(2005): Wettbewerbsfähigkeit durch strategisches Human
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Wettbewerbsfähigkeit durch strategisches Human-Ressource-Management Eine Kausalanalyse der Tiroler Hotelleriebranche Von Matthias Fuchs, Sven Kühne, Bernhard Rieder Zusammenfassung Zunächst diskutiert der vorliegende Beitrag auf theoretischer Ebene den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und betrieblicher Performance. Die postulierten Abhängigkeiten dieser Triade werden sodann am Beispiel der Tiroler Hotelleriebranche erstmals empirisch überprüft. Die auf der Grundlage einer Kausalanalyse gewonnen Ergebnisse erlauben es schließlich, systematisch jene strategischen Human-Ressource-Management Maßnahmen zu identifizieren, welche die Performance einer touristischen Unternehmung und damit deren Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu steigern in der Lage sind. Der Beitrag endet mit einer Zusammenfassung der Top-10 der strategischen HumanRessource-Management Maßnahmen in der Hotellerie und gibt wichtigste Ausblicke für eine wissensbasiert ganzheitliche Unternehmensführung sowie diesbezüglichen Forschungsbedarf. Stichworte Service-Profit-Kette, Mitarbeiterzufriedenheit, strategisches Human-Ressource-Management, Hotellerie, Kausalanalyse Abstract First, the paper theoretically discusses the relationship between employee satisfaction, customer satisfaction and economic performance. Secondly, the hypothesized relationships of this triad will be for the first time empirically verified in Tyrol's hotel branch. In a second vein of analysis, the obtained results based on causal analysis allow to systematically identifying those strategic human-resource-management measures which are capable to increase a business' performance and, thus, its competitiveness. The final section is summarizing the top-10 among the identified strategic human-resource-management measures for the hotel branch and is presenting an outlook to a knowledge-based holistic style of leadership and the corresponding need for future research. Key Words Service-profit-chain, employee satisfaction, strategic human-resource-management, hotel branch, causal analysis Univ.-Doz. Dr. Matthias Fuchs ist assoziierter Professor am Institut für Unternehmensführung, Tourismus- und Dienstleistungswirtschaft, Universität Innsbruck und Direktor des e-Tourism Competence Centers Austria. Seine Lehr- und Forschungsgebiete umfassen Human-Ressource-Management, Operations Research, Benchmarking, Zufriedenheitsforschung, Destinationsentwicklung sowie e-Tourismus. Ausgezeichnet mit dem österreichischen Staatspreis der Rudolf-Sallinger-Stiftung sowie Nominierung zum Wissenschaftler des Jahres 2003 durch das World Scientist Forum des International Research Promotion Council. Anschrift: e-Tourism Competence Center Austria, Technikerstr. 21a, 6020 Innsbruck, Austria. E-mail: [email protected] Mag. Sven Kühne & Mag. Bernhard Rieder sind Gründungspartner der strategischen Unternehmensberatung Management Consulting Agency [MCA] in Innsbruck. Ihre Forschungs- und Tätigkeitsgebiete umfassen Werte- und Nachhaltigkeitsmanagement, Stakeholdermanagement, Zufriedenheitsforschung und Marktforschung. Anschrift: MCA – Management Consulting Agency, Höhenstraße 44, 6020 Innsbruck, Austria. E-mail: {s.kuehne, b.rieder}@mca-solutions.at I. Einleitung Höhere Wettbewerbsanforderungen verlangen eine klare Ausrichtung der strategischen Unternehmensführung im Bereich der Marktpositionierung (Hinterhuber 1996, S. 40) sowie im Bereich des Human Ressource Managements (Staehle 1988; Liebel/Oechsler 1994). Auch Tourismusbetriebe, die im globalen Wettbewerb bestehen wollen, müssen nicht nur ihre Kunden begeistern (Kano 1984), sondern zugleich ihre Mitarbeiter motivieren, mit dem Ziel die Schlagund Reaktionskraft der Unternehmung (Anderson et al. 1994) und damit auch Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu stärken (Bernhardt et al. 2000; Anderson et al. 1997). Wie in anderen klein- und mittelbetrieblich strukturierten Dienstleistungsbranchen (Arcand et al. 2002), so wird auch in der Tourismusindustrie künftig eine Reihe von Faktoren eine weit stärkere Berücksichtigung von Personalentwicklungsfragen notwendig machen (Baum et al. 1997; Tschurtschenthaler 1998; Fuchs 2005). Erfolg versprechende touristische Dienstleistungssysteme haben sich dabei konsequent am Kundennutzen auszurichten. Dieser setzt sich aus dem vom Kunden erlebten Wert aus mehr oder weniger komplexen touristischen Teilleistungen zusammen und wird zum Großteil prozessual an der Schnittstelle Mensch-Mensch (d.h. als encounter), also zwischen Mitarbeitern und Kunden generiert. Ausgangspunkt des strategischen HumanRessource-Managements im Tourismus, das auch organisationstechnische Aspekte mit einbezieht, ist daher die vom Kunden erlebte Dienstleistungskette, definiert als die durch den Gast selbst konfigurierte und in sich stimmige Abfolge von (Dienst-)Leistungselementen, die optimal in der Lage ist, Kundenzufriedenheit und Begeisterung herbeizuführen (Heskett et al. 1994; Delery/Shaw 2001; Fuchs/Weiermair 2003). Aus Gründen akuter Personalknappheit sowie bildungspolitischer Sachzwänge wurden in der Vergangenheit jedoch häufig suboptimale Arbeitsund Organisationsbedingungen geschaffen, welche die Lebenswelt und -qualität der im kleinbetrieblichen Tourismus tätigen Mitarbeiter negativ beeinflusst haben (Neuberger 1980; Preglau 1998). Insbesondere ist die meist saisonabhängige Beschäftigungslage im Tourismus durch relativ ungünstige Arbeitszeiten und geringe Aufstiegsmöglichkeiten geprägt, wodurch die kurze Betriebszugehörigkeit, der hohe Jugendbeschäftigungsanteil, sowie die oft niedere Mitarbeiterzufriedenheit erklärt werden kann (Choy 1995; Airey/Frontistis 1997). Gerade Mitarbeiterzufriedenheit dient jedoch als zentraler Gradmesser, um Ungleichgewichte in der betrieblichen Organisations- und Personalstruktur einer ganzen Branche aufzudecken (Hoffman/Ingram 1992; Bettencourt/Brown 1997; Fuchs/Weiermair 1998; Martensen/Grönholdt 2001; Matzler et al. 2004). Zielsetzung dieses Beitrages ist es daher, das Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit im Tourismus zu operationalisieren und dessen Einfluss auf Kundenzufriedenheit sowie auf unternehmerische Performance am Beispiel der Hotellerie empirisch zu messen. Auf Basis dieser Ergebnisse beschäftigt sich der zweite Teil des Beitrages damit, die für die Hotellerie relevanten strategischen Human-Ressource-Management Maßnahmen zu identifizieren. II. Der ökonomische Stellenwert von Mitarbeiterzufriedenheit Erste Forschungsarbeiten zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit erfolgten im Rahmen des Human Relations Ansatzes in der Arbeits- und Organisationspsychologie (Bullock 1953; Baxter et al. 1953). Dabei wurden vor allem die Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit (Brayfield/Crockett 1955) sowie deren Auswirkungen behandelt (Doll/Gunderson 1969; Carlson 1969; Vroom 1964; Neuberger 1980). Erst später gewann das Konstrukt zunehmend auch in der Betriebswirtschaftslehre (Gellermann 1972; v. Rosenstiel 1975), insbesondere in den Bereichen Personalmanagement (Berthel 1995; Bisani 1995; Lazear 1998) und Marketing (Hoffmann/Ingram 1992; Brown/Peterson 1994) an Bedeutung. Ausgehend von der Zwei-FaktorenMotivationstheorie (Herzberg et al. 1959) und im Hinblick der zahlreich verwendeten Definitionen, wird in diesem Beitrag Mitarbeiterzufriedenheit in Anlehnung an das Modell des (Dis)Confirmation-Paradigmas der Kundenzufriedenheit (Oliver 1997; Homburg/Faßnacht 1998) als '(…) Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches des Mitarbeiters zwischen seinen Erwartungen (Soll) und der tatsächlich erlebten Wirklichkeit (Ist) am Arbeitsplatz (…)' definiert (Groskurth 1974; Bruggemann et al. 1975; Stock 2001, S. 16). Obwohl in den letzten Jahren die Zahl der Arbeiten, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit beschäftigen zugenommen hat (v. Holtz 1998; Grund 1998; Schwetje 1999), begründen die meisten Arbeiten den interessierenden Zusammenhang allerdings ausschließlich auf ad-hoc und/oder Plausibilitätsannahmen (Homburg/Stock 2001, S. 791). Die Arbeiten unterliegen daher Grenzen: • Erstens ist kritisch anzumerken, dass einige Studien ihre Aussagen lediglich auf Daten stützen, welche ausschließlich bei Mitarbeitern erhoben wurden, anstatt die Daten auf den unterschiedlichen Seiten der Triade zu erheben (d.h. sowohl bei Unternehmern, Mitarbeitern als auch Kunden) (ebenda 2001). • Zweitens sind diese Arbeiten oft nur auf ein einziges Unternehmen begrenzt. • Drittens beruhen sie zumeist (nur) auf bi-variaten Ansätzen, anstatt den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (sowie unternehmerischer Performance) im Rahmen eines komplexen Wirkungsnetzwerks empirisch zu betrachten (ebenda 2001). Eine der ersten modelltheoretischen Arbeiten, welche die unternehmerische Performance mit Kundenloyalität/-zufriedenheit und der Loyalität der Mitarbeiter sowie deren Produktivität systemkybernetisch relationiert, ist die nach Heskett benannte 'Service-Profit-Chain' (Heskett et al. 1994; Heskett et al. 1997). Die betriebliche Performance, gemessen durch Umsatzwachstum und Rentabilität, wird dabei durch Kundenloyalität als unmittelbares Ergebnis von Kundenzufriedenheit erzielt (Oliver 1999). Heskett et al. gehen davon aus, dass Kundenzufriedenheit durch das wahrgenommene Preis-Leistungsverhältnis der in Anspruch genommener(n) Dienstleistung(en) bestimmt wird (Heskett et al. 1997). Ein hohes hervorgebrachtes Leistungsniveau wird wiederum insbesondere durch zufriedene, loyale und produktive Mitarbeiter geschaffen (Nachum 1999). Da Mitarbeiterzufriedenheit und -loyalität im Dienstleistungsbereich offensichtlich eine zentrale Rolle spielen, bezeichnen Heskett et al. (1994/97) Mitarbeiterzufriedenheit als das Ergebnis 'betriebsinterner Servicequalität' des Unternehmens und meinen damit zum einen erstklassige Personalmaßnahmen (Crostack et al. 2003; Matzler et al. 2005) und zum anderen eine der jeweiligen Konkurrenz- und Marktsituation angepasste Unternehmenspolitik, die Mitarbeiter dazu befähigt, dem Kunden exzellente Serviceleistungen anzubieten (Pflesser 1999; Hinterhuber/Krauthammer 2001; vgl. Abbildung 1). Abb. 1: Die Service-Profit-Kette (Quelle: In Anlehnung an: Heskett et al. 1997) Teile der Service-Profit-Kette waren bereits Gegenstand zahlreicher Untersuchungen, welche die Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und unternehmerischer Performance empirisch untersucht haben (Heskett et al., 1994; Anderson et al., 1994; Bernhardt et al., 2000; Cronin et al. 2000; Olsen, 2002). Jedoch existiert bis heute keine Untersuchung über die umfangreichen kausalen Zusammenhänge in der Tourismusbranche wie sie die Service-Profit-Kette postuliert. Ausgehend von den oben diskutierten theoretischen Grundlagen stützt sich der vorliegende Beitrag daher auf einen kausalanalytischen Ansatz, um dadurch die Wirkungskette, beginnend mit personalpolitischen Praktiken, über Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zur betrieblichen Performance am Beispiel der Hotellerie, systematisch zu erhellen (Jöreskob 1967/69; Jöreskog/Sörbom 1979; Arbuckle 1995). Im Rahmen des vorliegenden Beitrages wird daher folgende Forschungsfrage beantwortet: „Welchen Einfluss hat Mitarbeiterzufriedenheit auf Kundenzufriedenheit und betriebliche Performance in der Hotellerie und wie kann diese Wirkungskette durch adäquate (d.h. strategisch wirksame) personalpolitische Maßnahmen gezielt beeinflusst werden?“ III. Theoretischer Hintergrund Im folgenden Abschnitt wird gezeigt, mit Hilfe welcher Methoden und auf Basis welcher Arbeitsschritte die bisher diskutierten Konstruktdimensionen am Beispiel der touristischen Kernbranche Hotellerie überprüft wurden. Abbildung 2 gibt den theoretischen Bezugsrahmen in Anlehnung an Homburg und Stock (2001, S. 792) und an Heskett et al. (1994/97) wieder, der sämtliche Unternehmer-, Mitarbeiter- und Kundenperspektiven der zu untersuchenden Triade zusammenfasst und diese durch verschiedene Wirkungsketten miteinander verknüpft (siehe Abbildung 2). Abb. 2: Theoretischer Bezugsrahmen (Quelle: In Anlehnung an: Homburg/Stock 2001, S. 792) Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiterzufriedenheit einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausübt (Maslow 1954; Schwetje 1999; Herrington/Lomax 1999) und, dass ebenso Kundenzufriedenheit die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst (siehe Abbildung 2). Dieser Zusammenhang wird durch die Balancetheorie begründet, die besagt, dass Einstellungen der Kunden durch die Einstellungen der Mitarbeiter beeinflusst werden. Im sog. p-o-x-Modell wird dazu die Beziehung zwischen einer Person (p), einem Objekt (o) und einer dritten Person (x) betrachtet. Gleichgewicht liegt vor, wenn zwei zueinander in Beziehung stehende Personen (d.h. p und x) die gleiche Einstellung zu Objekt (o) haben, zu dem sie beide in Beziehung stehen (Heider 1958). Gleichgewicht an der Mitarbeiter-/Kundenschnittstelle liegt balancetheoretisch dann vor, wenn Mitarbeiter und Kunden eines Unternehmens die gleiche Einstellung (d.h. idealer weise hohe Zufriedenheit) gegenüber diesem Unternehmen bzw. seinen Leistungen aufweisen, weshalb Mitarbeiterzufriedenheit die Kundenzufriedenheit direkt positiv beeinflusst. Ebenso ist auf die Theorie der kognitiven Dissonanz zu verweisen, die besagt, dass Menschen nach Übereinstimmung (sog. Konsonanz) mit sich selbst und ihrer Umwelt streben (Festinger 1978). Ihr Ziel ist es, kognitive Widersprüche (sog. Dissonanz) zu reduzieren, um so eine Gleichgewichtssituation herzustellen. Kognitives Gleichgewicht liegt vor, wenn die kognitiven Elemente (d.h. Wissen, Erfahrungen und Einstellungen eines Individuums) miteinander vereinbar sind. Dissonanz stellt hingegen einen psychologisch äußerst unangenehmen Zustand dar, der deshalb einen Druck zur Reduktion dieser Dissonanz erzeugt. Kognitives Gleichgewicht bei Kunden liegt vor, wenn deren kognitiven Elemente in Bezug auf einen Anbieter (und dessen Mitarbeiter) miteinander vereinbar sind. Im Falle von kognitiver Dissonanz ist Gleichgewicht dadurch wiederherzustellen, dass Kundennähe durch zufriedene Mitarbeiter gesteigert wird. Letztere haben demnach positiven Einfluss auf die Zufriedenheit von Kunden (Homburg 1998). Schließlich trägt die Equity-Theorie dazu bei, den Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit auf Kundenzufriedenheit sozial-psychologisch zu erklären (Adams 1965). Danach streben Individuen nach 'sozialer Gerechtigkeit' und neigen dazu, erhaltene Erträge und Aufwendungen mit dem Aufwands-Ertragsverhältnis anderer Personen zu vergleichen. Gerechtigkeit von Austauschbeziehungen liegt dann vor, wenn Übereinstimmung zwischen dem Aufwands-/Ertragsverhältnis gegeben ist. Als 'Ertrag' wird auch die Zufriedenheit einer Person im Rahmen einer Austauschbeziehung angesehen (Murstein 1987), weshalb gerechtigkeitstheoretisch Mitarbeiter und Unternehmen in folgendem Austauschverhältnis zueinander stehen: Mitarbeiter vergleichen ihre erbrachten Aufwendungen und erhaltenen Erträge mit dem typischen Aufwand-Ertragsverhältnis des Unternehmens. Letzteres erbringt Aufwendungen, um Mitarbeitern ein angemessenes Arbeitsumfeld zu gewährleisten, Löhne, etc. Dies wird aufseiten des Mitarbeiters als 'Ertrag' wahrgenommen, dessen Höhe sich direkt im Niveau der Mitarbeiterzufriedenheit niederschlägt. Im Gegensatz dazu erbringen Mitarbeiter 'Aufwendungen', um die Dienstleistungsqualität des Unternehmens zu steigern (dies beginnt bei kundennahem Verhalten und reicht bis hin zum persönlichen Einsatz für hohe Qualität der Dienstleistungen des Unternehmens). Die erbrachten Aufwendungen des Mitarbeiters stellen also für das Unternehmen einen Ertrag dar. Daher empfindet der Mitarbeiter 'Gerechtigkeit', wenn sein Aufwands-Ertragsverhältnis mit dem des Unternehmens übereinstimmt. Im Falle empfundener Ungerechtigkeit werden Mitarbeiter 'ausgleichende Gerechtigkeit' üben, indem sie sich weniger für Kundennähe einsetzen, sondern zum so genannten 'Dienst nach Vorschrift' übergehen, woraus wieder geschlossen werden darf, dass Mitarbeiterzufriedenheit direkt zu gesteigerter Kundenzufriedenheit führt (Hoffmann/Ingram 1992; Bettencourt/Brown 1997; Homburg/Stock 2001). In Form eines indirekten Effekts wird in der Literatur schließlich der Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit auf Kundenzufriedenheit über die verstärkende 'Moderatorvariable' Mitarbeiterloyalität diskutiert (Baron/Kenny 1986; Schultz-Gambard 1993, S. 132, siehe Abbildung 2). Neben den verschiedenen direkten Effekten von Mitarbeiterzufriedenheit auf das Konstrukt Kundenzufriedenheit wird im Rahmen dieses Beitrags auch der Einfluss des mehrdimensionalen Konstrukts der strategischen Human-Ressource-Management (SHRM) Maßnahmen genauer analysiert (Delery/Doty 1996; Sherer/Leblebici 2001). Ziel ist es, den Einfluss von SHRM Maßnahmen auf die Mitarbeiterzufriedenheit aufzuzeigen und zunächst zu prüfen, ob diese einen signifikanten Einfluss sowohl auf Kundenzufriedenheit als auch auf Unternehmensperformance aufweisen.1 Abschließend sei vermerkt, dass der untersuchte Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit nicht isoliert betrachtet werden kann, sondern nur als eine Wirkungskette (d.h. Triade) in der die Kundenzufriedenheit einen direkten Einfluss auf die Unternehmensperformance ausübt und damit die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung nachhaltig stärkt (Ruth 2001). IV. Forschungsdesign der empirischen Kausalanalyse Immer wieder geht es in wissenschaftlichen Fragestellungen darum, kausale Abhängigkeiten zwischen bestimmten Variablen zu untersuchen. Wenn Kausalitäten mit Hilfe eines Datensatzes durch ein Hypothesensystem zum Ausdruck gebracht und überprüft werden, so spricht man von einer empirischen Kausalanalyse. Dabei ist es von besonderer Wichtigkeit, dass intensive Überlegungen über die plausiblen (und damit allein theoretisch postulierbaren) Beziehungen zwischen den Variablen bereits vor Anwendung des Verfahrens angestellt werden. Auf Basis dieses Hypothesensystems kann anschließend überprüft werden, ob die aufgestellten Beziehungshypothesen mit dem empirisch gewonnenen Datenmaterial übereinstimmen (Backhaus et al. 1990, S. 222.). Das Ziel der Kausalanalyse besteht in der sog. Spezifikation eines Kausalmodells unter Verwendung von Informationen über Kovariationsbeziehungen zwischen den im Modell angeführten Variablen. Gegenstand der Kausalanalyse ist es daher nicht, kausale Beziehungen aus korrelierten Daten herzustellen, sondern Kausalmodelle hinsichtlich ihrer Vereinbarkeit mit korrelierten Daten zu beurteilen (Heise 1975). Historischer Ausgangspunkt war die Untersuchung von Jöreskog über die konfirmatorische Faktorenanalyse (Jöreskog 1967/69). In den siebziger Jahren wurden diese Arbeiten um die Einbeziehung regressionsanalytischer Modelle (sog. Strukturgleichungsmodelle) erweitert (Jöreskog/Sörbom 1979). Seitdem sind sowohl die statistischen als auch die programmtechnischen Grundlagen kontinuierlich verfeinert worden und so stellt AMOS (Analysis of Moment Structures) heute das am meisten verbreitete Softwaretool zur Behandlung von Strukturgleichungsmodellen dar. Die Kalibrierung des oben diskutierten Modells über den Kausalzusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und unternehmerischer Performance erfolgte ebenfalls mit AMOS (Version 5.0). Die der folgenden Untersuchung zugrunde liegenden Daten basieren auf standardisierten Interviews, die im Rahmen einer Tirolweiten Erhebung während der Monate Juli bis September 2004 mit Hoteliers bzw. Geschäftsführern von Hotelbetrieben, sowie mit Mitarbeitern und Hotelgästen durchgeführt wurden. Mittels Zufallsstichprobe wurden 300 Tiroler Hotelbetriebe der verschiedenen Sternekategorien (d.h. 1/2 Stern, 3 Stern, 4 Stern und 5 Stern) ausgewählt und postalisch eingeladen an der Studie teilzunehmen. Im Zuge einer telefonischen Nachfassaktion erklärten sich 82 Unternehmer bereit, an den mündlichen Interviews teilzunehmen, was einer für derartig komplexe Stichprobendesigns zufrieden stellenden 'Rücklaufquote' von rund 30% entspricht (Schweizer 1999). Aufgrund individueller Terminkoordination konnte mit diesen Unternehmen eine Ausschöpfungsquote von 100% erreicht werden. Im Zuge der Interviews wurden in den Hotelbetrieben die Mitarbeiterfragebögen samt vorfrankierten Rücksendekuverts an die Mitarbeiter verteilt. Die Hotelmitarbeiter wurden neben der Zufriedenheit mit ihrem Arbeitsplatz auch über spezielle Themenbereiche, wie etwa über ihre beabsichtigte Loyalität gegenüber dem Hotelbetrieb (Schüller 2004), frequentierte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, wahrgenommener Innovationsgrad des Hotelbetriebes (Hjalagar 2002), etc., befragt. Die kundenseitig generierten Ergebnisse basieren schließlich auf 4-sprachigen Fragebögen (d.h. deutsch, englisch, französisch und italienisch), welche nach einem Zufallsmechanismus an die Hotelgäste während des Befragungszeitraumes verteilt wurden (Schweizer 1999). Der Gästefragebogen enthielt sowohl geschlossene Fragen zur Destinationszufriedenheit als auch 32 geschlossene Frage Items über die Zufriedenheit mit einzelnen Bereichen der Hotelleistung (z.B. Dienstleistungsqualität, Hoteleinrichtungen, etc.). Insgesamt wurden 1.022 Gästefragebögen und 759 Mitarbeiterfragebögen ausgehändigt. Zur triadischen Auswertung im Rahmen der Kausalanalyse (AMOS) konnten schließlich aus 54 Hotelbetrieben stammende vollständig ausgefüllte Unternehmerfragebögen samt dazugehörigen 241 Mitarbeiterbögen sowie 240 Gästefragebögen herangezogen und in die Analyse integriert werden2. Vor Durchführung einer Kausalanalyse mittels linearen Strukturgleichungsmodellen wird in der Literatur empfohlen eine Reliabilitätsanalyse der einzelnen mittels verschiedener Indikatorvariablen gemessenen 'latenten' (d.h. nicht unmittelbar beobachtbaren) Konstruktvariablen durchzuführen (Hair et al. 1995). So wurde das Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit der Hotelbediensteten durch eine Itembatterie bestehend aus insgesamt 35 Indikatorvariablen (z.B. Einzelaspekte der Mitarbeiterzufriedenheit wie Betriebsklima, Entlohnung, Arbeitszeit, Aufstiegsmöglichkeiten, etc.) mit Hilfe einer 5-teiligen Likert-Skala (1=sehr zufrieden, 2=zufrieden, 3=neutral, 4=unzufrieden, 5=sehr unzufrieden) gemessen. (Cronbach Alpha: 0,942).3 Kundenzufriedenheit wurde hingegen mittels einer Itembatterie von 32 Indikatorvariablen (Cronbach Alpha: 0,933) erhoben. Die Items umfassen dabei Teilaspekte der Gästezufriedenheit über die Servicequalität mit sämtlichen encouters der Wertekette von Hotelbetrieben (z.B. Check-In, Gepäckstransfer, Zimmer, Speisen, etc.) und wurden ebenfalls mittels 5-stufiger Likert-Skala (1=sehr zufrieden, 2=zufrieden, 3=neutral, 4=unzufrieden, 5=sehr unzufrieden) erhoben. Betriebliche Performance wurde schließlich innerhalb ihrer 2 zentralen Teildimensionen gemessen: Einerseits wurde der wirtschaftliche Erfolg (d.h. Gewinn und Umsatz), andererseits aber auch der Markterfolg (d.h. Nächtigungen, Auslastung, Neukunden-/Stammkundenanteil und Reklamationsaufkommen) betrachtet (Anderson et al. 1994/95).4 V. Empirische Ergebnisse zur Service-Profit-Kette im Tourismus Ausgehend von der theoretischen Diskussion zur Service-Profit-Kette (Kapitel III) und der Diskussion zum Forschungsdesign der empirischen Kausalanalyse sowie vorbereitender Datenanalysen (Kapitel IV), wird im folgenden Abschnitt der empirische Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und unternehmerischer Performance im Tourismus (am Beispiel der Hotelbranche) analysiert. Mitarbeiterzufriedenheit konnte im Gesamtmodell als einfaktoriell mehrdimensionales Konstrukt basierend auf 29 Indikatorvariablen identifiziert werden.5 Sämtliche Anpassungsmaße lagen innerhalb der Schwellenwerte – die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit lieferte somit zuverlässige (d.h. reliable) Werte.6 Kundenzufriedenheit wurde im Zuge der triadischen Kausalanalyse auf der Grundlage seines durchschnittlichen Indexwertes aller betrachteten Zufriedenheitskriterien des Hotelbetriebes errechnet und wurde damit in das Kausalmodell in Form eines Zufriedenheitsaggregates integriert (vgl. Homburg/Stock 2001). Aufgrund zum Teil beträchtlicher Schwankungen (z.B. Saison oder auch Wetter bedingt), wurden mittel- bis längerfristige Performancewerte (d.h. Veränderung betrieblicher Kennzahlen in den letzten 6 Jahren) für die Modellkalibrierung herangezogen (Anderson et al. 1994/97). Es konnten dabei Kennzahlen für den wirtschaftlichen Erfolg (d.h. Entwicklung von Umsatz und Gewinn) sowie zwei Indikatorvariablen, die den Markterfolg messen (d.h. Entwicklung der Auslastung und die Änderungsrate des Stammkundenanteils) in das Gesamtmodell integriert werden.7 Das Gesamtmodell in Abbildung 3 bestätigt gemäß der theoretischen Vorgabe der ServiceProfit-Chain (Heskett et al. 1994/97) erstmals für den Tourismus (d.h. Hotellerie) den Kausalzusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit (gemessen als mehrdimensional-einfaktorielles Konstrukt), Kundenzufriedenheit und den (indirekt über Kundenzufriedenheit einwirkenden) positiven Effekt auf die Unternehmensperformance auf hoch signifikante Weise (Abbildung 3). 0.76*** 0.17* 0.56** KUZU MIZU 0.66*** PERF Auslast-6J .44 Stammk-6J 0.90*** Gewinn-6J 29 Indikatoren durchschn. Zufriedenheit .58 Umsatz-6J .81 .94 ep4 ep3 ep2 ep1 0.97*** MIZU: Mitarbeiterzufriedenheit KUZU: Kundenzufriedenheit PERF: Unternehmensperformance Angabe der standardisierten Werte * = signifikant (p ≤ 0,05) ** = hoch signifikant (p ≤ 0,01) *** = höchst signifikant (p ≤ 0,001) Nr. Indikatoren MIZU Beta Vorgesetzte geben Ratschläge Nr. Indikatoren MIZU Beta 0,69*** 16 Qualität der Weiterbildung 0,55*** 0,67*** 17 0,67*** 18 0,66*** 19 Selbständig entscheiden Dauer der Arbeitszeitblöcke Seelische Belastungen 0,55*** 0,54*** 0,54*** 0,66*** 20 Image des Hotels 0,53*** 0,66*** 21 Arbeitsplatzgestaltung 0,53*** 0,64*** 22 Schutz vor Jobverlust 0,51*** 0,63*** 23 Körperliche Belastungen 0,51*** 0,62*** 24 Teamarbeit 0,49*** 10 11 Arbeitsvereinbarung Häufigkeit der Weiterbildung verständliche Anweisungen Verteilung der Arbeitszeitblöcke Übereinstimmung mit Ausbildung Karriereplanung mit Vorgesetzten Anerkennung Mitsprache bei Entscheidungen Persönliche Interessen Vorgesetzte 0,61*** 25 0,60*** 26 Kost und Logis Unfallvorbeugung 0,46*** 0,42*** 12 Abwechslungsreiche Arbeit 0,60*** 27 Delegation anspruchsvoller Aufgaben 0,39*** 13 14 15 Geldprämien Einschulungsmaßnahmen Flexible Arbeitszeitmodelle 0,57*** 28 0,57*** 29 0,55*** Arbeitskollegen Berufsimage 0,34*** 0,32*** 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Abb. 3: Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf Kundenzufriedenheit und Performance in der Hotellerie Neben dem vermuteten Einfluss von Kundenzufriedenheit auf die unternehmerische Performance (standardized regression weight: 0,564**) konnte auch ein signifikant positiver Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit (standardized regression weight: 0,172*) und in weiterer Folge auf die Unternehmensperformance nachgewiesen werden (siehe Abb. 3). Der 'Modell-Fit' wurde durch alle gängigen Gütekriterien bestätigt, sodass das Gesamtmodell aus kausaltheoretischer Sicht als höchst zufrieden stellend beurteilt werden kann (Hair et al. 1995; Homburg/Giering 1996).8 Die impliziten Konstrukt- und Strukturhypothesen der Service-ProfitChain (Heskett 1994/97) konnten somit zum ersten Mal im Tourismus (d.h. Hotellerie) überprüft und verifiziert werden, da der Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit und in weiterer Folge auch auf die Unternehmensperformance auf signifikante Weise bestätigt werden konnte. Da es gelungen ist, den Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit auf die Unternehmensperformance nachzuweisen, ist es für die strategische Unternehmensführung von Hotelbetrieben in Konsequenz von größter praxeologischer Bedeutung, zu ermitteln, welche konkreten strategischen Human-Ressource-Management (SHRM) Maßnahmen zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, und damit in Folge der Unternehmensperformance, führen (Delery/Doty 1996; Pflesser 1999). VI. Strategisches Human-Ressource-Management zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der Hotellerie Der folgende Abschnitt diskutiert die Zielsetzungen des strategischen Human-RessourceManagements (SHRM) mit dem Ziel, jene SHRM Maßnahmen zu identifizieren, die in der Lage sind, die Wettbewerbsfähigkeit von Hotellerie Unternehmungen nachhaltig zu verbessern (Staehle 1988; Becker/Barry 1996; Sherer/Leblebici 2001; Fuchs 2003/04). HRM wird zunächst definiert als: „(…) Planung, Organisation, Führung, Kontrolle, Beschaffung, Entwicklung, Entlohnung, Integration, Erhaltung und Abbau von Human Ressources im Hinblick auf individuelle, organisatorische und gesellschaftliche Ziele (…)“ (Staehle 1988, S. 578). Die 'Ressource' Mensch wird dabei als wichtigster strategischer Erfolgsfaktor angesehen. Dementsprechend weist HRM vier Hauptfunktionen auf (Liebel/Oechsler 1994, S. 1ff.; Arcand et al. 2002): • Partizipation der Mitarbeiter • Human-Resources-Veränderungen (z.B. Personalbeschaffung, -einsatz, -entlassung) • Belohnungssystem (z.B. Entgelt-, Anreiz- und Beteiligungssysteme) • Arbeitsorganisation Dabei werden die HRM-Maßnahmen sowohl von situationsbedingten Faktoren als auch von den Interessen verschiedener Stakeholdergruppen (z.B. Kunden, Mitarbeiter, Unternehmer, Eigentümer, usw.) beeinflusst (Beer et al. 1985; Delery/Doty 1996; Delery/Shaw 2001). Ziel von strategischen HRM ist es daher, die für die jeweilige Situation optimalen HRM-Maßnahmen einzusetzen (Sherer/Leblebici 2001). SHRM verlangt dabei, dass Unternehmensstrategien auch Auswirkungen auf die HRM-Maßnahmen eines Unternehmens mit sich bringen müssen (Becker/Gerhart 1996). SHRM Maßnahmen sollen jedoch vor allem dazu beitragen, die strategische Zielsetzung von Unternehmungen bestmöglich zu unterstützen (Gomez-Mejia et al. 1995). Nachdem es strategische Zielsetzung auch von Tourismusbetrieben (z.B. Hotelbetrieben) ist, ihre Kunden (d.h. Gäste) durch die gebotenen touristischen Dienstleistungen bestmöglich zufrieden zu stellen und zu begeistern (Weiermair/Wöhler 1998) und dadurch nachhaltige Loyalitätsbeziehungen zu Kunden aufzubauen, ist es von größter Bedeutung, hierfür adäquateste (d.h. im jeweiligen arbeitsmarktlichen Kontext effektivsten) SHRM Maßnahmen zu identifizieren (Fuchs/Weiermair 1998; Olsen 2002; Fuchs/Walder 2003). Nur so können gleichermaßen zufriedene und engagierte Mitarbeiter entlang aller Wertkettenbereiche des Hotelbetriebes Kunden zufrieden stellen und darüber hinaus auch motiviert (d.h. gewillt) und qualifiziert (d.h. fähig) sein, diese auch zu begeistern (Kano 1984) und so für das Unternehmen einen wettbewerbswirksamen Mehrwert schaffen (Fuchs 2003/4). Welche konkreten Personalmaßnahmen Hotelbetriebe einsetzen können, um die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter nachhaltig zu steigern, wird folgend am Beispiel der empirischen Modellierung des Konstrukts SHRM dargestellt. Die latente (d.h. nicht unmittelbar beobachtbare) Konstruktvariable 'SHRM Maßnahmen' wird durch 10 Indikatorvariablen, die mit Hilfe einer 5-stufigen Zustimmungsskala (d.h. 1=stimme voll zu, 2=stimme zu, 3=neutral, 4=stimme nicht zu, 5=stimme gar nicht zu) im Rahmen der in Kapitel IV dieses Beitrages diskutierten Unternehmerbefragung erhoben wurden, erklärt (Sherer/Leblebici 2001). Die latente Hintergrundvariable (d.h. der Faktor) SHRM wird dabei durch sämtliche Gütekriterien bestätigt.9 Das im Gesamtmodell wirksame exogen-latente Konstrukt 'SHRM Maßnahmen' übt dabei einen signifikanten Einfluss auf die endogen-latente Variable Mitarbeiterzufriedenheit (erklärt durch 29 exogene Variablen – siehe oben Abbildung 3) aus. Der signifikante Einfluss (stand. regression weight: 0,171*) kann für sozialwissenschaftliche Studien als gut bewertet werden (Steiger 1990). Neben dem positiven Effekt der SHRM Maßnahmen auf die Mitarbeiterzufriedenheit ist im Hinblick auf die im Gesamtmodell dargestellte Bezugskette zur Unternehmensperformance ebenfalls der positive Einfluss auf die Mitarbeiterloyalität empirisch messbar: Die endogene Variable wurde mit Hilfe von 2 Indikatoren ermittelt.10 Die durch SHRM gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst, wie in Abbildung 4 ersichtlich, auch die Loyalität der Mitarbeiter (stand. regression weight: 0,566***) stark positiv (Abb. 4). .77 SHRM 0.17* MIZU 0.57*** 0.88*** L1 0.57*** L2 el1 LOYAL .33 10 Indikatoren el2 29 Indikatoren SHRM: SHRM Maßnahmen MIZU: Mitarbeiterzufriedenheit LOYAL: Mitarbeiterloyalität Angabe der standardisierten Werte * = signifikant (p ≤ 0,05) ** = hoch signifikant (p ≤ 0,01) *** = höchst signifikant (p ≤ 0,001) Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Indikatoren – SHRM Maßnahmen Mitarbeiter können Entscheidungen unabhängig von ihrem Vorgesetzten treffen Mitarbeiter können bei wichtigen Entscheidungen mitbestimmen Vorschläge der Mitarbeiter werden aufgegriffen, um Abläufe zu verbessern Ziele werden in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern vereinbart Strategien zur Erreichung der Unternehmensziele werden in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erstellt Mitarbeiter haben Aufstiegsmöglichkeiten im Hotel Karriereziele werden mit den Mitarbeitern besprochen Mitarbeiter haben individuelle Entwicklungsmöglichkeiten Künftig werden Investitionen in die Weiterbildung der Mitarbeiter stärker forciert Bei der Fort- und Weiterbildung arbeiten wir mit Partnerhotels zusammen Beta Bereich 0,33*** P1 0,76*** P2 0,61*** P3 0,68*** P4 0,68*** P5 0,41*** K1 0,43*** K2 0,36*** K3 0,72*** W1 0,65*** W2 Abb. 4: Effekt SHRM Maßnahmen auf Mitarbeiterzufriedenheit und -loyalität in der Hotellerie Hohe Loyalität bewirkt eine starke Bindung an das Unternehmen und beeinflusst somit indirekt die Fluktuationsrate der Mitarbeiter, welche im Tourismus generell als hoch angesehen werden muss (Heskett et al. 1997; Schüller 2004). Diese Erkenntnis ist für die Hotellerie von größter Bedeutung, nachdem Investitionen in SHRM Maßnahmen als weit geringer einzustufen sind, als Kosten, die mit der Neupersonalakquisition verbunden sind. Demnach beträgt die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in einem Tiroler Beherbergungsbetrieb lediglich 1/2 Jahr, während der Medianbeschäftigte in der Gesamtwirtschaft 2,2 Jahre tätig ist (Fuchs 2001, S. 60). Stabile Mitarbeiterbeziehungen bei gleichzeitiger Herausbildung betrieblicher Anreiz- und Karrieresysteme sind daher im klein strukturierten Tourismus nur selten zu beobachten (d.h. eine hohe Austrittsrate bereits zu Laufbahnbeginn wird durch einen hohen Jugendanteil [Beschäftigte < 24 Jahren] von 28% im Tiroler Tourismus unterstrichen. Die Vergleichsziffer liegt bei 16% in der Gesamtwirtschaft [ebenda 2001, S. 61]). Die aufgezeigte empirische Relevanz von Mitarbeiterzufriedenheit als Treiber von Kundenzufriedenheit, betrieblicher Performance und Mitarbeiterloyalität wirft nun die Frage auf, wie Mitarbeiterzufriedenheit durch gezielte strategische SHRM Maßnahmen gesteigert werden kann. Die signifikanten Ladungen des latenten Modellkonstrukts SHRM auf seine Indikatorvariablen (standardized regression weights: Beta) liefern hierzu konkrete Ansatzpunkte und lassen sich in die Hauptbereiche 'Partizipation der Mitarbeiter' (P), 'Karriereplanung' (K) und 'Weiterbildungsmaßnahmen' (W) gliedern (vgl. Abbildung 4, siehe Tabelle 1). Hauptbereich Partizipationsmaßnahmen (P) Karriereplanungsmaßnahmen (K) Weiterbildungsmaßnahmen (W) SHRM Maßnahme P1 Entscheidungsfreiheit P2 Mitbestimmung P3 Vorschlagswesen P4 Zielvereinbarungen P5 Strategieentwicklung K1 Aufstiegsmöglichkeiten K2 Karriereplanung K3 Individuelle Karrierepfade W1 Investition in Weiterbildung W2 Weiterbildungskooperation Tab. 1: Top 10 der strategischen Human Ressource Management Maßnahmen in der Hotellerie Der stärkste Einzeleinfluss auf Mitarbeiterzufriedenheit wird durch HRM Maßnahmen im Bereich der Partizipation sowie der betrieblichen Weiterbildung erzielt und sollte daher durch die Unternehmensleitung der Hotellerie verstärkt eingesetzt werden. Der letzte Abschnitt diskutiert aus Praktikersicht die soeben ermittelten SHRM Maßnahmen und zeigt Beispiele zur erfolgreichen Umsetzung im Hotelbetrieb auf. VII. Die Top 10 der SHRM Maßnahmen in der Hotelleriebranche • Mitarbeiter können Entscheidungen unabhängig von ihrem Vorgesetzten treffen (P1): Wie gezeigt, weist die Entscheidungsfreiheit von Hotelmitarbeitern einen signifikanten Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit auf. Dadurch wird Mitarbeitern wichtiges Vertrauen geschenkt und zugleich die Qualität der Mitarbeiterentscheidung anerkannt. Hotelmanager sollten deshalb ihren Mitarbeitern entsprechend ihres Reifegrades maximale Entscheidungsfreiheit gewähren (Hersey/Blanchard 1993), was selbstverständlich nicht-delegierbare Aufgaben des Top Managements (z.B. Großinvestitionen, etc.) ausschließt (Hinterhuber/Krauthammer 2001). • 2. Mitarbeiter können bei wichtigen Entscheidungen mitbestimmen (P2): Nach Herzberg et al. (1959) zeigt die Möglichkeit für Hotelmitarbeiter, bei weit reichenden Entscheidungen des Top-Managements mitwirken zu können, dass den Mitarbeitern dadurch nicht nur Anerkennung der Vorgesetzten gewährt wird, sondern zugleich das (Mit)Tragen von Verantwortung zugestanden wird und dies von Mitarbeitern durch hohe Arbeitszufriedenheit honoriert wird. • 3. Vorschläge der Mitarbeiter werden aufgegriffen, um Abläufe zu verbessern (P3): Nachdem Mitarbeiter (vor allem jene mit Kundenkontakt) als Bindeglied zwischen Management und Hotelgast fungieren, sind auch sie es, welche mit Prozess- und Kundenproblemen am häufigsten konfrontiert werden. Um also Verbesserungsvorschläge kanalisieren und durch Ideenmanagement überhaupt verwerten zu können, sollte im Hotelbetrieb ein betriebliches Vorschlagswesen zur Verfügung stehen (Fuchs 2004). Die obigen Ergebnisse zeigen ferner, dass neben dem bloßen Generieren von Vorschlägen, insbesondere auch die Einbeziehung von Mitarbeiterideen in die strategischen Überlegungen des Top-Managements und letztendlich die Umsetzung konkreter Vorschläge von größter Bedeutung ist (Thom 2003). • 4. Ziele werden in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern vereinbart (P4): Erfolgreiche Hotelunternehmen zeigten in obiger Studie, dass es nicht möglich ist, durch bloße Ziel- vorgaben die Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeiter zu fördern. Vielmehr muss die Unternehmensleitung herausfordernde Ziele im Dialog mit den Mitarbeitern identifizieren und vereinbaren. Ist dies der Fall, haben Mitarbeiter offensichtlich eine größere Bereitschaft und Eigenmotivation (sog. intrinsische Motivation), um festgelegte Ziele erreichen zu wollen (v. Rosentstiel 1975). Führen durch Zielvereinbarungen bedeutet mithin auch im touristischen Betrieb, die Interessen, Bedürfnisse und Motive der Mitarbeiter auf betriebliche Leistungsziele auszurichten, und somit den dadurch freigesetzten Energien Richtung und Orientierung zu geben (Gunnar 2003). • 5. Strategien zur Erreichung der Unternehmensziele werden in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern erstellt (P5): Ebenso wie im Rahmen der Zielvereinbarung, empfiehlt es sich gemäß obigen Studienergebnissen, auch die jeweiligen Hotelstrategien zur Erreichung der Unternehmensziele in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern zu erstellen (Hinterhuber/Krauthammer 2001). Dafür eignen sich insbesondere betriebsinterne Workshops, bei denen Mitarbeiter im Strategiefestlegungsprozess involviert werden. Dabei sollten nicht nur Strategien festegelegt werden, sondern es gilt auch, Umsetzungswege der vereinbarten Strategien sicherzustellen. • 6. Mitarbeiter haben Aufstiegsmöglichkeiten im Hotel (K1): Nachdem in der Hotellerie interne Karrierewege durch die oft vorherrschende kleinbetriebliche Struktur selten angeboten werden können, sollten alternative Wege gefunden werden, um diese Lücke zu schließen. Dabei könnten z.B. Kooperationen mit anderen Hotels bzw. mit Tourismusverbänden bzw. -organisationen Möglichkeiten bieten, neue Karrierepfade auch außerhalb des Betriebes jedoch innerhalb einer Tourismusdestination zu etablieren, wodurch die 'Ressource' Mitarbeiter für das Ressortsystem (sog. Tourismuscluster) erhalten bleibt und Austrittszahlen aus der Tourismusbranche gesenkt werden könnten. Ziel muss es jedenfalls sein, Mitarbeitern Karriereziele anzubieten, um die besonders hohen Arbeitsund Entwicklungspotentiale loyaler Mitarbeiter auch langfristig nutzen zu können. • 7. Karriereziele werden mit Mitarbeitern besprochen (K2): Einbeziehung der persönlichen Karrierevorstellungen entsprechend der Begabungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter ist essenziell für jede Organisation (Airey/Frontistis 1997). Nur jenen Hotelbetrieben, welche das aktive Gespräch mit ihren Mitarbeitern suchen, wird es möglich sein, 'richtig' qualifizierte Mitarbeiter am 'richtigen Platz' einzusetzen (Fuchs 2001). Darüber hinaus wirkt sich diese Einbeziehung, wie gezeigt werden konnte, hochsignifikant positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus. Individuelle Karriereplanung trägt schließlich dazu bei, den vielfach prognostizierten 'brain drain' (d.h. Abwanderung von fachlich hoch qualifizierten Arbeitskräften) aus der alpinen Hotellerie zu verhindern (Fuchs/Weiermair 1998; Weiermair 2000). • 8. Mitarbeiter haben individuelle Entwicklungsmöglichkeiten (K3): Flexible Arbeitsplatzgestaltung in Absprache mit den Mitarbeitern trägt dazu bei, dass sich diese mit ihrer Arbeit identifizieren und so Entfremdungstendenzen durch routinisiert tradierte Arbeitsprozesse (sog. Betriebsblindheit) vermieden werden. Wie ebenfalls gezeigt, wird dadurch auch Mitarbeiterzufriedenheit direkt positiv beeinflusst (Herzberg et al. 1959; Crostack et al. 2003). Es empfiehlt sich hierfür auch für Hotelbetriebe das Instrument der Job Rotation (d.h. abwechselungsreiche Arbeitstätigkeiten durch horizontalen Arbeitsplatzwechsel), Job Enlargement (d.h. horizontale Erweiterung des Tätigkeitsspektrums durch zusätzliche jedoch anforderungsähnliche Arbeitselemente, die vorher Gegenstand anderer Stellen waren) und Job Enrichment (d.h. Vergrößerung des Verantwortungsbereiches in vertikaler Richtung durch anforderungshöhere Arbeitsinhalte – vgl. auch Punkt 1 der Top 10 der SHRM in der Hotelleriebranche) (Gomez-Mejia et al. 1995; Sherer/Leblebici 2001). • 9. Investitionen in die Weiterbildung der Mitarbeiter werden forciert (W1): Hotelbetriebe, welche mittels interner und/oder externer Weiterbildungsmaßnahmen Investitionen in das Human Kapital ihrer Mitarbeiter tätigen, können sich erwiesenermaßen einer höheren Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter (und wie gezeigt werden konnte) auch einer höheren Unternehmensperformance (d.h. Umsatz- und Gewinnwachstum sowie Auslastungs- und Neukundenverbesserung) erfreuen. Daher sollte es größtes Anliegen sein, Fort- und Weiterbildungsbedürfnisse aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht periodisch zu analysieren, um Hotelmitarbeiter durch individuelle Förderprogramme gezielt bei ihrer Produktivitäts- und Humankapitalentwicklung zu unterstützen (Tschurtschenthaler 1998). • 10. Bei Fort- und Weiterbildung wird mit Partnerhotels zusammengearbeitet (W2): Um Synergien im Rahmen von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen zu nutzen, steht klein- und mittelbetrieblich strukturierten Hotelbetrieben die Möglichkeit offen, Kooperationen bzw. Partnerschaften für Bildungsoffensiven mit anderen Partnerbetrieben einzugehen. Ein derartiges Vorgehen im Netzwerk ermöglicht es nicht nur in den Genuss von Kostendegressionen und einer kritischen Mitarbeitermasse mit einem ähnlich gelagerten Weiter-/Fortbildungsbedarf zu gelangen, sondern bietet Mitarbeitern auch die einmalige Chance eines überbetrieblichen Wissensaustausches, der - wie gezeigt werden konnte - sowohl deren Zufriedenheit als auch deren Loyalität - signifikant positiv beeinflusst (Tschurtschenthaler 1998; Weiermair/Wöhler 1998). VIII. Schlussfolgerungen und Ausblick Die erzielten Ergebnisse mit besonderem Augenmerk auf die alpine Hotelleriebranche (am Beispiel Tirols) belegen nicht nur den in der Literatur häufig beschriebenen Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (sog. Dyade), sondern verdeutlichen auch die positive Bedeutung dieser beiden Managementbereiche für die mittel- bis langfristige Unternehmensperformance (sog. Triade). Es lässt sich mithin für die Hotellerie erstmals auf wissenschaftlich fundierter Grundlage der strategische Stellenwert des betrieblichen Human-RessourceManagements darstellen, indem darin verankerte Personalmaßnahmen zu einer nachweisbaren Verbesserung von Mitarbeiterzufriedenheit und damit zu einer nachhaltige Festigung der Wettbewerbsfähigkeit führen (Choy 1995; Sherer/Leblebici 2001). Darüber hinaus verweist der Beitrag auf konkrete Handlungsmöglichkeiten für einzelne Hotelbetriebe, wie durch gezielte SHRM Maßnahmen die unternehmerische Performance verbessert werden kann. Die geglückte kausale Relationierung des humankapitalrelevanten Konstrukts 'Mitarbeiterzufriedenheit' mit marktseitigen Parametern (wie Kunden [d.h. Gäste-]Zufriedenheit) sowie mit Performance Parametern (d.h. Markt- und Wirtschaftserfolg des touristischen Betriebes) ermöglicht schließlich ein profundes Verständnis jener wettbewerbsrelevanten Personalmanagementpraktiken, die es im ökonomischen Transferprozess bei der Produktion (touristischer) Dienstleistungen in entsprechender Qualität und Menge bereitzustellen gilt (Weiermair/Wöhler 1998). In Zukunft wird der Fokus der touristischen Personalforschung daher noch konzentrierter auf die Bedürfnisse der Branche abzustimmen sein. In erster Linie sind dabei existierende Organisations-, Motivations- und Führungsmodelle zu optimieren, wodurch auch neue touristische Curricula wettbewerbsbestimmend zum Tragen kommen, um der Zufriedenheit sowohl von Kunden (d.h. Touristen) als auch touristischen Mitarbeitern gleichermaßen gerecht zu werden. Die komplexen Konstrukte Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit fungieren dabei als zentrale Benchmark um Best-Practices der touristischen Humankapitalverwertung feststellen (und studieren!) zu können. Letztere haben dann im Sinne adaptiver Innovationen Vorbildcharakter nicht nur für das Beschäftigungssystem der Tourismusbranche, sondern weisen auch für das zukünftige touristische Aus- und Weiterbildungssystem Referenzcharakter auf (Fuchs/Weiermair 1998). Die spezifische Zusammensetzung von SHRM-Maßnahmen und deren Auswirkung auf Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in High-Performance-Organisationen stellt daher ein neues Gebiet für künftige Forschung dar. Gerade durch die Zusammenführung marktseitiger (d.h. durch Kundenbeurteilung ermittelter) Daten mit bildungsdemographischen Parametern und solchen der touristischen Arbeitsorganisation wird es im Rahmen künftiger Studien schließlich auch möglich, nach wettbewerbsbestimmenden neuen Berufsfeldern im Tourismus Ausschau zu halten. Mittelfristig wird nämlich die traditionelle, instrumentell ausgerichtete Fachausbildung (z.B. Service- oder Kochausbildung) an Bedeutung verlieren. Dies lässt sich dadurch begründen, dass die früher relativ homogenen Anforderungen der Kunden sukzessive durch unternehmens- und/oder segmentspezifische Leistungskonzepte mit neuen Mischungen von Automation und persönlicher Dienstleistung ersetzt werden (Bieger/Lehar 1998, S. 135). Es ist im Einzelnen von folgender Entwicklung auszugehen: 1. Entsprechend einer zunehmenden Differenzierung und Positionierung nach Servicekultur der Unternehmen gewinnen konzeptspezifische Ausbildungsinhalte an Gewicht. In Konsequenz steigt das Interesse der Arbeitgeber an einer möglichst langen Beschäftigungsdauer dieser individuell auf das Konzept geschulten Mitarbeiter. Auf der anderen Seite wird der Wert der nach Branchenstandards ausgebildeten Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt sinken (ebenda 1998). 2. Großes Gewicht wird Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt zu kommen. Diese werden als Resultat der konsequenten Optimierung der Dienstleistungsprozesse gezielt dort eingesetzt, wo sie echte Werte für Kunden schaffen. Qualifizierte Arbeitskräfte im direkten Kundenkontakt werden damit höhere Produktivität erzielen, weshalb der Spielraum für bessere Bezahlung dadurch steigen dürfte. Auch Prozessverantwortung für die ganze Dienstleistungskette wird Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt verstärkt zu übertragen sein. 3. Die Optimierung der Leistungssysteme, insbesondere die Erforschung neuer Kundenbedürfnisse, die Umsetzung in innovative Dienstleistungsprodukte und entsprechender Organisationsformen, führt zu einem Berufsbild, das als 'Systemkonzeptor' definiert sein wird. Hohe betriebswirtschaftliche Methodenkompetenz und die Fähigkeit zu konzeptionell-strategischem Denken ist die qualifikatorische Voraussetzung, die vor allem an Fachhochschulen und Universitäten geschaffen werden dürfte (ebenda 1998). 4. Für Einzelaktivitäten innerhalb der Supportprozesse (z.B. Logistikfunktionen im Hotelbetrieb) werden Mitarbeiter gebraucht, die reine Schnittstellenfunktion zwischen Maschinen und Menschen übernehmen. Dies sind Funktionen mit relativ niedrigem Qualifikationsniveau in überwiegend standardisierten Aufgabenfeldern (Bieger/Lehar 1998, S. 136). Schließlich verlagert sich auch im Tourismus die Konzentration von individueller Arbeitszufriedenheit immer mehr auf die Pflege einer stimmigen Unternehmenskultur Eine solche umfasst allgemein akzeptierte Werte sowie erfolgreich erprobte 'theories in use' (Fuchs 2004). Letztere geben den Mitarbeitern vor, wie Dinge angepackt werden, wie man bei der Lösung bestimmter Probleme vorgeht, wie man Neuem begegnet und vor allem auch, wie man Neues hervorbringt also eine Kultur der Innovation (Baitsch 1998). Eine Art 'Creative Leadership' ist dabei gefordert, Widerstände durch mehr Information und Zuwendung abzubauen bzw. Interesse an ständiger Erneuerung als Folge von Sinnstiftung, Vertrauen, Anerkennung und Belohnung zu wecken. Auch hier gilt es im Rahmen künftiger Tourismusforschung verstärkt der Frage nachzugehen, welche konkreten Mitarbeitermaßnahmen innerhalb des strategischen Human-RessourceManagements den relativ größten Einfluss auf die Innovationsrate und somit auf die Wettbewerbsfähigkeit von Tourismusbetrieben ausüben. Dank: Das Forschungsvorhaben wurde durch den Jubiläumsfonds der Österreichischen Nationalbank ermöglicht. Anmerkungen: 1 Zudem wird das Untersuchungsmodell von moderierenden Effekten (Schluz-Gambard 1993; Baron/Kenny 1986) beeinflusst (d.h. es wird davon ausgegangen, dass sich Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit nicht immer im selben Ausmaß beeinflussen, sondern dass diese auch durch den Innovationsgrad einer Unternehmung beeinflusst werden). 2 Zur Integration in das triadische Kausalmodell wurde jeweils der durchschnittliche Zufriedenheitswert der Hotelgäste ermittelt. 3 Reliabilitätskoeffizienten stellen ein Maß für die interne Konsistenz der Indikatoren einer latenten Hintergrundvariable (d.h. Faktors) dar. Der Wart kann zwischen 0 und 1 liegen. Ein Wert ab 0,7 gilt ist als zufrieden stellend (Hair et al. 1995). 4 Um Antwortverzerrungen bei der direkten Abfrage der einzelnen Kennzahlen zu vermeiden, wurde den Probanden bei der face-to-face-Befragung eine 7-stufigen Skala (starker, mittlerer, schwacher Rückgang, unverändert, schwacher, mittlerer, starker Anstieg) vorgelegt, mit der Aufforderung, die Entwicklung der jeweiligen Kennzahl in den letzten 6 Jahren anzugeben. 5 Die Gütebeurteilung erfolgte anhand von globalen (d.h. Beurteilung aller Hypothesen des Modells insgesamt) und lokalen Gütekriterien (d.h. Beurteilung der einzelnen Modellkomponenten): Als lokales Gütekriterium wurde die Faktorreliabilität (FR) berechnet (Schwellenwert: > 0,6). Als globale Gütekriterien wurden verwendet: ChiQuadrat-Wert/Anzahl der Freiheitsgrade (CMIN/df) (Schwellenwert ≤ 3) (Homburg/Baumgartner 1995); Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA) (Schwellenwert ≤ 0,05) (Homburg/Baumgartner 1995; Steiger 1990); Goodness-of-Fit Index (GFI) (Schwellenwert ≥ 0,9), sowie der Comparative-Fit Index (CFI), als inkrementelles Anpassungsmaß (d.h. Beurteilung in Referenz zu 'Nullmodell': Schwellenwert ≥ 0,9) (Homburg/Giering 1996). Es gilt jedoch, dass die Beurteilung der Konstruktes prinzipiell anhand des 'Gesamtbildes' erfolgen soll – d.h. dass nicht alle Kriterien gleichzeitig erfüllt sein müssen (Homburg/Baumgartner 1995, S. 172). 6 Faktor Mitarbeiterzufriedenheit: FR: 0,931, CMIN/df: 1,043, GFI: 0,915, CFI: 0,995; RMSEA: 0,001. 7 Faktor Performance: FR: 0,881, CMIN/df: 0,060, GFI: 1,0, CFI: 1,0; RMSEA: 0,000. 8 Gesamtmodell: CMIN/df: 1,010, GFI: 0,903, CFI: 0,999; RMSEA: 0,007. 9 SHRM: FR: 0,825, CMIN/df: 1,284, GFI: 0,980, CFI: 0,987; RMSEA: 0,034 10 Beide Indikatoren wurden mit Hilfe einer 5-stufigen Zustimmungsskala (1=stimme voll zu, 2=stimme eher zu, 3=neutral, 4=stimme eher nicht zu, 5=stimme gar nicht zu) erhoben. Indikator L1: Auch wenn ich ein besseres Arbeitsangebot bekomme (auch außerhalb der Tourismusbranche), würde ich trotzdem in diesem Hotel bleiben. Indikator L2: Ich beabsichtige, in naher Zukunft den Arbeitsplatz zu wechseln (umkodiert). Cronbach’s Alpha: 0,931. 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UNTERNEHMENSPROFIL INNOVATIVE MARKTSTRATEGIE- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG WIR SIND... eine strategische Unternehmensberatung, welche innovatives Wissen und Kreativität für seine Klienten einbringt, um maßgeschneiderte und ganzheitliche Lösungsansätze zu entwickeln. Unsere Vision: Wir erbringen ganzheitliche und wertegeleitete Spitzenleistungen im internationalen Wirtschaftsprozess, um die Situation der beteiligten Menschen richtungweisend und nachhaltig zu verbessern. ÜBER UNS... Die Kernkompetenz der MCA zeichnet sich durch das Engagement unseres Beraterteams, das systematische Vorgehen mit wissenschaftlich fundierten Das Fundament bilden dabei unsere Stakeholderorientierung und gelebten Werte, welche uns zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise und nachhaltigen Lösungsansätzen befähigen. UNSERE MISSION... MCA - Management Consulting Agency Unsere Stakeholder mit unseren Werten und Beratung Analysen Forschung Marktstrategie Kunden- / Marktanalyse Forschungsprojekte Organisationsentwicklung Organisationsanalyse Executive Education innovativen Leistungen zu begeistern. Denn Ihr Erfolg ist unser Erfolg! Fordern Sie nähere Informationen zu folgenden Themen an: - Beratungsleistung im Bereich Organisationsentwicklung - Beratungsleistung im Bereich Marktstrategie - Kunden- / Marktanalysen - Organisationsanalysen - Markt- und Meinungsforschung - Forschungsprojekte Wie können wir Ihnen weiterhelfen? MCA - Management Consulting Agency Gerne senden wir Ihnen weitere Details oder informieren A-6020 Innsbruck, Höhenstraße 44 Sie in einem unverbindlichen Gespräch. Email: [email protected] Innovative Ideen und mehr... Besuchen Sie uns online! Web: www.mca-solutions.at Broschüre.indd 1-2 © 2006 MCA - Management Consulting Agency. Alle Rechte vorbehalten. 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