Ressourcenorientiertes SHRM

Ressourcenorientiertes SHRM
3. Ressourcenorientiertes SHRM (1)
Von Chaos zu Ordnung: ressourcenorientiertes SHRM.
3. Ressourcenorientiertes SHRM (2)
Grundproblem: Wie wird eine Unternehmensstrategie mit SHRM verbunden und wie
werden Human Resources strategisch ausgerichtet?
 Wie unterstützen SHRM Systeme Unternehmensstrategien?
 Welche SHRM-Grundlogiken können für verschiedene Idealtypen
von Unternehmensstrategien identifiziert werden?
 Wann und wie müssen lernoffene oder stabilitätsorientierte
Organisationen aus strategischer Perspektive geschaffen
werden?
3. Ressourcenorientiertes SHRM (3)
Fragen des HRM haben eine stark integrativen Charakter und bedienen sich
verschiedener Theorien und Forschungsdisziplienen.
Strategisches
Management
Verhaltenswissen
schaften
• Organisationstheorien
• RbV
• Strategisches HRM
• ...
• Individualpsychologie
• Gruppenforschung
• Organizational Behaviour
• ...
Gesellschaftlicher
Rahmen
Personalökonomie
• Principal-Agent-Theorie
• Theorie der Verfügungsrechte
• Humankapitaltheorie
• ...
Wie verhalten sich Personen in
Organisationen
Rechtlicher
Rahmen
3. Ressourcenorientiertes SHRM (4)
Das HRM bzw. die Personalabteilung erfüllt mehrere zentrale Rollen und Funktionen in
Organisationen.
Strategie
Change
Agent
HRM
Admin.
-experte
Mitarbeiter Coach
Tagesgeschäft
Mitarbeiter
Prozesse
Strategischer
Partner
3. Ressourcenorientiertes SHRM (5)
Letztlich positioniert ressourcenorientiertes SHRM die Ausrichtung der Human
Resources auch in Relation zur Unternehmensstrategie.
Wert der Human Resources und
die Rolle zur Erringung von
Wettbewerbsvorteilen?
Ökonomische
Konsequenzen der HR
Aktivitäten?
SHRM
Rolle der HR-Abteilung
in der Zukunft?
HRM Systeme und
Praktiken im Vergeich
zum Wettbewerb?
3. Ressourcenorientiertes SHRM (6)
Im Human-Resource-Cycle (1982) werden aus der Unternehmensstrategie HRMMaßnahmen abgeleitet: „Structure follows Strategy“.
Belohnung,
Anreize
Personalauswahl
Leistung
Leistungsbeurteilung
Personalentwicklung
Strategische Personalentwicklung: Konzeption von zukunftsweisenden Aus- und Weiterbildungsprogrammen und strategiegerechter Karriereplanung.
Strategische Personalauswahl: Strategiegerechte Planung des Personalbedarfs und Steuerung
der Personalbewegung.
Quelle: Tichy et al. (1982): Strategic Human Resource Management. In: Sloan Management Review, 2/82.
3. Ressourcenorientiertes SHRM (7)
In aktuellen RbV-Ansätzen wird dem Prinzip „Strategy follows Resources“ gefolgt.
Ressourcenentwicklung
Strategieentwicklung
Kombination und
Bündelung der
HR
Ressourcenentwicklung: Erfolge basieren auf einer systematischen Entwicklung der (Human-)
Ressourcen. Das Aufgabenfeld der Personalentwicklung (im weiten Sinne) ist die Entwicklung
einzigartiger organisationaler und individueller Kompetenzen.
Strategieentwicklung: Spezifische Ressourcenkombinationen sind die Basis
überdurchschnittlicher Gewinne. Die vorhandene Ressourcen- und Wissensbasis ist
Ausgangspunkt der Strategieentwicklung.
Kombination und Bündelung der Humanressourcen: Die unternehmensspezifische Kombination
und Bündelung von individuellen und organisationalen Kompetenzen ermöglicht die Differenzierung
vom Wettbewerb.
Quelle: Boxall (1996): The Strategic HRM Debate and the RbV. In: Human Resource Management Journal, 3/96.
3. Ressourcenorientiertes SHRM (8)
Grundsätzlich lassen sich zwei „Schulen“ in der Forschung zur strategischen Ausrichtung der HR-Praktiken einer Organisation differenzieren: „Best Practice“ und „Best Fit“
 Best Practice
 Bestimmte Praktiken können universalistisch eingesetzt werden und
führen jedenfalls zu Wettbewerbserfolg
 Diese Praktiken müssen nicht mit der Unternehmensstrategie
abgestimmt werden und gelten für alle Miterbeitergruppen
 Best Fit
 Eingesetzte HR-Praktiken müssen immer untereinander und auf die
Unternehmensstrategie abgestimmt werden
 Kontingenzansatz: Bei variierenden Branchen, Unternehmensgrößen,
Unternehmensstrategien (Kosten-, Differenzierungs-, Nischenfokus) und
für unterschiedliche Mitarbeitergruppen sind unterschiedliche HRPraktiken notwendig
3. Ressourcenorientiertes SHRM (9)
Im Rahmen des „Best Practice“-Ansatzes wird davon ausgegangen, dass es eine Reihe
von Praktiken gibt, deren Einsatz immer zu höher Unternehmensleistung führt
 Pfeffer (1994) argumentiert, dass eine Reihe „guter HR-Praktiken“ existieren, deren
Einsatz jedenfalls zu überlegener Leistung führe
 Beschäftigungssicherheit
 Selektive Personalauswahl
 Selbst-organisierte Teams bzw. Teamwork
 Hohe Bezahlung mit starker (unternehmens-)leistungsabhängiger Komponente
 Ausreichendes Training / umfangreiche Weiterbildung
 Egalitarismus (Reduktion von Statusunterschieden)
 Umfassende Informationsweitergabe durch das Management
3. Ressourcenorientiertes SHRM (8)
Wright und Snell (1991) differenzieren unterschiedliche HR-Aktivitäten im Bezug auf
deren Beitrag zu Kompetenzauf- bzw. -abbau
Strategy
Selection
Appraisal
Training
Compensation
Other
Competence
Acquisition
Achievement
Testing
PA &
Feedback
Skill Training
Attractive Pay
Packages
Skill-based
pay
Competence
Utilization
Promotion,
Transfers
Skill-based
pay
Education
Benefits
Scanion Plan,
Suggestion
Systems
Participative
Management,
Job Redesign
Competence
Retention
Weighted
Application
Blanks
Appraisal
Feedback
Repeated
Training
Incentives,
Attractive
Compensation
Quality of
Work-Life
Programs
Competence
Displacement
Hiring Freeze
Valid PA
Systems
Retraining
Early
Retirement
Outplacement
Service
Behavior
Control
Achievement
Testing
Behaviorbased PA
Transfer of
Training
Techinques
Prod. Bonus,
Performancebased pay
Role Contract
Behavior
Coordination
Assesment
Centers
Evaluating
Coordination
T-Groups
Group-prod.
Bonuses
Role Analysis
Teambuilding
3. Ressourcenorientiertes SHRM (9)
Im Rahmen des „Best Fit“-Ansatzes wird davon ausgegangen, dass HR-Praktiken
aufeinander und mit der Unternehmensstrategie abgestimmt werden müssen
Unternehmensstrategie
Vertical fit
horizontal fit
HRM practices:
Selection, induction, development,
compensation, career …
fit and flexibilty
HRM-Strategie
3. Ressourcenorientiertes SHRM (10)
Kepes und Delery (2008) argumentieren, dass hinsichtlich der Gesamt HR-Architektur
eines Unternehmens unterschiedliche Arten des „internen fit“ existieren
Philosophy Level
Policy Level
HRM System 3
Practice Level
HRM System 2
Process Level
HRM System 1
Compensation
Work Design
…
Between-HRM system fit
Intra-HRM activity area fit
Within-HRM system fit
Inter-HRM activity area fit
3. Ressourcenorientiertes SHRM (11)
Guest (1997) zeigt die Wirkung der Bündelung verschiedner HRM Praktiken in Bezug
auf die Erreichung verschiedner HRM-Ziele.
Fokus der HRM Praktiken
Strategisches Ziel
• Selection
• Socialization
• Training and development
• Quality improvement programs
Skills and ability (quality)
• Single status
• Job security
• Internal promotion
• Individualized reward systems
Effort/motivation (commitment)
• Communication
• Employee involvement
• Team working
• Job design
• Flexible job description
Role structure and
perception (flexibility)
3. Ressourcenorientiertes SHRM (12)
Ganz im Sinne der Weisheit, dass „das Ganze oft mehr ist als die Summe der Teile“, gilt
es die gewählten HR-Praktiken konsistent aufeinander abzustimmen
 Warum ist der Einsatz konsistenter HR Praktiken empfehlenswert?
 Konsistenz erhöht die Zufriedenheit und senkt Fluktuation – und damit auch
Kosten
 Konsistenz ermöglicht es den Mitarbeitern eine eindeutige Botschaft (z.B. bzgl.
kultureller Werte) zukommen zu lassen
 Kongruenz macht das Verhalten der Organisation vorhersagbar und fördert
Lernen
 Konsistenz fördert das Verständnis für die Anforderungen an die Arbeitnehmer
 Konsistenz ermöglicht das Entstehens des Gefühles der „distributiven
Gerechtigkeit“ bei sozialen Vergleichen
3. Ressourcenorientiertes SHRM (13)
Ein konsistentes HR-System zu kreieren ist nicht einfach, kann aber zur Erlangung von
Wettbewerbsvorteilen beitragen
Vision / Ziel
“create an environment
In which employees can fulfill
Their natural desires to do
Good, creative work”
Kultur
- Internalisierung der Werte
- Hochleistung / Commitment
- Kreativität im Job
- gegenseitige Unterstützung
- Egalitarismus (“Du”)
HR-Praktiken
- Flexibilität (überwacht durch peer pressure/reviews)
- relative Beschäftigungssicherheit (langfristiges Denken)
- Hohes Entlohnungsniveau
- interne Rekrutierung
- Team-Belohnungen (Mitarbeiterbeteiligung)
- Management by Wandering Around
3. Ressourcenorientiertes SHRM (14)
Das Einführen paralleler HR-Architekturen innerhalb eines Unternehmens (für gleiche /
ähnliche Arbeitnehmergruppen) kann zu Spannungen führen
 Wie weit kann bzw. soll Konsistenz gehen?
 Wer vergleicht sich mit wem?
 Unterschiedliche HR-Architekturen innerhalb einer Organisation sind möglich
 Schwierigkeiten der Differenzierung!
 Unterschiedliche Bedingungen für gleiche Arbeit?
 Unterschiede aufrecht zu erhalten ist besonders schwierig, wenn unmittelbare
Zusammenarbeit erfolgt, Personaltransfer bzw. Job Rotation üblich ist, oder
hohes Commitment erzeugt werden soll
 Ein Kompromiss: Information Services bei UPS
3. Ressourcenorientiertes SHRM (15)
HRM-Strategien spielen eine entscheidende Rolle in der Implementierung von Gesamtunternehmensstrategien. Dabei gilt es stets den konkreten Einzelfall zu analysieren.
Strategie
Strategie
Implikationen für das HRM?
3. Ressourcenorientiertes SHRM (16)
Lepak und Snell (1999) argumentieren, dass Segmentierung als Steuerungsprinzip im
Umgang mit Humanressourcen eingesetzt werden könne
Uniqueness of
human capital
high
low
low
Quadrant 4
Employment mode:
alliance
Employment relationship:
partnership
HR configuration:
collaborative
Quadrant 1
Employment mode:
internal development
Employment relationship:
organization focused
HR configuration:
commitment
Quadrant 3
Employment mode:
contracting
Employment relationship:
transactional
HR configuration:
compliance
Quadrant 2
Employment mode:
acquisition
Employment relationship:
symbiotic
HR configuration:
market based
Value of human
capital
high
3. Ressourcenorientiertes SHRM (17)
SHRM in der „hard version“ plädiert für eine starke Verknüpfung der
Unternehmensstrategie mit HRM; die „soft version“ baut hingegen auf commitment.
“Hard Version”:
Unternehmensstrategie
determiniert SHRM
• Anpassung an externe
Herausforderungen
• Verknüpfung der
Leistungspotenziale von
Arbeitnehmern mit der
Unternehmensstrategie
• Suche nach HR-Instrumenten, die
eine bessere und intensivere
Nutzung des Leistungspotenzials
von Arbeitnehmern erlauben
• Verbesserung der Kontrolle über
den Produktionsprozess
Quelle: Story (1995), Guest (1999), Brewster (1999)
“Soft Version”:
Commitment der Mitarbeiter für
Strategieumsetzung nötig
• Verbesserung der Ressourcenbasis
• Berücksichtigung von Zielen der
Arbeitnehmer
• Berücksichtung von Zielen weiterer
Anspruchsgruppen
• Suche nach Arbeitsbedingungen,
die Motivation und Leistung
verbessern
• Erhöhung von commitment
3. Ressourcenorientiertes SHRM (18)
Barney/Wright (1998) konkretisieren 4 Gestaltungsfragen für ein ressourcenorientiertes
SHRM.
Wert der
Arbeitnehmer
& deren Rolle
als Wettbewerbsvorteil?
• Wie unterscheiden sich Arbeitnehmer des Unternehmens vom Wettbewerb in
Hinblick auf Innovation, Effizienz, Service?
• Wo besteht die beste Chance, Unterschiede zu erhöhen?
• Welche Arbeitnehmer (gruppen) können am ehesten den Unterschied
erhöhen?
Ökonomische
Konsequenzen
des HRM?
• Wer sind interne Kunden? Wie genau sind Informationen über ihre Tätigkeit?
• Welche Politiken und Praktiken beeinträchtigen diese Kunden?
• Welchen Service bietet die HR Abteilung & welcher Service sollte geboten
werden?
• Wie verbessert dieser Service die Leistung und senkt Kosten?
• Kann dieser Service von außen besser angeboten werden?
• Kann dieser Service effizienter angeboten werden?
• Verstehen die HR-Manager die ökonomischen Konsequenzen ihrer Tätigkeit?
HRMPraktiken im
Vergleich zum
Wettbewerb?
• • • • Rolle der HRAbteilung in
der Zukunft?
• • • • Vergleich der Qualifikation der Arbeitnehmer
Vergleich des Commitment-Levels
Aktvitäten in Hinblick auf Führungskräfte
Welche spezifischen Aspekte der Unternehmen können die Qualifikation
verbessern helfen (z.B. Kultur)?
• Welche HRM-Praktiken müssen ausgebaut werden?
Was sind Kernkompetenzen in den nächsten 5-10 Jahren?
Was sind Konkurrenzfelder im Hinblick auf Produkt- und Arbeitsmärkte?
Welche Qualifikationen werden benötigt?
Welche HRM-Praktiken werden benötigt?
3. Ressourcenorientiertes SHRM (22)
Internal Labor Markets können als administrative Systeme zur Arbeitskraftallokation verstanden werden. Sie basieren auf dem Prinzip der Beförderung aus den eigenen Reihen
 Zentrale Bestandteile von ILM-Systemen sind
 Eine spezielle Form des psychologischen
Vertrages zwischen Arbeitgeber und
Arbeitnehmer
 Eine langfristige Bindung zwischen
Organisation und Arbeitskraft
 Beförderung aus den eigenen Reihen und
„Senioritätsprinzip“
 Relevante Fähigkeiten werden oft erst onthe-job erworben
 Formale Regeln und Prozeduren, die die
Arbeitsbeziehungen steuern
 Bürokratie  Kopplung von Rechten und
Pflichten an spezifische Jobs
3. Ressourcenorientiertes SHRM (23)
Durch die Etablierung von Internal Labor Markets können Unternehmen eine Reihe von
Zielen verfolgen/Vorteile generieren
 Unternehmensspezifisches Wissen und Kompetenzen: Die Kosten von
Training und Weiterbildung amortisieren sich Zeitverlauf. Damit wird auch das
Erlernen branchenspezifischer Kompetenzen sinnvoll.
 Aufbau von Loyalität: Der implizite „psychologische“ Vertrag zwischen AG und
AN setzt eine Spirale des „eskalierenden commitment“ in Gang.
 Anreizfunktion: Jobsicherheit und Karrieremöglichkeiten werden als Chancen
erlebt. Im Sinne des „Reziprozitätsprinzips“ geben die AN ihr Bestes für das
Unternehmen.
 Auswahlfunktion (Screening): Das Prinzip der Beförderung aus den eigenen
Reihen ermöglicht es, Besetzungsentscheidungen auf eine breite Datenbasis zu
stützen.
 Kohorteneffekte: Eine Vielzahl an Mitarbeitern zur selben Zeit an eine ähnliche
Position in der Organisation zu bringen fördert gegenseitige Sozialisation und
(gesunden) Wettbewerb
3. Ressourcenorientiertes SHRM (24)
Mit der Etablierung von Internal Labor Markets sind nicht
ausschließlich Vorteile verbunden
 ILM können teuer sein: Hohe Gehälter in ILM sind oft von hohen Gemeinkosten
begleitet
 ILM können inflexibel / (zu) bürokratisch sein: Intern vorgezeichnete
Karrierepfade und Gehalts-vorrückungen erschweren personelle Flexibilität.
Möglicher – nicht un-problematischer – Ausweg: Zeitarbeiter, Teilzeitkräfte
 ILM können Mittelmäßigkeit / Einbahnstraßendenken / Konformitätsdruck
fördern: Quasi als „dunkle Seite“ der Loyalität werden Minderleister geschützt. ILM
fördern Einheitlichkeit und reduzieren Diversität und Vielfalt. Aufgrund des
Senioritätsprinzips werden viele fähige Mitarbeiter früh abgeworben. ILM verfügen
zudem – im Schnitt – über eine ältere und konservativere Belegschaft als
vergleichbare Unternehmen
3. Ressourcenorientiertes SHRM (25)
Im Gegensatz zu ILM-Systemen bauen High Commitment (HC) Systeme überwiegend
darauf auf, dass sich die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit identifizieren
 Zentrale Bestandteile von HC-Systemen sind
 Egalitarismus in Wort und Tat
 Selbstorganisation und Arbeiten in Teams
 Job Enlargement und Job Rotation
 Hohes Entlohnungsniveau
 Prämien auf Basis der Team-, Abteilungsoder Unternehmensperformance
 Offene Information und Informationskanäle
 Starke Unternehmenskultur
 Auswahl der zukünftigen Mitarbeiter im
Hinblick auf Passung zur Kultur
3. Ressourcenorientiertes SHRM (26)
Durch die Etablierung von HC-Systemen können Unternehmen eine Reihe von Zielen
verfolgen/Vorteile generieren
 Hintergrundwissen: Die Mitarbeiter agieren stets zum Wohle der Organisation,
basierend auf einem tiefgreifenden Verständnis für die Interessen und die
strategische Positionierung des Unternehmens (hohes Hintergrundwissen)
 Selbstorganisation / Empowerment: Dieses Hintergrundwissen ermöglicht es
den Arbeitnehmern Entscheidungen hinsichtlich der Verbesserung ihrer
Arbeitsqualität selbst zu treffen
 Flexibilität: Die Mitarbeiter sind darüber hinaus fähig und willens Tätigkeiten zu
übernehmen die über ihre vorab definierten Pflichten hinausgehen
3. Ressourcenorientiertes SHRM (27)
Um ein HC-System letztlich zu kreieren muss eine Reihe an Schritten gesetzt werden
 Rekrutierung
Zentraler Fokus in HC-Systemen liegt darauf, die „richtigen“ Mitarbeiter
auszuwählen. Dabei wird weniger auf bestehende Fähigkeiten und Kompetenzen als
vielmehr auf Einstellungen Werte geachtet
 Training
Um Flexibilität gewährleisten zu können sind überdurchschnittliche (Vergleich:
Branche) für Training notwendig. Der Aufbau einer breiten Kompetenzbasis
ermöglicht Job Rotation und Enlargement
 Bemächtigung
Um Selbstorganisation zu ermöglichen bedarf es Information und geeignete
Kommunikationskanäle
 Motivation
Das hohe Entlohnungsniveau und das gute Arbeitsklima wirken als bedeutsame
Anreizfunktionen