Qualitätsmanager im Gesundheits- und Sozialwesen

Expertenwissen für DGQ-Mitglieder
Qualitätsmanager im
Gesundheits- und
Sozialwesen
Expertenwissen für DGQ-Mitglieder
Qualitätsmanager im
Gesundheits- und Sozialwesen
Mit der Etablierung des einrichtungsinternen Qualitäts-
Beauftragter der obersten Leitung für das einrichtungs-
managements im Gesundheits- und Sozialwesen ist eine
interne Qualitätsmanagement
neue Funktion entstanden: die des Qualitätsbeauftragten
In den Qualitätsmanagementnormen der ISO 9000-Familie
bzw. Qualitätsmanagers. Dieser Mitarbeiter koordiniert
existieren die eingangs genannten Rollenbezeichnungen
die Einführung oder Aufrechterhaltung eines Qualitäts-
jedoch nicht. Hier wird allgemein vom Beauftragten der
managementsystems und unterstützt qualitätsbezogene
obersten Leitung (DIN EN ISO 9001:2008, 5.5.2) gespro-
Tätigkeiten in der Unternehmensführung.
chen. Der Beauftragte der obersten Leitung muss – un-
In der aktuellen Ausgabe „Expertenwissen für DGQMitglieder“ erhalten Sie Anregungen und Tipps, um sich
als Qualitätsmanager oder Qualitätsbeauftragter in der
Gesundheitswirtschaft erfolgreich zu positionieren.
Gesetzliche und normative Grundlage für
Qualitäts(management)beauftragte
Für bestimmte räumlich oder sachlich abgegrenzte
Organisationsbereiche müssen im Gesundheits- und Sozialwesen Beauftragte gemäß einer gesetzlichen Grundlage benannt werden. Diese sind für die Einhaltung der
jeweiligen Rechtsvorschrift verantwortlich. Zu nennen ist
beispielsweise der Sicherheitsbeauftragte nach Siebtes
Buch Sozialgesetzbuch – Gesetzliche Unfallversicherung
oder der Laserschutzbeauftragte nach Unfallverhütungsvorschrift „Laserstrahlung“.
Die Benennung eines Qualitäts(management)beauftragten
ist jedoch nur für bestimmte Einrichtungen der Hämotherapie oder in medizinischen Laboratorien normativ
begründet.
abhängig von der Stellung im Organigramm bezogen auf
sonstige Funktionen – in dieser Beauftragtenfunktion
Mitglied der Leitungsebene der Organisation sein. In Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesens nehmen
diese Funktion häufig Personen der zweiten Managementebene (z.B. Heimleitung, Pflegedienstleitung) ein.
Vielfach wurde mit der zunehmenden Verbreitung des
QM in der Branche eine neue Stabsfunktion geschaffen.
Allerdings entbindet die Benennung eines Qualitätsbeauftragten die anderen Führungskräfte nicht von ihrer
eigenen Verantwortung für Qualität und Qualitätsmanagement.
Anmerkung: „Die Verantwortlichkeit für das Qualitätsmanagement liegt auf Leitungsebene in der Einrichtung, und
zwar auch dann, wenn ein Qualitätsmanagementbeauftragter benannt ist. Demnach ist die verantwortliche
Pflegefachkraft auch bei Einsetzung eines Qualitätsmanagementbeauftragten für das Qualitätsmanagement im
Bereich Pflege zuständig.“ (Quelle: MDK-Anleitung zur
einheitlichen Umsetzung der Qualitätsprüfungs-Richtlinie
in der ambulanten und stationären Pflege)
Die Verwendung der Bezeichnung „Qualitätsbeauftragter“
in der eigenen Organisation ist jedoch problematisch. Für
viele gesetzliche und normative Pflichtthemen, auch für
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Qualitätsmanager im Gesundheits- und Sozialwesen
temporär hervorgehobene Themen, muss oder kann die
zwischen Q-Zielen und weiteren Zielen der Organisation
Leitung Beauftragte ernennen. Je nach Lage, Organisati-
herzustellen, Verwandtschaften werden gar nicht er-
onskultur und eigenen Erfahrungen begegnen Mitarbeiter
kannt. Dann ist es wichtig, nicht die Begriffe, sondern die
den Beauftragten allerdings kritisch oder abweisend. Eine
mit ihnen gemeinten inhaltlichen Aspekte zu diskutieren.
besser altagstaugliche Bezeichnung ist die Bezeichnung
Nachdem Sie einmal grundlegend die Ziele geklärt haben,
„Qualitätsmanager“. Dieser kann formell Beauftragter
empfiehlt sich ein jährliches Zielreview.
der obersten Leitung (für Qualität) sein, verwendet diese
Bezeichnung intern aber nicht.
Positionierung klären
Ohne sozialgesetzlichen Druck wäre das Thema QM in
Rollen im Qualitätsmanagement
vielen Organisationen nicht auf der Agenda und Ihre Stelle
Je nach Größe der Organisation sind ein oder mehrere
nicht vorhanden. Doch zwischen regelwerksinduzierter
Personen mit Qualitätsmanagementaufgaben im engeren
Systembefriedigung („Wir machen QM, weil wir müssen.“)
Sinne befasst. (Im weiteren Sinne sollten natürlich alle
und die Organisationsziele unterstützendem QM („Wir
Führungskräfte und viele Mitarbeiter damit befasst sein.)
machen QM, weil es uns voran bringt.“) gibt es ein weites
Einige Qualitätsmanager haben direkt zugeordnete Mitarbeiter. Das ermöglicht neben Support- und Assistenzleistungen die Spezialisierungen und Aufgabenteilung
im Team. Weitaus mehr Qualitätsmanager werden durch
dezentrale Qualitätsbeauftragte, z.B. einzelner Einrichtungen, Häuser, Kliniken, Stationen, unterstützt.
Die Bezeichnung „Qualitätsbeauftrager“ in den dezentralen Strukturen ist weit verbreitet und entspricht nicht
der Begriffsverwendung der qualitätsbezogenen Normen.
Dies stellt jedoch kein Problem dar. In den allermeisten
Fällen ist die Q-Funktion für diese Mitarbeiter eine Zusatzaufgabe, die sie neben ihrer eigentlichen Hauptaufgabe erfüllen. Daraus resultieren massive Ressourcenengpässe. Die dezentralen Qualitätsbeauftragen haben eine
Schlüsselbedeutung für die Wirksamkeit von Qualitätsmanagement, sie sind gleichsam die Übersetzer von Theorie in Praxis. Die dezentralen Qualitätsbeauftragen sollten
deshalb von ihren Teams geachtete Persönlichkeiten sein.
Spektrum. Sollen Sie strategisch arbeiten? Oder eher die
QM-Zertifikate beschaffen und aufrechterhalten? Beraten Sie die Leitung und die Führungskräfte und sollen
Sie Mitarbeiter aktiv einbinden? Wird von Ihnen erwartet,
dass Sie still und geräuschlos arbeiten und QM-Themen
von allen anderen fern halten? Für die Positionierung ist
es wichtig zu wissen, was die Leitung bestmöglich in ihrer
Zielerreichung unterstützt, was die Organisation unterstützt und was Sie können und wollen. Zwei extreme Pole
der Positionierung sind:
>Zentrales QM arbeitet strategisch, bedeutet Organisationsentwicklung und der Modus ist der der internen
Beratung.
>Zentrales QM arbeitet operativ, bedeutet Ordnungsdienst und der Modus ist der der Sachbearbeitung.
Aufgaben klar definieren und abgrenzen
Ist die Positionierung geklärt, geht es an die Zusammenstellung der Aufgaben und die Klärung der Aufgabenteilung und Verantwortung. Dabei ist besonders wichtig,
Anregungen und Hilfestellungen
dass die vorhandene QM-Stelle die anderen Führungskräf-
Ziele klären
te und die Mitarbeiter nicht von Q-Aufgaben entbindet.
Klären Sie mit der Leitung, welche Ziele sie mit der Bear-
Achten Sie also im Detail darauf, wie Ihre Aufgaben be-
beitung des Themas Qualität und mit Ihrer Arbeit verbin-
schrieben werden und wie diese von den Aufgaben Ihrer
det. Schlüsselfrage ist: Welche Wirkung sollen Sie, welche
Kollegen abgegrenzt sind. Lassen Sie nicht zu, dass alle
das QM erzielen? Achten Sie darauf, dass diese Ziele
Q-Themen bei Ihnen zur Bearbeitung landen – wenn dies
angemessen mit den „eigentlichen“ Zielen der Organisa-
Ihre Position erlaubt. Achten Sie jedoch darauf, dass Sie
tion verknüpft sind. Dazu gehört unbedingt der Beitrag
stets einen Überblick über die qualitätsmanagement-spe-
des QM zu Kostenreduktion und Ertragssteigerung, aber
zifischen Arbeiten haben, sie koordinieren oder beratend
auch zur sozialen und therapeutischen Wirkung. Wehren
begleiten.
Sie sich gegen Pseudoziele (je nach Lage z.B. Zertifizierung, Rezertifizierung, Beschwerdezahlen). Häufig führt
die QM-Sprache dazu, dass es schwer fällt, die Bezüge
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Regelwerksneutrale Aufstellung
Mitarbeiter werden Ihnen Themen und Möglichkeiten auf-
Binden Sie sich nicht an einzelne Regelwerke (wie bei-
zeigen, die zu echten Verbesserungen gerade auch ihrer
spielsweise DIN EN ISO 9001, DIN EN 15224, EFQM oder
Situation führen. Achten Sie darauf, dass Sie Neuerungen
KTQ,)
und Weiterentwicklungen des QM-Systems immer durch
oder gar an Zertifikate. Natürlich dürfen Sie einen bestimmten QM-Ansatz favorisieren und für ein Regelwerk
plädieren. Aber man kann als EFQM-Fan auch einen
ganzheitlichen QM-Ansatz entwickeln, der die Organisation mit Ihrer Hilfe zur KTQ-Zertifizierung führt, oder
als ISO 9001-Anhänger den von der Leitung favorisierten
EFQM-Ansatz kompetent begleiten. Modernes QM-Wissen
ist regelwerksübergreifend und gute QM-Systeme sind
bessere Chance auf Wirkung und Akzeptanz. Organisationsinterne Qualitätszirkel haben sich als Format für eine
breite Beteiligung sehr bewährt. Darin können die dezentralen Qualitätsbeauftragten, aber temporär oder längerfristig auch weitere Mitarbeiter eingebunden werden, um
regelmäßig Q-Themen zu besprechen und Lösungen zu
entwickeln.
auf die Ziele und Notwendigkeiten der Organisation
Integration der Teilsysteme
ausgerichtet – nicht auf Regelwerke. Zudem sind gute
Ein großes Manko für die Akzeptanz von QM durch
QM-Systeme sehr ganzheitlich und daher vergleichsweise
Führungskräfte und Mitarbeiter ist, dass so viele unter-
einfach für ein bestimmtes Regelwerk zertifizierungsreif
schiedliche Themen in die Organisation gereicht werden
zu gestalten.
und so viele Teilsysteme entstanden sind (Arbeitssicher-
Führungskräfte einbinden, Führungskräftenutzen stiften
Missionieren Sie Ihre Führungskräfte nicht in Sachen
Qualität und Qualitätsmanagement und setzen Sie Ihre
eigene QM-Agenda nicht gegen Widerstände durch.
Versuchen Sie vielmehr, die Ziele und Motive der Leitung
und der weiteren Führungskräfte zu erfahren und zu
verstehen. Machen Sie Angebote, wie Sie sie die Leitung
mit den Mitteln des Qualitätsmanagements dabei unterstützen können, ihre Ziele zu erreichen. Natürlich gibt es
unter den Führungskräften auch widersprüchliche Ziele,
Motive und Positionen. Und es gibt unterschiedlich starke
Führungskräfte und auch Machtkämpfe. Das macht Ihre
Aufgabe nicht einfacher. Machen Sie sich klar, wer für Sie
die wichtigste Bezugsperson ist und ob eine Bindung zu
ihr es Ihnen ermöglicht, mit den meisten Führungskräften ausreichend kooperativ zu arbeiten. Binden Sie die
Führungskräfte unbedingt in die Konzeption des QMSystems, der QM-Strategie und der QM-Positionierung ein.
Mitarbeiter einbinden, Mitarbeiternutzen stiften
Mitarbeiter in Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens erfahren häufig Aufgabenverdichtung und Ressourcenabbau. Darüber hinaus erleben sie eine Flut von
neuen und neu verpackten Themen, die aus ihrer Sicht
die Arbeit an den Patienten, Bewohnern, Rehabilitanden
und Klienten erschweren und verkomplizieren. Zudem
kündigen viele Organisationen Qualitätsmanagement viel
zu pompös an, versprechen Vorteile, die so nie eintreffen,
verschweigen den Aufwand oder reden ihn klein.
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Mitarbeiter bewerten oder testen lassen, so entsteht eine
Qualitätsmanager im Gesundheits- und Sozialwesen
heitsmanagement, Medizincontrolling, Finanzcontrolling,
Umweltmanagement, Hygienemanagement, Risikomanagement, Gesundheitsmanagement). Wichtig ist daher auch, dass die nicht formal zugeordneten Teile des
Managementsystems (Besprechungsstrukturen, Berichtsstrukturen etc.) auch als Teilsysteme zu erkennen sind.
Einige Themen haben eigene Beauftragte. Werden die Teilsysteme nicht hochgradig aufeinander abgestimmt und
miteinander verzahnt, entsteht zwangsläufig überflüssige
Mehrarbeit für die Mitarbeiter. Integrierte Managementsysteme könnten Abhilfe schaffen. Sie scheitern jedoch
häufig daran, dass die einzelnen Verantwortlichen der
Teilsysteme keine Zuständigkeiten abgeben oder teilen
wollen. Hier ist eine Leitungsentscheidung zu einer Integrationsstrategie zwingend notwendig. Das QM-System
kann ein Leitsystem für die Integration darstellen. Vor
allem dann, wenn in der Organisation ein sehr ganzheitliches Qualitätsverständnis vorhanden ist.
Sprache der Organisation verwenden
Gerade die QM-Zertifizierung hat zu einer Flut neuer
Begriffe in den Organisationen geführt. Man gewinnt
den Eindruck, dass die Zielgruppe vieler QM-Dokumente
gar nicht die eigenen Mitarbeiter sind, sondern vielmehr
die Visitatoren und Auditoren der Zertifizierungsgesellschaften. Das äußert sich in Sprache, Begriffsverwendung
und Struktur der gesamten QM-Dokumentation. Die Visitatoren und Auditoren sollten jedoch so qualifiziert sein,
dass sie die Sprache Ihrer Organisation verstehen und
in die regelwerkstypischen Begriffe übersetzen können.
Gestalten Sie Ihre Dokumentation daher so, dass sie für
in Deutschland Qualitätsfachpersonal zertifizieren, also
die relevante Zielgruppe eigene Mitarbeiter geeignet ist –
deren Kompetenz bescheinigen.
auch in Hinsicht auf die Sprache, die Sie verwenden.
In diesen Konzepten werden so genannte „competence
Qualifikationsanforderungen und Weiterbildungsinhalte
specifications“ (Forderungen an das Kompetenzprofil
für Qualitätsfachpersonal
einer Person) und „certification schemes“ (Forderungen
Ohne fundiert ausgebildetes Qualitätsfachpersonal ist
an die Zertifizierungstelle) unterschieden. Neben den
es langfristig nicht möglich, die im Sozialgesetzbuch
Fachinhalten wird auch die Weiterbildungsdauer für Qua-
begründete Qualitätsentwicklung im Gesundheits- und
litätsfachpersonal definiert, z.B. für
Sozialwesen dauerhaft zu betreiben. Auf dem Markt existieren unterschiedliche Angebote von Bildungsanbietern,
die Weiterbildungsinhalte, Weiterbildungsdauer und ggf.
Prüfungen eigenverantwortlich festlegen. In Folge des-
>
EOQ Quality Operator (Qualitätsfachkraft),
mindestens 40 Stunden QM-Weiterbildung
>
EOQ Quality Management Technician
(Qualitätsbeauftragter),
mindestens 80 Stunden QM-Weiterbildung
>
EOQ Quality Systems Manager (Qualitätsmanager),
sen gibt es ein sehr breites Spektrum an Trainings und
Zertifizierungen von Qualitätsfachpersonal. Orientierung
und Vergleichbarkeit hinsichtlich der Weiterbildung und
Zertifizierung von Qualitätsfachpersonal bieten auf europäischer sowie nationaler Ebene die Vorgaben bzw. festgelegten Anforderungen der European Organization for
Quality (EOQ) und der Deutschen Akkreditierungsstelle
(DAkkS), bzw. ihrer Vorgängerorganisation Trägergemeinschaft für Akkreditierung GmbH (TGA). Die Deutsche
Gesellschaft für Qualität ist Mitglied der EOQ und wirkt
maßgeblich an ihren Spezifikationen zur Qualifizierung
mindestens 160 Stunden QM-Weiterbildung.
Die Vergabe von EOQ-Zertifikaten erfolgt in Deutschland
ausschließlich über die Personenzertifizierungsstelle der
DGQ. Personen mit EOQ-Zertifikat bietet sie die Möglichkeit, sich in einer öffentlich zugänglichen Datenbank zu
registrieren.
Weitere Informationen unter www.eoq.org
und Personenzertifizierung mit.
Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH (DAkkS)
Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch der Hinweis,
dass es sich bei dem Qualitätsfachpersonal nicht um
neue Berufe oder eine einheitliche berufliche Fortbildung
im Sinne des Berufsbildungsgesetzes (BBiG) handelt.
European Organization for Quality (EOQ)
Bereits im Vorfeld der Gründung der Deutschen Akkreditierungsstelle GmbH (DAkkS) als einzige nationale
Akkreditierungsstelle löste sich die Trägergemeinschaft
für Akkreditierung GmbH (TGA) im Juli 2009 auf. HinterDie European Organization for Quality (EOQ) ist das größ-
grund war die Verschmelzung verschiedener deutscher
te Qualitätsmanagement-Netzwerk in Europa. Als Dach-
Akkreditierungsstellen, mit dem Ziel das zersplitterte
organisation von 34 nationalen Qualitätsgesellschaften
Akkreditierungssystem in Deutschland unter einem Dach
hat die EOQ harmonisierte Personenzertifizierungskon-
zusammenzufassen. Mit der Arbeitsaufnahme der DAkkS
zepte inklusive Ausbildungskonzepte für Qualitätsfach-
am 1. Januar 2010 kommt Deutschland der europäischen
personal erarbeitet, die von allen EOQ-Vollmitgliedern
Forderung nach einer Vereinheitlichung des Akkreditie-
akzeptiert werden und akkreditierungsfähig durch die
rungssystems nach.
nationalen Akkreditierungsstellen sind. Auf dieser Basis
können Personenzertifizierungsstellen wie z.B. die DGQ
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Von der TGA wurde im August 2007 ein Leitfaden
Daneben existierte ein weiterer Leitfaden zur Anwendung
zur Zertifizierung von QM-Fachpersonal (71 SD 6 011)
der ISO 9001:2000 im Gesundheitsbereich (TGA-Leitfaden
erlassen. Der TGA-Leitfaden ist verbindlich für Inhalte
Gesundheitswesen). Letzterer enthielt keine gesonderten
und Dauer der Ausbildung und die Zertifizierung von
Anforderungen an das Qualitätsfachpersonal im Gesund-
Fachpersonal im Qualitätsmanagement durch akkredi-
heitswesen sondern hatte Relevanz für Mangementsys-
tierte Personenzertifizierungsstellen. Die Qualifikations-
temzertifizierungsstellen („Zertifizierer“).
kriterien werden unter anderem aus den Forderungen
des EOQ-Regelwerks abgeleitet. Der aktuell verbindliche
Weitere Informationen unter www.dakks.de
Leitfaden zur Zertifizierung von QM-Fachpersonal ist auf
dem Stand Juni 2010.
Mit Fragen rund um das Thema Qualitätsmanager im Gesundheits- und Sozialwesen wenden Sie sich an Ihre DGQ.
Wir beraten Sie in einem persönlichen Gespräch – unverbindlich und kostenfrei.
Autoren
Dr. Benedikt Sommerhoff, DGQ e.V.
Leiter DGQ Regional
[email protected]
T 069-954 24-112
Peter Janakiew, DGQ Weiterbildung GmbH
DGQ-Produktmanager
[email protected]
T 069-954 24-221
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