CRM und Marketing: Kundenorientierung und - CRM

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CRM und Marketing: Kundenorientierung und Beziehungsmanagement
Integriert statt isoliert auf dem Weg zu dialogischen Beziehungsmustern
In der heutigen Geschäftswelt ist der Kunde längst kein unbekanntes Wesen mehr und sich
seiner Königsrolle durchaus bewusst. Emanzipierte und gut informierte Kunden erwarten
von Unternehmen Kundenservice auf hohem Niveau. Vor dem Hintergrund gesättigter
Märkte gilt es um so mehr, stabile und langfristige Kundenbeziehungen zu etablieren. In
diesem Zusammenhang vollzieht das Marketing einen immer stärkeren Wandel in Richtung
Beziehungsmanagement. Und das Management von Beziehungen ist Kernaufgabe von
CRM-Systemen.
Autor: Tanja Hossfeld, Manager PR & Corporate Communication EMEA bei Infor
Von der Produkt- zur Kundenorientierung
Doch das war nicht immer so. In den 80er Jahren setzten Unternehmen ihren Fokus auf die
Entwicklung standardisierter Produkte für eine möglichst große Zahl an Kunden. Erst in den 90er
Jahren hielt das Thema Kundennähe und Kundenzufriedenheit Einzug in die Unternehmenswelt.
Diese Verschiebung in Richtung einer konsequenten Kundenorientierung setzt voraus, dass sich
sämtliche marktrelevanten Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen ausrichten.
Maßgeschneiderte Produkte und Services statt Angebote von der „Stange“ ist hierbei die
Grundmaxime auf dem Weg zur Kundenzufriedenheit, die ein zentrales Indiz für die Qualität von
Leistungen ist. Kundenzufriedenheit für sich genommen reicht jedoch nicht aus, vielmehr muss es
darum gehen, langfristige, belastbare und profitable Beziehungen zu attraktiven Kundengruppen
zu etablieren. Die Wechselwirkungen zwischen Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit,
Kundenbindung und langfristiger Profitabilitätssteigerung ist unbestritten, auch wenn eine hohe
Kundenzufriedenheit noch nicht unmittelbar in eine erhöhte Kundenbindung münden muss.
Technologiegestützte Kunden- und Bedarfsanalyse
Welche Bedeutung kommt einem IT-gestützten Customer Relationship Management System beim
Aufbau und der Pflege individueller Kundenbeziehungen nun eigentlich zu? Ein modernes CRMSystem unterstützt Unternehmen dabei, die Segmentierung und Bewertung von Kunden
vorzunehmen und auf dieser Basis eine entsprechende Handlungsanleitung zu liefern. Das heißt,
wer zählt zu meinen profitablen Kunden, wer sind meine unrentablen Kunden und wie gestalte ich
die Beziehung profitabler oder aber beende diese gegebenenfalls, wenn keine mittelfristigen
Wachstumspotenziale erkennbar sind. Sind diese Kundengruppen identifiziert, geht es darum, ihre
Prozesse zu analysieren und abzubilden: Welche Bedürfnisse hat ein Kunde in welcher Phase des
Kaufprozesses? Auf Basis dieser Informationen können Marketing- und Vertriebs-Maßnahmen
dann gezielt ausgerichtet und umgesetzt werden.
Eine individualisierte und interaktive Ausgestaltung der Kundenbeziehung erfolgt
segmentspezifisch über verschiedene Kontakt- und Zugangspunkte, so genannte Multi-Channel
Touchpoints (Web, Call-Center, Retail-Outlets, etc.), die in der Kundenbeziehung einen
kontinuierlichen Dialog gewährleisten. Im Idealfall ist ein Unternehmen dann darüber informiert, in
welcher Phase des Beziehungs-Lebenszyklus sich der Kunde aktuell befindet und kann auf Basis
dieser Informationen individuelle Angebote für die neu entstandene Bedürfnissituation entwickeln.
Moderne CRM-Lösungen tragen demnach dazu bei, zentrale Aspekte einer konsequenten
Kundenorientierung zu standardisieren und zu verstärken. Allerdings lässt sich Customer
Relationship Management nicht einfach überstülpen. Customer Relationship Management ist ein
zentraler markt- und kundenorientierter Ansatz, da er Unternehmens- und Kundeninteressen
vereint und damit für mehr Kundennutzen und Profitabilität im Unternehmen steht. Um diese
Effekte ausschöpfen zu können, muss CRM als integrierter Prozess verankert sein, der es
ermöglicht, langfristige und profitable Geschäftsbeziehungen zu initiieren, zu pflegen und zu
erhalten. Allerdings bedarf es dazu zunächst der Entwicklung einer adäquaten CRM−Strategie, die
sich anschließend erfolgreich in die Praxis umsetzen lässt. CRM zeigt seine volle Wirkung erst
dann, wenn es als unternehmensweites Konzept verstanden wird und in sämtliche
Geschäftsbereiche integriert ist. Dies bedeutet, die CRM−Strategie in der Marketing−Strategie und
in entsprechenden Marketing−Maßnahmen zu verankern. Erst dann lassen sich erfolgreiche
Verkaufsgelegenheiten sowie Cross- und Up-Selling Maßnahmen identifizieren und durchführen.
So können beispielsweise Kundenbeschwerden besser bearbeitet und Serviceleistungen
kundengerecht offeriert werden. Entscheidend ist letztlich, das CRM über ein bloßes
Lippenbekenntnis hinaus unternehmensweit gelebt werden muss. Es ist sicherlich wenig produktiv,
Mitarbeitern kommentarlos per Anordnung vorzuschreiben, ab sofort alle relevanten
Kundeninformationen in ein neues CRM-System einzupflegen.
Marketing-Produktivität signifikant steigern
Moderne CRM-Anwendungen stehen für die konsequente Weiterentwicklung des
Marketingkonzepts durch die Integration kundenzentrierter Daten, Technologien und
Informationsprozesse. Auch an dieser Stelle sind beziehungsintensive Informationsprozesse die
entscheidende Vorbedingung für einen gewinnbringenden Effekt der Software-Investitionen. Ein
Unternehmen, das seine Prozesse auf kurze Antwortzeiten und offene Anlaufstellen für Kunden
ausrichtet und seine internen Funktionsbereiche sinnstiftend abgestimmt hat, kann durch CRMSoftware Kundenzufriedenheit und -bindung steigern. Sind die Informationsprozesse nicht
kundenzentrisch angelegt, wirkt Technologie nur bedingt. Es ist jedoch klar erkennbar, dass CRMTechnologien den bewährten Marketinglehren in Kombination mit adäquaten Marketingkonzepten
neue Schubkraft verleiht. Auch andere Technologieanbieter sehen CRM-Technologie als tragende
Säule, die im Rahmen einer umfassenden Unternehmensstrategie seine Wirkung zeigt.
Ein klassisches Beispiel für die Vielseitigkeit von modernen CRM-Applikationen verdeutlicht etwa
das Infor Projekt bei Essilor. Der börsennotierte Spezialist für die Herstellung von Brillengläsern
beschäftigt weltweit mehr als 24.000 Mitarbeiter und erwirtschaftet an seinen weltweit 18
Produktionsstätten und 161 Labors einen Jahresumsatz von 2,4 Milliarden Euro. Den lukrativsten
Vertriebskanal für Essilor bildet hierbei das Geschäft mit unabhängigen Augenoptikern. Diese
sahen sich jedoch einem zunehmenden Konkurrenzdruck durch große Optikerketten ausgesetzt,
der schnell zum Verlust von Marktanteilen führte. Infolgedessen traten sie an Essilor und andere
Anbieter heran, um entsprechend günstigere Einkaufskonditionen zu verhandeln. Essilor
begegnete dem mit der Entwicklung einer CRM-Strategie, die die Konkurrenzfähigkeit der
unabhängigen Augenoptiker und damit gleichermaßen den Erhalt des für Essilor immens wichtigen
Vertriebskanals sichern helfen sollte. Die CRM-Software bildet hierbei die Basis für ein innovatives
B-2-B-C-Loyalitätsprogramm, das Kunden, unabhängige Optiker und Essilor eng miteinander
verzahnt. Das Programm gibt rund 100 Optikern eine Reihe von Werkzeugen wie etwa
professionellen Support, technische Trainings, Produkt-Promotionen und Marketing-Ressourcen
an die Hand, um ihre Beziehungen zu Kunden zu festigen und Cross- und Up-SellingMöglichkeiten konsequent zu nutzen. Auf B-2-B Ebene konnten die unabhängigen Optiker ihren
Marktanteil mittels des umgesetzten CRM-Programms von 29,9 auf 38 Prozent steigern. Der
durchschnittliche Umsatz pro Optiker wuchs um 14 Prozent. Im B-2-C Segment konnte Essilor
dank der Customer Loyalty-Initiative seine Markenbekanntheit von 69 auf 74 Prozentpunkte
verbessern und die Kundenbasis seit Start des Programms um sage und schreibe 100 Prozent
ausbauen. Zudem wuchs der Customer Lifetime Value um 28 Prozent und die gemessene
Kundenzufriedenheit ist mit 8,5 (Skala von 1 bis 10) auf einem hervorragenden Wert.
Das Beispiel macht klar, dass es ein mühsames und wenig sinnvolles Unterfangen ist, Marketing
ohne CRM betreiben zu wollen. Erst ein CRM-System schließt den Kreis zwischen
Marketingkampagne und der entsprechenden Wirkungsanalyse. Nur wer sämtliche
Kundenreaktionen über alle Kommunikationskanäle hinweg erfasst, ist auch in der Lage, einen
wirklich konsistenten Marketing-Kreislauf zu realisieren, der die Kundenbeziehungen optimieren
und die Umsatzpotenziale ausschöpfen hilft.
Individuelle Anforderungen erfordern geschäftsspezifische Lösungen
Der CRM-Markt stellt sich äußerst inhomogen dar. Vor allem den nationalen und
branchenspezifischen Anforderungen an CRM-Lösungen kommt eine enorme Bedeutung zu. Die
Geschäftsprozesse, die ein CRM-System im Konsumgüter-Bereich abbilden muss, sind
logischerweise andere als in der Investitionsgüterindustrie. CRM-Hersteller, die eine breite Palette
an dedizierten Branchenlösungen bereitstellen und deren CRM-Systeme von vornherein vertikal
zugeschnitten sind, können sehr viel leichter den individuellen Anforderungen von Unternehmen
gerecht werden und die Geschäftsprozesse ihrer Kunden optimal in ihrem CRM-System abbilden.
Während im Banken- oder Telekommunikationsumfeld Millionen von namentlich bekannten
Kunden mit Services über alle zur Verfügung stehenden Kanäle bedient werden müssen, um den
durchschnittlichen Umsatz pro Kopf zu steigern und die Wechselwilligkeit der Kunden zu
reduzieren, wendet sich der Einzelhandel vorwiegend an eine Masse von unbekannten Kunden.
Hier geht es eher darum, die Kundenerfahrung mit dem Anbieter zu personalisieren und gezielte
Promotion-Aktionen für Premiumkunden zu fahren. Ganz anders wiederum in der Fertigung:
Geschäftskunden mit sehr komplexen Aufträgen erwarten, dass ihre Bestellungen fehlerfrei
aufgenommen und durchgeführt werden. Eine branchenspezifische CRM-Lösung kann hier ihre
Vorzüge ausspielen, etwa den Field Service zu optimieren und den Prozess vom Lead bis zum
Vertragsabschluss zu straffen.
Hinzu kommt die Erkenntnis, dass der Einsatz von CRM-Systemen als Insellösung verschenktem
Potenzial gleichkommt. Die Integration respektive Anbindung an Enterprise Ressource Planning
Systeme oder Groupware-Lösungen kann – vorausgesetzt, das gewonnene Datenmaterial wird
mittels Business Intelligence in einen logischen Kontext gebracht – weitere wichtige Informationen
bereitstellen, die den Marketing- und Vertriebsabteilungen eine Steilvorlage für das effektive
Management der Kunden- und Lieferantenbeziehungen liefern.
Ein kleines fiktives Szenario soll dies verdeutlichen. Die Mobility AG, Anbieter von MobilfunkDevices, startet die Markteinführung eines neuen Mobiltelefons und beauftragt den Zulieferer
Handystyle GmbH mit der Fertigung der entsprechenden Microprozessoren. Der Abverkauf
gestaltet sich äußerst erfolgreich, bis es seitens des Zulieferers plötzlich zu enormen
Produktionsengpässen kommt. Während die Kommunikationsmaßnahmen der Marketingabteilung
über sämtliche Kontakt- und Zugangspunkte noch auf Hochtouren laufen, gibt es bereits die ersten
Lieferverzögerungen. Und im angebundenen Call-Center treffen wenig später die ersten
Beschwerden verärgerter Kunden ein, die auf die Lieferung des erworbenen Produkts nun schon
seit über zwei Wochen warten. Die angegebene Lieferzeit war hingegen mit drei bis fünf
Werktagen veranschlagt. Das größte Ärgernis: Die Mitarbeiter des angeschlossenen Call-Centers
trafft die Beschwerdewelle völlig unvorbereitet, so dass eine adäquate Reaktion mit
entsprechenden Marketingmaßnahmen auf die neu entstandene Situation im KundenbeziehungsLebenszyklus unmöglich war. Die geschilderte Krisensituation hätte sich durch die oben
beschriebene Verknüpfung zum ERP-System sicher vermeiden lassen.
Kontinuierlicher Kundendialog als Differenzierungsmerkmal
Kunden werden zusehends anspruchsvoller und erwarten von Unternehmen, mit denen sie in
einen Kaufprozess eintreten, vertrauensvolles Handeln auf dem Weg zu einer gefestigten
Kunden-/Anbieterbeziehung. Gleichzeitig ist jedoch ein Phänomen zu beobachten, das sich auf die
Erosion der Markenbindung bezieht, die in erster Linie auf die Gleichrichtung beziehungsweise
Vergleichbarkeit von Produkten und Services zurückzuführen ist. Dieser Prozess wird durch
Vertriebs- und Marketingaktivitäten von Unternehmen über sämtliche Kundenzugangspunkte wie
Internet, Call-Center, Direct-Mail, Werbung und Retail-Outlets noch zusätzlich verstärkt. Im
Ergebnis fordert diese Entwicklung neue, innovative und kreative CRM-Ansätze auf dem Weg zu
mehr Kundenvertrauen und der Steigerung des Kundennutzens. Dialogische
Kommunikationsformen im Umgang mit Kunden waren dabei bisher immer die erfolgreichsten
Mittel, diese Art von Kundenbeziehungen aufzubauen. Auf Basis neuer Prozesse und neu
verfügbarer Technologien bietet sich Unternehmen die Möglichkeit, mit Kunden in einen über
sämtliche Kontaktkanäle hinweg konsistenten und kontinuierlichen Dialog zu treten. Das erfordert
auf Unternehmensseite allerdings auch, sich auf die Veränderung respektive die Notwendigkeit der
Anpassung ihrer Prozesse einzulassen. Das ist ein – wenn nicht gar der einzige – Weg, eine
Differenzierung in durch gleichartige Produkte und Services gekennzeichneten Märkten
herbeizuführen und so einen Anstieg der Unternehmenserlöse zu realisieren.
Integrative Grundausrichtung als Erfolgsfaktor
Je mehr Kenntnisse Unternehmen über ihre Kunden besitzen und diese funktional strukturieren
und systematisieren, desto zielgenauer können Marketing-Initiativen angestoßen und
Vertriebsbeauftragte in die Lage versetzt werden, den kontinuierlichen Dialog mit Kunden zu
etablieren und aufrecht zu erhalten. Diese grundsätzliche Marketing-Fokussierung von CRMSystemen dürfte in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Denn Marketingaktionen ohne die
Integration der Mitarbeiter mit unmittelbarem Kundenkontakt bleiben oft wenig wirksam. Ein
aussagefähiges Kampagnencontrolling ist nur möglich, wenn diese in entsprechende
Marketingaktionen integriert sind.
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