Die Bedeutung von sozialen Kompetenzen im B-2-B Sales von technischen Gütern Bachelorarbeit 1 zur Erlangung des akademischen Grads Bachelor of Arts in Business am Fachhochschul-Studiengang Marketing & Sales eingereicht von Verena Laber im Januar 2010, Wien Betreuerin Mag.(FH) Marina Prem Ich versichere, 1. dass ich die Bachelorarbeit selbstständig verfasst habe, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe, 2. dass ich diese Bachelorarbeit bisher weder im In- oder Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe, 3. dass dieses Exemplar mit der beurteilten Arbeit übereinstimmt. Wien, im Dezember 2009 Verena Laber Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... III Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... IV 1. Einleitung ............................................................................................................ 1 1.1.Problemstellung .................................................................................... 1 1.2. Zielsetzung der Arbeit .......................................................................... 1 1.3.Forschungsfrage ................................................................................... 2 1.4.Wissenschaftliche Methode .................................................................. 2 1.5.Aufbau der Arbeit .................................................................................. 2 2. Soziale Kompetenz: Definition und Abgrenzung ..................................................... 3 2.1. Definitionen von sozialer Kompetenz ................................................... 3 2.2. Abgrenzung soziale Kompetenz vs. sozial kompetentes Verhalten ..... 4 2.3. Eigenschaften sozialer Kompetenz...................................................... 4 3. Unterschiede zwischen Industriegüterbereich und Konsumgüterbereich ............... 5 4. Sicheres Auftreten im Vertrieb ................................................................................ 7 4.1. Ergebnisse aus Studien ....................................................................... 7 4.1.1. Berufschancen durch soziale Kompetenzen ................................ 7 4.1.2. Vertrieblicher Erfolg durch soziale Kompetenzen ......................... 7 4.1.3. Kundenzufriedenheit durch soziale Kompetenzen........................ 8 4.2. Kernaufgaben eines Technikers im Vertrieb ........................................ 8 4.2.1. Soziale Anforderungen an Vertriebsingenieure ............................ 8 4.2.1.1. Umgang mit den Kollegen ................................................... 9 4.2.1.2. Umgang mit den eigenen Kompetenzen ............................. 9 4.2.1.3. Umgang mit Vorgesetzten und Einflussreichen ................. 10 4.2.1.4. Umgang mit den eigenen Vorlieben .................................. 10 4.2.2. Fachliche Anforderungen an Vertriebsingenieure....................... 11 4.3. Die sozialen Messkriterien eines Vertriebsingenieurs ........................ 13 4.3.1. Messkriterien im Unternehmen ................................................... 13 4.3.2. Messkriterien an der Arbeit mit Kunden ...................................... 13 4.3.3. Messkriterien am Verhalten des Vertriebsingenieurs ................. 14 4.4. Erkennen von sozialen Kompetenzen durch Testverfahren............... 15 4.4.1. Psychologisches Skalierungsverfahren ...................................... 15 4.4.2. Beobachtung .............................................................................. 16 5. Kompetenzerweiterung im Technischen Vertrieb ................................................. 16 5.1. Training durch einen Workshop ......................................................... 16 5.2. Training durch ein Expertencoaching ................................................ 16 5.3. Training durch Vorträge ..................................................................... 17 6. Entwicklungen der Bedeutung sozialer Kompetenz .............................................. 18 7. Conclusio .............................................................................................................. 19 Literatur- und Quellenverzeichnis ............................................................................. 21 II Abkürzungsverzeichnis B-to-B Business-to-Business et al. und andere f. folgende Seite ff. die beiden folgenden Seiten o.S. ohne Seitenangabe o.V. ohne Verfasser / Verfasser unbekannt S. Seite vgl. vergleiche % Prozent III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Soziale Kompetenzen nach Luk, Hirn und Kellner ..................................... 4 Abbildung 2: Faktoren zur Förderung der Kundenzufriedenheit ...................................... 8 Abbildung 3: Wichtige Facetten sozialer Kompetenz ...................................................... 11 IV 1. Einleitung 1.1.Problemstellung Fachliche Kompetenz, ein abgeschlossenes Studium und das Gespür zum Detail sind unverzichtbare Eigenschaften eines Vertriebsmitarbeiters. Ingenieure im Vertrieb zeichnen sich besonders durch ihren strukturierten Zugang, ihr strategisches Denken und ihr umfassendes Fachwissen aus (vgl. Preußner 2006, S. 18). Diese Eigenschaften sind für den erfolgreichen Vertrieb technischer Produkte heute oft nicht ausreichend. Ein Vertriebsingenieur muss sich einen vertrauensvollen Zugang zu seinen Kunden verschaffen. Dadurch kann er hochwertige Produkte vertreiben. Ein sicheres Auftreten, eine positive Erscheinung und die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse zu erkennen sind ausschlaggebend, um den erwünschten Vertriebserfolg zu erzielen (vgl. o.V. 2008, S.38 f.). Gerade im Vertrieb von technischen Produkten ist es wichtig, sich auf den Kunden einzustellen. Bei technisch anspruchsvollen Fragen kann ihm der Vertriebsingenieur zur Seite stehen. Dadurch macht dieser seine Kompetenzen erkennbar und gibt dem Kunden das Gefühl, seinen Erfolg in den Vordergrund zu stellen (vgl. o.V. 2008, S.39). Laut Hirn (vgl. 2008, S.479) stehen die Arbeit im Team, das Arbeitsklima und die Motivation zur Arbeit im Zusammenhang mit dem zwischenmenschlichen Umgang. Vertriebsingenieure werden in der Regel fachlich gut ausgebildet. Deren soziale Kompetenzen werden häufig nicht gefördert. Vor allem im Vertrieb sind diese Stärken zunehmend wichtig (vgl. Preußner 2006, S. 18). 1.2. Zielsetzung der Arbeit Basierend auf der angeführten Problemstellung fokussiert sich die vorgelegte Arbeit auf die Bedeutung sozialer Kompetenzen für den Vertrieb von technischen Produkten. Zu Beginn soll der Begriff der sozialen Kompetenz definiert und von verwandten Begrifflichkeiten abgegrenzt werden. Es wird Augenmerk auf die 1 Unterschiede zwischen dem Industriegüterbereich und dem Konsumgüterbereich gelegt. Zusätzlich beschreibt diese Arbeit die wesentlichen Charakteristika der sozialen Kompetenz. Mögliche Trends in der Handhabung sozialer Kompetenzen werden angeführt. 1.3.Forschungsfrage In dieser Arbeit soll auf folgende Frage eingegangen werden: Welche Bedeutung haben soziale Kompetenzen für einen Vertriebsingenieur im Business-to-Business und wie könnte sich dieser Sachverhalt in Zukunft entwickeln? 1.4.Wissenschaftliche Methode Die vorliegende Arbeit dient der theoretischen Untersuchung des in der Forschungsfrage formulierten Sachverhalts. Aufgrund der Aufgabenstellung handelt es sich bei dieser Arbeit ausschließlich um eine Zusammenführung von Inhalten aus Literatur. Diese ist dem deutsch- und englischsprachigen Raum entnommen. Verwendete Literatur wurde gekauft oder aus Bibliotheken ausgeborgt. Im Literaturund Quellenverzeichnis befinden sich die Details zu allen verwendeten Literaturquellen. Da der Arbeitsauftrag keinen empirischen Teil vorsieht, wird dieser in der Arbeit zur Gänze weggelassen. 1.5.Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel aufgebaut. Zu Beginn werden nach der Einleitung Begriffsdefinitionen zur „sozialen Kompetenz“ angeführt. Diese gilt es von „sozial kompetentem Verhalten“ abzugrenzen. Zusätzlich werden grundlegende Charakteristika sozialer Kompetenz näher angeführt. Im dritten Kapitel der Industriegüterbereich vom Konsumgüterbereich unterschieden. Den Schwerpunkt der Arbeit stellt das vierte Kapitel dar. Es behandelt die Bedeutung und Handhabung sozialer Kompetenzen anhand von analysierten Studien. Außerdem werden die fachlichen und zwischenmenschlichen Kernaufgaben eines Vertriebsingenieurs beschrieben. Abschließend werden Messkriterien und Verfahren der Erkennung sozialer Kompetenzen angeführt. 2 Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit Möglichkeiten der Kompetenzerweiterungen im technischen Vertrieb und wird im sechsten Kapitel von möglichen Entwicklungen der Bedeutung von sozialen Kompetenzen abgerundet. Das siebente Kapitel ist eine grobe Zusammenfassung des behandelten Sachverhaltes und schließt damit diese Arbeit ab. In folgender Arbeit wird der Begriff „Vertriebsingenieur“ verwendet. Es wird davon ausgegangen, dass damit sowohl weibliche als auch männliche Ingenieure beschrieben werden. Aus Vereinfachungsgründen wird die männliche Form benutzt. Dasselbe gilt für die Begriffe „Verkäufer“ und „Kunde“. Der Ausdruck „Technischer Vertrieb“ wird stellvertretend für den Vertrieb von Investitionsgütern und technischen Serviceleistungen gewählt. Unter „Produkt“ werden sowohl Hardware, Software als auch Dienstleistungen zusammengefasst. 2. Soziale Kompetenz: Definition und Abgrenzung 2.1. Definitionen von sozialer Kompetenz „Soziale Kompetenz ist die Gesamtheit des Wissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, welche die Qualität eigenen Sozialverhaltens – im Sinne der Definition sozial kompetenten Verhaltens – fördert“ (Kanning 2002b, o.S.). „Soziale Kompetenz [ist] zu kennzeichnen durch beobachtbare Komponenten, die sich in den konkreten Formen des Abgleichens, Aushandelns und Abstimmens zwischen den Interaktionspartnern manifestieren. Hierbei können Kooperation, Kommunikation und Konflikt als die drei grundlegenden Dimensionen intersubjektiven Arbeitshandelns ausgemacht werden“ (Evers 1999, S.144). „In der Personalwirtschaft umschreibt man soziale Kompetenz häufig als Grad der Fähigkeit im zwischenmenschlichen Bereich. Eine Person wird als sozial kompetent eingestuft, wenn ihre individuellen Fertigkeiten in diesem Bereich mit den Anforderungen im betrieblichen Umfeld übereinstimmen“ (Hirn 2008, S. 477). 3 In diesem Sinne kann das Verhalten einer Person als „sozial“ bezeichnet werden, wenn sie zum Beispiel aufgrund ihrer Fähigkeiten in der Lage wäre, einen Streit zwischen zwei Personen zu schlichten. Diese Fähigkeit kann mitunter nicht in jeder beliebigen Situation entfaltet werden. Sie ist also keine Garantie für ein bestimmtes Verhalten und ist damit situationsabhängig. Diese Fähigkeit wird „sozial kompetentes Verhalten“ genannt (vgl. Kanning 2005, S. 3, 23). 2.2. Abgrenzung soziale Kompetenz vs. sozial kompetentes Verhalten Kanning (2002b, o.S.) definiert sozial kompetentes Verhalten als „das Verhalten einer Person, das in einer spezifischen Situation dazu beiträgt, die eigenen Ziele zu verwirklichen, wobei gleichzeitig die Soziale Akzeptanz des Verhaltens gewahrt wird“. In der weiteren Arbeit wird vom Verständnis der Definition von sozialer Kompetenz nach Kanning (2002b, o.S.) ausgegangen. 2.3. Eigenschaften sozialer Kompetenz Folgende soziale Kompetenzen eines Mitarbeiters im technischen Vertrieb im B-to-B Bereich werden laut Luk (vgl. 2006, S.20 f.), Hirn (vgl. 2008, S.476) und Kellner (vgl. 2006, S.60 ff.) angefordert (vgl. Abbildung 1): Abbildung 1: Soziale Kompetenzen nach Luk, Hirn und Kellner nach Luk nach Hirn nach Kellner Lösungsorientierung Kommunikationsfähigkeit und -freudigkeit organisatorische Fähigkeiten Koordinationsvermögen Fremdsprachenkenntnisse Argumentationsfreudigkeit Zielorientierung Flexibilität Motivation Interkulturelle Kompetenz Konfliktfähigkeit Analysefähigkeit Kreativität Krisenfähigkeit Empathie Lösungsorientierung Kompromissfähigkeit Verhandlungsfähigkeit Empathie Konstruktivität Methodenwissen Präsentationsfähigkeit Moderationsaffinität Kontaktfähigkeit Kundenorientierung Durchsetzungsfähigkeit Belastbarkeit Quelle: In Anlehnung an Luk 2006, S.20 f.; Hirn 2008, S. 476; Kellner 2006, S.60 ff. 4 Piercy et al. (vgl. 1997, S.50 f.) fügen dieser Aufzählung Selbstmotivation, Teamorientierung, Vertriebsorientierung, Vorstellungskraft und persönliche Weiterentwicklung hinzu. Laut Steward et al. (vgl. 2009, S.465) sind die genannten Eigenschaften mit Hilfsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit und -freude zu ergänzen. Außerdem ist ein ausgeprägtes Verkaufsgeschick einer der führenden Erfolgsfaktoren (vgl. Churchill et al. 1985, S.103-118). Laut Steward et al. (vgl. 2009, S.465) besteht Verkaufsgeschick aus den Determinanten technische Kompetenz und soziale, zwischenmenschliche Kompetenz. Abschließend gehen laut Manna / Smith (vgl. 2004, S.72) die emotionale Intelligenz, die Fähigkeit des Zuhörens und die Problemlösungskompetenz als Indikatoren des erfolgreichen Vertriebes hervor. Die beiden Autoren unterstreichen, dass vor allem verbale Kompetenzen und das gegenseitige Zuhören im B-to-B Vertrieb von größerer Bedeutung seien, als technische Fähigkeiten (vgl. Manna / Smith 2004, S. 72). 3. Unterschiede zwischen Industriegüterbereich und Konsumgüterbereich In Unternehmen werden die angebotenen Produkte zunehmend austauschbarer. Das bedeutet, sie verlieren an Einzigartigkeit und können sich gegenüber dem Mitbewerb kaum differenzieren. Daher gilt es, die Kunden des eigenen Unternehmens zu kennen und über deren Bedürfnisse Bescheid zu wissen. So kann sich ein Unternehmen durch fachlichen und sozialen Zusatznutzen vom Mitbewerb abheben (vgl. Siek / Goldmann 2007, S.152). 5 Im Folgenden werden die wesentlichen Unterschiede zwischen dem Industriegüterbereich und dem Konsumgüterbereich aufgezählt (vgl. Rentzsch 2008, S. 5-7): Der Wert der technischen Produkte ist wesentlich höher, als der von Konsumgütern. Entscheidungsprozesse dauern im Industriegüterbereich länger, da mehrere Personen auf Kunden- und Anbieterseite an einer Entscheidung beteiligt sind. Langfristige Kundenbeziehungen spielen im Vertrieb von technisch aufwändigen Gütern eine wesentliche Rolle. Das Ziel im Industriegüterbereich ist eine Kundenbeziehung, bei der der Kunde selbst, und nicht sein Produkt, im Mittelpunkt steht. Der Vertriebsingenieur im technischen Vertrieb muss vor, während und nach dem Kaufprozess involviert sein. Er ist stark auf die Mitarbeiter weiterer Abteilungen angewiesen. Der Kunde wird bei technisch anspruchsvolleren Industrieprodukten intensiv in den Entscheidungsprozess mit einbezogen. Siek / Goldmann (vgl. 2007, S.106) fügen hinzu, dass im Industriegüterbereich Ansprechpartner aus verschiedenen Bereichen der Kundenorganisation häufig unterschiedliche Interessen und Ziele haben. Dies ist in Verkaufsprozessen zu beachten (vgl. Siek / Goldmann 2007, S.106). Laut Care / Bohlig (vgl. 2002, S.24 f.) ist außerdem auf die Wortwahl zwischen verschiedenen Abteilungen zu achten. Bei der Kommunikation zwischen Vertriebsingenieuren und dem Marketing Team könnte es zu Missverständnissen kommen. Marketer verfügen demnach teilweise nicht über ein ausreichendes technisches Know-How, um den Erklärungen des Vertriebsingenieurs zu folgen. Dieses Phänomen tritt vermehrt im Industriegüterbereich auf (vgl. Care / Bohlig. 2002, S.24 f.) 6 4. Sicheres Auftreten im Vertrieb „Die Zeit, als der Kunde von sich aus bestellte und der Vertriebsingenieur sich mit der Entgegennahme des Auftrags begnügen konnte, sind weitgehend vorbei“ (Rentzsch 2008, S. 5). 4.1. Ergebnisse aus Studien 4.1.1. Berufschancen durch soziale Kompetenzen Laut einer Umfrage des OfficeTeams, HR.com und der International Association Of Administrative Professionals (IAAP) sind folgende Kompetenzen federführend im technischen Vertrieb der befragten Unternehmen (vgl. o.V. 2007, S.8): Organisationsfähigkeit (87%) Verbale Ausdrucksfähigkeit (81%) Teamarbeit und Zusammenarbeit (78%) Problemlösungskompetenz (60%) Diplomatie (59%) Schriftliche Kompetenz (48%) Analysefähigkeit (45%) Laut einem Artikel aus dem Central New York Business Journal (vgl. o.V. 2007, S.18) im Rahmen derselben Umfrage, würden 67% der Arbeitgeber Mitarbeiter mit schwachen technischen, aber stark ausgeprägten persönlichen Kompetenzen anstellen. 93% der Arbeitgeber sind der Meinung, dass technische Fähigkeiten wesentlich einfacher zu erlernen sind, als soziale Kompetenzen. 4.1.2. Vertrieblicher Erfolg durch soziale Kompetenzen Aus psychologischen Untersuchungen geht hervor, dass zwei Drittel des Vertriebserfolges eines Unternehmens den persönlichen, zwischenmenschlichen Kompetenzen seiner Mitarbeiter zuzuschreiben sind. Das letzte Drittel wird durch das Fachwissen der Vertriebsmitarbeiter bestimmt (vgl. o.V. 2008, S.38). 7 4.1.3. Kundenzufriedenheit durch soziale Kompetenzen Wie Kanning / Bergmann (vgl. 2005, S.20) für den Bankensektor zeigen, haben soziale Kompetenzen eine Bedeutung von 50% für die Zufriedenheit der Kunden und deren Bindung an das Unternehmen. Die Produktqualität rückt dabei mit 3% in den Hintergrund. Folgende Abbildung dient der genauen Anschauung der Faktoren, die für die Zufriedenheit der Kunden laut genannter Studie wichtig sind (vgl. Abbildung 2): Abbildung 2: Faktoren zur Förderung der Kundenzufriedenheit Quelle: Kanning 2005, S.20 Soziale Kompetenzen stellen einen wesentlichen Bestandteil für den vertrieblichen Erfolg dar. Aus den angeführten Studien geht nicht eindeutig hervor, um welche Ausprägungen der Sozialkompetenzen es sich handelt. Sicher ist, dass sich soziale Kompetenz aus einem Bündel an Wissensbestandteilen, Fertigkeiten und Fähigkeiten zusammensetzt (vgl. Kanning 2005, S.21). 4.2. Kernaufgaben eines Technikers im Vertrieb 4.2.1. Soziale Anforderungen an Vertriebsingenieure Mitarbeiter im technischen Vertrieb sind die Schnittstelle zum Kunden. Sie stehen diesem als technischer Experte gegenüber. Vertriebsingenieure verfügen über die notwendigen fachlichen Kenntnisse über das nachgefragte Produkt. Sie haben 8 vermehrt ein abgeschlossenes Studium und sind über die Bedürfnisse des Kunden informiert. So können sie mit dem Kunden gemeinsam nach Lösungen suchen (vgl. Luk 2006, S.20). Der Vertriebsingenieur steht in ständigem Kontakt zu anderen Abteilungen. So bringt er die Forderungen des Kunden und die des eigenen Unternehmens in Einklang. Dafür ist das breit gefächerte Wissensspektrum in Marketing und Betriebswirtschaft genauso entscheidend wie sein technisches Know-how und seine ausgeprägten kommunikativen Fähigkeiten. Wenn es sich um ein international tätiges Unternehmen handelt, sind Fremdsprachen ebenfalls vorausgesetzt (vgl. Luk 2006, S.20 f.). 4.2.1.1. Umgang mit den Kollegen Wird ein Techniker im Vertrieb eines Unternehmens angestellt, bekommt er Aufgaben gestellt, um sich fachlich zu integrieren. Neben den fachlichen Kompetenzen wird das Hauptaugenmerk auf die soziale, zwischenmenschliche Integration ins Team und den problemlosen Umgang mit den Kollegen gelegt Darunter sind laut Kellner (vgl. 2006, S.37) Kooperation, Teamwork und Sozialkompetenz zu verstehen. 4.2.1.2. Umgang mit den eigenen Kompetenzen Der erfolgreiche Vertriebsingenieur legt Wert auf die Vermarktung der eigenen Kompetenzen. Dies ist für präsentationsscheue Ingenieure ein schwieriger Zugang. Es liegt ihnen nicht, sich selbst darzustellen und die eigenen Kompetenzen in den Vordergrund zu stellen. Die erwartete Anerkennung der Leistung durch den Vorgesetzten bleibt dabei aus (vgl. Kellner 2006, S.49 f.). Der Vertriebsingenieur, der sich selbst in seinem Unternehmen erfolgreich positioniert, weiß, dass Leistung allein nicht ausreichend für das Erreichen der persönlichen Ziele ist. Zielstrebig und sicher arbeitet er an seinen Zielen. Dabei ist er auf Erfolg bedacht. Dieser Erfolg zeichnet sich durch das Zufriedenstellen der eigenen Erwartungen aus. Gleichzeitig präsentiert sich der Vertriebsingenieur 9 seinem Vorgesetzten so, dass er mit seiner Leistung wahrgenommen und dafür honoriert wird (vgl. Kellner 2006, S.52). 4.2.1.3. Umgang mit Vorgesetzten und Einflussreichen Vorgesetzte und Einflussreiche sind mit Respekt und Kompetenz zu behandeln. Der Vertriebsingenieur muss wissen, wie er einen persönlichen Zugang zu beiden gewinnen kann. Dabei ist taktisch zu überlegen, wie der Einflussreiche überzeugt werden kann, um auf den Vorgesetzten die erwünschte Wirkung zu erzielen (vgl. Kellner 2006, S. 51). Der Ingenieur versetzt sich in die Gedankenwelt seines Gesprächspartners. So kann er sich auf die Bedürfnisse und Erwartungen seines Gegenübers einstellen. Er baut Kontakte auf und fungiert als vertrauenswürdiger Partner (vgl. Kellner 2006, S.51). 4.2.1.4. Umgang mit den eigenen Vorlieben Ein Vertriebsingenieur, der eine vertrauenswürdige Führungsposition einnehmen möchte, lernt auf seine persönlichen Vorlieben verzichten zu können. Das bedeutet, dass er persönlich interessante oder technisch anspruchsvolle Aufgaben auch zu delegieren im Stande ist. Dies befähigt ihn dazu, seine Mitarbeiter auch an komplexere Aufgabenbereiche heranzuführen. Dadurch baut der Vertriebsingenieur ein System auf, bei dem seine Kollegen dazu ausgebildet werden, ihn zu unterstützen (vgl. Kellner 2006, S.52). 10 Anschließend wird eine Grafik betrachtet, welche die wichtigsten Facetten sozialer Kompetenz nach Hirn (2008, S.476) wiedergibt (vgl. Abbildung 3): Abbildung 3: Wichtige Facetten sozialer Kompetenz Quelle: Hirn 2008, S.476 4.2.2. Fachliche Anforderungen an Vertriebsingenieure Ein Ingenieur im B-to-B Vertrieb von technischen Produkten befasst sich mit zahlreichen Stufen im Verkaufsprozess. Dabei werden verschiedene Fähigkeiten fachlicher und zwischenmenschlicher Ebene von ihm erwartet (vgl. Luk 2006, S.21). In nachfolgender Beschreibung der Aufgaben eines Vertriebsingenieurs wird davon ausgegangen, dass sowohl die Kundenselektierung als auch die erste Kontaktaufnahme bereits stattgefunden haben. Der erste Schritt ist die Beratung des Kunden bei der Auswahl der Produkte. Dabei bietet er dem Kunden individuelle Möglichkeiten für die Befriedigung seiner Bedürfnisse an. Idealerweise wird die Lösung gemeinsam mit dem Kunden entwickelt. Bei dokumentiert der und Lösungsfindung analysiert. Ein werden die Bedürfnisse kundenorientiertes des Kunden Leistungsangebot des Unternehmens wird präsentiert (vgl. Luk 2006, S.21). 11 Bei der Präsentation des Leistungsangebotes ist darauf zu achten, dem Kunden als fachlicher Experte gegenüber zu treten. Der Vertriebsingenieur kennt also sowohl den Markt als auch die Kundenbedürfnisse. In dieser Phase ist es für den Vertriebsingenieur wichtig, sein Unternehmen vom Mitbewerb abzugrenzen. Es gilt einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenzunternehmen zu entwickeln (vgl. Preußner 2009, S.22). Der Wettbewerbsvorteil ist umso bedeutender, je relevanter er für den Kunden ist und je besser es gelingt, durch die richtige Kombination aus Anbietervorteil und Kundenvorteil den notwendigen Mehrwert zu entwickeln (vgl. Kleinaltenkamp / Plinke 2000, S.91). Die nächste Phase ist die Testphase beim Kunden. Diese ist intensiv zu begleiten und eventuell durch das zur Verfügung Stellen von Testprodukten zu unterlegen. Dadurch können gegebenenfalls auftretende Probleme mit dem Produkt behoben werden (vgl. Luk 2006, S.21). Lösungsvorschläge müssen im Anschluss auf Durchführbarkeit und Wirtschaftlichkeit geprüft werden. Zusätzlich führt der Vertriebsingenieur –vermehrt in Zusammenarbeit mit weiteren Abteilungen- eine Kostenkalkulation durch. Danach erstellt er ein Angebot. Außerdem ist zu prüfen, wie hoch die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg beim Abschluss eines Vertrages liegt (vgl. Luk 2006, S.21; Becker 1978, S.40). Um die versprochene Qualität der technischen Produkte auch liefern zu können, ist es nun der Vertriebsingenieur, der die Leistungserstellung überwacht. Gleichzeitig steht er dem Kunden als vertrauenswürdiger Ansprechpartner zur Verfügung. Nach Leistungsabschluss wird das Produkt dem Kunden durch den technischen Verkäufer übergeben. Der Kunde wird nun –abhängig von der Komplexität des Produktes- mit Schulungen und Einweisungen auf das Produkt vorbereitet (vgl. Luk 2006, S.21). Nun steht der Vertriebsingenieur vor der Aufgabe, den akquirierten Kunden an das Unternehmen zu binden. Dafür ist es notwendig, in konstantem Kontakt zum Kunden zu stehen. Es wird gewährleistet, im Falle eines Problems oder einer Reklamation sofort reagieren zu können. So kann der Kontakt zum Kunden auch nachhaltig auf12 und ausgebaut werden. Um die erhaltenen Daten zugänglich zu machen, werden diese dokumentiert (vgl. Luk 2006, S.21). Während des gesamten Prozesses arbeitet der Vertriebsingenieur an der Koordination und Analyse von Vertriebsstrategien, am Erreichen von Unternehmenszielen und am Überwachen bzw. Korrigieren der Absatz-, Umsatzund Vertriebsziele (vgl. Luk 2006, S.21 f.). 4.3. Die sozialen Messkriterien eines Vertriebsingenieurs 4.3.1. Messkriterien im Unternehmen Laut Kellner (vgl. 2006, S.21) wird ein Vertriebsingenieur an folgenden Kriterien im Unternehmen gemessen: Kooperation mit dem Vertrieb, dem Controlling und der Verwaltung Kollegiale Zusammenarbeit mit Mitarbeitern aus anderen Abteilungen eines Unternehmens Soziale Vernetzung innerhalb des Unternehmens Engagement zur Förderung des Images des Vorgesetzten und des Teams Die Mitarbeit an Projekten anderer Abteilungen wird geschätzt Verhältnis zu Ansprechpersonen und Einflussnehmern 4.3.2. Messkriterien an der Arbeit mit Kunden Die Kriterien, an denen der Vertriebsingenieur im Umgang mit Kunden gemessen wird, lauten laut Kellner (vgl. 2006, S.21 f.) wie folgt: Vertrauensaufbau beim Kunden Akzeptanz beim Kunden Kommunikation auch mit technisch wenig affinen Kunden erfolgreiche Produktpräsentation erfolgreiche Neukundenakquise Verkaufsgespräche, die Ziele auf Kunden- und Unternehmensseite erreichen 13 Stressresistenz –vor allem bei Kunden, die besondere Aufmerksamkeit benötigen Einfühlungsvermögen für die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden Den Kunden als Persönlichkeit verstehen Binden von Stammkunden an das Unternehmen 4.3.3. Messkriterien am Verhalten des Vertriebsingenieurs Folgende Kriterien der Beurteilung eines Vertriebsingenieurs am eigenen Verhalten werden von Kellner (vgl. 2006 S.22) genannt: Als Persönlichkeit einen Platz im Unternehmen finden Höflichkeit Professionalität Stressresistenz gepflegtes Äußeres ordentlicher Arbeitsplatz Zuverlässigkeit erfolgreiches Zeitmanagement Flexibilität Kritik- und Lernfähigkeit Entwicklungspotenzial Piercy et al. (vgl. 1997, S.60) fügen den genannten Kriterien noch die berufliche Weiterentwicklung, die Qualität der gehaltenen Präsentationen und den erzielten Vertriebserfolg hinzu. Die sozialen Kompetenzen eines Vertriebsingenieurs bilden gemeinsam mit seinen technischen Fähigkeiten die Grundlage für den erfolgreichen Verkauf technischer Güter im B-to-B. Zwischenmenschliche Fähigkeiten sind bei der Abwicklung von vertrieblichen Prozessen entscheidend. Bei anspruchsvollen Produkten, technischer Beratung und einer komplexen Kommunikationsstruktur bilden soziale Kompetenzen den notwendigen Zusatz (vgl. Flin et al. 2008, S.10). 14 Technische Kompetenzen verlieren trotz der Bedeutung der sozialen Kompetenzen nicht an Wert im Vertrieb von technischen Produkten (vgl. Kellner 2006, S.18). Technisches Fach- und Spezialwissen steigern das Vertrauensverhältnis zwischen dem Vertriebsingenieur und dem Kunden. Eine langfristige Kundenbeziehung wird gestärkt (vgl. Doney / Cannon 1997, S.35-51). Laut Crosby et al. (vgl. 1990, S.68-81) ist die Schlüsselfunktion eines Vertriebsmitarbeiters die Kundenorientierung mit Fokus auf Beziehungsmanagement. 4.4. Erkennen von sozialen Kompetenzen durch Testverfahren Soziale und fachliche Kompetenzen werden in der Praxis mit Hilfe von Tests bei den Mitarbeitern erkannt. Im Folgenden werden zwei Methoden der Unterscheidung und Erkennung von sozialen Kompetenzen bei Vertriebsingenieuren vorgestellt (vgl. Flin et al. 2008, S.223 ff.). 4.4.1. Psychologisches Skalierungsverfahren Beim psychologischen Skalierungsverfahren gilt es herauszufinden, wie eine einzelne Person bestimmte Konzepte, Regeln oder Probleme sortiert und einordnet. Diese Methode wird zum Testen von Sachverhalten wie zum Beispiel den wesentlichsten Einflussnehmern im Entscheidungsprozess herangezogen (vgl. Flin et al. 2008, S.223). Der Vorteil dieses Verfahrens ist das sofortige Feedback an die Testteilnehmer. Außerdem können deren Testergebnisse verglichen werden. Ein Nachteil ist, dass die Testperson über das getestete Thema informiert sein muss um verwertbare Ergebnisse zu erzielen (vgl. Flin et al. 2008, S.225 f.). Als weiterer Kritikpunkt ist die Subjektivität der Einschätzung eines bestimmten Persönlichkeitsmerkmals durch den Testleiter an der Testperson zu sehen. Dieser vermag zum Beispiel über eine andere Ansicht über die Teamfähigkeit der getesteten Person zu verfügen als sie es selbst wahrnimmt (vgl. Stockmann 2007, S.210). 15 4.4.2. Beobachtung Unter Beobachtung ist sowohl die direkte, persönliche Beobachtung eines Individuums zu verstehen, als auch die Beobachtung über Video- oder Audioaufnahmen. Die Ergebnisse werden durch Notizen festgehalten. Dieses Verfahren wird „unstrukturierte“ Datensicherung genannt. Eine weitere Möglichkeit ist die „strukturierte“ Datenaufnahme über vorgegebene Skalen. Ein Kritikpunkt an dieser Methode ist die mögliche Desensibilisierung des Testleiters bezüglich des Ablaufes und der Ergebnisse der Testreihen (vgl. Flin et al. 2008, S.229). Um soziale Kompetenzen zu ermitteln, gibt es freilich mehrere Methoden. Vermehrt werden verschiedene Verfahren kombiniert, um die Qualität des Ergebnisses zu erhöhen. Welche Methode gewählt wird, hängt von der erwünschten Genauigkeit der Ergebnisse und dem Verwendungszweck der Untersuchung ab (vgl. Flin et al. 2008, S.215 f.). 5. Kompetenzerweiterung im Technischen Vertrieb Die Stärken eines Vertriebsteams müssen kontinuierlich ausgebaut werden. An den Schwächen muss gearbeitet werden. Deshalb ist es notwendig die Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter zielgerichtet zu erweitern und zu trainieren. Dabei wird Wert auf die Auswahl der geeigneten Trainingsmethode gelegt (vgl. Preußner 2009, S.148). 5.1. Training durch einen Workshop Workshops beschäftigen sich gezielt mit einem unternehmensbezogenen Thema. Sie finden meist unternehmensintern statt. Dadurch erlauben sie die Ausarbeitung von auf das Unternehmen zugeschnittenen Maßnahmen. Workshops bieten Training für kundenorientiertes Präsentieren und die Optimierung der eigenen Angebote. Ziel ist eine höhere Abschlussrate beim Kunden (vgl. Preußner 2009, S.149 f.). 5.2. Training durch ein Expertencoaching Eine weitere Trainingsmethode ist das Coaching mit einem Experten. Vertriebsprobleme können identifiziert und bearbeitet werden. Folglich werden die 16 Vertriebsergebnisse verbessert. Ein Vorteil liegt in der individuellen Gestaltung des Coachings. Außerdem können neue Impulse von außenstehenden zu neuen Ideen und Anregungen führen. Expertencoachings richten sich in erster Linie an Geschäftsführer, Vorstände und Vertriebsleiter (vgl. Preußner 2009, S.150). Ein Kritikpunkt ist die Auswahl des optimalen Experten sowie die Zieldefinition vor dem Coaching. Das Ziel des Coachings muss bereits vor der Vertragsabwicklung definiert sein. Dadurch kann sicher gegangen werden, dass das Coaching den Erwartungen und Bedürfnissen des Unternehmens, also dem Kunden des Coachinganbieters, entspricht (vgl. Backhausen / Thommen 2006, S.141). 5.3. Training durch Vorträge Im Rahmen von Messen, Tagungen und Kongressen ist der Fachvortrag ein Mittel, um das Vertriebsteam auf bestimmte Themen zu sensibilisieren. Außerdem geben Vorträge Denkanstöße und sprechen durch die Erfahrungsberichte eine weitläufige Zielgruppe an (vgl. Preußner 2009, S.151). Verkaufstraining und –entwicklung sind auf Teambildung, Konfliktbekämpfung und den Ausbau sozialer Kompetenzen fokussiert. Diese Maßnahmen dienen der Optimierung der Vertriebsleistung (vgl. Piercy et al. 1997, S. 66). Laut Piercy et al. (vgl. 1997, S.65) nimmt der Vertriebsmanager die Rolle des Coach, des Kommunikators und des Vermittlers ein. Demnach sind die Aus- und Weiterbildung, sowie das Training und das ständige Einholen von Feedback von besonderer Bedeutung. Auf die Balance zwischen technischen, produktbezogenen Kompetenzen und persönlichen, sozialen Kompetenzen wird dabei hoher Wert gelegt (vgl. Piercy et al. 1997, S.65). 17 6. Entwicklungen der Bedeutung sozialer Kompetenz Bereits im ersten Weltkrieg war die Bewusstseinsbildung essenziell um zum Ziel zu gelangen. Es galt, den Feind zuerst wahrzunehmen (vgl. Flin et al 2008, S.16). Nach dem gleichen Prinzip funktioniert der Mechanismus der sozialen Kompetenz und ihrer positiven Auswirkungen auf den Vertriebserfolg. Ziel ist es, den Kunden vor dem Mitbewerb wahrzunehmen. Dadurch kennt das Unternehmen die Persönlichkeit und den gesellschaftlichen Stil des Kunden. Damit gilt es zu arbeiten (vgl. Rich / Smith 2000, S.555; Flin et al 2008, S.16; Manna / Smith 2004, S.82). Kunden werden immer anspruchsvoller, ihre Erwartungen immer höher (vgl. Manna / Smith 2004, S.67). Daraus erschließt sich das Bedürfnis nach gezieltem Arbeiten mit den Eigenschaften des Kunden. Verlangt wird Empathie, Verständnis und kundenorientiertes Handeln. Dabei wird das Identifizieren der Kundenschicht und ihres gesellschaftlichen Stils vorausgesetzt und gewinnt kontinuierlich an Bedeutung (vgl. Rich / Smith 2000, S.245-256). Die Kunden sowie die Vertriebserfolge gilt es zu überschauen. Nicht alle Kunden verstehen detaillierte technische Erklärungen. Die Verkaufsargumente werden dem Wissensstand und dem Persönlichkeitsbild des Kunden angepasst. Diese Eigenschaft der Empathie dem Kunden gegenüber wird zukünftig zunehmend zu vertrieblichem Erfolg führen (vgl. Care / Bohlig 2002, S.24; Manna / Smith 2004, S. 67). 18 7. Conclusio „Sie müssen sich nicht verbiegen, um sicher aufzutreten, aber Sie können auch nicht erwarten, dass man Ihre Kompetenz erahnt“ (Preußner 2006, S.18). Nach detaillierter Literaturrecherche konnte keine einheitlich gültige Definition des Begriffes „soziale Kompetenz“ gefunden werden. Daraus ist zu schließen, dass diese und verwandte Begrifflichkeiten subjektiv beurteilbar sind. Der Autor schließt sich demnach der Meinung Kannings (vgl. 2005, S.21) an, dass soziale Kompetenz ein Bündel von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten des sozialen Umgangs ist. Die Literaturrecherche ergibt, dass soziale Kompetenzen speziell für Vertriebsingenieure einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen. Techniker sind fachliche Experten. Um im Vertrieb erfolgreich zu sein gilt es, auch auf zwischenmenschlicher Ebene ausgebildet zu werden. Dies spielt vor allem im Kontakt mit dem Kunden eine Rolle. Der Autor stimmt mit Manna / Smith (vgl. 2004, S.67) überein, dass die Erwartungen der Kunden höher werden. Technische Beratung und intensiver Kundenkontakt werden vorausgesetzt. Dieser Trend wird sich in Zukunft fortsetzen. Der Zusatznutzen von heute, wird der Basisnutzen von morgen sein. Um den Erwartungen der Kunden gerecht zu werden, müssen soziale Kompetenzen beim Vertriebspersonal trainiert werden. Dafür stehen laut Preußner (vgl. 2009, S.149-151) mehrere Verfahren zur Auswahl. Neben den sozialen Kompetenzen eines Vertriebsingenieurs zählen auch die fachlichen Fähigkeiten zu den Einflussfaktoren für langfristige Kundenbeziehungen. Durch fachliches Know-How entsteht eine Vertrauensbasis zwischen dem Kunden und dem Vertriebsingenieur. Der Autor schließt sich demnach Kellner (vgl. 2006, S.18) und Doney / Cannon (vgl. 1997, S.35-51) an. Aus drei in der Arbeit behandelten Studien geht eindeutig hervor, dass soziale Kompetenzen zunehmend an Gewichtung gewinnen. Daher ist es als logische Folge zu betrachten, dass das zwischenmenschliche Verhalten vermehrt getestet und 19 beurteilt wird. Zukünftig könnte sich dies in die Richtung von Persönlichkeitstests im beruflichen Umfeld entwickeln. Nach der Recherche in einschlägiger Literatur und aktuellen Artikeln ist eine eindeutige Entwicklung zu einem Paradigmenwechsel im Vertrieb technischer Produkte zu erkennen. Bislang wurde großer Wert auf fachliche Expertise gelegt. Neben fachlicher Kompetenz komplettieren soziale Fähigkeiten zunehmend das Gesamtbild eines erfolgreichen Vertriebsingenieurs. Diese Entwicklungen zeigen sich in den Messkriterien der Unternehmen an Vertriebsmitarbeitern. Laut Piercy et al. (vgl. 1997, S.60) und Kellner (vgl. 2006, S. 21 f.) neigen Unternehmen zunehmend zur Mitarbeiterbeurteilung anhand sozialer Messkriterien wie zum Beispiel Zuverlässigkeit und Flexibilität (vgl. Kellner 2006, S.22). Der Autor schließt sich abschließend dem Zitat zu Beginn dieses Kapitels von Preußner (2006, S.18) an. Kein Vertriebsmitarbeiter und kein Techniker sind dazu verpflichtet, an ihrem zwischenmenschlichen Umgang zu arbeiten. Der Kundenbeziehung wegen bleibt festzuhalten, dass soziale Kompetenzen das positive Erscheinungsbild des Vertriebsingenieurs abrunden und demnach zu fördern sind. Denn: „Unsere besten Kunden sind die, denen wir mit unseren Wettbewerbsvorteilen den größten Wertzuwachs ermöglichen“ (Rentzsch 2008, S.215). 20 Literatur- und Quellenverzeichnis Backhausen, Wilhelm / Thommen, Jean-Paul (2006): Coaching. 3. Auflage, Wiesbaden Becker, Heinz W.(1978): Verkaufen für Ingenieure und Techniker. 2. Auflage, Würzburg Care, John / Bohlig, Aron (2002): Mastering the technical sales. London Churchill, G.G./ Ford, N.M. / Hartley, S.W. / Walker, O.C. (1985): The determinations of salesperson performance: a meta-analysis. In: Journal of Marketing Research. Ausgabe 22 Nr.1, S.103-118 Crosby, L.A. / Evans, K.A. / Cowles, D. (1990): Relationship quality in services selling: an interpersonal influence perspective. In: Journal of Marketing. Ausgabe 54 Nr.3, S.68-81 Doney, P.M. / Cannon, J.P. (1997): An examination of the nature of trust in buyerseller relationships. In: Journal of Marketing. Ausgabe 61 Nr.2, S.35-51 Evers, Reimund (1999): Soziale Kompetenz zwischen Rationalisierung und Humanisierung- eine erwachsenpsychologische Analyse. Münster Flin, Rhona H/ O’Connor, Paul / Crichton, Margaret (2008): Safety at the sharp end. Hampshire / Birlington Hirn, Karlheinz (2008): Erfolgsfaktor „Soft Skills“. In: Arbeit und Arbeitsrecht. 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