Ressourcenorientiertes SHRM
Werbung
Ressourcenorientiertes SHRM 3. Ressourcenorientiertes SHRM (1) Von Chaos zu Ordnung: ressourcenorientiertes SHRM. 3. Ressourcenorientiertes SHRM (2) Grundproblem: Wie wird eine Unternehmensstrategie mit SHRM verbunden und wie werden Human Resources strategisch ausgerichtet? Wie unterstützen SHRM Systeme Unternehmensstrategien? Welche SHRM-Grundlogiken können für verschiedene Idealtypen von Unternehmensstrategien identifiziert werden? Wann und wie müssen lernoffene oder stabilitätsorientierte Organisationen aus strategischer Perspektive geschaffen werden? 3. Ressourcenorientiertes SHRM (3) Fragen des HRM haben eine stark integrativen Charakter und bedienen sich verschiedener Theorien und Forschungsdisziplienen. Strategisches Management Verhaltenswissen schaften • Organisationstheorien • RbV • Strategisches HRM • ... • Individualpsychologie • Gruppenforschung • Organizational Behaviour • ... Gesellschaftlicher Rahmen Personalökonomie • Principal-Agent-Theorie • Theorie der Verfügungsrechte • Humankapitaltheorie • ... Wie verhalten sich Personen in Organisationen Rechtlicher Rahmen 3. Ressourcenorientiertes SHRM (4) Das HRM bzw. die Personalabteilung erfüllt mehrere zentrale Rollen und Funktionen in Organisationen. Strategie Change Agent HRM Admin. -experte Mitarbeiter Coach Tagesgeschäft Mitarbeiter Prozesse Strategischer Partner 3. Ressourcenorientiertes SHRM (5) Letztlich positioniert ressourcenorientiertes SHRM die Ausrichtung der Human Resources auch in Relation zur Unternehmensstrategie. Wert der Human Resources und die Rolle zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen? Ökonomische Konsequenzen der HR Aktivitäten? SHRM Rolle der HR-Abteilung in der Zukunft? HRM Systeme und Praktiken im Vergeich zum Wettbewerb? 3. Ressourcenorientiertes SHRM (6) Im Human-Resource-Cycle (1982) werden aus der Unternehmensstrategie HRMMaßnahmen abgeleitet: „Structure follows Strategy“. Belohnung, Anreize Personalauswahl Leistung Leistungsbeurteilung Personalentwicklung Strategische Personalentwicklung: Konzeption von zukunftsweisenden Aus- und Weiterbildungsprogrammen und strategiegerechter Karriereplanung. Strategische Personalauswahl: Strategiegerechte Planung des Personalbedarfs und Steuerung der Personalbewegung. Quelle: Tichy et al. (1982): Strategic Human Resource Management. In: Sloan Management Review, 2/82. 3. Ressourcenorientiertes SHRM (7) In aktuellen RbV-Ansätzen wird dem Prinzip „Strategy follows Resources“ gefolgt. Ressourcenentwicklung Strategieentwicklung Kombination und Bündelung der HR Ressourcenentwicklung: Erfolge basieren auf einer systematischen Entwicklung der (Human-) Ressourcen. Das Aufgabenfeld der Personalentwicklung (im weiten Sinne) ist die Entwicklung einzigartiger organisationaler und individueller Kompetenzen. Strategieentwicklung: Spezifische Ressourcenkombinationen sind die Basis überdurchschnittlicher Gewinne. Die vorhandene Ressourcen- und Wissensbasis ist Ausgangspunkt der Strategieentwicklung. Kombination und Bündelung der Humanressourcen: Die unternehmensspezifische Kombination und Bündelung von individuellen und organisationalen Kompetenzen ermöglicht die Differenzierung vom Wettbewerb. Quelle: Boxall (1996): The Strategic HRM Debate and the RbV. In: Human Resource Management Journal, 3/96. 3. Ressourcenorientiertes SHRM (8) Grundsätzlich lassen sich zwei „Schulen“ in der Forschung zur strategischen Ausrichtung der HR-Praktiken einer Organisation differenzieren: „Best Practice“ und „Best Fit“ Best Practice Bestimmte Praktiken können universalistisch eingesetzt werden und führen jedenfalls zu Wettbewerbserfolg Diese Praktiken müssen nicht mit der Unternehmensstrategie abgestimmt werden und gelten für alle Miterbeitergruppen Best Fit Eingesetzte HR-Praktiken müssen immer untereinander und auf die Unternehmensstrategie abgestimmt werden Kontingenzansatz: Bei variierenden Branchen, Unternehmensgrößen, Unternehmensstrategien (Kosten-, Differenzierungs-, Nischenfokus) und für unterschiedliche Mitarbeitergruppen sind unterschiedliche HRPraktiken notwendig 3. Ressourcenorientiertes SHRM (9) Im Rahmen des „Best Practice“-Ansatzes wird davon ausgegangen, dass es eine Reihe von Praktiken gibt, deren Einsatz immer zu höher Unternehmensleistung führt Pfeffer (1994) argumentiert, dass eine Reihe „guter HR-Praktiken“ existieren, deren Einsatz jedenfalls zu überlegener Leistung führe Beschäftigungssicherheit Selektive Personalauswahl Selbst-organisierte Teams bzw. Teamwork Hohe Bezahlung mit starker (unternehmens-)leistungsabhängiger Komponente Ausreichendes Training / umfangreiche Weiterbildung Egalitarismus (Reduktion von Statusunterschieden) Umfassende Informationsweitergabe durch das Management 3. Ressourcenorientiertes SHRM (8) Wright und Snell (1991) differenzieren unterschiedliche HR-Aktivitäten im Bezug auf deren Beitrag zu Kompetenzauf- bzw. -abbau Strategy Selection Appraisal Training Compensation Other Competence Acquisition Achievement Testing PA & Feedback Skill Training Attractive Pay Packages Skill-based pay Competence Utilization Promotion, Transfers Skill-based pay Education Benefits Scanion Plan, Suggestion Systems Participative Management, Job Redesign Competence Retention Weighted Application Blanks Appraisal Feedback Repeated Training Incentives, Attractive Compensation Quality of Work-Life Programs Competence Displacement Hiring Freeze Valid PA Systems Retraining Early Retirement Outplacement Service Behavior Control Achievement Testing Behaviorbased PA Transfer of Training Techinques Prod. Bonus, Performancebased pay Role Contract Behavior Coordination Assesment Centers Evaluating Coordination T-Groups Group-prod. Bonuses Role Analysis Teambuilding 3. Ressourcenorientiertes SHRM (9) Im Rahmen des „Best Fit“-Ansatzes wird davon ausgegangen, dass HR-Praktiken aufeinander und mit der Unternehmensstrategie abgestimmt werden müssen Unternehmensstrategie Vertical fit horizontal fit HRM practices: Selection, induction, development, compensation, career … fit and flexibilty HRM-Strategie 3. Ressourcenorientiertes SHRM (10) Kepes und Delery (2008) argumentieren, dass hinsichtlich der Gesamt HR-Architektur eines Unternehmens unterschiedliche Arten des „internen fit“ existieren Philosophy Level Policy Level HRM System 3 Practice Level HRM System 2 Process Level HRM System 1 Compensation Work Design … Between-HRM system fit Intra-HRM activity area fit Within-HRM system fit Inter-HRM activity area fit 3. Ressourcenorientiertes SHRM (11) Guest (1997) zeigt die Wirkung der Bündelung verschiedner HRM Praktiken in Bezug auf die Erreichung verschiedner HRM-Ziele. Fokus der HRM Praktiken Strategisches Ziel • Selection • Socialization • Training and development • Quality improvement programs Skills and ability (quality) • Single status • Job security • Internal promotion • Individualized reward systems Effort/motivation (commitment) • Communication • Employee involvement • Team working • Job design • Flexible job description Role structure and perception (flexibility) 3. Ressourcenorientiertes SHRM (12) Ganz im Sinne der Weisheit, dass „das Ganze oft mehr ist als die Summe der Teile“, gilt es die gewählten HR-Praktiken konsistent aufeinander abzustimmen Warum ist der Einsatz konsistenter HR Praktiken empfehlenswert? Konsistenz erhöht die Zufriedenheit und senkt Fluktuation – und damit auch Kosten Konsistenz ermöglicht es den Mitarbeitern eine eindeutige Botschaft (z.B. bzgl. kultureller Werte) zukommen zu lassen Kongruenz macht das Verhalten der Organisation vorhersagbar und fördert Lernen Konsistenz fördert das Verständnis für die Anforderungen an die Arbeitnehmer Konsistenz ermöglicht das Entstehens des Gefühles der „distributiven Gerechtigkeit“ bei sozialen Vergleichen 3. Ressourcenorientiertes SHRM (13) Ein konsistentes HR-System zu kreieren ist nicht einfach, kann aber zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen beitragen Vision / Ziel “create an environment In which employees can fulfill Their natural desires to do Good, creative work” Kultur - Internalisierung der Werte - Hochleistung / Commitment - Kreativität im Job - gegenseitige Unterstützung - Egalitarismus (“Du”) HR-Praktiken - Flexibilität (überwacht durch peer pressure/reviews) - relative Beschäftigungssicherheit (langfristiges Denken) - Hohes Entlohnungsniveau - interne Rekrutierung - Team-Belohnungen (Mitarbeiterbeteiligung) - Management by Wandering Around 3. Ressourcenorientiertes SHRM (14) Das Einführen paralleler HR-Architekturen innerhalb eines Unternehmens (für gleiche / ähnliche Arbeitnehmergruppen) kann zu Spannungen führen Wie weit kann bzw. soll Konsistenz gehen? Wer vergleicht sich mit wem? Unterschiedliche HR-Architekturen innerhalb einer Organisation sind möglich Schwierigkeiten der Differenzierung! Unterschiedliche Bedingungen für gleiche Arbeit? Unterschiede aufrecht zu erhalten ist besonders schwierig, wenn unmittelbare Zusammenarbeit erfolgt, Personaltransfer bzw. Job Rotation üblich ist, oder hohes Commitment erzeugt werden soll Ein Kompromiss: Information Services bei UPS 3. Ressourcenorientiertes SHRM (15) HRM-Strategien spielen eine entscheidende Rolle in der Implementierung von Gesamtunternehmensstrategien. Dabei gilt es stets den konkreten Einzelfall zu analysieren. Strategie Strategie Implikationen für das HRM? 3. Ressourcenorientiertes SHRM (16) Lepak und Snell (1999) argumentieren, dass Segmentierung als Steuerungsprinzip im Umgang mit Humanressourcen eingesetzt werden könne Uniqueness of human capital high low low Quadrant 4 Employment mode: alliance Employment relationship: partnership HR configuration: collaborative Quadrant 1 Employment mode: internal development Employment relationship: organization focused HR configuration: commitment Quadrant 3 Employment mode: contracting Employment relationship: transactional HR configuration: compliance Quadrant 2 Employment mode: acquisition Employment relationship: symbiotic HR configuration: market based Value of human capital high 3. Ressourcenorientiertes SHRM (17) SHRM in der „hard version“ plädiert für eine starke Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit HRM; die „soft version“ baut hingegen auf commitment. “Hard Version”: Unternehmensstrategie determiniert SHRM • Anpassung an externe Herausforderungen • Verknüpfung der Leistungspotenziale von Arbeitnehmern mit der Unternehmensstrategie • Suche nach HR-Instrumenten, die eine bessere und intensivere Nutzung des Leistungspotenzials von Arbeitnehmern erlauben • Verbesserung der Kontrolle über den Produktionsprozess Quelle: Story (1995), Guest (1999), Brewster (1999) “Soft Version”: Commitment der Mitarbeiter für Strategieumsetzung nötig • Verbesserung der Ressourcenbasis • Berücksichtigung von Zielen der Arbeitnehmer • Berücksichtung von Zielen weiterer Anspruchsgruppen • Suche nach Arbeitsbedingungen, die Motivation und Leistung verbessern • Erhöhung von commitment 3. Ressourcenorientiertes SHRM (18) Barney/Wright (1998) konkretisieren 4 Gestaltungsfragen für ein ressourcenorientiertes SHRM. Wert der Arbeitnehmer & deren Rolle als Wettbewerbsvorteil? • Wie unterscheiden sich Arbeitnehmer des Unternehmens vom Wettbewerb in Hinblick auf Innovation, Effizienz, Service? • Wo besteht die beste Chance, Unterschiede zu erhöhen? • Welche Arbeitnehmer (gruppen) können am ehesten den Unterschied erhöhen? Ökonomische Konsequenzen des HRM? • Wer sind interne Kunden? Wie genau sind Informationen über ihre Tätigkeit? • Welche Politiken und Praktiken beeinträchtigen diese Kunden? • Welchen Service bietet die HR Abteilung & welcher Service sollte geboten werden? • Wie verbessert dieser Service die Leistung und senkt Kosten? • Kann dieser Service von außen besser angeboten werden? • Kann dieser Service effizienter angeboten werden? • Verstehen die HR-Manager die ökonomischen Konsequenzen ihrer Tätigkeit? HRMPraktiken im Vergleich zum Wettbewerb? • • • • Rolle der HRAbteilung in der Zukunft? • • • • Vergleich der Qualifikation der Arbeitnehmer Vergleich des Commitment-Levels Aktvitäten in Hinblick auf Führungskräfte Welche spezifischen Aspekte der Unternehmen können die Qualifikation verbessern helfen (z.B. Kultur)? • Welche HRM-Praktiken müssen ausgebaut werden? Was sind Kernkompetenzen in den nächsten 5-10 Jahren? Was sind Konkurrenzfelder im Hinblick auf Produkt- und Arbeitsmärkte? Welche Qualifikationen werden benötigt? Welche HRM-Praktiken werden benötigt? 3. Ressourcenorientiertes SHRM (22) Internal Labor Markets können als administrative Systeme zur Arbeitskraftallokation verstanden werden. Sie basieren auf dem Prinzip der Beförderung aus den eigenen Reihen Zentrale Bestandteile von ILM-Systemen sind Eine spezielle Form des psychologischen Vertrages zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer Eine langfristige Bindung zwischen Organisation und Arbeitskraft Beförderung aus den eigenen Reihen und „Senioritätsprinzip“ Relevante Fähigkeiten werden oft erst onthe-job erworben Formale Regeln und Prozeduren, die die Arbeitsbeziehungen steuern Bürokratie Kopplung von Rechten und Pflichten an spezifische Jobs 3. Ressourcenorientiertes SHRM (23) Durch die Etablierung von Internal Labor Markets können Unternehmen eine Reihe von Zielen verfolgen/Vorteile generieren Unternehmensspezifisches Wissen und Kompetenzen: Die Kosten von Training und Weiterbildung amortisieren sich Zeitverlauf. Damit wird auch das Erlernen branchenspezifischer Kompetenzen sinnvoll. Aufbau von Loyalität: Der implizite „psychologische“ Vertrag zwischen AG und AN setzt eine Spirale des „eskalierenden commitment“ in Gang. Anreizfunktion: Jobsicherheit und Karrieremöglichkeiten werden als Chancen erlebt. Im Sinne des „Reziprozitätsprinzips“ geben die AN ihr Bestes für das Unternehmen. Auswahlfunktion (Screening): Das Prinzip der Beförderung aus den eigenen Reihen ermöglicht es, Besetzungsentscheidungen auf eine breite Datenbasis zu stützen. Kohorteneffekte: Eine Vielzahl an Mitarbeitern zur selben Zeit an eine ähnliche Position in der Organisation zu bringen fördert gegenseitige Sozialisation und (gesunden) Wettbewerb 3. Ressourcenorientiertes SHRM (24) Mit der Etablierung von Internal Labor Markets sind nicht ausschließlich Vorteile verbunden ILM können teuer sein: Hohe Gehälter in ILM sind oft von hohen Gemeinkosten begleitet ILM können inflexibel / (zu) bürokratisch sein: Intern vorgezeichnete Karrierepfade und Gehalts-vorrückungen erschweren personelle Flexibilität. Möglicher – nicht un-problematischer – Ausweg: Zeitarbeiter, Teilzeitkräfte ILM können Mittelmäßigkeit / Einbahnstraßendenken / Konformitätsdruck fördern: Quasi als „dunkle Seite“ der Loyalität werden Minderleister geschützt. ILM fördern Einheitlichkeit und reduzieren Diversität und Vielfalt. Aufgrund des Senioritätsprinzips werden viele fähige Mitarbeiter früh abgeworben. ILM verfügen zudem – im Schnitt – über eine ältere und konservativere Belegschaft als vergleichbare Unternehmen 3. Ressourcenorientiertes SHRM (25) Im Gegensatz zu ILM-Systemen bauen High Commitment (HC) Systeme überwiegend darauf auf, dass sich die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit identifizieren Zentrale Bestandteile von HC-Systemen sind Egalitarismus in Wort und Tat Selbstorganisation und Arbeiten in Teams Job Enlargement und Job Rotation Hohes Entlohnungsniveau Prämien auf Basis der Team-, Abteilungsoder Unternehmensperformance Offene Information und Informationskanäle Starke Unternehmenskultur Auswahl der zukünftigen Mitarbeiter im Hinblick auf Passung zur Kultur 3. Ressourcenorientiertes SHRM (26) Durch die Etablierung von HC-Systemen können Unternehmen eine Reihe von Zielen verfolgen/Vorteile generieren Hintergrundwissen: Die Mitarbeiter agieren stets zum Wohle der Organisation, basierend auf einem tiefgreifenden Verständnis für die Interessen und die strategische Positionierung des Unternehmens (hohes Hintergrundwissen) Selbstorganisation / Empowerment: Dieses Hintergrundwissen ermöglicht es den Arbeitnehmern Entscheidungen hinsichtlich der Verbesserung ihrer Arbeitsqualität selbst zu treffen Flexibilität: Die Mitarbeiter sind darüber hinaus fähig und willens Tätigkeiten zu übernehmen die über ihre vorab definierten Pflichten hinausgehen 3. Ressourcenorientiertes SHRM (27) Um ein HC-System letztlich zu kreieren muss eine Reihe an Schritten gesetzt werden Rekrutierung Zentraler Fokus in HC-Systemen liegt darauf, die „richtigen“ Mitarbeiter auszuwählen. Dabei wird weniger auf bestehende Fähigkeiten und Kompetenzen als vielmehr auf Einstellungen Werte geachtet Training Um Flexibilität gewährleisten zu können sind überdurchschnittliche (Vergleich: Branche) für Training notwendig. Der Aufbau einer breiten Kompetenzbasis ermöglicht Job Rotation und Enlargement Bemächtigung Um Selbstorganisation zu ermöglichen bedarf es Information und geeignete Kommunikationskanäle Motivation Das hohe Entlohnungsniveau und das gute Arbeitsklima wirken als bedeutsame Anreizfunktionen
