In Bild 3.2 wird dieser Zusammenhang grafisch

Kosten/Erlöse in DM
Erl
Ges
amtk
ös
e
oste
n
KDP
Kf
Prod. Menge
Bild 3.2
Grafischer Kostendeckungspunkt
In Bild 3.2 wird dieser Zusammenhang grafisch umgesetzt, wobei
unterstellt wird, dass die fixen Kosten sich im Rahmen der Kapazitätsgrenze und im Betrachtungszeitraum nicht ändern und die variablen
Kosten linear ansteigen. Aus Vereinfachungsgründen liegt der 0-Punkt
der variablen Kosten in Höhe der fixen Kosten.
Ergänzt man das Bild mit der Erlöskurve, kann man – zumindest
grafisch – den so genannten Kostendeckungspunkt (KDP; Break-evenpoint oder BEP im Amerikanischen) ermitteln, also die abgesetzte Menge, bei der die Gesamtkosten als Summe von fixen und variablen Kosten gerade durch die Erlöse abgedeckt sind und somit weder ein
Gewinn noch ein Verlust zu verzeichnen ist.
Eine Absatzmenge unter dem Kostendeckungspunkt führt zu einem
Verlust, eine über dem Kostendeckungspunkt liegende Absatzmenge
führt das Unternehmen – oder auch eine Investition – in die Gewinnzone.
Da die Kosten in der dargestellten Form beschäftigungsabhängig
sind, kann man in einem ersten und nicht unwichtigen Schritt die Produktionsmenge ermitteln, bei der ein Unternehmen oder eine Investition gerade kostendeckend arbeitet.
Bei späteren Überlegungen ist festzustellen, dass durch den Aufbau
der Kostenrechnung in Form einer Deckungsbeitragsrechnung Aussagen zur Preisgestaltung und zur Sortimentspolitik gemacht werden
können. Wichtig ist zudem die Tatsache, dass eben diese Form die
Grundstruktur der meisten in der Kfz-Branche verwendeten monatlichen Erfolgsrechnungen und Händlerbetriebsvergleiche ist.
Deckungsbeitragsrechnung als Teilkosten- und Vollkostenrechnung
Kostendeckungspunkt
Aussagen zur
Preisgestaltung und zur
Sortimentspolitik
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4.2.6.2 Der gewichtete AW-Preis
Der gewichtete AW-Preis berücksichtigt neben den unterschiedlichen
Preisen für verschiedene Arbeiten auch deren Umsatzanteile am Gesamtumsatz, es handelt sich also um einen durchschnittlichen AW-Preis.
Als Beispiel dient eine Rechnung für den gewichteten AW-Preis in
einem Betrieb, der nur Mechanik und Karosseriearbeiten ausführt:
Berechnungsbeispiel
AW-Preis Mechanik 5,00 € / 70% aller Arbeiten sind mechanische
Arbeiten
AW-Preis Karosserie 6,00 € / 30% aller Arbeiten sind KarosserieArbeiten
Rechnung:
5,– · 0,7 = 3,50
+
6,– · 0,3 = 1,80
= gewichteter AW-Preis 5,30 €
4.2.6.3 Jahres-Arbeitswerte pro Monteur und pro Arbeitsplatz
Korrekte Planung der
optimalen
Werkstattauslastung
Für eine korrekte Planung zur optimalen Werkstattauslastung, zur individuellen Terminplanung mit dem Kunden und zur Vorbereitung auf
Marketingmaßnahmen ist es unerlässlich, die eigenen Kapazitäten jährlich, monatlich, wöchentlich und täglich zu ermitteln.
Ausgehen kann man bei dieser Problemstellung von der Frage, welche
Produktivität man im Normalfall von einem Monteur erwarten kann.
Die Rechnung ist in Tabelle 4.1 dargestellt.
Tabelle 4.1
Normproduktivität in Stunden
Rechnung:
66
Tage des Jahres
365
– Samstage und Sonntage
104
= mögliche Produktivtage
– Feiertage
– Urlaub
– Krankheitstage
– Schulungstage
261
11
30
8
4
= tatsächliche Produktivtage – brutto
– Leerlauf-, Wartezeit, Nacharbeit,
sonstige nicht weiterberechenbare
Zeit (ca. 6% bis 10%)
208
= produktive Tage – netto
· produktive Stunden pro Tag
188
7,4
= Normproduktivität pro ME Std.
1391
20
Praxisorientierte Kennzahlen für den Service
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deckungspunkt erreicht wird. Die Kosten entsprechen dem vorstehenden Beispiel.
Absatzmenge · ( X – variable Kosten) = fixe Kosten
12 000 · (X – 4,70)
12 000 X – 56 400
12 000 X
X
= 25 500
= 25 500
= 81 900
= 6,83 €
Folglich wäre der Kostendeckungspunkt bei einem möglichen Absatz
von 12 000 Wäschen mit 6,83 € gegeben.
Auch nach dieser Berechnung können nun eine Reihe weiterer unternehmerisch relevanter Fragen gestellt und geklärt werden: Ist ein
Gewinn erzielender Preis über 6,83 € marktgerecht? Ist dieser Preis
längerfristig zu erzielen? Wie sicher ist die Absatzprognose von 12 000
Wäschen?
Zur Differenzierung dieser Fragestellungen könnten Marktuntersuchungen vorgenommen werden, die beispielsweise zu folgenden Ergebnissen führen könnten:
Marktuntersuchungen
Bei einem Waschpreis von 6,– € sind 14 000 Wäschen zu verkaufen
Bei einem Waschpreis von 7,– € sind 10 000 Wäschen zu verkaufen
Bei einem Waschpreis von 8,– € sind 9 500 Wäschen zu verkaufen
Bei einem Waschpreis von 9,– € sind 9 000 Wäschen zu verkaufen
Bei einem Waschpreis von 10,– € sind 6 000 Wäschen zu verkaufen
Bei einem Waschpreis von 13,– € sind 2 000 Wäschen zu verkaufen
Die Auswertung dieser Marktanalyse soll die in Tabelle 7.1 ersichtlichen Werte zeigen.
Tabelle 7.1
Verkaufspreis/€
Kostendeckungspunkt: Optimaler Verkaufspreis
Variable
Kosten
DB pro
Wäsche
Menge
DB gesamt
6,–
4,70
1,30
14 000
18 200,–
7,–
4,70
2,30
10 000
23 000,–
8,–
4,70
3,30
9 500
31 350,–
9,–
4,70
4,30
9 000
38 700,–
10,–
4,70
5,30
6 000
31 800,–
13,–
4,70
8,30
2 000
16 600,–
Mindestabsatzmenge und Preisoptimierung
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10
Der Verkauf: Kunde und
Verkäufer
Die Würde des Menschen ist unteilbar:
Käufer und Verkäufer sind die Menschen dieses
Kapitels.
10.1 Grundüberlegungen
Die Verkaufspsychologie hat festgestellt, dass praktisch jedes Produkt
nicht nur um seiner selbst willen gekauft wird, sondern dass mit dem
Erwerb des Produktes auch der damit verbundene Zusatznutzen gekauft wird. Nicht die Ware allein wird gekauft, sondern die Ideen und
die Wunscherfüllungen, die damit verbunden sind. Ein guter Verkäufer
wird somit auch immer eine hohe Sensibilität für die wahren Kaufgründe haben; er wird versuchen, die echten Kaufmotive zu ergründen,
und dann seine Argumentation entsprechend darauf aufbauen. Hat er
die individuelle Bedeutung des Produktes für den Kunden gefunden,
dann ist ein Verkaufsabschluss in greifbarer Nähe.
Ein beliebter Einstellungstest bei neuen Verkäufern für Fahrzeuge oder
im After-Sales-Bereich war, dass man dem Aspiranten eine Zahnbürste
in die Hand drückte und ihn aufforderte, die wesentlichen Verkaufsargumente darzulegen. Jeder kann sich vorstellen, welche guten Gründe
es gibt, um sich eine bestimmte Zahnbürste zu kaufen. Doch am Ende
des Tests kam für den Prüfungskandidaten die Überraschung, denn
man teilte ihm mit, dass seine Argumentation zwar sehr beeindruckend
war, dass man aber die Zahnbürste eigentlich kaufen wollte, um die
Leichtmetallräder vom Bremsstaub zu befreien.
Dieses kleine Beispiel zeigt deutlich, wie wichtig es für den Verkäufer ist, durch eine genaue Bedarfsanalyse zu Beginn des Verkaufsgespräches die echten Beweggründe für den Kaufwunsch zu erfahren.
Denn sonst geht auch die am besten aufgebaute Argumentation ins
Leere, denn der potentielle Kunde wird in dem Gespräch mit dem Verkäufer nie das hören, was er hören möchte. Er wird wahrscheinlich ungeduldig werden und das Gespräch abbrechen; die Chance zu einem
Verkauf ist somit vertan.
Echte Kaufmotive
Genaue Bedarfsanalyse
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