Aufgabenbereiche die in den Fallstudien angetroffene Praxis akkurat wider. Auf Seiten
der Marketingstrategie muss die Verantwortung für Marktbeobachtungen und
-analysen hinzugefügt werden. In den Fallstudien kam zum Ausdruck, dass die
Beschaffung und Aufarbeitung von Informationen und Wissen über Märkte und das
Unternehmensumfeld allgemein mit zu den wichtigsten strategischen Aufgaben des
Marketings zählen. Es gehört hierzu auch der direkte Kundenkontakt zwecks
Feedbackaufnahme. Alstom Power beispielsweise verfügt über mehrere BusinessIntelligence-Abteilungen zur Erfassung und Aufbereitung aller Arten von
Marktumfeldinformationen. Endress+Hauser fokussiert in diesem Bereich explizit
stark die Miteinbindung der Kunden in Feedbackprozesse. Aebi Schmidt und Alstom
Power beziehen die Kunden ebenfalls mit ein, jedoch in vergleichsweise geringerem
Ausmass.
Mit ihrem Fokus auf die Kunden, die Interessen und Anforderungen des Marktes kann
demnach die Outside-in-Perspektive bzw.-Theorie wie in Kapitel 2.3.1 beschrieben,
als fester Bestandteil des Marketing-Aufgabenbereichs in der Praxis aufgeführt
werden.
Aufgrund der bereits mehrfach geschilderten Verschmelzung der Strategiebereiche
kann trotz der Übereinstimmung mit der Theorie nur eingeschränkt von einer
Aufgabentrennung gesprochen werden. Auf den obersten Führungsebenen eines
Unternehmens vermischen sich die Aufgabenbereiche, da bei der Formulierung einer
Gesamtstrategie bereits sämtliche Aspekte mit einfliessen und berücksichtigt werden.
4.3
Dialog der Strategiebereiche
4.3.1 Vier Denkschulen der Strategieentstehung
Die Analyse der Praxis brachte hervor, dass die Ausgestaltung der
unternehmensinternen Kommunikation und Interaktion direkt den Ablauf der
Strategieentstehung beeinflusst. Der unmittelbare Einfluss des Marketings auf
strategische Entscheidungen wird lediglich in vier der zehn von Mintzberg, Ahlstrand
und Lampel (2007) beschriebenen Denkschulen der Strategieentstehung zumindest
rudimentär thematisiert. Wie im Zuge der Literaturanalyse hervorgehoben, sind es die
Positionierungs-, Umwelt-, Konfigurations- und Designschule. Deren hohe
Gewichtung des Marktes als Einflussfaktor bietet eine akkurate Widerspiegelung des
107
identifizierten Marktfokus der Unternehmen. Die Denkschulen sind jedoch limitiert
durch das Ausbleiben einer Diskussion der eigentlichen Interaktion zwischen marktund unternehmensseitiger Perspektive, da die diesbezüglichen Prozesse in den
Fallstudien den Ablauf der Formulierung von Geschäfts- und Marketingstrategie
massgeblich bestimmen.
4.3.2 Prozess der Marketingstrategie-Formierung
Mefferts (2008) Drei- bzw. Sechsteilung der Marketingstrategie-Formierung, wie in
Abbildung 21 rekapituliert, weist im Vergleich zur Praxis einen zu linearen Charakter
auf.
Analyse der internen und externen Umwelt
Strategische
Unternehmensplanung
Strategische
Marketingplanung
Operative
Marketingplanung
Rückkoppelung
Feedback
Implementierung
Kontrolle
Abbildung 21: Strategieplanungssequenz nach Meffert (Quelle: basierend auf Meffert, 2008, S.254)
In den Unternehmen der Fallstudien kann keine exklusive Zuordnung sämtlicher
einzelnen Aufgaben zu den zwei strategischen Planungsschritten vorgenommen
werden. Die drei der strategischen Unternehmensplanung zugewiesenen Aufgaben,
"Festlegung von Unternehmenszweck, -grundsätzen und -identität", "Abgrenzung des
Marktes und Definition der strategischen Geschäftsfelder" sowie "Bestimmung der
strategischen Stossrichtung und Allokation der Ressourcen auf die strategischen
108
Geschäftseinheiten" (Meffert, 2008, S. 254), werden von der Geschäftsleitung
wahrgenommen, jedoch unter kontinuierlichem Einfluss des Marketings. Dieser
Einfluss geht über ein Bottom-up-Feedback basierend auf einer Evaluation
vergangener Strategien und deren Umsetzung hinaus. Die Analyse der (externen)
Umwelt ist entscheidender Teil des kontinuierlichen Dialogs und Feedbacks zwischen
den Strategie-/Planungsbereichen.
Mefferts (S. 254, 2008) Aufgaben der strategischen Marketingplanung, "Festlegung
von SBU-Zielen", "Entwicklung alternativer SBU-Strategien: Marktbearbeitungsform
und Verhalten gegenüber Marktteilnehmern", "Strategiebewertung", "Ableitung der
Instrumentalstrategien", "Festlegung der zur Strategierealisation notwendigen
Marketingbudgets", können nicht komplett von der Unternehmensplanung abgegrenzt
werden. Zusätzlich zu dem Ausbleiben einer expliziten Trennung von Geschäfts- und
Marketingstrategie sind diese Aufgaben in der Praxis je nach Unternehmen auf
anderen Ebenen angesiedelt. Beispielsweise definieren Aebi Schmidt und in einigen
Fällen auch Koch Media Marketingbudgets bereits im Vorfeld, das zur strategischen
Unternehmensplanung gezählt werden kann, vor einer weiteren Ausgestaltung der
Marketingstrategie. In Fällen wie Endress+Hausers Matrixorganisation und/oder
Alstom Powers Ansatz eines globalen Gesamtstrategiemanagements (GPS) gestaltet
sich die Strategie-Formierung fliessend und hochgradig vernetzt. Eine genaue
Zuordnung der einzelnen Tätigkeiten zu Unternehmens- oder Marketingplanung ist
hier nicht möglich.
Gesamthaft betrachtet finden sich die von Meffert (2008) definierten sechs Schritte der
Strategieplanung und die dazugehörigen Aufgaben in der Praxis durchaus wieder.
Aufgrund des vorgefundenen nahtlosen Übergangs von Geschäfts- und
Marketingstrategie ist jedoch eine Sequenzierung des Ablaufs sowie eine eindeutige
Abgrenzung der Prozesse und jeweiligen Aufgaben nicht praxisnahe.
Zusätzlich erhält der Aspekt des Feedbacks, der kontinuierliche Dialog, in den
Unternehmen zusätzliches Gewicht. Im Zuge des schrittweisen Herunterbrechens und
Ausarbeitens der Strategien entstehen zusätzliche Punkte, an welchen zuvor nicht
beteiligte Parteien Feedback bzw. Marktwissen einbringen können. Dieser Aspekt des
Dialogs, visualisiert in Abbildung 22 und 23, findet sich in vertikalen sowie
horizontalen Abläufen.
109
Geschäftsleitung
Business Unit 1
Führungsebene 1
Business Unit 1
Führungsebene 2
Kommunikation
und
Feedback, Input
Business Unit n
Führungsebene 1
Business Unit n
Führungsebene 2
Abbildung 22: Vertikaler Input- und Feedbackprozess (Quelle: eigene Darstellung)
Holding
Executive
Board
Bereich/
Ressort
A
Bereich/
Ressort
B
Bereich/
Ressort
X
A
B
X
A
B
X
Land 1
CEO
Land n
CEO
Kommunikation / Feedback / Input
Abbildung 23: Horizontaler Input- und Feedbackprozess (Quelle: eigene Darstellung)
4.3.3 Marketingkompetenzen und Markterfordernisse
George Day's (1992) Aussage kann ebenfalls im weiteren Sinne als praxisnahe
bezeichnet werden. Wie von Day postuliert, liegt der grösste über den Einflussgrad
bestimmende Faktor beim Marketing selbst. Day macht den Einflussgrad abhängig
von der Übereinstimmung der Herausforderungen und Trends des Marktes mit den
110
vorhandenen Marketingkompetenzen. Wird Wissen über den Markt und dessen
Akteure als Teil der Kompetenzen des Marketings gewertet, findet sich dieser
Zusammenhang direkt in der Praxis wieder. Das Markt- und Umfeldwissen des
Marketings fliesst in den Unternehmen kontinuierlich in die Strategiediskussionen mit
ein. Die Methodik und die Kanäle variieren, der Umfang, in welchem Marketing die
geschäftsstrategische Ausrichtung eines Unternehmens beeinflussen kann, steht jedoch
in direktem Zusammenhang damit, welches und wie viel Know-how bezüglich der
betroffenen Märkte vorhanden ist.
4.3.4 Inside-out- und Outside-in-Perspektive
Individuell betrachtet bieten die Konzepte Inside-out- und Outside-in-Perspektive
keine Beschreibung der Dialogprozesse zwischen den Strategiebereichen wie diese
vorgefunden wurden. In der Praxis manifestiert sich jedoch eine Kombination beider
Perspektiven. Die Inside-out-Perspektive, das Management der Unternehmensressourcen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen (Wernerfelt, 1984 und
Wernerfelt, 1994), stellt den Beitrag der Seite der obersten Geschäftsleitung, der
Geschäftsstrategie, zum Strategiedialog dar. Die Outside-in-Perspektive, die Erfassung
der Anforderungen des Umfeldes und des Marktes etc. (Porter, 2008), umschreibt den
diesbezüglichen Verantwortungsbereich der Marketingstrategie bzw. des Marketings.
In einer Synthese beider Perspektiven erarbeiten Unternehmen in der Praxis eine
Gesamtstrategie, eine Kombination aus Geschäfts- und Marketingstrategie, wie dies
beispielsweise bei Aebi Schmidt explizit betont wird.
4.3.5 Marktorientierte Geschäftsfeldplanung
Die Theorie der marktorientierten Geschäftsfeldplanung von Kuss et. al. (2009) bietet
einen Ansatz zur Darstellung des Phänomens des stufenweisen Herunterbrechens und
Ausarbeitens der Strategien. In der Praxis konnte beobachtet werden, dass die
Unternehmensplanung, die oberste Geschäftsleitung, Rahmenbedingungen, Ziele und
andere Vorgaben an untergeordnete Hierarchieebenen weitergibt. In Unternehmen wie
Alstom Power und Aebi Schmidt sind die Business Units bzw. Geschäftsfelder die
erste dieser Hierarchieebenen, auf welcher eine derartige Detaillierung stattfindet, wo
auch die Theorie den Verknüpfungspunkt lokalisiert. Die Umsetzung der Richtlinien
in Form von detaillierter gestalteten Strategien, der Grobbudgetierung des Marketing111
Mix und gewissen Positionierungsentscheiden entspricht ebenfalls in stark verkürzter
Form einer der Kernaussagen der Theorie der marktorientierten Geschäftsfeldplanung.
4.3.6 Kernaufgabenprofil
Bei einem Vergleich der Praxisbeispiele mit der Theorie stechen zwei Aspekte hervor.
Die Unternehmen sind sich der Entscheidungsdimensionen Kundenakquisition und
Kundenbindung sowie Leistungsinnovation und Leistungspflege (vgl. Kuss et. al.,
2009) bewusst, wenngleich das Theoriekonzept an sich nicht explizit bekannt ist. Die
Ausgestaltung des Profils nimmt jedoch die Stelle einer sekundären Manifestation der
Gesamtstrategie des Unternehmens an.
Eine ausdrückliche Entscheidung über einen bewusst gewählten Fokus auf eine
Auswahl der Kernaufgaben ist nicht Teil der Strategiediskussion und -entwicklung.
Aus dem in der Gesamtstrategie festgelegten Markt- und Produkt(gruppen)-Portfolio,
in Kombination mit den Charakteristiken der jeweiligen Märkte, wird abgeleitet, auf
welche der vier Kernaufgaben sich das Unternehmen konzentriert.
So fokussiert sich beispielsweise Koch Media, aufgrund der strategischen Ausrichtung
auf die Vermarktung neuer Produkte, primär auf Kundenakquisition, während im
Vergleich dazu Endress+Hauser sowie Alstom Power infolge der Technologieorientiertheit des jeweiligen Unternehmens die Leistungsinnovation zusätzlich
gewichten. Aebi Schmidt kommt auf einer Position dazwischen zu liegen.
Aufgrund dieses Sekundärcharakters übt das Kernaufgabenprofil, wenn auch im
Bewusstsein der verantwortlichen Mitarbeitenden zumindest implizit präsent, keine
aktive Rolle bezüglich der Verbindung von Geschäfts- und Marketingstrategie aus.
Basierend auf den Fallstudien kann jedoch von ungenutztem Potenzial gesprochen
werden. Selbst wenn davon ausgegangen wird, dass die Branche und der Markt den
Kernaufgaben-Fokus bestimmen, könnte eine bewusste Diskussion und Handhabung
des Profils einen wichtigen Bestandteil der Koordination der Strategien bilden. Als
Repräsentation der Unternehmensausrichtung sowie einer rudimentären Zieldefinition
könnte ein Kernaufgabenprofil die Basis einer klar verständlichen internen
Kommunikation bilden. Die dem Kernaufgaben-Konzept inhärente Kombination von
Aspekten aus Geschäfts- und Marketingstrategie würde es erlauben, die in der Praxis
vorgefundene verschmolzene Charakteristik von Geschäfts- und Marketingstrategie
weiter zu unterstützen. Die Koordination und Kommunikation der Strategiebereiche
könnte durch die in einem Kernaufgabenprofil vorgefundene rudimentäre Synthese
112
von Ziel- und Aufgabendefinition vereinfacht werden. Gleichzeitig würden
Unsicherheiten bezüglich des Bestehens oder Nichtbestehens eines Fokus, wie sie in
den Unternehmen der Fallstudien mehrfach angetroffen wurden, beseitigt.
113
5
Ein normatives Modell des Strategiedialogs
5.1
Zweck und Anwendungsbereich des Modells
Aufbauend auf den Erkenntnissen der Fallstudien wird im Folgenden ein Modell
entwickelt, wie der Strategiedialog in Unternehmen strukturiert sein sollte. Zugrunde
gelegt werden jene strukturellen Aspekte und Abläufe, welche in den untersuchten
Unternehmen die effektivste Zusammenarbeit respektive Verschmelzung der
Strategiebereiche ermöglichen sowie eine starke Marktnähe hervorbringen.
Die folgenden Ausführungen sind als Hypothese zu werten, wie Unternehmen den
Ablauf der Formulierung, Detaillierung und Implementierung von Geschäfts- und
Marketingstrategie bzw. einer Gesamtstrategie vornehmen sollten. Das Ziel liegt dabei
auf einer optimalen Ausrichtung aller Teile des Unternehmens auf die ausgewählten
Märkte, unter Berücksichtigung der gesamthaften Orientierung und Zielsetzungen des
Unternehmens. Das Modell richtet sich dabei an international tätige Konzerne einer
Grösse, welche eine Aufteilung in Business Units und/oder regionale Strukturen
erlaubt. In kleineren Gesellschaften ist eine Anwendung ebenfalls denkbar, jedoch nur
in entsprechend reduzierter und simplifizierter Form.
Grundsätzlich ist die Anwendung des Modells nicht auf bestimmte Branchen
beschränkt. In Abhängigkeit der Charakteristiken der jeweiligen Märkte können
jedoch Anpassungen notwendig sein. Insbesondere die Abgrenzung und spezifische
Behandlung regionaler Märkte in Kombination mit der Festlegung der
Verantwortungsbereiche der Business Units bedarf der Berücksichtigung
branchenspezifischer Gegebenheiten.
5.2
Strukturelle und prozesstechnische Gestaltungsempfehlungen
Eine optimale Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung von geschäfts- und
marketing-strategischen Aktivitäten setzt eine geeignete Unternehmensstruktur voraus.
Strukturell sind vier zentrale Merkmale zu beachten.
Die erste für den Dialogprozess entscheidende Stelle ist die Unternehmensleitung, das
Executive Board. Die exakte personelle Zusammensetzung, die Beteiligung bzw.
Einsitznahme verschiedener Funktionen und Abteilungen des Konzerns kann
variieren. Essentiell ist jedoch die Integration der Geschäftsleiter bzw. CEOs aller
Business Units sowie des Chief Marketing Officers. Der CMO vertritt das
114
konzernweite Marketing und damit auch die Perspektive des Marktes und der Kunden.
Das Konzern-/Unternehmensmarketing konstituiert das zweite Element. Geführt durch
den CMO werden an dieser Stelle zentral alle globalen Marketingaufgaben,
insbesondere die Zusammenführung aller Business-Intelligence-Informationen
koordiniert. Die regional erfassten und analysierten Daten werden hier bezüglich
globaler konzernweiter Implikationen aufgearbeitet. Das auf diesem Weg generierte
Marktwissen und -verständnis fliesst über den CMO in die Diskussion der
Gesamtstrategie innerhalb des Executive Boards ein.
Eine Aufteilung in Business Units, basierend auf entwickelten und produzierten
Produkten bzw. angebotenen Dienstleistungen, bildet die Fortsetzung der vertikalen
Strukturierung des Konzerns.
Horizontal finden sich die regionalen, geografisch abgegrenzten Marktsegmente.
Abhängig von Unternehmen und Branche, je nach Grad der angestrebten
Feinsegmentierung, können dies einzelne Länder oder weiter gefasste Regionen sein.
Die Abgrenzungen sind so zu wählen, dass innerhalb der Regionen eine adäquate
Homogenität des Marktes besteht, welche eine einheitliche Bearbeitung innerhalb der
einzelnen Produkt-/Dienstleistungskategorien durch das regionale Marketing erlaubt.
Die Querschnittsfunktion der Marketingregionen kommt in zwei Prozessen zum
Ausdruck. Zur Einnahme bzw. Erfassung der Outside-in-Perspektive dienen dem
Marketing die unter Business Intelligence subsumierten Aktivitäten. Die
Marketingregionen werten über sämtliche Business Units und deren Produkte und
Dienstleistungen hinweg die Gesamtsituation des lokalen Marktes aus. Ziel ist es,
bestehende und potenzielle Bedürfnisse des kompletten, durch das Unternehmen
bearbeiteten Marktes ganzheitlich zu erfassen. Ein zentraler Teil hiervon ist die direkte
Aufnahme von Kundenfeedback. Hinzu kommt eine Analyse des Umfeldes, zu
welchem auch die Konkurrenzsituation, juristische Gegebenheiten sowie andere
unternehmens-/brachenspezifische Umfeldaspekte wie beispielsweise Charakteristiken
verfügbarer Lieferanten, Händler oder (möglicher) Vertriebspartner gehören.
Bei den Business-Intelligence-Aktivitäten handelt es sich um eine
Querschnittsfunktion, an der sowohl Business Units als auch regionales Marketing
aktiv beteiligt sind. Das Marketing verfügt über Business Unit übergreifendes
Marktwissen, während innerhalb der Business Units Regionen übergreifendes
Produktwissen vorhanden ist.
Die
Kombination
beider
Perspektiven
erlaubt
neben
zielgerichteter
Informationsbeschaffung auch eine akkurate Abschätzung deren Tragweite. Diese
115
wird in Abhängigkeit davon bestimmt, ob lediglich ein Produkt in einer Marktregion
betroffen ist, evtl. Business Unit übergreifende, aber auf ein Marktsegment
beschränkte Implikationen vorliegen, eine globale, jedoch auf eine Business Unit
konzentrierte Relevanz besteht oder auf globaler Ebene alle Business Units tangiert
sein könnten.
Aufbauend auf dieser Kategorisierung kann das zentrale Konzernmarketing globale
Aspekte handhaben und koordinieren, während Lokales durch das regionale Marketing
in direkter Zusammenarbeit mit den BUs bearbeitet wird.
Das marktorientierte Produktmanagement und -coaching stellt die zweite
Querschnittsfunktion ausgehend von den Marketingregionen dar. Die Business Units
werden auf regionaler Ebene direkt durch das Marketing beim Prozess des
Produktmanagements unterstützt. Dies umfasst gleichzeitig die Ausgestaltung des
Vertriebs und der Vermarktung sowie ein Coaching, eine Anleitung, bei der
Umsetzung und Integration marktgetriebener Veränderungen. Hierzu können prozessbzw. produktionstechnische sowie produktspezifikationsbezogene Änderungen zählen.
Das regionale Marketing repräsentiert dabei die Markt- bzw. Outside-in-Perspektive,
aufbauend auf dem durch Business-Intelligence-Aktivitäten gewonnenen Wissen.
Im Kontext von Business Intelligence und dem marktorientierten Produktmanagement
und -coaching soll es die regionale Segmentierung ermöglichen, lokale Gegebenheiten
zu berücksichtigen und diesen in regionalen Strategien Rechnung zu tragen.
Abbildung 24 stellt das normative Modell der Verknüpfung, Interaktion und
Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie gesamthaft dar. Die Schnittstellen, welche in Abbildung 25 sowie im folgenden Kapitel näher beschrieben
werden, sind als X dargestellt.
116
Formeller Dialog, niedrige Frequenz
C
CEO
B
CEO
BU n
A
CMO
─
Abbildung 24: Dialogmodell (Quelle: eigene Darstellung)
117
F
lokal
Business Unit n
Business Unit 2
BU- spezifische
Detailausgestaltung der
Strategie
Business Unit 1
Informeller Dialog, hohe Frequenz
Repräsentation der Marktperspektive, Integration
Kundenfeedback
E
Ausarbeitung produktspezifischer Marketingstrategie mit BUs
Marktorientiertes Produktmanagement und -coaching
Einholung und Analyse
Kundenfeedback
Lokale vs. globale
Implikationen
D
Zentrales Konzern-/
Unternehmensmarketing
Regionales Marketing
Land/Region n
Regionales Marketing
Land/Region 2
Regionales Marketing
Land/Region 1
Marktorientiertes
Strategiecoaching
Marktsituationsund Umfeldanalysen
CEO Business Intelligence
Dialogmodell
Marktwissen
global
CEO
Ressourcenzuteilung/
Budgetvorgaben an
BUs, Regionen,
Abteilungen
Formulierung der
Gesamtstrategie
CEO
BU 2
Ausrichtung des
Unternehmens:
„was“ „wo“ „wodurch“
„für wen“ „wie“
CEO
BU 1
Executive Board
Unternehmensleitung
Aggregation und „Globalisierung“ aller BI Daten
Ausarbeitung
und Umsetzung
der Strategie auf
Abteilungslevel
Abbildung 25: Schnittstellenlegende Dialogmodell (Quelle: eigene Darstellung)
118
B
Kommunikation der BU-spezifischen
Strategie u. entsprechende Ausrichtung
der Abteilungsprozesse
Mitglied BU- Führungsteam u. Mitarbeitende der
Abteilung
Abteilungs-/
Bereichsleitungen
innerhalb BU n
C
Kommunikation der Gesamtstrategie,
BU-spezifische Detailausgestaltung
der Strategie
CEO u. Führungsteam BU n
Oberste
Führungsebene
BU n
Was
Wer
Wo
Busines Intelligence, Informationsbeschaffung und Abschätzung
der Tragweite
Produktmanager BU u.
Vertreter regionales Marketing
QuerschnittsFunktion BUs u.
regionales Marketing
F
Einbringen des Marktwissens in den
Prozess der GesamtstrategieFormulierung
Executive Board, CMO,
BU CEOs
Oberste
Geschäftsleitung
A
Einbringen der Markt- und KundenPerspektive, Ausarbeitung der produktspezifischen Marketingstrategie
Produkt-, Marketingund Vertriebsmanager
Querschnittsfunktion BUs u.
regionales Marketing
E
Kommunikation der Gesamtstrategie,
regionsspezifische Gestaltung
der Markt-/Produktstrategie
CMO u. Führungsteam
Region n
Marktsegmente/Regionales
Marketing Region n
D
5.3
Ausgestaltung der Schnittstellen
5.3.1 Schnittstelle A: oberste Geschäftsleitung
An erster Stelle der Koordination von Geschäfts- und Marketingstrategie steht die
oberste Geschäftsleitung. Sie bildet den Ausgangspunkt der Formulierung einer
unternehmens- bzw. konzernweiten Gesamtstrategie, ohne zwischen Geschäfts- und
Marketingstrategie zu differenzieren.
Beteiligt sind die Mitglieder des Executive Boards, ausgewählt nach Gegebenheiten
und Ermessen des Unternehmens. Entscheidend ist, dass auch der Chief Marketing
Officer sowie die CEOs sämtlicher Business Units Teil dieses Gremiums sind, welches
die Gesamtstrategie entwirft.
Durch die Integration des CMO fliesst das im Konzern-/Unternehmensmarketing
erarbeitete Marktwissen in die Strategiediskussion ein. Die BU CEOs steuern in
gleicher Form die Perspektive der BUs bei (Produktion, Forschung und Entwicklung
etc.). Gleichzeitig ermöglicht die persönliche Teilnahme der CEOs an der Gestaltung
der Gesamtstrategie eine reibungslosere Kommunikation und deren Umsetzung auf
BU-Ebene.
Der Output dieser ersten Schnittstelle ist die strategische Ausrichtung des gesamten
Unternehmens/Konzerns. Es wird bestimmt, "was" für Dienstleistungen oder Produkte
angeboten werden sollen, "wo", in welchen (geografischen) Märkten dies geschehen
soll, "wodurch" für den Kunden konkret ein Mehrwert entsteht, "wer" diese Kunden/Zielgruppen konkret sind und "wie" diese Ziele umgesetzt werden sollen, intern
(operative Prozesse) und extern (Vertrieb etc.).
Teil dieser Ausrichtung sollte ebenfalls eine explizite Spezifizierung des
Kernaufgabenprofils sein. In Abhängigkeit der Branche und insbesondere des
Diversifizierungsgrades des Unternehmens können BU-individuelle Profile erstellt
werden oder aber ein einziges gesamthaft gültiges. Bestehen erhebliche Unterschiede
zwischen den Charakteristiken der Märkte der Business Units, empfiehlt es sich, mit
getrennten Kernaufgabenprofilen zu arbeiten. Besteht eine ausreichende Homogenität
zwischen den verschiedenen Märkten, ist ein allgemein gültiges Profil zu bevorzugen.
Als erster Schritt einer Umsetzung der strategischen Ausrichtung, inklusive des
Kernaufgabenprofils, sollte eine budgetgebundene Ressourcenzuteilung auf die
einzelnen (Markt-) Regionen, Business Units und Abteilungen des Konzerns erfolgen.
Diese Budgets/Ressourcenallokationen unterstützen die Kommunikation der Strategie
119
und die Schaffung eines entsprechenden groben Aktionsrahmens, innerhalb dessen die
Gesamtstrategie in den folgenden Schritten weiter verfeinert werden kann.
5.3.2 Schnittstelle B: oberste Führungsebene Business Unit
Auf die Strategie-Formulierung durch die oberste Geschäftsleitung folgt die
Konkretisierung innerhalb der einzelnen Business Units. Hierfür verantwortlich sind
der jeweilige CEO in Zusammenarbeit mit dem Führungsteam der BU, das aus den
Leitern der einzelnen Abteilungen/Bereiche der Business Unit besteht.
Da die CEOs bereits Teil der Strategiediskussion auf oberster Ebene waren, wird eine
nahtlose Kommunikation der Grundausrichtung und dem damit verbundenen
Gesamtrahmen ermöglicht. Dies bedeutet wiederum, dass die CEOs mit ihren
Führungsteams die Gesamtstrategie optimal auf ihre jeweilige BU herunterbrechen,
detaillieren und ausarbeiten können.
5.3.3 Schnittstelle C: Bereichs- und Abteilungsleitung Business Unit
Auf die Detaillierung durch die Führungsebene der BU folgt die Umsetzung auf der
Ebene der einzelnen Abteilungen/Bereiche. Die Abteilungsleiter sind für die
Implementierung und Umsetzung der Strategie durch die Mitarbeitenden in ihren
jeweiligen Bereichen verantwortlich.
Gleich dem vorangegangenen Schritt wird die Kommunikation und Detailausarbeitung
bzw. Umsetzung vereinfacht sowie gezielter auf die Unternehmens-/BU-Strategie
ausgerichtet, wenn eine Führungsperson (mit)verantwortlich ist, welche bereits an dem
vorangegangenen Schritt der Strategieentwicklung beteiligt war.
5.3.4 Schnittstelle D: konzernweites und regionales Marketing
Auf der Führungsebene der einzelnen Marketingregionen findet ein Prozess statt,
ähnlich dem innerhalb der Business Units. Der CMO kommuniziert die
Gesamtstrategie und Ausrichtung des Konzerns. In Zusammenarbeit mit dem
regionalen Marketing werden für die jeweilige Region angepasste Marktbearbeitungsbzw. Marketingstrategien spezifiziert. Die über den CMO bestehende Verbindung zur
Gesamtstrategie bzw. das damit einhergehende Bewusstsein bezüglich der
120
Ausrichtung des Konzerns erlaubt auch hier eine gezielte Ausgestaltung der Strategie.
Der CMO nimmt eine "coaching"-Position ein und unterstützt das regionale Marketing
bei der Ausrichtung der Marketingstrategie(n) auf die Gesamtstrategie des Konzerns.
5.3.5 Schnittstelle E: Business Unit und regionales Marketing
Schnittstelle E repräsentiert die Querschnittsfunktion des regionalen Marketings in
Verbindung mit den Business Units. Die Verantwortung für einzelne Produkte liegt
üblicherweise innerhalb der BU. Hierzu gehört das Management aller direkt
produktbezogenen Aspekte und Prozesse wie gezielte Forschung und Entwicklung,
Produktion, Modifikation bestehender/älterer Produkte etc. Um die Bedürfnisse des
Marktes und der bestehenden sowie potenziellen Kunden berücksichtigen zu können,
wird das Marktwissen, eine Repräsentation der Outside-in-Perspektive, benötigt.
Wahrgenommen wird diese Aufgabe durch die Marketing- und Vertriebsmanager,
welche im regionalen Marketing verankert sind. An dieser Schnittstelle entsteht somit
eine Verbindung von Wissen und Informationen über die BU-/Produkt- sowie Markt-/
Kundenseite. Die Einbringung und Verarbeitung von direktem Kundenfeedback ist
dabei ein explizit hervorzuhebender zentraler Aspekt des "Coachings" durch das
regionale Marketing bezüglich des Produktmanagements in den Business Units.
Die an diesem Punkt entwickelten produktspezifischen Marketingstrategien können
somit einen hohen Grad der Marktnähe erreichen, ohne die Aspekte der Forschung und
Entwicklung und Produktion sowie die gesamthafte Ausrichtung des Unternehmens
ausser Acht zu lassen. Die Ausgestaltung der Vertriebswege und des Vertriebs
allgemein kann in diesen Prozess integriert werden oder unabhängig (jedoch über die
gleichen Kanäle) gehandhabt werden. Ausschlaggebend sind dabei die individuellen
Charakteristiken des Unternehmens/Konzerns, der Produkte und Marktsegmente etc.
Droht der Prozess der Produkt- und Marketingstrategie-Formulierung zu komplex zu
werden aufgrund von Elementen wie z.B. Grösse der Marktsegmente, Umfang von zu
berücksichtigenden Marktanalysen, Herausforderungen bei der Integration von
Kundenfeedback etc., empfiehlt es sich, die Entwicklung einer Vertriebsstrategie
gesondert vorzunehmen. Sofern handhabbar ist es jedoch zu bevorzugen, die
Vertriebsstrategie als Teil der Produkt- und Marketingstrategie zu entwickeln.
121
5.3.6 Schnittstelle F: Business Intelligence
Ähnlich der Schnittstelle E handelt es sich auch hier um eine Querschnittsfunktion
zwischen Business Units und regionalem Marketing. Produktmanager der BU und
Vertreter des regionalen Marketings arbeiten zusammen als Teil des BusinessIntelligence-Informationsflusses sowie zur Abschätzung der Tragweite von erfassten
Informationen. Wo und von welcher Stelle Daten erfasst werden, ist dabei von
untergeordneter Bedeutung. Bei der Ausgestaltung der Erfassungsprozesse ist jedoch
zu beachten, dass die Datenerhebung zielorientiert erfolgt, nur Daten erfasst werden,
welche tatsächlich von Nutzen sind und dieser Nutzen den für die Erhebung
Verantwortlichen kommuniziert wird.
Entscheidend ist die Zusammenführung der Perspektive und des Wissens von
BU/Produktverantwortlichen und regionalem Marketing. In Abhängigkeit davon,
welche Implikationen identifiziert werden und wie weit reichend diese sind, kann
eruiert werden, welche Stellen des Konzerns die Formulierung und Umsetzung von
Massnahmen vorzunehmen haben. Die Einleitung der dafür notwendigen Interaktionsund Koordinationsaktivitäten sowie die Kommunikation der Informationen an sich
kann entsprechend initiiert werden.
5.3.7 Form und Frequenz der Interaktion
Allgemein gilt, dass, je näher sich die an einer Schnittstelle/Interaktion Beteiligten an
der obersten Geschäftsleitung befinden, desto grösser die zeitlichen Abstände der
Interaktionen werden. Gleichzeitig steigt jedoch der Formalitätsgrad. Umgekehrt
erhöht sich die Frequenz der Interaktion, während der Grad an Formalität abnimmt, je
näher sich eine Schnittstelle an der operativen Ebene befindet.
Auf oberster Geschäftsleitungsebene sind zwei im Voraus terminlich festgelegte
formelle, persönliche Meetings pro Jahr zu empfehlen. Eines dient der Erstellung
und/oder Anpassung der Gesamtstrategie wie beschrieben. Das zweite Meeting erfüllt
den Zweck einer Überprüfung, zur Abklärung und Diskussion, welche Ziele erreicht
wurden, ob die Umsetzung der Strategie planmässig erfolgen konnte und ob etwaige
Umfeldveränderungen Handlungsbedarf geschaffen haben.
Die Schnittstellen B und D sind bereits häufiger zu nutzen. Je nach Grösse und
Präferenz des Unternehmens/Konzerns kann auch hier zwischen aktiven
122
Planungsmeetings und Überprüfungen unterschieden werden oder es werden beide
Aspekte simultan, ohne Trennung, gehandhabt. Eine viertel- oder halbjährliche
Frequenz ist an dieser Stelle zu bevorzugen. Situative Vorkommnisse,
unternehmensinterner sowie -externer Natur, können spontane, informelle, terminlich
nicht vorausgeplante Interaktionen auslösen, sollten jedoch die Ausnahme bilden.
Einer deutlich höheren Frequenz unterliegen die Koordinationspunkte C und E.
Während Schnittstelle C in Abständen von ein bis zwei Monaten genutzt werden
sollte, entspricht E stärker einem kontinuierlichen Prozess.
Die Koordination zur Ausrichtung der Abteilungen und deren Prozesse auf die
Strategie der Business Unit kann in persönlichen Meetings stattfinden, wobei jedoch
insbesondere in global tätigen Konzernen IT-gestützte Kommunikationsmedien in
Kombination mit ad-hoc-basiertem gegenseitigem Austausch dominieren sollten.
Die Querschnittsfunktion des regionalen Marketings, Schnittstelle E, ist primär von
spontaner, individueller Interaktion geprägt. Die Art des Produkts, dessen
Lebenszyklusposition und die Eigenschaften des Marktes bestimmen, wie häufig und
regelmässig die Koordination auf dieser Ebene vorgenommen werden muss. Bezüglich
Frequenz sollten mindestens in zweiwöchentlichem Abstand Updates bezüglich der
Auftrags-, Produktions- und Vertriebssituation vorgenommen werden.
Bei der Querschnittsfunktion Business Intelligence handelt es sich ebenfalls um einen
kontinuierlichen Prozess. Kundenfeedback, Kunden-, Markt- und Umfeldanalysen
werden fortlaufend erfasst bzw. durchgeführt. Die Nutzung der Schnittstelle F hängt
davon ab, zu welchem Zeitpunkt Informationen bzw. Daten verfügbar werden. Die
erfassende Stelle initiiert dementsprechend die Interaktionen. Die Nutzung einer ITInfrastruktur zum Zwecke des Informationsmanagement sowie der eigentlichen
Durchführung der Interaktion wird insbesondere als Teil dieser Schnittstelle
unabdingbar.
123
6
Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf
6.1
Fazit
In der vorliegenden Arbeit wird die Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung der
Bereiche Geschäfts- und Marketingstrategie untersucht, wie diese in der Theorie und
der Praxis anzutreffen sind. Die in einem ersten Schritt durchgeführte Literaturanalyse
zeigt eine klare Unterscheidung der Theorien, Konzepte und Modelle. Geschäfts- und
Marketingstrategie werden getrennt behandelt. Dementsprechend konnten kaum
Ansätze identifiziert werden, welche diese beiden Strategiebereiche vereinen oder
verknüpfen. Die Ausnahme bildet das von Kuss et. al. (2009) vorgestellte
Kernaufgabenprofil, welches als Ausgangspunkt für eine ganzheitliche Betrachtung
von Geschäfts- und Marketingstrategie bezeichnet werden kann.
Im empirischen Teil der Arbeit wurden in vier Fallstudien die Unternehmen Koch
Media, Aebi Schmidt, Endress+Hauser und Alstom Power detailliert untersucht. Vor
dem Hintergrund der Analyse der bestehenden Literatur wurde erforscht, wie das
tatsächliche Zusammenspiel von Geschäfts- und Marketingstrategie in diesen
Unternehmen ausgestaltet ist. Die Ergebnisse zeigen eine durchgehend extrem enge
Verbindung der Bereiche auf. Es ist zu beobachten, dass in allen Firmen auf der
Prozess- sowie der Hierarchieebene eine intensive Verschmelzung der beiden
Strategietypen stattfindet. Entgegen der in der Theorie vorgefundenen Aufspaltung
und Sequenzierung von Geschäfts- und Marketingstrategie findet sich in der Praxis
auch auf Ebene des höchsten Managements eine Einflussnahme des Marketings auf
die Strategie des Unternehmens.
Es konnte gezeigt werden, dass der Prozess der Strategiebildung in der Praxis mit der
Formulierung einer Gesamtstrategie beginnt, welche Aspekte beider Strategietypen
vereint. In den darauf folgenden Schritten findet eine kontinuierliche Ausarbeitung
und Verfeinerung statt. Auf Ebene der Business Units, (Markt)Regionen und
Abteilungen etc. werden die für die jeweilige Stufe relevanten Aspekte der Strategie,
ob geschäfts- oder marketingbezogen, im Detail ausgearbeitet und an die nächste Stufe
kommuniziert.
Dabei ist hervorzuheben, dass im Zuge der gesamten Prozesse dem durch das
Marketing erarbeiteten und einzubringenden Kunden-, Markt- und Umfeldwissen
explizit besondere Bedeutung beigemessen wird.
Basierend auf den Fallstudien konnte ebenfalls dargelegt werden, dass bei der
Detailausarbeitung die Involvierung einer (oder mehrerer) Person(en), welche bereits
124
Teil der Strategieformulierung auf der nächst höher gelegenen Ebene waren, die
erfolgreiche Kommunikation, Ausarbeitung und Implementierung der Strategien
erheblich begünstigt. Feedback-Prozesse stellen ebenfalls einen identifizierten
hervorzuhebenden Faktor dar. Die regelmässige Evaluation und Anpassung wird von
den Unternehmen als einer der zentralen Prozessaspekte konzipiert und praktiziert.
Vor diesem Hintergrund wird den Mitarbeitenden allgemein ein Umfeld geboten, in
welchem stets die Möglichkeit der Einbringung Feedbacks und Inputs jeglicher Art
besteht.
Die Untersuchung zeigte, dass die Kombination dieser Aspekte den Unternehmen,
welche in der Studie untersucht wurden, ermöglicht, Strategien flexibel, markt- und
umfeldgerecht, mit einem hohen Akzeptanzlevel seitens der Mitarbeitenden zu
formulieren und zu implementieren.
6.2
Implikationen für die Praxis
Aus den Ergebnissen der Studie lassen sich verschiedene Implikationen für die Praxis
ableiten.
Die beobachtete inhärente Vernetzung von Geschäfts- und Marketingstrategie ist das
Produkt der organischen internen Entwicklung der untersuchten Unternehmen.
Dementsprechend ist sie bereits Teil der Auffassung und Definition des
Strategiebegriffes. Zur optimalen Handhabung dieser Vernetzung müssen sich die
Unternehmen in der Praxis dieser aktiv bewusst sein und sie gezielt nutzen.
An oberster Stelle findet sich die Wichtigkeit des Marktwissens, welches durch das
Marketing erworben, verarbeitet und dem Unternehmen als Ganzem zur Verfügung
gestellt wird. Es liegt in der Pflicht des obersten Managements, dem Marketing nicht
nur den Erwerb von Marktwissen zu ermöglichen, sondern auch dessen Einbringung
auf allen potenziell davon profitierenden Ebenen des Unternehmens. Besonderes
Augenmerk liegt dabei auf der, auf Prozessebene verankerten, Integration des
Marketings in die Formulierung und Evaluation der Gesamtstrategie. Konkret bezieht
sich dies auf die personelle Einbindung von Marketingverantwortlichen in den
Strategiebildungsprozess auf höchster Ebene.
Im Prozess der weiteren Bearbeitung der Strategie findet sich ebenfalls ein für
Unternehmen der Praxis relevanter Aspekt. Strukturiert eine Firma die
Kommunikation und vertiefte Ausarbeitung ihrer Strategien so, dass bei jedem
Prozessabschnitt mindestens eine Person beteiligt ist, welche bereits Teil des
vorangegangenen Schritts war, kann ein präziseres Verständnis und eine genauere
125
Umsetzung der Strategien erreicht werden. Bestehen im gleichen Zug Feedback und
Mitsprachemöglichkeiten für die Mitarbeitenden, kann die generelle Zufriedenheit
sowie die Akzeptanz der zu implementierenden Strategie weiter erhöht werden. Es ist
demnach wichtig, in der Praxis ein Umfeld zu pflegen, welches eine kontinuierliche,
aus spontanen wie auch geplanten Vorgängen zusammengesetzte Kommunikation mit
und unter den Mitarbeitenden erlaubt und fördert.
Zusammenfassend gesagt sollte sich ein Unternehmen des verschmolzenen Charakters
von Geschäfts- und Marketingstrategie bewusst sein, diesen aktiv für sich nutzen und
fördern, um eine verbesserte Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen sowie
allgemein eine grössere Marktnähe zu erreichen. Dies kann soweit gehen, dass
eventuell noch vorhandene explizite Trennungen oder Unterscheidungen bei der
Wahrnehmung der beiden Strategiearten gezielt eliminiert werden.
6.3
Kritische Würdigung der Arbeit und weiterer Forschungsbedarf
Kritische Würdigung der Arbeit
Das Ziel der Studie war, die Ausgestaltung der Verknüpfung, Interaktion und
Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie zu analysieren, wie diese in der
Theorie sowie der Praxis anzutreffen sind und ein praktisch anwendbares normatives
Modell zur Formulierung entsprechender Prozesse zu erstellen.
Die Analyse der bestehenden Theorien zeigte eine klare Trennung der beiden
Strategiearten auf. Die in der Praxis angetroffene Verschmelzung von Geschäfts- und
Marketingstrategie erschwerte den direkten Vergleich mit der Theorie und lässt diesen
bei gewissen Aspekten stark konstruiert erscheinen. Durch die Fallstudien selbst
konnte jedoch eine adäquate Übersicht der in Unternehmen praktizierten eng
verbundenen Handhabung der beiden Strategieformen erstellt werden, da zwischen
den einzelnen Unternehmen keine erheblichen Diskrepanzen bezüglich der zentralen
Fragestellungen zu beobachten waren. Die geringe Anzahl an Fallstudien stellt
dennoch ein Problem bezüglich der Repräsentativität der Studie dar. Da lediglich vier
Unternehmen untersucht wurden, kann keine weiterreichende Allgemeingültigkeit der
Ergebnisse beansprucht werden.
In Form des normativen Modells des Strategiedialogs konnte erfolgreich eine Synthese
der in den Fallstudien gewonnen Erkenntnisse geformt werden. Das Modell
vereinheitlicht die in den untersuchten Unternehmen identifizierten Kernelemente der
Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie,
126
ohne dass erhebliche Kompromisse eingegangen werden mussten, um den
Managementansätzen aller vier Fallstudienunternehmen Rechnung zu tragen.
Probleme ergeben sich bei der praktischen Anwendbarkeit des Modells, insbesondere
bezüglich des potenziellen Nutzens einer solchen Anwendung. Da in der
Untersuchung der Unternehmenserfolg in keiner Form berücksichtigt wurde, kann die
Studie keine Aussage darüber vorweisen, ob die in den Fallstudien vorgefundenen und
in Form des normativen Modells vorgeschlagenen Formen der Handhabung von
Geschäfts- und Marketingstrategie einen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines
Unternehmens haben, positiv oder negativ. Dementsprechend kann keine
wissenschaftlich fundierte Prognose bezüglich des zu erwartenden Nutzens einer
möglichen praktischen Anwendung des Modells gestellt werden.
Die Allgemeingültigkeit der Ergebnisse wird weiter dadurch eingeschränkt, dass alle
analysierten Unternehmen, trotz Situierung in unterschiedlichen Sektoren, einen Fokus
auf Technologie und deren (Weiter)Entwicklung aufweisen. Gekoppelt damit, dass
von jeder Grössenklasse, basierend auf der Mitarbeiterzahl, nur ein Unternehmen
betrachtet wurde, reduziert sich die Anwendbarkeit der Resultate auf Firmen
ausserhalb des betrachteten Feldes weiter. Eine Implementierung des Modells würde
jedoch durch die Möglichkeit einer schrittweise vorgenommenen Umsetzung
vereinfacht. Das Modell, wenn auch als Gesamtkonzept entworfen, kann,
beispielsweise in Form von einzelnen Schnittstellen, teilweise angewendet werden.
Allgemein betrachtet wurde die vorliegende Arbeit davon ausgehend konzipiert, dass
Geschäfts- und Marketingstrategie in der Praxis wie in der Theorie einer erkennbaren
Trennung unterliegen. In den Fallstudien konnte dies jedoch nicht oder nur sehr
bedingt beobachtet werden. Der daraus abgeleitete neue Ansatz der verschmolzenen,
gesamthaften Betrachtung von Geschäfts- und Marketingstrategie sollte demnach im
Zuge der weiterführenden Forschung gezielter untersucht werden.
Des Weiteren basiert die vorliegende Studie auf der Analyse von vier Unternehmen
unterschiedlicher Grösse und Branchen. Aufgrund der damit einhergehenden
limitierten Möglichkeit zur Verallgemeinerung der Ergebnisse bietet sich deren
quantitative, breiter angelegte Überprüfung als Teil zukünftiger Forschung an.
Quantitative Verifizierung der Ergebnisse
Der Tätigkeitsbereich, die Branche sowie die Grösse eines Unternehmens könnten
bestimmende Faktoren in der Ausgestaltung der Verbindung von Geschäfts- und
127
Marketingstrategie sein und den Gültigkeitsbereich der hier gemachten Aussagen
beeinflussen. Diese Aspekte konnten nur in geringem Masse berücksichtigt werden. Es
ist demnach erforderlich, die vorhandenen Ergebnisse auf einer breiteren Basis zu
überprüfen. Aufbauend auf den erarbeiteten Erkenntnissen könnte eine quantitative
Studie die Faktoren, welche die konkrete Ausgestaltung der Verschmelzung der
Strategiebereiche beeinflussen, detaillierter erfassen. Insbesondere könnten
branchenspezifische Untersuchungen es erlauben, den Einfluss des Marktes bzw. des
Tätigkeitsfeldes eines Unternehmens auf die internen Dialogprozesse zu bestimmen.
Verschmelzung von Geschäfts- und Marketingstrategie
Das Vorgehen der Unternehmen, Geschäfts- und Marketingstrategie auf der
Planungsebene nur als eine Gesamtstrategie ohne gegenseitige Trennung zu
bearbeiten, bedarf weiterer Analyse. Es müssen die Vor- und Nachteile sowie Chancen
und Gefahren des Ansatzes der verschmolzenen Strategiebereiche in den Unternehmen
identifiziert werden. Der Unternehmenserfolg wurde in den vorliegenden Fallstudien
nicht mitberücksichtigt. Ein etwaiger Zusammenhang zwischen internem
Vernetzungsgrad und dem Erfolg eines Unternehmens sollte somit ebenfalls gezielt
untersucht werden. In enger Verbindung dazu steht der mögliche Einfluss des
Vernetzungsgrades auf die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, von einzelnen Business
Units oder eines gesamten Konzerns. In einigen der Fallstudien wurde die
Reaktionsschnelligkeit bzw. das Fehlen derselben als möglicher Verbesserungspunkt
ausgewiesen. Ein mögliches Zusammenspiel mit dem Grad der Vernetzung konnte
jedoch nicht spezifisch untersucht werden.
In Zuge einiger Fallstudien brachten Interviewpartner Aspekte des operativen
Marketings zur Sprache. Der Ausrichtung der Studie entsprechend wurden diese
Gesichtspunkte nicht näher beleuchtet. Die unerwartete intensive gegenseitige
Integration von Geschäfts- und Marketingstrategie könnte jedoch auch Auswirkungen
auf die Gestaltung der operativen Ebene haben. Dementsprechend bietet sich diese, in
Kombination mit der etwaigen Verknüpfung mit dem strategischen Bereich, ebenfalls
als Fokuspunkt weiterführender Forschung an.
Überprüfung und Ausbau des Dialogmodells
Das entwickelte Dialogmodell stellt einen ganzheitlichen Ansatz zur optimalen
Verschmelzung von Geschäfts- und Marketingstrategie dar. Es wird dabei mit einer
spezifischen Kombination von Unternehmensstruktur und Prozessen gearbeitet.
128
Untersuchungen über die Anwendbarkeit und Effektivität in der Praxis sollten den
nächsten Forschungsschritt bilden. Branchen- und unternehmensgrössenabhängige
Studien sowie eine mögliche Differenzierung zwischen Dienstleistungs- und
Produktionsfirmen können dabei eine allgemeine gegenüber einer lediglich
spezifischen Anwendbarkeit abklären.
Die enge Verknüpfung von Struktur und Prozessen zur Unterstützung der
Verschmelzung der Strategien bildet ebenfalls einen Ansatzpunkt für die
weiterführende Forschung. Es kann die Möglichkeit eruiert werden, ob eine
vergleichbare Verschmelzung und damit einhergehende Marktnähe erreichbar ist, ohne
auf spezifische strukturelle Gegebenheiten innerhalb eines Unternehmens angewiesen
zu sein.
Zusammenfassend sollte die weitere Forschung bei dem in der Praxis vorgefundenen
Ausbleiben einer Trennung von Geschäfts- und Marketingstrategie ansetzen. Von
diesem Ausgangspunkt aus gilt es, die genaue Ausprägung und Ausgestaltung dieses
Ansatzes einer "Gesamtstrategie", ohne Separierung der beiden Strategietypen, zu
eruieren und in die bestehenden Theoriekonzepte der Strategieentstehung
einzuarbeiten.
129
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136
Anhang A: Interviewleitfaden
Kategorisierung des Unternehmens
• Wie hoch ist der jährliche Umsatz des Unternehmens?
• Wie viele Mitarbeitende werden weltweit beschäftigt?
• Wie viele Mitarbeitende werden davon im Heimatland beschäftigt?
• Welcher Prozentsatz
erwirtschaftet?
des
weltweiten
Umsatzes
wird
im
Heimatland
• In welchen Kontinenten (Regionen) verfügt das Unternehmen über feste
Niederlassungen (Vertreter/Handelsbüro etc.)
Definition
• Was wird im Unternehmen unter „GeschäftsStrategie“ verstanden/subsumiert?
• Was wird im Unternehmen unter „Marketingstrategie“ verstanden/subsumiert?
• Wie kam es zu dieser Aufteilung?
• Hat sich diese Aufteilung in der jüngsten Vergangenheit verändert? Durchläuft
sie einen Wandel?
o Wenn ja, was waren die Auslöser? Aktive und/oder reaktive?
• Auf welcher hierarchischen Ebene befinden sich der Verantwortungsbereich
Geschäfts- bzw. Marketingstrategie?
Aufgaben
• Woher kommen die Ziele des Marketings, wer definiert diese?
o Basierend auf welchen Informationen, Gegebenheiten
Veränderungen werden sie definiert bzw. angepasst?
oder
• Woher kommen die Ziele der Geschäftsstrategie?
o Basierend auf welchen Informationen, Gegebenheiten
Veränderungen werden sie definiert respektive angepasst?
oder
• Welche zentralen bzw. strategischen Aufgaben fallen dem Marketing zu?
• Worüber entscheidet die Geschäftsstrategie (-formulierung)?
137
• Verändert sich diese Aufgaben/Verantwortungs- Aufteilung im Verlauf des
Produkt- und Marktlebenszyklus?
o Wenn ja, wie? Aktiv oder reaktiv?
Dialog
• Werden Geschäfts- und Marketingstrategie sequenziell, parallel oder zeitlich
unabhängig entwickelt?
• Wo befinden sich die Schnittstellen bei der Formulierung von Marketing- und
Geschäftsstrategie? Sind überlappende Bereiche vorhanden? Sind diese gewollt
oder historisch entstanden?
o Innerhalb der Hierarchie?
o Auf Prozess-Ebene?
• Wie sind diese Schnittstellen gestaltet?
o Wer ist für welche Interaktionen verantwortlich?
o Wie sieht der zeitliche Ablauf aus, wie oft werden die Schnittstellen
genutzt?
o Welche Ereignisse induzieren die Kommunikation?
• Inwieweit unterstützt die Geschäfts- Strategie die Marketingstrategie?
o Bezogen auf inhaltliche Elemente
o Beim Prozess der Strategie-Formulierung
• Kann das Marketing Einfluss auf die Geschäftsstrategie nehmen?
o Unter welchen Gegebenheiten?
o Über welche Wege/Kanäle?
• Welche Rolle spielt die vorhandene Fachkompetenz des Marketings bei der
Geschäfts- und Marketingstrategie-Formulierung?
• Findet eine evolutionäre Anpassung der Schnittstelle Geschäfts/Marketingstrategie unabhängig von situativen Vorkommnissen statt?
• Wird die Qualität der Zusammenarbeit evaluiert?
o In welchen Zeitintervallen?
o „Ad hoc“ oder mittels vordefinierten Prozessen?
• Wie sollten die Interaktionsprozesse idealerweise aussehen?
138
Kernaufgabenprofil
Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation, Leistungspflege:
• Wie dynamisch wird die Verteilung des Fokus auf diese Elemente begutachtet
und revidiert/angepasst?
o Auf welcher Basis finden Anpassungen statt?
o Zu welchen (Produkt-/Marktlebenszyklus-) Zeitpunkten?
• Wer/Welche
Bereiche
sind
für
die
Festlegung
und
Überarbeitung
verantwortlich?
Strategie-Inhalt
• Worin bestehen die Eckpfeiler der Geschäftsstrategie des Unternehmens, in
groben Umrissen?
• Worin bestehen die Eckpfeiler der Marketingstrategie des Unternehmens, in
groben Umrissen?
• Gibt es eine spezifische interne Kommunikationsstrategie und wenn ja, wie
sieht sie aus?
o Abläufe, vordefinierte zeitliche Komponenten, auslösende Ereignisse?
(„wer, wann, warum?“)
Szenario-Fragen
• Angenommen, der Umsatz/Marktanteil eines direkten Konkurrenten geht
drastisch zurück. Wie würde das Unternehmen reagieren (Prozess)?
• Welche Reaktionen (Prozess) wären innerhalb des Unternehmens zu
beobachten, brächte ein Konkurrent unerwartet ein neues Produkt/Verfahren
auf den Markt?
• Verbesserung der Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion zwischen
Geschäftstrategie und Marketingstrategie:
o An welchen Stellen und Elementen sollten am ehesten Veränderungen
vorgenommen werden? Wo liegt das grösste Verbesserungspotenzial?
139
Anhang B: Interviewprotokolle
Unternehmen:
Koch Media AG
Interviewpartner: Fabio Gervasi
Funktion:
Labelmanager, Koch Media Schweiz
Ort und Datum:
St. Gallen, 9. März 2010
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Geschäftsstrategie: Entscheide darüber, welche Märkte generell bearbeitet
werden, z.B. Publishing von Musik, Software allgemein, Games, DVD/Filme
oder eine Kombination
• Marketingstrategie: Titel/Produkt-abhängig. Aktivitäten bei
Vertriebspartnern sind die Ausprägung der Marketingstrategie.
und
mit
Vorstellungen
und
Aufgabenverteilung
• Wichtigster
Ausgangspunkt
der
Marketingstrategie:
Vorgaben von den Herstellern, für die ein Produkt auf den Markt gebracht
werden soll. Je nach Partnerfirma soll ein Produkt einzeln vermarktet oder
eventuell eine ganze Produktlinie vorbereitet werden.
• Die Geschäftsstrategie basiert hauptsächlich auf der Analyse von Absatzzahlen
und allgemeiner Erfahrungen der Vergangenheit.
• Bestimmung der Ziele für das Marketing: wichtiger Faktor sind, nebst
Erwartungen der Partnerfirma, Budgetvorgaben. Diese sind das Resultat von
Zukunftsprognosen und Analysen der Marktperformance der Vergangenheit
eines etwaig schon vorhandenen Labels.
• Gewinnerwartungen bestimmen, wie viel (prozentualer Anteil) Mittel dem
Marketing zur Verfügung gestellt werden. Der Anteil fällt von Produkt zu
Produkt unterschiedlich aus, je nachdem, was für die Zukunft des Produktes
konkret geplant ist. Planen die Entwickler zum Zeitpunkt des primären
Produktlaunch schon Erweiterungen, "add-ons", wird eine umfangreichere
Marketingstrategie erstellt.
• Die Verantwortung der Marketing- und der Geschäftsstrategie wird zu keinem
Zeitpunkt abgeändert oder verschoben, unabhängig von der LebenszyklusPosition eines Produktes,.
140
Dialog der Strategiebereiche
• Kommunikation und Dialog sind bei Koch Media intensiv und umfangreich.
Grundsätzlich gibt es viele Kommunikationsaktivitäten. Es gehört zur
ungeschriebenen internen Unternehmensstrategie.
• Der Informationsaustausch, in jedem Stadium der Formulierung der
Marketingstrategie und deren Umsetzung, findet auf verschiedene Arten statt.
Es wird mit dem Headoffice, der Holding und anderen Beteiligten über alle
vorhandenen Kanäle kommuniziert. Dazu gehört der Austausch von
Dokumenten, z.B. Budgetvorgaben, Strategiepapieren etc., Diskussionen in
offiziellen Meetings, lokaler Ad-hoc-Austausch, Nutzung von E-Mail, Internet
etc.
• Der häufige gegenseitige Austausch, nebst den zweimonatlichen
Vertriebsmeetings, macht es möglich, dass praktisch alle im Marketing in
irgendeiner Form Einfluss auf die Gesamtstrategie des Unternehmens ausüben
können, wenngleich öfters nur indirekt.
• Der offene Dialog nützt dem Unternehmen und bedarf keiner konkreten
Veränderungen. Spontan/individuell, marketingintern wird dennoch ab und an
über die Prozesse diskutiert und eine langsame Anpassung kann stattfinden,
wenn als nötig empfunden.
Kernaufgabenprofil
• Kein direkter Fokus, vorhandene Orientierung ist von Produkt zu Produkt
unterschiedlich.
Szenario-Fragen
• Unerwartete Marktereignisse werden lokal analysiert. Je nach Grösse der
betroffenen oder involvierten Konkurrenzfirmen managt der Geschäftsführer
der Länderniederlassung die Situation oder es findet eine Absprache mit der
Holding statt.
141
Unternehmen:
Koch Media AG
Interviewpartner: Hanspeter Giezendanner
Funktion:
Geschäftsführer Koch Media Schweiz
Ort und Datum:
St. Gallen, 9. März 2010
Allgemeine Informationen
• Jahresumsatz in der Schweiz: 15 Mio. CHF, 300 Mio. Euro weltweit
• Weltweit ungefähr 250 Mitarbeitende
• Regionale Niederlassungen/Vertretungen in Deutschland, England, Italien,
Österreich und der Schweiz.
• Kooperationspartner auf der ganzen Welt, auf Absatz- wie Produktions/Entwicklungsseite
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Geschäftsstrategie: langfristige Planung der Ausrichtung und Zielsetzung des
Gesamtunternehmens sowie der einzelnen Niederlassungen, grundlegende
Entscheide über Markt-/Brancheneintritte.
• Marketingstrategie: praktische Umsetzung der Geschäftsstrategie und dieser
untergeordnet und nachfolgend.
• Produktfokus von Koch Media und die Gesamtstrategie, jedes Label individuell
vermarkten zu können, führt zu sequenzieller Betrachtung von Geschäfts- und
Marketingstrategie.
• Die Geschäftsstrategie unangefochten an der Spitze zu belassen, erlaubt eine
weltweite, konstante Ausrichtung des Konzerns.
• Aufteilung und Unterscheidung von Geschäfts- und Marketingstrategie wurde
nie verändert.
Aufgabenverteilung
• Die Geschäftsleitung der Holding entscheidet über die Geschäftsstrategie
• Durch die Tätigkeit in den Märkten erlangtes Wissen wird an eine Abteilung
der Holding, genannt Headoffice oder an die Führungsspitze der Holding selbst
gesendet.
• Das Headoffice erstellt weltweit umzusetzende Marketingstrategien, basierend
auf Markt-/Umfeldbeobachtungen der Länderniederlassungen.
• Die Auswertungen seitens des Headoffice bilden die Basis, auf welcher die
Holding eine Geschäftsstrategie kreiert.
142
• Einmal ausformuliert, werden die Geschäfts- und Marketingstrategien an die
Geschäftsleitungen der Niederlassungen kommuniziert.
• Verantwortlichkeit für die Detailgestaltung der Marketingstrategie befindet sich
in Abhängigkeit zu dem bearbeiteten Label und dem damit verbundenen
Partnerunternehmen.
• Bei länderübergreifend lancierten Produkten übernimmt das Headoffice die
Gestaltung der Marketingstrategie. Länderintern bleiben Länderniederlassungen
zuständig.
• Einige Partnerfirmen geben höchst spezifische Vorgaben bezüglich des
Marketings ihrer Produkte.
• Die zuständige Niederlassung übt Einfluss aus, indem ihre Kenntnisse aus
früheren Aktivitäten in gleichen oder ähnlichen Produktmärkten eine
entscheidende Rolle bei der Formulierung der produktspezifischen
Marketingstrategie spielen. Marktdaten sind wesentlicher Bestandteil.
• Gesetzte Marketingziele und -strategien werden nach Bedarf angepasst. Je nach
Lebenszyklus-Position, Marktentwicklung, Absatzzahlen etc. werden
Massnahmen eingeleitet und/oder eingestellt.
• Strategische
Verantwortlichkeiten
werden
ausserhalb
der
etablierten
Trennungen nicht verschoben oder abgeändert.
• Wird als Teil einer Marktentwicklung ein Trend zu neuen Technologien
beobachtet, liegt die Verantwortung für die Bearbeitung und Einbindung
desselben in die Unternehmensaktivitäten bei der Geschäftsstrategie.
Dialog der Strategiebereiche
• Alle
zwei
Monate
finden
Meetings
von
Geschäftsführung,
Länderniederlassungen und der Holding statt. Es handelt sich um einen Mix
von Geschäfts- und Marketingstrategie-Verantwortlichen.
• Ebenfalls zentrales Element der Strategie-Kommunikation und -Vorgaben sind
Budgetvorgaben und Finanzdaten. Diese Vorgaben fungieren als
Rahmenbedingung, als Aktivitäten-Leitplanke für die Marketingstrategie.
• Meetings dienen als Medium für den Informations- und Gedankenaustausch in
alle Richtungen und sind das Kernelement der Interaktion.
• Alle denkbaren Themen, Elemente von Geschäfts- und Marketingstrategie
betreffend, können eingebracht werden.
• Über dieses Medium geben Länderniederlassungen ihren Input, basierend auf
dem gewonnen Marktwissen.
143
• Meetings beeinflussen die Geschäftsstrategie höchstens indirekt. Informationen
über Märkte seitens des Marketings kann zu späterem Zeitpunkt eine
Strategieänderung seitens der Holding auslösen.
• Abgesehen vom Marktwissen spielen vorhandene oder nichtvorhandene
Marketingkompetenzen
Geschäftsstrategie.
keine
Rolle
bei
den
Entscheiden
über
die
• Verantwortlich für die Initiierung nicht im Voraus geplanter Dialogprozesse
sind die einzelnen Abteilungen. Wo immer sich Handlungsbedarf zeigt, wird
die Kommunikation und Interaktion in Eigenverantwortung ausgelöst. Konkrete
Massnahmen werden entschieden und eingeleitet von den Personen, die auch in
den normalen/geplanten Interaktionen die Verantwortung tragen.
• Devise bei der unternehmensinternen Kommunikation ist: besser zu viel als zu
wenig. Die Mitarbeitenden sind damit sehr zufrieden.
• Die Interaktionsprozesse werden nicht aktiv angepasst oder verändert. Elemente
davon können zur Sprache gebracht werden. Nur selten notwendig, da alle mit
dem jetzigen Status zufrieden sind.
• Die Dialogprozesse sind praktisch alle historisch gewachsen und finden
demnach hohe Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeitenden.
Kernaufgabenprofil
• Koch Media arbeitet mit "Produktorientierung".
• Es besteht kein spezifischer Fokus auf Kundenbindung, Kundenakquisition,
Leistungsinnovation oder Leistungspflege.
• Produktinnovation und -pflege finden in den Entwicklerfirmen statt.
• Endkunden verbinden die Produkte mit den Firmen, die sie entwickeln, nicht
mit Koch Media, dem Publisher.
Szenario-Fragen
• Auf signifikante Umfeld-/Situationsveränderungen wird als erstes mit
Ursachenanalyse im Bereich Marketing reagiert.
• Aufbau von Know-how, regionspezifisch, dient als wichtigstes Mittel, die
Konkurrenzsituation adäquat einschätzen zu können und weiterhin wenig Raum
für Unvorhersehbares zu lassen.
144
Unternehmen:
Koch Media AG
Interviewpartner: Stefan Kapelari
Funktion:
Managing Director Koch Media Holding, Deutschland
Ort und Datum:
Anmerkung:
St. Gallen/München, 20. Juli 2010
Telefoninterview
Allgemeine Informationen
• Jahresumsatz weltweit 300 Mio. Euro
• Gesamthaft 250 Mitarbeitende
• Lokale Niederlassungen in ganz Europa
• Hauptsitz in Planegg, in der Nähe von München
• Die Holding koordiniert die lokalen Niederlassungen in der Schweiz, den USA,
England, Österreich, Deutschland, Spanien, Frankreich, Italien, Skandinavien
und den Beneluxstaaten.
• Die Standortwahl der Niederlassungen entspricht der vorgenommenen
geografischen Marktsegmentierung
• Die Länderniederlassungen managen alle Aktivitäten und Produkte von Koch
Media in ihren jeweiligen Märkten.
• Essenzieller Teil von Koch Media ist die enge Zusammenarbeit mit
Entwicklerfirmen und Vertriebspartnerschaften auf der gesamten Welt.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Geschäftsstrategie setzt langfristige Ziele fest und bestimmt die primäre
Ausrichtung des Unternehmens. Sie gibt Rahmenbedingungen für die
individuellen Niederlassungen vor.
• Marketingstrategie folgt auf die Geschäftsstrategie, zeitlich versetzt.
• Gestaltung der Marketing- basierend auf der Geschäftsstrategie sichert eine
gleich bleibende, einheitliche Ausrichtung des Unternehmens und ermöglicht
es, Labels und Produkte individuell zu bearbeiten.
• Marketingstrategie ist mitunter die produktspezifische Kommunikation.
• Das Begriffsverständnis hat sich intern entwickelt und wurde nie bewusst
abgeändert.
Aufgabenverteilung
• Verantwortung für Geschäftsstrategie liegt ausschliesslich bei der obersten
Geschäftsleitung der Holding in München.
145
• Ziele der Geschäftsstrategie werden erstellt aufbauend auf Finanzdaten aus der
Vergangenheit und allgemeinen Analysen der Geschäftsentwicklung einzelner
Branchenzweige.
• Zukunftsprognosen in Verbindung mit neuen Technologien und deren Potenzial
sind wichtiger Einflussfaktor für Geschäftsstrategie-Entscheide. Dieser Einfluss
wird in einem zweiten Schritt an die Länderniederlassungen weitergegeben, um
deren Ausrichtung auf (technologisch) neue Märkte zu erreichen. Angewendet
werden Budget- und andere Zielvorgaben, um die mit der Geschäftsstrategie
übereinstimmende Bearbeitung der neuen Marktsegmente auszulösen.
• Das "Headoffice" am Hauptsitz ist für internationales Marketing zuständig.
• Verantwortung für Marketingstrategie variiert. Es kommt auf das Label
und/oder die Partnerfirma an, von der ein Produkt stammt.
• Im Headoffice werden weltweite Projekte/Produktlaunches koordiniert.
• Übernimmt
die
Holding/das
Headoffice
die
Gestaltung
einer
Marketingstrategie, verringert sich der Einfluss der Länderniederlassungen
signifikant.
• Bei jedem Produktlaunch sind eventuelle Vorgaben seitens der Partnerfirma,
welche das Produkt entwickelt hat, Ausgangspunkt für eine Marketingstrategie.
• Definiert werden Marketing-Ziele ungefähr ein Jahr vor einem Produktrelease.
Dialog der Strategiebereiche
• Es finden Meetings im Quartals- sowie im Zweimonatsrhythmus mit den
Länderniederlassungen statt.
• Quartalsmeetings werden in München abgehalten mit Repräsentanten aller
Niederlassungen, die Treffen im Zweimonatsabstand vor Ort in den Ländern.
• Dialog wird von der Holding begonnen. Austausch bezüglich spezifischer
Projekte wird vom internationalen Marketing-Team koordiniert.
• Produktspezifisch
wird
top-down
mit
Rahmenbedingungen,
via
Budgetvorgaben, seitens Geschäftsleitung der Holding gearbeitet. Dem
Marketing bzw. den Länderniederlassungen wird eine Basis, ein Aktionsfeld
vorgegeben, innerhalb dessen sich die Detail-Marketingstrategie bewegen soll.
• Situative Problemfälle können von jeder Seite aus zur Initiierung eines Dialogs
führen.
• Das Marketing nimmt einen signifikanten Einfluss auf (geschäfts-)strategische
Entscheide, indem Marktinformationen und -analysen an die Holding/das
146
Headoffice weitergegeben werden und in die Strategie-Diskussionen in den
Meetings einfliessen.
• Der Ablauf und die Gestaltung der Interaktion werden bewusst überprüft und
nach Bedarf angepasst. Evaluation ist optionaler Teil der Meetings.
• Zusätzlich zur Ad-hoc-Evaluation: in unterschiedlichen Abständen (länger als
ein Jahr), werden "360° evaluations" durchgeführt und Dialog- wie auch andere
Prozesse begutachtet. Alle an den Prozessen beteiligte Stellen und Personen
können aktiv zu der Evaluation beitragen.
• Evaluation kann Veränderungen nach sich ziehen, oft sind diese aber nur
geringer Natur, ohne grossflächige Auswirkungen oder Umstrukturierungen.
• Die Publisher Branche ist im Vergleich mit anderen sehr volatil. Eine
regelmässige Evaluation und (inkrementelle) Anpassung, wo benötigt, ist
unumgänglich.
• Intern wird grundsätzlich lieber zu viel als zu wenig kommuniziert. Jede
Niederlassung, jede Abteilung soll stets auf dem neuesten Stand sein.
• Die offene Kommunikation und die Möglichkeit zu spontanem Austausch
zwischen den Ebenen, top-down und bottom-up, sind bewusst auf diese Art
strukturiert und funktionieren genau nach Wunsch. Schwierigkeiten sind dabei
kaum zu finden.
Kernaufgabenprofil
• Die Holding zielt auf eine strikte Produktorientierung auf allen Ebenen des
Unternehmens ab. Entsprechende Vorgaben werden den Länderniederlassungen
gemacht.
• Es liegt kein aktiv bestimmter Fokus auf eine Auswahl der so genannten
Kernaufgaben vor.
Szenario-Fragen
• Auf abrupte unvorhergesehene Marktveränderungen würde allgemein mit einer
Analyse der Chancen und Möglichkeiten des Unternehmens, daraus profitieren
zu können, geantwortet. Es würde eine "offensive" Haltung eingenommen
werden.
• Diskussionen
und
Analysen
fänden
in
Zusammenarbeit
Holdinggeschäftsleitung und Länderniederlassungen/Marketing statt.
147
von
Unternehmen:
Aebi Schmidt
Interviewpartner: Walter Schmitz
Funktion:
Geschäftsführer, Leitung Division Sales & Service
Ort und Datum:
St. Blasien, Deutschland, 25. März 2011
Allgemeine Informationen
• Aebi Schmidt verfügt über eigene Gesellschaften in ganz Europa, insgesamt 12
Verkaufsgesellschaften.
• International, ausserhalb Europas, wird mit Distributionspartnern gearbeitet.
• Die Gesellschaft besteht aus drei Divisionen, geführt von der Holding. Zwei
Divisionen, Aebi und Schmidt, sind für Entwicklung und Produktion der
Produkte verantwortlich, während Sales & Service die Verkaufs- und
Vertriebsaktivitäten koordiniert.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Geschäftsstrategie definiert, welche Märkte mit welchen Produkten bearbeitet
werden.
• Geschäftsstrategie setzt Schwerpunkte der Tätigkeiten des Unternehmens.
• Marketingstrategie ist Teil der Gesamtstrategie, sie definiert
marktbezogenen Ziele und folgt der Richtung der Geschäftsstrategie.
die
• Diese Unterscheidung bzw. Kombination ist seit der Fusion von Aebi und
Schmidt vorhanden. Sie wurde bewusst gewählt, um dem neuen Unternehmen
gesamthaft gerecht zu werden.
• Die Verantwortung für die Entstehung der Strategie liegt im inneren Kreis der
Führung, der obersten Geschäftsleitung.
Aufgabenverteilung
• Marketingziele werden durch das Führungsteam der Sales & Service Division
definiert.
• Als Informationsbasis für die Zieldefinition dienen alle Arten von verfügbaren
Markt- und Kundenanalysen. Das beinhaltet öffentlich zugängliche Statistiken,
aber ebenso gezielt intern durchgeführte oder extern in Auftrag gegebene
Studien und Analysen.
• Der strategische Gesamtrahmen und damit verbundene Ziele werden von der
obersten Geschäftsleitung definiert.
148
• Die Rahmenvorgaben basieren auf den Informationen, die vom Marketing
kommen.
• Sales & Service ist für das Management des Vertriebs, der Vermarktung, des
Marketings, inklusive deren operativen Aspekten und generell für das
Marktverständnis verantwortlich.
• Das Produktmanagement ist zwar stark in den Produktdivisionen verankert,
aber Sales & Service koordiniert die Produkt- und Produktgruppen-Strategie
intensiv mit den Produktdivisionen und deren Produktverantwortlichen.
• Die strategischen Aufgaben bleiben zu jedem Zeitpunkt im Unternehmen gleich
verteilt. Eine Ausnahme bildet die Übernahme der Produktverantwortung durch
das Produktmanagement nach Abschluss der Entwicklungsphase.
Dialog der Strategiebereiche
• Geschäfts- und Marketingstrategie werden parallel zueinander entwickelt und
ausgearbeitet.
• Sales & Service nimmt eine Schnittstellenfunktion wahr. Unter der
Gesamtverantwortung des Divisionsleiters werden die Marktaktivitäten der
Produktdivisionen geplant und koordiniert. Produktmanager handhaben die
Produkte der Divisionen über deren gesamte Lebenszeit.
• Die Produktmanager werden von Applicationmanagern unterstützt. Diese
konzentrieren sich auf Kundenfeedback und die verschiedenen
Anwendungsmöglichkeiten der einzelnen Produkte. Hierfür wird sehr
detailreiches Marktwissen benötigt.
• Sales & Service managt das Produktportfolio des Unternehmens als Ganzes.
Aus welcher Division ein Produkt stammt, ist sekundär.
• Allgemein kann interne Kommunikation oder Koordination in jeder Division
ausgelöst werden, je nachdem, wer oder was betroffen ist. Marketingseitige
Belange werden durch Sales & Services angestossen, Produktspezifisches meist
durch die Produktdivisionen.
• Planmässig finden jedes Jahr eine Strategieüberprüfung und ein Strategie- und
Zieldefinitionsmeeting der obersten Führungsebene mit der Holding statt.
• Die Präsenz des Sales & Service Divisionsleiters in diesen Meetings gibt dem
Marketing direkten Vor-Ort-Einfluss auf die Gesamtstrategie der Gesellschaft.
• Gezielte, festgelegte/geplante Evaluation des Dialogs zwischen den einzelnen
Stellen des Unternehmens findet nicht statt.
149
• Prozesse können aber situationsbedingt angepasst werden. Produktmanager
halten direkten Kontakt zur Produktion (in den Divisionen) und können dieser
gegebenenfalls spontan direkt Feedback liefern. Relativ neu eingeführt ist das
Konzept der Applicationmanager, diese als Teil der Sales & Service Division
vernetzen das Marketing, den Markt, noch enger mit dem Produkt und dem
Produktmanagement.
• Da bei Aebi Schmidt ein zwar kleines, aber eingespieltes Team die
Strategieplanung und -koordination übernimmt, sind die Abläufe mittlerweile
meistens reibungslos. Die Detailkommunikation innerhalb des Unternehmens
bzw. der Divisionen ist aber teilweise schwierig. Eine weitere Verbesserung der
Kommunikationskompetenz etc., evtl. unter Zuhilfenahme von dedizierten
Prozessverantwortlichen auf diesem Gebiet, wäre ein möglicher Lösungsansatz.
• Eine Problematik besteht in der relativen Grösse des Unternehmens. Aebi
Schmidt ist verhältnismässig klein, daher sind operativ tätige Mitarbeitende
notwendigerweise stärker in strategische Belange integriert. Viele
Marktanalysen etc. stellen eine (zeitliche) Belastungsprobe für das operative
Level dar. Der Vorteil ist dabei, dass die operative Ebene näher am Markt ist
und so direkt über das nötige Wissen verfügt.
• Zusätzliche Support-/Stabsstellen für diese Zwecke wären jedoch hilfreich.
Kernaufgabenprofil
• Sales & Service ist naturgemäss auf Kundenbindung und Kundenakquisition
ausgerichtet. Spezifische Vorgaben von der Holding gibt es aber nicht.
• In regelmässigen, monatlichen "Operations-Meetings" wird der aktuelle Stand
bezüglich spezifischer Produkte oder Produktgruppen durch Vertriebsleiter,
Applicationmanager etc. besprochen und evaluiert. In Absprache mit dem
operativen Marketing können darauf aufbauend Massnahmen getroffen werden,
um evtl. stärker auf Kundenakquisition oder -bindung zu setzen.
Szenario-Fragen
• Bei signifikanten Marktverschiebungen oder -veränderungen wird zuerst
Ursachenforschung betrieben. Insbesondere das Marketing wird die Situation
genauestens untersuchen. Übernahmeszenarien sind im Zusammenhang mit
direkten Konkurrenten Teil der strategischen Überlegungen.
• Verbesserungen wären möglich im Bereich der besseren, genaueren Umsetzung
der Strategien im Tagesgeschäft. Dies ist verknüpft mit der noch immer
150
benötigten stärkeren Akzeptanz der Strategien und deren Verständnis seitens
der Mitarbeitenden. Bereits laufende Seminare ("lead the change") zur
Strategievermittlung und -umsetzung helfen hier.
151
Unternehmen:
Aebi Schmidt
Interviewpartner: Holger Stehling
Funktion:
Geschäftsführer, Leitung Division Schmidt
Ort und Datum:
Anmerkung:
St. Blasien, Deutschland, 25. März 2011
inklusive Nachträge aus persönlicher Kommunikation
Allgemeine Informationen
• Division Schmidt erwirtschaftete 189 Millionen Euro Umsatz im Jahr 2010.
• Die Mitarbeiterzahlen fluktuieren wegen saisonalen Schwankungen.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Geschäftsstrategie wird jährlich festgelegt, sie ist ein Leitfaden dazu wie, in
welchem Rahmen gewisse Ziele (z.B. Marktführerschaft im Bereich X) erreicht
werden sollen.
• Marketingstrategie ist marktgetrieben, die Marktperspektive in direkter
Verknüpfung mit der Produktentwicklung, dem Produktmanagement. Dazu
kommt die Sicht des Vertriebs als Teil des Marketings und die damit
verbundenen Markt- und Wettbewerbsanalysen.
• Diese Aufteilung wurde als Konzern-/Holdingvorgabe vorgenommen, als
logische Anpassung an die vorhandene Marktsituation.
Aufgabenverteilung
• Das Marketing verbindet die interne Produktperspektive mit der Marktseite, den
Anforderungen und Wünschen der Kunden.
• Definiert werden die Ziele des Marketings durch die Divisionsleiter, basierend
auf der Produktepipeline, dem Produktplan.
• Die Holding gibt einen Rahmen vor in Form von Budgets. Die zugeteilten
Ressourcen dienen als Orientierungspunkt dafür, worauf der Fokus gesetzt
werden kann und soll.
• Nebst anderen Tätigkeiten fällt der Divisionsleitung die strategische Aufgabe
des Produktmanagement zu. Eng damit verbunden ist die Ausrichtung der
Marktbearbeitung, in Zusammenarbeit mit Sales & Services. Es obliegt dem
Divisionsleiter, die "Disziplinen" Forschung/Entwicklung, Einkauf, Produktion,
Standort-/Werksleitung optimal auf das Produktmanagement auszurichten.
• Die Aufgabenzuteilung ist seit der Implementierung der fusionsgebundenen
Restrukturierung gleich geblieben.
152
Dialog der Strategiebereiche
• Die Strategieentwicklung findet kontinuierlich, parallel, statt, auf Holdinglevel
jährlich, innerhalb der Divisionen jeden Monat.
• Die auf Holdinglevel mit Beteiligung der Divisionsleiter erarbeiteten Strategien
werden divisionsintern durch die Divisionsleiter mit ihren Führungsteams
genauer ausgestaltet und verfeinert.
• Vorgaben und Rahmen werden auch durch den Divisionsleiter via Budgets z.B.
an das Produktmanagement kommuniziert.
• Grundsätzlich kann jede Stelle im Unternehmen einen gegenseitigen Austausch
in Gang setzen. Der Hauptteil der Kommunikation läuft nach vorgefertigten
Plänen ab, über regelmässige Überprüfungen, Strategiemeetings, auf Holdingund Divisionsebene.
• Das Marketing nimmt Einfluss auf die Formulierung von Strategien, z.B. kann
dies sogar Vorschläge an die Geschäftsleitung
Unternehmensakquisitionen beinhalten.
bezüglich
möglicher
• Ob das Marketing Wissen über bestimmte Märkte und Kundengruppen etc. hat,
ist ein "go/no-go"-Kriterium bei weit reichenden strategischen Entscheiden.
• Angepasst wird der Dialogprozess innerhalb des Produktmanagements und
divisionsintern.
• Bereichs- und Divisionsleiter evaluieren Koordinationsprozesse in Reaktion auf
konkrete Vorkommnisse, nach Notwendigkeit.
• Die ISO-9000-Zertifizierung verlangt bestimmte Evaluationen der Unternehmensprozesse.
• Es wäre ein Vorteil, wenn die Division (Schmidt) eigenständiger strategische
Entscheide treffen könnte, die Notwendigkeit der Rücksprache mit der Holding
reduziert würde.
• Die Kultur des Unternehmens und dessen Werte wie Vertrauen und Ehrlichkeit
sollten weiter gefördert werden. Sie unterstützen den Dialogprozess und
erhöhen die Akzeptanz der Abläufe. Weiterführendes Empowerment könnte zu
mehr Dynamik im Unternehmen führen, Empowerment in Verbindung mit
einer stärkeren Einbindung von z.B. Innovationsverantwortlichen in den
gesamten Produktprozess könnte die Engagementslevel weiter erhöhen. Einige
Programme hierzu sind bereits angelaufen, beispielsweise ChangeManagement-Seminare.
153
Nachtrag in persönlicher Kommunikation:
• Dialogprozesse werden gezielt nach vordefiniertem Plan von fix definierten
Arbeitsgruppen konstant evaluiert. Dies ist keine spontane Ad-hoc-Evaluation.
Kernaufgabenprofil
• Die
Budgetvorgaben
auf
den
unterschiedlichen
Ebenen
(Holding,
divisionsintern, operativer Bereich) zeigen die zu setzenden Schwerpunkte auf.
• Die Aktivitäten in den einzelnen Tätigkeitsfeldern sind stark abhängig von der
Auslastung der Mitarbeitenden. Sind entsprechende Ressourcen frei/verfügbar,
können und werden zusätzliche Projekte gestartet oder im umgekehrten Fall
eingestellt/gestoppt.
• Die Position im Lebenszyklus eines Produkts spielt eine grosse Rolle. Bei
auslaufenden Produkten wird nur noch auf Kundenbindung und nicht
Kundenakquisition gesetzt.
• Je nach Anwendungsgebiet und damit verbundenen Kundengruppen werden
unterschiedliche Anforderungen an Produkte gestellt. Das bestimmt, wie
notwendig kontinuierliche Veränderungen und Verbesserungen sind. Jedes
Kundensegment muss von den Divisionen individuell gehandhabt werden.
• Da Sales & Service die Marktaktivitäten koordiniert, findet hier eine direkte
gegenseitige Abstimmung statt, was konkrete Projekte in Sachen Marktauftritt
bzw. Kundenakquisition/Kundenbindung betrifft.
Nachtrag in persönlicher Kommunikation:
• Die Divisionsstruktur bewirkt automatisch eine eindeutige klare Fokussetzung.
Der Divisionszweck gibt vor, auf welche Kernaufgaben sich die Einheit zu
konzentrieren hat.
Szenario-Fragen
• Ursachenforschung in Kombination mit gezielter Marktforschung dominiert bei
unvorhergesehenen Ereignissen. Der weitaus überwiegende Teil aller
Vorkommnisse kann aber innerhalb der normalen geplanten Wege, wie den
jährlichen Meetings zur Strategieplanung, gehandhabt werden.
• Verbessert wird die Verortung der Verantwortung für das Produktmanagement.
Einerseits sind die Produktdivisionen zuständig, gleichzeitig nimmt aber der
Vertrieb (Sales & Service) Einfluss.
154
• Eine Aufstockung des qualifizierten Personals im Bereich Marketing könnte
weiter zu besserer Kommunikation, intern und marktbezogen, verhelfen. Einige
neue Stellen sind dafür schon genehmigt worden.
155
Unternehmen:
Aebi Schmidt
Interviewpartner: Walter Vogel
Funktion:
CEO
Ort und Datum:
Zürich, 28. Februar 2011
Allgemeine Informationen
• 316 Millionen Euro Jahresumsatz, 2010. Ca. 55 Mio. davon in der Schweiz und
85 Mio. in Deutschland. Total entfallen 189 Millionen auf Produkte der
Division Schmidt.
• Ungefähr, abhängig von Saisonschwankungen, verfügt das Unternehmen über
1315 Beschäftigte, 120 davon in der Schweiz
• Aebi Schmidt ist auf Europa konzentriert, ist aber global aktiv und verfügt auch
über (Vertriebs-)Partner in z.B. den USA. Der Verkauf der Produkte wird über
Distributionspartner, eigenständige Händlerunternehmen abgewickelt, in den
USA wie auch in anderen Ländern ausserhalb Europas.
• Über Europa verteilt sind 12 unternehmenseigene Verkaufsgesellschaften
vorhanden.
• Das Unternehmen ist in drei Divisionen unterteilt: "Aebi", "Schmidt", "Sales &
Service". Aebi bearbeitet die Produktgruppe "Landtechnik", Schmidt die
anderen: Winterdienst, Sommerdienst, Flughafentechnik und die projektbasierte
Bahntechnik. In der Flughafentechnik gibt es einige technologische
Überlappungen mit anderen Bereichen, z.B. der Landtechnik.
• Die Divisionen sind für die Produktion und die Forschung und Entwicklung
selbst verantwortlich.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Strategie wird in der Holding ganzheitlich definiert. Sie besteht aus neun
Themenkreisen, verteilt auf drei Ebenen.
o An erster Stelle sind die Marktsegmentdefinition, die Produkte und die
Märkte.
o Darauf folgen die Entwicklungen/Technologien, die für die Produkte
benötigt
werden,
die
Produktion/Wertschöpfung
bzw.
die
entsprechenden Abläufe, die Vertriebswege sowie die anzubietenden
Aftersales Services
o Zuäusserst liegen Fragen über die Organisation und deren Prozesse und
evtl. benötigte externe Ressourcen und Partnerschaften.
156
• Diese Struktur, der bei der Formulierung von Strategien gefolgt wird,
unterscheidet nicht zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie. Vertreten sind
Elemente beider Seiten.
• Marketingspezifisch ist das Produktmanagement. Das Marketing richtet sich
komplett auf den Markt aus und repräsentiert dessen Perspektive und Anliegen.
Der direkte Kundenkontakt und die intensiven Marktanalysen erlauben es,
Produkte/Produktgruppen gezielt auf den Markt und die Kundenbedürfnisse
auszurichten.
• Die interne Definition von Strategie, die Herangehensweise an die
Formulierung von Strategien wurde mit der Fusion von Aebi Schmidt
implementiert und seither nicht mehr verändert.
Aufgabenverteilung
• Formuliert wird die ganzheitliche Strategie in der Holding von der obersten
Geschäftsleitung. Sie setzt sich zusammen aus CEO, CFO und den drei
Divisionsleitern.
• Jährlich überprüft die Geschäftsleitung die Zielorientierung, die Strategie, und
nimmt eventuell Änderungen vor.
• Die Divisionen definieren individuelle Marketingziele, aber die Definition
findet in Absprache mit der (Holding-)Geschäftsleitung statt. Die Ziele basieren
direkt auf den Inputs und Informationen des Verkaufs, von der "frontline", den
"Applicationmanagern", die alle möglichen Anwendungsfelder der Produkte
genau kennen und beobachten.
• Die Holding ist auch für die Vorgabe von Budgets verantwortlich. Sie gibt so
den Divisionen eine grobe Richtungsweisung vor.
• Das Marketing, das Produktmanagement, beobachtet und analysiert Märkte,
Kunden, Kundengruppen, den Wettbewerb, das Umfeld allgemein. Das meiste
wird intern getan, es können aber auch gezielte Marktforschungsaufträge an
externe Partner erteilt werden.
• Wichtige Aufgabe des Marketings ist das "frontline business" (der Verkauf),
hier werden konkrete Kundeninputs aufgenommen, verarbeitet und
weitergeleitet. Das Produktmanagement verwaltet diese und koordiniert
entsprechende Aktionen mit der Produktion und/oder der Forschung und
Entwicklung. Die Ausrichtung, die Definition, der Anwendungsfelder der
Produkte kann so konstant angepasst oder überarbeitet werden.
157
• Das Produktmanagement kann divisionsübergreifend agieren, je nach
Notwendigkeit.
• Sales & Service übernimmt von den anderen Divisionen die Verantwortung
über ein Produkt, wenn die Entwicklung abgeschlossen und die Marktreife
erreicht ist und managt von da an den Verkauf bzw. das Produkt allgemein.
Dialog der Strategiebereiche
• Nach der Formulierung der Strategie und der Ziele auf Holdingebene arbeiten
die Divisionsleiter in ihren Divisionen, mit ihren Führungsteams, sie für ihre
Zwecke genauer aus. Die (Holding-)Geschäftsleitung ist dafür verantwortlich,
dass die Vorgaben an die Divisionen klar strukturiert weitergegeben werden.
• Jeweils acht Monate nach den Meetings zur Strategie-Formulierung finden
Überprüfungen statt. Es werden die Positionierung und die Detailstrategien und
deren Implementierung in den Divisionen überprüft.
• Am Sitz der Holding wird so gemeinsam mit den Divisionsleitern festgestellt,
ob eventuell Marktveränderungen eine Anpassung der Strategien und der
Ausrichtung nötig machen und ob der Umsetzungszeitplan der Strategien
eingehalten werden kann.
• Das Produktmanagement nimmt konstanten Einfluss auf alle strategischen
Entscheide. Das Wissen über den Markt und die Anwendungsmöglichkeiten der
einzelnen Produkte bestimmt wesentlich, wie sich das Unternehmen und die
Divisionen ausrichten. Ob das Produktmanagement genaue Kenntnisse über
mögliche neue Märkte, Kundengruppen und Anwendungsfelder besitzt oder
nicht, ist ein dominantes Entscheidungskriterium beispielsweise bei
Markteintrittsentscheiden.
• Die Koordination mit dem Marketing findet auf mehreren Ebenen statt. Sales &
Service agiert in einer Querschnittsfunktion. Die Division managt die Produkte
des ganzen Konzerns, in direkter Zusammenarbeit mit den Produktdivisionen.
• Die häufige Koordination kann oft spontan stattfinden, wo immer benötigt,
ausgelöst durch irgendeine beteiligte Partei. Die fest geplanten Meetings sind
jedoch die Dreh- und Angelpunkte.
• Die Koordination an sich, die Abläufe, können während den
Strategieüberprüfungen angesprochen werden, wann immer nötig. Meist wird
dies aber ad hoc, spontan, getan, eine vordefinierte geplante Evaluation existiert
nicht.
158
• Grundsätzlich sind die jetzigen Prozesse zufrieden stellend. Dank der
bewussten Gestaltung der Abläufe bei der Neustrukturierung nach der Fusion
sind die Strukturen und Prozesse gezielt auf das Unternehmen zugeschnitten.
• Trotz der allgemein guten Kommunikation könnten die Divisionen noch enger
zusammenarbeiten und ein gegenseitig stärker integriertes gesamthaftes
Unternehmen bilden.
• Der Dialog stösst oftmals auf das "not invented here"-Problem, bei dem
(divisions-)externe Inputs auf Widerstand treffen. Das Ausmass ist begrenzt,
aber es existiert.
• Teil des Problems ist partieller Mangel an "Methodenkompetenz", im
Produktmanagement, aber auch generell, was zu suboptimaler Kommunikation
führen kann. Bereits laufende Führungsprogramme zur Weiterbildung arbeiten
an dieser Problematik.
Kernaufgabenprofil
• Die Gesamtstrategie beinhaltet keine konkreten Vorgaben, was eine
Fokussierung auf Kernaufgaben angeht.
• Die Produktdivisionen setzen eigenständig Schwerpunkte gemäss ihrer eigenen
Ausarbeitung der Strategie.
• Im Vergleich zu anderen Branchen ist die Gesamtheit aller potenziellen Kunden
überschaubar. Das führt zu einem impliziten Fokus auf Kundenbindung im
Gegensatz zur limitierten Kundenakquisition. Eine Ausnahme ist der Eintritt in
neue Märkte und Anwendungsfelder.
• Produkt-/Leistungsinnovation und Produkt-/Leistungspflege sind grundsätzlich
getrennt. Die Produktdivisionen sind für Entwicklung (und Produktion)
zuständig. Danach übernimmt das Produktmanagement, Sales & Service, und
handhabt das Produkt von da an. Die für die Entwicklung Verantwortlichen
nehmen dann keinen direkten Einfluss mehr.
• Die Holding weist den entsprechenden Divisionen ihre eigenen Ressourcen zu,
worüber während den Strategiemeetings auf Holdingebene entschieden wird.
Szenario-Fragen
• "Notfälle" können immer unplanmässige Interaktion und Koordination
auslösen. Der Markt und die Konkurrenzsituation sind jedoch sehr
überschaubar, das lässt die Zahl der unvorhergesehenen Vorkommnisse gering
bleiben.
159
• Grundsätzlich wird vorderhand an bestehenden Strategien festgehalten,
während Marktveränderungen genau beobachtet werden. Wünschenswert wäre
jedoch eine verstärkte Untermauerung der Strategieentscheide durch "hard
facts", Zahlen, Fakten und detailliertere numerische Daten.
• Je nach Fall/Szenarios können Akquisitionsstrategien durchgespielt werden.
160
Unternehmen:
Endress+Hauser
Interviewpartner: Nikolaus Krüger
Funktion:
Corporate Director Sales and Marketing, Member of the
Ort und Datum:
Executive Board
Reinach, 11. November 2010
Allgemeine Informationen
• Endress+Hauser besitzt Vertretungen in 42 Ländern.
• Die Vertretungen sind rechtlich unabhängig und arbeiten als individuelle P&L
(Profit & Loss)-Einheiten.
• Diese Product-/Sales-Center bearbeiten ihre Märkte hauptsächlich eigenständig.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Die Geschäftsstrategie ist die langfristige Ausrichtung des Unternehmens,
konkret sind dies 5-Jahres-Ziele
• Marketingstrategie ist flexibler als die Geschäftsstrategie, sie wird jährlich
überarbeitet.
• Die Marktziele verkörpern die Marketingstrategie und sind wiederum Ausdruck
der Ausrichtung von Endress+Hauser auf den Markt und die Kundenwünsche.
Aufgabenverteilung
• Die 5-Jahres-Ziele der Geschäftsstrategie formen einen Rahmen, grundlegende
Ziele für das Marketing, z.B. allgemeiner Ausbau gewisser Kundengruppen,
definiert durch das Executive Board zusammen mit den operativen Einheiten
(Product-/ Sales Centers).
• Teil des Gesamtrahmens sind Vorgaben über grundlegende Ausrichtung und
Ziele der individuellen Geschäftsfelder in den einzelnen Märkten.
• Markteintrittsentscheide für konkrete Produkt-Länderkombinationen können
genauso Teil des strategischen Rahmens sein und basieren auf detaillierten
Analysen der betroffenen Märkte. Für diese Analysen ist das Marketing
verantwortlich.
• Abhängig von diesen Entscheiden
entsprechende Ressourcen zugeteilt.
werden
den
einzelnen
Einheiten
• Bei der Strategie-Formulierung auf oberster Ebene nehmen die CEOs aller
Teilunternehmen des Konzerns teil. Es werden dabei Inputs von allen Ebenen
161
berücksichtigt, inklusive grundlegende Umfeldanalysen sowie allgemeines
Kundenfeedback. Das sind die jährlichen Überprüfungen der Strategien.
• Regionspezifische Inputs können ebenso eine grosse Rolle spielen, vor allem
wenn rechtliche Veränderungen die Tätigkeiten der Unternehmensgruppe
beeinflussen könnten.
• Das
Marketing
richtet
seine
spezifischen
Ziele
stark
an
den
Kundenanforderungen aus.
• Die jährliche Überprüfung und Überarbeitung der lokalen Marketing-Ziele
findet intern innerhalb der Product- und Sales Centers statt.
• Obwohl die Center ihre eigenen Ziele definieren, kommt das komplette
Marketing-Netzwerk des Konzerns, die Communities, zum Einsatz. Dieses
Netzwerk sammelt und analysiert das ganze Marktumfeld.
• Die Integration von Kundenfeedback spielt eine zusätzliche wichtige Rolle im
Aufgabenkreis der Marketing Communities. Die Perspektive des Marktes
einzunehmen steht im Zentrum der Aufgaben des Marketings. Das schliesst
Kunden und das allgemeine Marktumfeld gleichermassen mit ein.
• Im Weiteren ist es die Aufgabe des Marketings, gemeinsam mit den
Vertriebsgesellschaften die Einführung neuer Produkte zu gestalten und zu
koordinieren.
Dialog der Strategiebereiche
• Geschäfts- und Marketingstrategie werden teils parallel und teils sequenziell
erstellt.
• Die Matrixstruktur der Gruppe wurde seit ihrer Einführung nicht verändert.
Dialogprozesse können aber allgemein bei allen Strategieüberprüfungen
besprochen werden, wenn jemand dies wünscht. Gezielt untersucht werden sie
aber nicht. Dies ist auch kaum notwendig, da die Abläufe sehr gut funktionieren
und eingespielt sind. Ausnahme bildet ab und an die Abstimmung auf die
Gruppenstrategie. Eine bessere Abstimmung von z.B. Timing, bzw.
Synchronisation (von z.B. Produktlaunches durch Länderniederlassungen) wäre
wünschenswert.
• Der "Corporate Director Sales and Marketing" gehört fest zum Executive
Board, der höchsten Führungsebene der Holding.
• Die
Corporate-Marketing-Abteilung
gehört
zur
Struktur
der
Holdinggesellschaft und verbindet diese mit den Sales Centers in allen Ländern.
Die dortigen Marketingverantwortlichen sind die Kontaktpersonen.
162
• Rahmen- bzw. Geschäftsstrategie-Vorgaben werden von den CEOs in den
Ländern klarer ausgearbeitet und umgesetzt. Die marketingbezogenen
Vorgaben und Aktivitäten beeinflussen diese nochmals auf der lokalen Ebene.
• Alle diese beteiligten Personen können nach eigenem Bedarf Interaktionen und
Abstimmungstätigkeiten auslösen, genauso wie deren Evaluation.
• Die Gruppen-(Holding-)Strategie beschäftigt sich aber nicht mit Details in den
einzelnen Regionen, diese werden in Eigenregie geregelt. Sie behandelt
überregionale Veränderungen und evtl. nötige Neuausrichtungen, aber
basierend auf Inputs der unteren Marketingebenen.
• Auf die gleiche Art regeln die Länder lokale Anpassungen. Wenn
Marktbeobachtungen des Marketings es nahe legen, können auch geringe
Anzeichen zur Anregung einer (lokalen) Strategie- und/oder Zielanpassung
führen.
• Veränderungen der (Marketing-)Strategie sind sehr oft stark kundengetrieben.
Die Marketing Communities allgemein und die lokalen Marketingabteilungen
ebenfalls gewinnen einen entscheidenden Teil ihrer Einsichten z.B. von so
genannten Customer Councils, der direkten Einbindung der Kunden in die
Unternehmenstätigkeit.
• Egal, ob es die grundlegende Ausrichtung, allgemeine Marktorientierungsentscheide oder deren lokale Implementierung und Ausgestaltung betrifft, ob
bestimmte Marketing-Kompetenzen vorhanden sind oder nicht, ist kein
ernsthaftes Kriterium bei der Entscheidung.
Kernaufgabenprofil
• Die Gruppen-Strategie, kombiniert mit den Eigenschaften der Industrie,
impliziert, dass Kundenbindung und -akquisition und vor allem die
Leistungsinnovation betont werden sollen.
• In den Überprüfungen der Strategie könnte eine Umorientierung besprochen
werden.
• Da die Subunternehmen viel Eigenständigkeit haben, können sie auch
individuell eigene Schwerpunkte setzen.
• Eine Einführung von einem neuen Produkt ist naturgemäss mit dem Versuch
verbunden, neue Kunden dafür zu akquirieren, es sei denn, es ist eine gezielte
(Weiter)Entwicklung für bestehende Kunden, aber davon abgesehen hat die
Lebenszyklus-Position keinen eindeutigen oder festgelegten Einfluss auf die
Wahl der Kernaktivitäten.
163
Szenario-Fragen
• (Unerwartete)Vorkommnisse im Markt werden als erstes durch den Vertrieb
wahrgenommen, entweder eigenständig oder in Zusammenarbeit mit Kunden.
Spezielles wird an die Marketingleitung weitergeleitet. Je nach Tragweite
werden CEOs und die Holding informiert. Als Teil der alle drei Monate
abgehaltenen CEO-Meetings wird von da aus bestimmt, ob die neue Situation
Möglichkeiten bietet, die ausgenutzt werden sollten oder könnten.
• Allgemein gesprochen gibt es zwei Dinge, die verbessert werden könnten oder
sollten. Grundsätzlich gilt es, die Reaktionszeit auf (Markt-/Umfeld-)
Veränderungen zu verkürzen. Aspekte der Unternehmensstruktur und Abläufe
lassen teilweise kein schnelles Reagieren auf Veränderungen zu.
• Das Know-how-Management ist etwas zu stark personengebunden. Die
Ressource Wissen könnte gezielter und zentraler gehandhabt werden.
164
Unternehmen:
Endress+Hauser
Interviewpartner: John Salusbury
Funktion:
Director Corporate Marketing
Ort und Datum:
Anmerkung:
Reinach, 28. Oktober 2010
Aus dem Englischen übersetzt durch den Verfasser
Allgemeine Informationen
• 2009 erwirtschafteter Gesamtumsatz: 1.1 Milliarden Euro
• Beschäftigt weltweit 8500 Mitarbeitende, davon 1000 bis 1500 in der Schweiz,
saisonal fluktuierend
• Der Konzern hat in über 40 Ländern Vertretungen
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Geschäftsstrategie ist die "Gruppen-Strategie", die Grundausrichtung des
Konzerns, die alle 5 Jahre überprüft und erneuert wird.
• Regionale (Geschäfts-)Strategien der operativen Einheiten (Product-/Sales
Centers) werden jährlich oder in Abständen von anderthalb Jahren erstellt und
angepasst.
• Marketingstrategie ist die Umsetzung der regionalen Marktanalysen, die
Integration der Kundenwünsche in die jährlich diskutierte Strategie des
Unternehmens.
• Diese Unterteilung, bzw. die Kombination der Strategien wurde bewusst
gewählt, um auf die stetig steigende Dynamik der Weltwirtschaft zu reagieren
und um die Fähigkeit zu haben, die selbst gesetzten Wachstumspläne realisieren
zu können.
• Anpassungen der Abläufe finden statt, um den Einsatz der Ressourcen des
Unternehmens noch besser fokussieren zu können.
• Die höchste Strategieebene wird vom Executive Board gestaltet. Diesem
gehören Vertreter aller Bereiche an: Marketing, Human Resources, Projekte,
Controlling, Verkauf, Services, Logistik.
Aufgabenverteilung
• Die Ziele des Marketings werden vom Executive Board erstellt. Sie basieren
auf der Analyse der Aktivitäten der Konkurrenz und des Marktes. Durchgeführt
werden die Analysen vom internen Marketing-Netzwerk.
165
• Geschäftsstrategie-Ziele, das "Management des Business", werden in der
Konferenz aller 42 Länder-CEOs festgelegt. Als Vorbereitung finden während
des Jahres häufig länderintern Überprüfungen statt, alle zwei Monate, zum Teil
sogar alle drei Wochen, wenn notwendig. So werden die operativen Tätigkeiten
fortlaufend dem Markt angepasst.
• Die so definierten strategischen Ziele geben dem Unternehmen und dem
Marketing im Besonderen einen Rahmen vor. Das Marketing feilt diese
Stossrichtung(en) dann auf Länderebene genauer aus, immer mit starkem Fokus
auf die Perspektive des Marktes, die Kundenbedürfnisse.
• Die Aufgabenzuordnung wurde bei der Einführung der Matrixstruktur definiert
und auf die Prozessorientierung ausgerichtet.
• Zusätzlich zur konstanten Marktanalyse ist das Marketing auch verantwortlich,
den Prozess der Produkteinführung in die Märkte zu koordinieren. Dazu gehört
auch die Ausgestaltung des Marketing-Mix (product, place, promotion, price)
• Diese Verantwortungsteilung unterliegt keiner dynamischen Anpassung.
Dialog der Strategiebereiche
• Die Ausgestaltung der erfolgten Strategie-Implementierung wird auch während
der jährlichen Überprüfungen betrachtet.
• Die eigentliche Implementierung wird unterstützt durch fachspezifische
"coaches". Z.B. unterstützt der in der Holding angesiedelte Marketingverantwortliche die Implementierung der marketingbezogenen Elemente in den
einzelnen Ländern. Dasselbe Prinzip wird in den anderen sechs Abteilungen
gleich angewendet. Die CEOs der Länder unterstehen dabei direkt dem
Executive Board der Holding.
• Die Formulierung der Strategien läuft tendenziell parallel ab.
• Die Unternehmensgruppe nutzt verschiedenste Medien für die Interaktion:
vordefinierte Meetings sind sehr wichtig, aber auch die Nutzung von
Software/IT ist ein wichtiger Punkt. Hinzu kommen der persönliche, direkte
Austausch mit anderen sowie das unternehmensinterne Personennetzwerk, die
Communities. Alles ist stark abhängig von der geografischen Nähe der
Beteiligten.
• Es wird oft angestrebt, die geografische Distanz zu überbrücken und deshalb
wird viel Zeit in persönliche Vor-Ort-Besuche investiert.
• Mitunter dank den Netzwerken besteht grosses gegenseitiges Vertrauen und
eine enge Verbindung der Aktivitäten. Das unterstützt die generelle
166
Innovationskultur. Gleichzeitig erhöht der laufende gegenseitige Austausch den
Einfluss, den das Marketing auf die Orientierung der Geschäftsstrategie hat.
• Die Netzwerke verlangen neuen Beteiligten eine Eingewöhnungszeit ab, aber
erweisen sich sehr schnell als nützlich, da zusammen
Matrixorganisation klar erkennbar ist, wer wofür zuständig ist.
mit
der
• Die Kultur des Vertrauens und die Zufriedenheit mit den Interaktionsprozessen
sind eng miteinander verknüpft.
• Der eigentliche Einfluss des Marketings baut auf dem detaillierten Wissen über
den Markt und die Kunden auf.
• Der Einfluss kann dabei spontan, als Reaktion auf (Markt-)Beobachtungen
erfolgen oder als Teil der formellen Interaktion/Meetings.
• Verbessert
werden
könnte
der
globale
Dialog.
Synchronisation,
die
Abstimmung der Subunternehmen auf die Gruppenstrategie, läuft nicht immer
so rund oder präzise, wie man es sich wünschen könnte.
Kernaufgabenprofil
• 10% des jährlichen Umsatzes wird in Forschung und Entwicklung investiert.
• Es wird die Philosophie verfolgt "more customer" und nicht "more customers".
• Bei der Einführung neuer Produkte steht anfangs die Gewinnung neuer Kunden
im Vordergrund, ab einem gewissen Punkt tritt dies jedoch in den Hintergrund.
• Darüber hinaus gibt es keine allgemein gültigen Tendenzen.
• Die regionalen Vertretungen, die Subunternehmen, entscheiden selbst über ihre
strategischen Fokuspunkte, wenn auch unter Berücksichtigung der
Gruppenstrategie.
Szenario-Fragen
• Die "demokratisch" organisierte Unternehmensstruktur wird manchmal
hinderlich, sie verlangsamt den Entscheidungsprozess. "Time to market" könnte
hier verbessert werden.
• Die Interaktionsprozesse könnten beschleunigt werden, um die Reaktionszeit
auf Marktveränderungen zu reduzieren, die schnelles Handeln erfordern. So
könnte das Unternehmen öfters von gewissen Marktchancen profitieren.
• Viel des Wissens, das für eventuelle Reaktionen auf Marktveränderungen
benötigt werden könnte, ist in den Communities und/oder einzelnen Personen
verankert. Um diese Situation zu verbessern, sind bereits Projekte zum Thema
Wissensmanagement initiiert worden.
167
Unternehmen:
Endress+Hauser
Interviewpartner: Michael Ziesemer
Funktion:
Chief Operating Officer
Ort und Datum:
Reinach, 18. November 2010
Allgemeine Informationen
• Die Gruppe ist in über 40 Ländern aktiv tätig, mit eigenen Vertretungen.
• Der Wachstumsfokus liegt in "emerging markets", Osteuropa etc.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Die (Geschäfts-)Strategie bestimmt das "was" und das "wo". Sie sagt auch "was
nicht". Sie setzt die Schwerpunkte der Unternehmensaktivitäten.
• Marketing(-Strategie) fokussiert sich auf die Kunden, das Kundenverständnis.
• Eine eindeutige Abgrenzung und Unterscheidung von Geschäfts- und
Marketingstrategie ist für Endress+Hauser nicht zutreffend bzw. kann nicht
vorgenommen werden.
• Die bestehende Betrachtung von "Strategie" entstand, um den
Marktgegebenheiten gerecht zu werden. Die globale Vernetzung, die
Internationalisierung, der Wettbewerbsdruck haben alle zu der jetzigen
Sichtweise beigetragen.
• Verantwortlich ist für Geschäfts- und Marketingstrategie-Dinge das Executive
Board, es definiert die "Gruppenstrategie".
Aufgabenverteilung
• Das Executive Board beteiligt sämtliche CEOs aller Ländervertretungen an der
Formulierung der Gruppenstrategie. Die Product- und Sales Centers definieren
aber auch regional individuelle Strategien.
• Damit eine Identifikation mit strategischen Zielen entsteht, sind die, die sie am
Ende erfüllen müssen, in den Formulierungsprozess integriert.
• Product- und Sales Centers bestimmen und evaluieren jährlich Ziele. Die
Gruppenstrategie tut dies alle fünf Jahre. Anpassungen finden statt sofern
benötigt.
• Marketingbezogene Ziele werden enorm von aussen, durch das externe Umfeld,
beeinflusst. Kunden, Technologie(entwicklungen) und Marktsituation
allgemein tragen dazu bei.
168
• Eine Geschäftsstrategie gibt einen Gesamtrahmen vor, woran sich das
Unternehmen ausrichtet.
• Das Marketing ist für die Betrachtung "von aussen" zuständig, es repräsentiert
die Kunden und deren Wünsche im Unternehmen. Gleichzeitig ist es die
Aufgabe des Marketings, eine "value proposition" an den Kunden zu
vermitteln. Das Marketing muss bestehenden und möglichen Kunden aufzeigen,
worin der Wert der Produkte des Unternehmens für sie liegt.
• Die Planung und Durchführung von Produkteinführungen fallen auch unter die
Zuständigkeit des Marketings.
Dialog der Strategiebereiche
• Das Executive Board hat das letzte Wort über die Gruppenstrategie. Das
Marketing ist dabei direkt vor Ort vertreten.
• Die CEOs in den Ländern sind für ihre lokalen Strategien verantwortlich. Sie
greifen bei der Formulierung aber direkt auf das Wissen des Marketings und
besonders der Marketing Communities zurück.
• Die Matrixstruktur unterstützt dieses Vorgehen. Die Länder arbeiten ihre
eigenen Strategien aus, berücksichtigen dabei die Gruppenstrategie, die
Rahmenvorgaben. An der Ausarbeitung und Implementierung sind Vertreter
aller Abteilungen auf Holding-Ebene vertreten: Marketing, Logistik, Human
Resources, Projekte, Controlling, Services, Logistik, Verkauf.
• Diese Vertreter coachen vor Ort die CEOs und die lokalen Marketing-,
Logistik- etc. -Verantwortlichen bei der Ausarbeitung und Umsetzung der
Strategien.
• Kommunikation, ein gegenseitiger Austausch, kann zu jeder Zeit begonnen
werden, auf individueller Basis, zielgerichtet. Auf jeden Fall wird in der
terminlich festgelegten Jahresplanung und damit verbundenen Überprüfungen
miteinander kommuniziert und eine gegenseitige Abstimmung betrieben.
• Bei allen Dialogen, die sich mit den Strategien befassen, ist der Einfluss des
Marketings äusserst gross. Es ist das Marketing, das die Marktkenntnis beiträgt
und die Richtung der Strategien mitbestimmt.
• Diese Dialoge werden nicht direkt oder gezielt unter die Lupe genommen und
bewertet. Wenn es die Situation erfordert, können Anpassungen gemacht
werden, aber sie sind nicht Teil des festen Überprüfungsprozesses.
• Am ehesten verbesserungswürdig ist der globale Kommunikationsprozess. Die
Kommunikationstätigkeiten könnten zielorientierter ablaufen.
169
• Das Wissen wird bei Endress+Hauser stark über die Unternehmenskultur
gehandhabt. Der Austausch und das Management des Know-hows läuft in den
Communities ab. Es wird von der Vertrauens- und Innovationskultur gefördert.
Ein gezielteres Wissensmanagement könnte aber an einigen Stellen von Vorteil
sein.
Kernaufgabenprofil
• Man fokussiert sich branchengemäss stark auf Leistungsinnovation.
• Dem Unternehmen ist die Kundenbindung sehr wichtig, was auch ein Grund für
die starke direkte Einbindung des Kundenfeedbacks ist.
• Bei neuen Produkten wird gleichermassen angestrebt, möglichst viele
potenzielle neue Kunden(gruppen) zu identifizieren. Es liegt am Marketing,
geeignete "value propositions" zu definieren.
Szenario-Fragen
• Unerwartete Vorkommnisse im Markt führen zu hektischer Betriebsamkeit an
allen Stellen. Das "Kampfgeschehen" kann etwas chaotisch werden.
• Je nach Tragweite können Entscheide, Reaktionen, etwas zu lange dauern.
170
Unternehmen:
Alstom Power
Interviewpartner: Robert Gleitz
Funktion:
Vice President, Business Intelligence & Marketing
Ort und Datum:
Anmerkung:
Baden, 25. August 2010
Aus dem Englischen übersetzt durch den Verfasser
Allgemeine Informationen
• Alstom Power erwirtschaftete in der Abrechnungsperiode 2009 14 Milliarden
Euro Umsatz.
• Der Sektor verfügt über 50'000 Mitarbeitende, wovon 5'000 in der Schweiz
beschäftigt sind, während die anderen 45'000 auf weltweit 70 verschiedene
Länder verteilt sind.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Die Geschäftsstrategie positioniert das Unternehmen im Markt. Sie entscheidet
über das "what and where" (das "was und wo") und die damit verbundene und
benötigte Wertschöpfungskette der Unternehmensaktivitäten.
• Die Positionierung und Unternehmensentwicklungsplanung, die alle Business
Units betrifft, ist Teil der übergeordneten Sektorstrategie.
• Marketingstrategie ist vielfältig. Global Power Sales (GPS) managt Sales &
Marketing, geht aber auch darüber hinaus. GPS arbeitet mitunter auch Pläne für
New Product Introductions (NPI) regionspezifisch aus und koordiniert und
handhabt die Teilnahme an öffentlichen Ausschreibungen.
• Nur mit der übergreifenden Koordination und weit reichenden Aktivitäten von
GPS kann der markttechnisch dynamische Power-Sektor gehandhabt werden.
• Die BU behalten eine gewisse strategische Unabhängigkeit. Sie entwickeln
eigene Strategien zur Positionierung in ihren Märkten. Sie arbeiten als Profit
Centers, sind aber trotzdem in der Lage, von den Aktivitäten der anderen BUs
des Sektors zu profitieren wie z.B. von Technologieentwicklungen,
Kundenbeziehungs-Managementprogrammen und den Produktvermarktungsstrategien von GPS.
Aufgabenverteilung
• Die GPS-Regionalstrukturen sind verantwortlich für das Zusammentragen aller
Business-Intelligence-Aspekte, Führung des Sektor - Produkt Portfolios, die
Entwicklung und Überwachung der Unterstützungsprozesse sowie das
171
Management der Marketing Community. Die Mitarbeiterweiterbildung ist Teil
davon.
• Als
Teil
der
Market
Intelligence
werden
Kunden-
wie
auch
Marktentwicklungen allgemein beobachtet. Fuel Intelligence beschäftigt sich
mit allen Arten der für die Energieerzeugung relevanten Brennstoffe. Electricity
Intelligence fokussiert sich auf die Aspekte Stromnetz und -verteilung und
deren Betreiber, "downstream" genannt.
• Competitor Intelligence beobachtet detailliert jegliche Aktivitäten und
Engagements von Konkurrenten.
• Die Entwicklung von Markt-Strategien, basierend auf den Intelligence-Daten,
obliegt
jeweils
der
Ebene,
dem
Verantwortungsbereich,
für
den
Handlungsbedarf besteht. Weit reichendes, den ganzen Sektor Betreffendes
wird von GPS global gehandhabt, lokal begrenzte Aspekte von den Regionen
oder unter Umständen von einzelnen BUs.
Dialog der Strategiebereiche
• Die Hauptinformationsschnittstelle liegt zwischen BUs und GPS bzw. den
regionalen GPS-Strukturen. Dort werden gesammelte Informationen
ausgetauscht, von beiden Seiten, und bilden das Fundament für die
Formulierung von Strategien.
• Die eigentliche Ausarbeitung der (Gesamt)Strategien kann auf jeder Ebene
stattfinden. Die Verortung hängt von der Tragweite der Strategien ab, ob global,
regional oder BU-spezifisch.
• Wenn innerhalb einer BU "what and where" ("was und wo")-Entscheide
getroffen werden, sind alle strategisch wichtigen Bereiche involviert. Das
Marketing liefert entscheidende Informationen und Daten.
• Von allen Aktivitäten ist die Definition der Produktstrategien die am stärksten
über alle Ebenen (GPS global, GPS regional, BUs) integrierteste, alle
Beteiligten tragen auf eine Art zu der Formulierung bei. Speziell das Marketing
ist signifikant beteiligt, ob bestimmte Marketingkompetenzen vorliegen, ist
jedoch kein zentrales Entscheidungskriterium.
• Benötigt eine Strategie spezifisches Know-how, werden Know-how-Transfers,
Weiterbildungen etc. im Vorfeld initiiert. Dabei werden wenn immer möglich
an anderen Stellen des Unternehmens vorhandene Ressourcen, vorhandenes
Wissen genutzt, zur Maximierung der Synergien.
172
• Im Allgemeinen sind die Interaktionsprozesse zufrieden stellend. Es könnten
höchstens einige Teile simplifiziert und direkter ausgestaltet werden, mit
weniger "Umwegen" über IT-Hilfsmittel.
• Diverse Verbesserungen sind schon geplant. Z.B. wird das OTMS (Order
Tracking and Management System) gezielt überarbeitet, zusätzlich zur
Einführung neuer IT- Hilfsmittel, die eine grössere Flexibilität aufweisen.
Kernaufgabenprofil
• Alstom Power legt Wert auf ein unternehmensweites Leveraging der
Technologien und Entwicklungen. Zusammen mit den Eigenschaften des Power
Marktes ergibt sich eine Tendenz zur Technologie- bzw. Leistungsinnovation.
• NPIs (New Product Introductions) verfügen ebenso naturgemäss über eine
gewisse inhärente Ausrichtung auf die Akquisition neuer Kunden.
• Da die Business Units viele strategische Freiheiten besitzen, gibt das
Sektormanagement keine genauen Vorgaben, was die Ausrichtung auf die vier
Aktivitätsbereiche angeht.
Szenario-Fragen
• Ob erwartet oder unerwartet, Markt- oder Umfeldveränderungen werden als
erstes durch die Business Intelligence Units aufgegriffen, sprich durch das
Marketing.
• Somit ist der Leiter der jeweiligen Intelligence- resp. Marketing-Einheit für
eventuelle Kommunikation und Koordination mit anderen Bereichen, BUs oder
Regionen etc. verantwortlich.
• Es entsteht nur sehr selten aufgrund unerwarteter Vorkommnisse kurzfristiger
Handlungsbedarf. Der Power-Sektor ist geprägt von mittel- und langfristigen
Entwicklungszyklen. Deshalb finden die meisten Interaktionen und
Koordinationen gemäss im Vorfeld definierten Zeitplänen statt.
173
Unternehmen:
Alstom Power
Interviewpartner: Pascal Schweitzer
Funktion:
Vice President Marketing, Global Power Sales, Vice President
Ort und Datum:
Strategy, Thermal Services
Baden, 22. Juli 2010
Anmerkung:
Aus dem Englischen übersetzt durch den Verfasser
Allgemeine Informationen
• Der jährliche Umsatz von Thermal Services betrug 2009 4,5 Milliarden Euro.
Alstom Power erreichte 13,9 und Alstom insgesamt 19,7 Milliarden.
• Die Business Unit Thermal Services beschäftigt weltweit 14'000 Personen.
• Gesamthaft sind 76'500 Mitarbeitende bei Alstom angestellt, 48'200 davon in
Europa.
• Der Konzern besteht aus drei Sektoren: Alstom Power, Transportation und
Grid. Alstom Power verfügt über 6 Business Units: Thermal Services, Thermal
Products, Thermal Systems, Hydro Power, Wind Power und Automation &
Controls, mit jeweils eigenen regionalen Vertretungen.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Global Power Sales, GPS, ist eine alle Regionen und Länder umfassende
Organisationsstruktur. Sie ist für die Koordination und Planung der weltweiten
strategischen Aktivitäten zuständig. Entscheide auf GPS-Ebene können alle
Business Units von Alstom Power beeinflussen.
• Geschäfts- und Marketingstrategie sind beide innerhalb von GPS anzutreffen.
• Wenn auf eine Unterscheidung bestanden wird: Geschäftsstrategie entspricht
der Gestaltung der Wertschöpfungskette, den Entscheidungen darüber, wie und
wo durch das Unternehmen Mehrwert generiert werden soll. Somit trifft die
Geschäftsstrategie auch die Entscheidung über die rudimentäre Positionierung
der Business Units.
• Marketing wäre in dem Fall die klassische Kombination der 4 P: product, place,
price, promotion.
• Die Auffassung von Geschäfts- und Marketingstrategie bzw. die Kombination
davon innerhalb von GPS wurde von Alstom bewusst gewählt.
• Veränderung ist eine Konstante, es findet eine ständige evolutionäre Anpassung
statt, gleichermassen ausgelöst durch interne oder externe Faktoren. An erster
Stelle steht bei Restrukturierungen der Fokus auf qualitativ hochwertige
174
Ausführung der operativen Tätigkeiten, die eigentliche Wertschöpfung, darauf
folgen interne Details bezüglich Verantwortungsbereiche etc.
• Aufgrund der GPS-Struktur ist die Verantwortlichkeit für Geschäfts- oder
Marketingstrategie nicht klar festzulegen.
Aufgabenverteilung
• Geschäftsstrategie
handhabt
die
Identifikation
von
Gebieten
mit
Wachstumspotential, produkt- und marktbezogen, ebenfalls die Identifikation
der entsprechenden vorhandenen oder fehlenden Kernkompetenzen im
Unternehmen.
• GPS handhabt die weltweiten Sales & Marketing-Bestrebungen
• Regionspezifische NPIs, new product introductions, Sicherung neuer Aufträge
über Ausschreibungen, Biddingverfahren oder andere Kanäle werden von GPS
gemanagt.
• Wichtige Aufgabe des Marketings bzw. von GPS sind alle BusinessIntelligence-Bestrebungen. Sie machen einen bedeutenden Teil der Aktivitäten
aus, da die Industrie extrem informations- und know-how-lastig ist.
Marktanalysen und -prognosen, einkaufs- und verkaufsseitig, und vor allem
Competitor Intelligence, das Monitoring der Konkurrenz und deren Aktivitäten,
sind wichtige Aufgabenfelder.
• Know-how, Technologien, Research und Development und andere Ressourcen
werden wenn möglich durch den gesamten Power-Sektor synergetisch genutzt.
Aber um auf lokale Bedingungen wie Kultur und andere marktbeeinflussende
Aspekte spezifisch eingehen zu können, ist GPS in 10 Regionen unterteilt. Die
Regionen werden zum grössten Teil unabhängig gehandhabt, damit die
Gesamtstruktur praktikabel bleibt.
• Die einzelnen Business Units agieren unter der Koordination von GPS,
verfügen aber über viel strategischen Freiraum. Sie können eigene,
marktspezifische
Strategien
entwickeln,
Produkte
einführen
und
weiterentwickeln und Kunden eigenständig akquirieren und managen.
Sektorweite Synergien bleiben aber zu berücksichtigen.
• Besonders wichtig: die Business Units sind selbst für Business Intelligence, ihre
Produkte betreffend, ihr Produktportfolio- und Kundenmanagement
verantwortlich.
• Die Kombination von GPS und Eigenständigkeit der BU ist notwendig, um den
Energiesektor handhaben zu können.
175
Dialog der Strategiebereiche
• Jährlich findet ein grosses Update über alle Regionen und Aktivitäts/Produktbereiche hinweg statt. Innerhalb der einzelnen Regionen geschieht dies
monatlich. So werden Strategien, die alle Teile des Sektors betreffen, diskutiert
und eventuell abgeändert.
• Meetings helfen, die Business Units über die Projekte und Aktivitäten der
jeweils anderen ins Bild zu setzen. So werden mögliche Synergien frühzeitig
erkannt.
• Von Business-Intelligence-Abteilungen gesammelte Informationen werden an
höhere
Stellen
übermittelt.
Eventuell
bereits
abgeleitete
Handlungsempfehlungen werden gleichermassen weitergeleitet. Bei regionalen
oder globalen Implikationen nimmt die entsprechende GPS-Ebene alle
benötigten Strategieanpassungen vor.
• Grosse Veränderungen der Interaktionsprozesse wurden letztmals vor 5 Jahren
vorgenommen, als Teil der Unternehmensrestrukturierung. Aktiv neu
begutachtet werden diese eigentlich nicht.
• Unterstützungsprozesse werden öfters evaluiert, z.B. die Nutzung des ITbasierten Kundenmanagements und damit verbundene Informationsflüsse.
• Zusätzliche Evaluation wird nicht benötigt. Die Prozesse haben sich bewährt,
die Zusammenarbeit verläuft gut, auch dank der Präsenz vieler
Verantwortlicher an derselben Niederlassungsstelle (Baden, Schweiz).
Kommunikation kann direkt, wenn benötigt oder gewünscht, spontan vor Ort,
z.B. auf dem Flur derselben Etage des Gebäudes, stattfinden. So wird die
Koordination eins zu eins, von Person zu Person besprochen und wenn nötig
direkt verbessert.
Kernaufgabenprofil
• Alstom Power GPS gibt Produktstrategien vor, aber keine direkte Vorgabe
eines Fokus auf bestimmte kernaufgabenbezogenen Aktivitäten.
• Business Units passen ihre Ausrichtung eigenständig an, allerdings immer mit
Augenmerk auf die relevanten Produktstrategien und unternehmensweite
Technologieprojekte und -entwicklungen.
• Veränderungen im Markt können auch entsprechende Verschiebungen der
Ausrichtung der BU auslösen.
176
• Die Branche, in der Alstom Power arbeitet, ist extrem technologieabhängig. Es
findet ein ständiger Innovationswettbewerb statt. Deshalb investiert Alstom
Power naturgemäss stark in den Bereich Leistungsinnovation.
• Technologieinnovation und die Technologiestrategie sind langfristig angelegt.
Fehlinvestition oder Versäumnisse rächen sich auf lange Distanz. Rechtzeitige
Identifikation von neuen Technologien mit Zukunftspotenzial ist deshalb eine
Kernaufgabe für Alstom. Enge Zusammenarbeit mit Universitäten und daraus
folgenden Start-up-Unternehmen spielt dabei eine sehr wichtige Rolle.
Szenario-Fragen
• In erster Linie sind Business Units selbst verantwortlich, Marktverschiebungen
etc. zu erkennen und zu analysieren.
• BUs können eigenständig auf Umfeldveränderungen reagieren, es sei denn, die
Veränderungen betreffen eine ganze Region oder haben globale Auswirkungen.
Dann kommt GPS, regional oder global, zum Einsatz.
177
Unternehmen:
Alstom Power
Interviewpartner: Peter Wollschlegel
Funktion:
Vice President Country Sales Director Switzerland
Ort und Datum:
Baden, 13. August 2010
Allgemeine Informationen
• Die Alstom Power Organisation besteht aus einer Dreiteilung. Erstens die P&LEinheiten, die Business Units, welche eigenständige Gewinn- und VerlustVerantwortung tragen. Die BUs übernehmen ein Geschäft, sobald die genauen
Produkt- oder Auftragsspezifikationen vorliegen.
• An zweiter Stelle stehen regionale BU-übergreifende Marketingstrukturen
(GPS Regionen).
• An dritter und oberster Stelle befindet sich die übergeordnete, globale "Global
Power Sales"-Struktur.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Global Power Sales ist für übergreifende Strategien zuständig und kann als
Marketingstrategie angesehen werden, da GPS auch für Kundenakquisition
verantwortlich ist.
• Strategien zur Marktpositionierung und der internen Wertschöpfungskette
liegen in der Verantwortung der einzelnen Business Units.
• Als Ganzes gehört Business Intelligence dem Bereich Sales & Marketing an.
Aufgabenverteilung
• Die Prä-Auftragsakquisitionsphase läuft über GPS, nach Auftragsannahme geht
die Verantwortung über an die Business Unit. Die BU steigt aktiv ein, sobald
Details eines Auftrags festgelegt werden. GPS ist anfangs zuständig, mitunter,
um die spezialisierten BUs optimal in Verbindung mit einzelnen Aufträgen
einsetzen zu können.
• Davon ausgenommen wird die Verantwortungsaufteilung im Unternehmen
nicht verschoben oder verändert.
• Regionen übergreifende Strategien, genauso wie regionale, jedoch BUübergreifende, werden von GPS entwickelt.
• Business Intelligence verläuft fliessend. "Market Intelligence", "Fuel
Intelligence", "Competitor Watch" und "Product Portfolio Management" sind
178
Teile davon. Bestandteile wie marktspezifische Analysen werden in und von
den BUs erfasst.
• Konkrete Marktziele werden von den BUs selbst definiert, ohne grosse
Vorgaben von oben. Genauso verläuft unter Regie der BU-Leiter die
Implementierung der Strategien zum Erreichen der Ziele eigenverantwortlich.
• GPS und speziell die Business Intelligence liefern den BUs Unterstützung bei
der Strategiebestimmung.
• GPS global überwacht und steuert die weltweite Entwicklung und grundlegende
Ausrichtung des Power-Sektors allgemein.
• Ebenfalls zentral gemanagt werden die Marketing Communities. Dazu gehört
die Koordination aller Marketingaktivitäten und die Mitarbeiterschulung
bezüglich Marketing als Teil der internen Weiterentwicklung unter GPSVerantwortung.
• Das Produktportfolio-Management durch GPS verläuft in Zusammenarbeit mit
Produktmanagern aller einzelnen BUs.
Dialog der Strategiebereiche
• Seit der Neustrukturierung vor 5 Jahren sind die Prozesse hauptsächlich gleich
geblieben. Wie die Zusammenarbeit verläuft, wird aber trotzdem weiterhin
evaluiert. Die Überprüfung findet in unterschiedlichen Zeitintervallen statt, je
nachdem, welche Support- oder Unterprozesse evaluiert werden. Es besteht
immer
die
Möglichkeit,
während
offiziellen
Meetings
und
Koordinationsaktivitäten eventuelle Schwachpunkte der gegenseitigen
Abstimmung vorzubringen.
• Entscheide über Produkt-/Auftragsannahme finden im Dialog zwischen GPSRegion und potenziell zuständigen BUs statt.
• Bei der Strategiefindung kommen alle Informationen der Business Intelligence
Abteilungen zum Einsatz, egal, ob sie innerhalb der BUs gesammelt wurden
oder durch GPS. Es werden alle möglichen Elemente berücksichtigt, alle
Akteure, Konkurrenten, die supply chain (Belieferungskette) des eigenen
Unternehmens sowie des Kunden, technologische Trends usw.
• Innerhalb einer BU kommen Analysen zum Einsatz, die andernorts im Konzern
erstellt wurden. Gleichzeitig werden BU-intern erfasste Informationen je nach
potenzieller Relevanz an GPS weitergeleitet, wo wiederum falls nötig die
Strategien angepasst werden. Wer für Geschäfts- und wer für
179
Marketingstrategie verantwortlich ist, ist dabei nicht spezifisch getrennt oder
festgelegt.
• Bei der Festlegung von Strategien ist es nicht speziell relevant, ob evtl.
benötigte Marketingkompetenzen vorhanden sind oder nicht, obwohl es zu
einem kleinen Teil mit einfliesst. Die Analyse der Möglichkeiten und
Zukunftsaussichten in einem Sektor, einer Region, einem Markt, sind
wesentlich ausschlaggebender.
• Was das Timing des Dialogs angeht, so findet dieser informationstechnisch
permanent, "on demand" (auf Anfrage), statt. Im IT System werden alle
Informationen erfasst und sind von allen Beteiligten oder Betroffenen abrufbar.
• Alles in allem sind die Abläufe zufrieden stellend. Vorteilhaft ist die
Möglichkeit, wenn gewünscht direkt an Ort und Stelle (Bürogebäude/Etage) mit
anderen in die Dialogprozesse Involvierten zu sprechen.
• Mehr "Streamlining" (Optimierung) könnte bei den Prozessen betrieben
werden, die den Akteuren keinen direkten Nutzen bringen. Beispielsweise wird
viel Zeit für Datenerfassung aufgewendet, ohne dass sichtbar ist, wofür der
entsprechende Aufwand effektiv benötigt wird.
Kernaufgabenprofil
• Richtlinien betreffend Konzentration auf bestimmte Kernaufgaben gibt es nicht.
• Alstom Power arbeitet in einer Industrie, die naturgemäss technologie- und
innovationslastig ist. Deshalb ist dem Konzern ein starker Innovationsfokus
bereits inhärent gegeben.
• Die Business Units entscheiden selbst, wie und worauf sie ihre Aktivitäten
konzentrieren. Sie sind auch selbst für die Marktanalysen und ihr
Produktportfolio verantwortlich.
Szenario-Fragen
• Unerwartete, nicht geplante oder reaktive Koordination gibt es nur selten oder
gar nicht. Alstom Power ist enorm pro-aktiv in der Markt- und Umfeldanalyse.
Deshalb sind praktisch immer schon im Vorfeld Indikatoren für mögliche
Veränderungen sichtbar. Antizipierten potenziellen Vorkommnissen wird mit
der Hilfe von im Vorfeld angefertigten Szenarios Rechnung getragen.
• Für die verbleibenden reaktiven Anpassungen genügen die normalen
Interaktionsformen, die stagegates, "go/no-go"-Entscheidungspunkte etc.
180
• Weitere IT- Hilfsmittel wie z.B. das "Order Tracking and Management System"
(OTMS) und die "Market Assessment and Competitor Analysis" (MACA)
Datenbank wirken ebenfalls unterstützend in diesen Prozessen.
181
Lebenslauf
von Daniel Gamper
Gatterstrasse 13
9010 St.Gallen
Schweiz
Tel. +41 71 223 21 87
[email protected]
Geboren am 25. November 1981 in Basel, Schweiz
1997 – 2000
Gymnasium
Oberwil/Schweiz
Maturität Typus E, Wirtschaft
2001 – 2004
Bachelor Studium
Universität St.Gallen/Schweiz
Bachelor of Arts in Betriebswirtschaftslehre
2004 – 2006
Master Studium
Universität St.Gallen/Schweiz
Master of Arts in Strategy and International Management
2006 – 2012
Doktorandenstudium
Universität St.Gallen/Schweiz
182