Strategische Planung in der Gesundheitswirtschaft
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Intensivkurs: Strategische Planung in der Gesundheitswirtschaft Mentoring-Programm der B.Braun-Stiftung Tuttlingen, den 11./12. Juni 2010 Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann, Dipl.-Kfm. Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 1 V t ll Vorstellung P Prof. f Dr. D Jö Jörg S Schlüchtermann hlü ht • • • • • • • • • • • Studium der BWL (1986), (1986) Promotion (1990) und Habilitation (1995) an der WWU Münster. Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Industrie- und Krankenhausbetriebslehre (Prof. Dr. Dietrich Adam) von 1986 bis 1995. Lehrstuhlvertretung in Frankfurt 1995/1996. Seit Oktober 1996 Inhaber des Lehrstuhls BWL V in Bayreuth. y Mitinitiator Diplomstudiengang Gesundheitsökonomie (WS 1998/99). Studien-Dekan Wirtschaft seit 10/2006 Prüfungsausschussvorsitzender MBA – Health Care Management seit 3/2007 Studiengangmoderator Gesundheitsökonomie (Bachelor und Master) Permanent Visiting Professor for Hospital and Health Care Management, Frankfurt a u t Sc School oo o of Finance a ce & Management a age e t Vorsitzender des Wissenschaftlichen Beirates des Zentralinstituts für die kassenärztliche Versorgung in Deutschland. y Stellvertr. Vorsitzender des Senats der Universität Bayreuth Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 2 Studiengang GÖ (Diplom, BSc, MSc, MBA) Forschungsstelle GÖ Prof. Oberender Lehrstuhl BWL V LS Medizinmanagement Lehrstuhl VWL III Prof. Schlüchtermann Prof. Nagel Prof. Ulrich Rechts- und wirtschaftswissenschaftliche Fakultät mit 16 juristischen und 16 wirtschaftswissenschaftlichen Lehrstühlen Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 3 Kontakt Prof. P f D Dr. Jö Jörg S Schlüchtermann hlü ht Universität Bayreuth Lehrstuhl BWL V Telefon: (0921) 55-2862 55 2862 Fax: (0921) 55-5359 email: [email protected] http://www.bwl5.uni-bayreuth.de/de/index.html Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 4 Agenda • • • • • Einführung Ziele und Zielsysteme SWOT-Analyse Portfolioplanung (mit Fallstudie) Performance Measurement und Management • Fazit und Ausblick Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 5 Strategische Planung als „Oxymoron „Oxymoron“ (Mintzberg) Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 6 Strategische Planung als „Safari Safari“ Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 7 Agenda • • • • • Einführung Ziele und Zielsysteme SWOT-Analyse Portfolioplanung (mit Fallstudie) Performance Measurement und Management • Fazit und Ausblick Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 8 Zieldiskussion in Unternehmen Alice to the Cheshire Cat “Can you show me the right direction?” Cheshire Cat to Alice “That depends on where you want to end up” Alice to the Cheshire Cat “I don’t know where I want to end up” Cheshire Cat to Alice “Then it doesn´t matter which direction you take” Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 9 Zieldiskussion in Unternehmen • • • Ziele beschreiben erwünschte Sollzustände, die als Ergebnisse von Entscheidungen und Handlungen eintreten sollen, bzw. zukünftige Zustände die aufgrund einer Präferenzordnung des Entscheiders Zustände, als erstrebenswert beurteilt werden. Ziele müssen nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug klar d fi i t werden, definiert d um operational ti l zu sein. i F Ferner sollten llt sie i erreichbar sein. Ziele stehen häufig g in einer typischen yp hierarchischen Beziehung g zueinander. Zwischen unterschiedlichen Zielen können unterschiedliche Beziehungskonstellationen herrschen: Komplementarität Ne Komplementarität, Neutralität tralität und nd Konk Konkurrenz rren . Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 10 Zieldiskussion in Unternehmen • Anstelle einzelner Ziele tritt in komplexen Organisationen in der Regel ein System von verschiedenen Zielen. Ziele können sich dabei auf verschiedene Systeme oder Systemteile beziehen: Auf ein Unternehmen auf einen bestimmten Unternehmensbereich, Unternehmen, Unternehmensbereich auf ein System oder z.B. auf die Relation von Unternehmen und Umwelt (z.B. die Wettbewerbsposition eines Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz). Konkurrenz) Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 11 SMART Konzept für Ziele SMART-Konzept • S – Spezifisch: Ziele müssen eindeutig beschrieben und beeinflussbar sein. • M – Messbar: Ziele müssen entweder quantitativ q messbar oder qualitativ eindeutig beschreibbar sein. • A – Anspruchsvoll: Ziele sollten sowohl herausfordernd und motivierend motivierend, als auch akzeptiert und verstanden sein. • R – Realistisch/Relevant: Ziele sollten erreichbar sein und einen Beitrag zum Unternehmensziel leisten. • T – Termingebunden: Ziele sollten einen konkreten Zeitbezug aufweisen aufweisen. Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 12 Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 13 Herausforderung Strategisches Leitbild Mission [Unternehmensleitbild] Wie wollen wir gesehen werden ? (a) Wer wollen wir sein? (b) Was bieten wir an? (c) Wie wollen wir sein? Vision [zentrales Unternehmensziel] Was wollen wir erreichen? (a) Was ist nötig, um am Markt präsent zu bleiben? (b) Was ist erstrebenswert? (c) Was ist möglich? Strategien [Welche Wege werden wir beschreiten?] „Die richtigen Dinge richtig tun“ (a) Wege inhaltlich bestimmen (b) Etappen festlegen Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 14 Erfüllt eine Vision 3 Grundsätze, kann sie einen Quantensprung im Unternehmen bewirken Grundsätze Darstellung eines erstrebenswerten, motivierenden zukünftigen Zustands, der die Organisation bewegt Konkret und leicht verständlich Verwurzelung in dem Leitbild und den Werten einer Organisation Vi i Vision E Ergebnis b i "Jeder Sportler sollte mit dem für ihn optimalen Equipment ausgerüstet werden" 80 Jahre nach seiner Gründung ist Adidas ein weltweit führendes Unternehmen in der Sportartikelindustrie mit breitem Produktportfolio "To develop standard applications software for real-time business processing" Nur 40 Jahre nach seiner Gründung ist SAP das größte Businessoftwareunternehmen der Welt mit mehr als 12 Mio. Usern "Profifußball in der RheinNeckar-Region und eine Plattform für junge Menschen" Vision des Dietmar Hopp Knapp 20 Jahre später ist der TSG Hoffenheim aus der 8 in die 1 8. 1. Bundesliga aufauf gestiegen und steht an der Tabellenspitze Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 15 Zur Operationalisierung der Vision sind strategische Ziele zu f formulieren und diese ggf. f mit Maßnahmen ß zu hinterlegen Beispiel TSG 1899 Hoffenheim Grundsätze Strategische Ziele werden zur Dynamisierung der Vision aus dieser abgeleitet Sie sind konkret und leicht verständlich Strategische Maßnahmen stellen in diesem Zusammenhang eine weitere Stufe der Operationalisierung dar Vision Profifußball in der Rhein-Neckar-Region und eine Plattform für junge Menschen Strategische Ziele 1. Aufbau eines Top-Spieler Kaders in der Region 2. Darbietung von technisch hervorragendem, offenem,, attraktivem Fußball 3. Begeisterung des Publikums Strategische Maßnahmen 1.1 Intensive Förderung des Jugendfußballs (Ausbildungszentrums "Anpfiff (Ausbildungszentrums, Anpfiff ins Leben e e.V. V ")) 2.1 Verpflichtung hochkarätiger Trainer (Hans-Dieter Flick, Ralf Rangnick) 3.1 Bau eines modernen Stadions (Dietmar-Hopp-Stadion) Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 16 Das magische Zieldreieck Konsequente K d Kundenorientierung i ti Qualität Abbau von Komplexität und Verschwendung Kosten Reduktion von Reakttionso s u und d Durchlaufu c au zeiten Zeit Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 17 Das magische Zieldreieck Qualität Nicht monetäre Zielgrößen Kosten Zeit Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 18 Leitbild? Krankenhäuser sind Einrichtungen, g , in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen, Geburtshilfe geleistet wird oder weitere medizinische Leistungen für Personen, die der stationären Behandlung bedürfen, erbracht werden und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können. können (§ 2 KHG) Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 19 Eine mögliche Konzeption Der Kampf um Überleben Phase 1 Die Entdeckung der Qualität Wunsch nach Bequemlichkeit Sehnsucht nach Individualisierung Phase 2 Phase 3 Phase 4 Quelle: ConceptHospital (Müschenich) Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 21 Strategische g Richtungen g für Unternehmen in der Gesundheitswirtschaft • Innovationsfähigkeit als Schlüsselkompetenz g Ausrichtung g des Leistungsg • Strategische angebotes „Generalunternehmer“ für prozessorientierte • „Generalunternehmer Gesundheitsdienstleistungen • Proaktiver Umgang mit Veränderungen in den Vergütungsstrukturen Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 22 Parallelen zu anderen Branchen? Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 23 Skaleneffekte und Verb bundvorte eile (T Tendenz Zentralissierung) Hub&Spoke-Systeme Spoke 1 Spoke 4 („Weltmarktfabrik“) Hub Spoke 2 Spoke S k 3 Lokale Leistungserbringer in sektoralen Grenzen („Produktion in Netzen“) Lokaler Anpassungsdruck und lokale Transaktionskosten ((Tendenz Dezentralisierung) g) Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 24 Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 25 Agenda • • • • • Einführung Ziele und Zielsysteme SWOT-Analyse Portfolioplanung (mit Fallstudie) Performance Measurement und Management • Fazit und Ausblick Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 26 „Tactics is knowing what to do when there is something to do. Strategy is knowing what to do when there is nothing to do.“ Savielly Tartakover (Polish Chess Grand Master) Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 27 Zielbildung P bl Problemanalyse l Bewertung Entscheidung Durchsetzung REALISATION Rückk kopplung (fe eed back) Prognose Information nsspeicheru ung (zu usätzlich) Informatio onsgewinnu ung (Quelle e: Schierenbeck)) Vorkop pplung (feed d forward) Alternativensuche M Messung Ist Soll Kontrolle Abweichungsanalyse Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 28 SWOT-Analyse (Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats) Stärken (Strengths) Worin sind Sie im Team gut? Wie bestehen Sie im Wettbewerb? Welche Fähigkeiten besitzen Sie? Welche Chancen ergeben sich aus dem Umfeld? Was können Sie ausbauen? Was können Sie im Umfeld noch nutzen? Chancen (Opportunities) Schwächen (Weaknesses) Interne Analyse Worin sind Sie nicht so gut? Was fehlt Ihnen? Was ärgert Patienten/Kunden? Wettbewerbsvorteil Welche Gefahren ergeben sich aus dem Umfeld? Was können Ihre Konkurrenten (Ärzte, KH) besser? Womit müssen Sie rechnen? Externe Analyse Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann Risiken (Threats) 29 Grundlagen g für Wettbewerbsstrategien g Porters 5 Forces Neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Wettbewerber der Branche Zulieferer Kunden Verhandlungsmacht d Z li f der Zulieferer Intensität der Ri lität Rivalität Verhandlungsmacht d K der Kunden d ed o u g du c Bedrohung durch Ersatzprodukte Ersatzprodukte p Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 30 Gessamter Markt M Einzelne Marktsegmen nte Zielma arkt Porters „generische generische Strategien“ Strategien (1) (2) Kostenführer Differenzierung Kostenführerschaft Nischenstrategie (3a) Geringe Kosten (3b) „Stuck in the middle“ - sc schlechte ec e Ertragslage ags age - unklare Unternehmenskultur - schlechte Motivationssysteme - unzufriedene Kunden - widersprüchliche Organisationsstrukturen Einzigartigkeit Strategischer Wettbewerbsvorteil Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 31 Besonderheiten der Leistungserstellung im Krankenhaus • Die Leistungserstellung wird durch die Nachfrage ausgelöst. • Der D P Patient i b bestimmt i nur sehr h eingeschränkt i h ä k di die A Art und d Umfang der Leistungen; Entscheidungen darüber werden maßgeblich g von den Leistungsanbietern g ((Ärzten)) getroffen. • Lagerhaltung ist – bis auf wenige Ausnahmen – nicht möglich. möglich • Die zeitliche Inanspruchnahme von Leistungen ist (nur) bedingt planbar, als Konsequenz ergibt sich ein hoher Fl ibilität b d f b Flexibilitätsbedarf beii d der K Kapazitätsbereitstellung. ität b it t ll Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 32 Differenzierung Top Mgmt. Mgmt Consulting Friseur Telekommunikation (Co-Prod duktion der Die enstleistung) Pauschalreisen Callcenter Gütertransport Sachversicherungen ch ho niedrig Integrationsg grad hoch Krankenken haus/ Pflegeeinr. Standardisierung niedrig hoch g dri e i n on ’) i t iza ne f toment o s Cu egm O ( ‘S Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL VJ. – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann VerhaltensProf.und Dr.Bewertungsunsicherheit Schlüchtermann, Uni (Transaktionskosten / Opportunismus) Bayreuth Juni33 2009 Folie 33 Agenda • • • • • Einführung Ziele und Zielsysteme SWOT-Analyse Portfolioplanung (mit Fallstudie) Performance Measurement und Management • Fazit und Ausblick Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 34 Die traditionelle Aufbauorganisation im Krankenhaus Medizinischer Direktor Chirurgische g Klinik Pflegedienstleitung Verwaltungsdirektor Station A Finanzen Station B Technischer Dienst Station C Materialwirtschaft Ultraschall Labor ... OP Personalwesen Frauenklinik Kreißsaal Küche Phys. Therapie Medizinische Medi inische Klinik Radiologie Apotheke Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 35 Traditionelle Aufbauorganisation K k h di kt i Krankenhausdirektorium Ärztlicher Direktor Ärztlicher Dienst Verwaltungsleiter Wirtschafts- und Verwaltungsdienst Pflegedienstleitung Pflegedienst Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 36 Kritische Würdigung • • • • • • Funktionale F ki l O Organisation i i mit i typischen i h S Schnittstellenproblemen h i ll bl und d Fokussierung auf Ressourcenorientierung Berufsgruppenorientierung g pp g führt zu „„Kasten-Denken“ und „Klassensprecher-Verhalten“ Separation der ökonomischen und medizinischen Zieldimensionen durch die Organisationsform Fehlende Fokussierung der obersten Leitungsebene auf Strategische Fragestellungen. Rotationsprinzip in der Ärztlichen Leitung in Kombination mit fehlender Weisungsgebundenheit schwächt im Normalfall die Managementstruktur. Managementstruktur „Konglomerat von Bereichsfürsten“ mit individuellen Zielen und disfunktionalen Anreizmechanismen. Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 37 Das Profit-Center-Konzept im Krankenhaus als Form der divisionalen Organisation Geschäftsführer Medizinische Klinik Chirurgische Klinik Frauenklinik Radiologie OP Verwaltung Labor Phys. Therapie Kreißsaal Finanzen Ultraschall Ambulanz Station G Technik Apotheke Station D Station H Material St ti A Station St ti E Station P Personal l Station B Station F Küche Station C (Structure follows Strategy?) Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 38 Vorteile der Profit Profit-Center-Struktur Center Struktur • • • • • • • • • Fokussierung F k i auff Marktorientierung. M k i i Dezentralisierung von unternehmerischer Verantwortung („Unternehmen im Unternehmen“). („ ) Unternehmerische Entscheidungen im Gesamtunternehmensinteresse. V Voraussetzung t für fü strategische t t i h Portfolio-Planungen. P tf li Pl Grundlage für ein Controlling dezentraler Einheiten. Integration der medizinischen und ökonomischen Zieldimensionen und Ergebnisverantwortung. Höhere Mitarbeitermotivation Transparente Zuweisung von strategischer und operativer Verantwortung und Verbesserung der Entscheidungsqualität. Ausbaufähig in Richtung Center-Bildung Center Bildung Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 39 Offene Fragen • • • • • • • • Details D il d der P Positionierung ii i einzelner i l O Organisationseinheiten i i i h i iim Spannungsfeld von Zentralisierung und Dezentralisierung. Beispiel Einkauf zentral Beispiel Controlling dezentral Besetzung der obersten Leitungsposition. Cost Center Profit-Center Cost-Center Profit Center Investment-Center Investment Center Verrechnungspreisproblem Balance von Wettbewerbsdruck und Gemeinsamer Zielorientierung g (Ressortegoismus versus Unternehmenseinheit) Anreizkompatible Incentivierungsmechanismen B iffli hk it h Begrifflichkeiten haben b Ak Akzeptanzprobleme t bl Leitbild der „Freiberuflichkeit ärztlichen Handelns“ Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 40 hoch Bosten Consulting Portfolio im Krankenhaus Bosten-Consulting-Portfolio Ambulante Chirurgie Marktwachsttumsrate mittell Wachstumsphase Gefäßchirurgie Reifephase Plastische Chirurgie „Stars Stars“ „Fragezeichen“ Augenheilkunde Allgemeinmedizin Notfälle Sättigung phase p niedrig Schrumpfungsphase „Arme Hunde“ niedrig „Cash-Kühe“ mittel relativer Marktanteil hoch Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 41 Modifizierte BCG BCG-Matrix Matrix für den Gesundheitsbereich niedrig relativer Marktanteil mittel hoch hoch relativer Marktanteil mittel hoch Healthy Child Shining Star Mangy Dog Cash Pig Cash Cow niedrig Faithful Dog Black Hole niedrig relatives M Marktwachstum mittel Problem Child relatives Ma arktwachstum miittel hoch niedrig i di Quelle: In Anlehnung an McCain (1987), S. 58. Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 42 McKinsey Portfolio im Krankenhaus McKinsey-Portfolio Marktattraktivität: Marktgröße, Marktwachstum, Wettbewerbsintensität, Vergütung, Subtitutionsgefahr, .... Geschäftsfeldstärke: relativer Marktanteil, A l t Auslastung, Know-how, K h Innovationspotenzial, .... Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 43 Beispiel für ein McKinsey Portfolio Leistungsfeld Nr. Strategische Geschäftseinheit (SGE) Medizinische Klinik 1 Medizinische Klinik Chirurgische Klinik 2 Allgemeine Chirurgie 3 Unfallchirurgie 4 Gefäßchirurgie 5 Gynäkologie 6 Geburtshilfe 7 Mund-, Kiefer-, und plastische Chirurgie 8 HNO 9 Augenheilkunde 10 Altenpflege/Häusliche Pflege 11 Pflegekurse, Gymnastik, Habilitation 12 Cafeteria, häusliche Speisenversorgung, Gastronomie 13 Wohnanlagen Frauenheilkunde Belegabteilungen Service- und Gesundheitszentrum Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 44 Marktattraktivität Einzelkriterium Beispiele Art des Kriteriums Marktgröße g Absolute Marktgröße g in EUR und/oder Fallzahlen quantitativ q Marktwachstum In Prozent zum Vorjahr sowie prognostischer prozentualer Zuwachs für die nächsten 5 Jahre quantitativ Wettbewerbs Wettbewerbsintensität Anzahl und Kapazität der “Anbieter” Anbieter für diese Leistung in der näheren Umgebung qualitativ Preis-/Vergütungsentwicklung In Prozent zum Vorjahr sowie prognostischer prozentualer Zuwachs für die nächsten 5 Jahre quantitativ Substitution in welchem Ausmaß besteht die Gefahr der Substitution z. B. durch ambulantes Operieren? qualitativ Marktpreisp /Vergütungsqualität Durchschnittlicher Deckungsbeitrag g gp pro Fall und dessen prognostizierte Entwicklung quantitativ q Innovationsintensität ist der Markt durch fortwährende Innovationen Charakterisiert? qualitativ Investitionsbedarf erfordert das Eintreten/Verbleiben im Markt hohe Investitionen Qualitativ ./. / Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 45 Marktattraktivität Einzelkriterium Beispiele Art des Kriteriums politische Einflüsse wie intensiv ist die politische Einflussnahme auf diesen Markt qualitativ rechtliche Einflüsse ist der Markt durch eine restriktive Gesetzgebung charakterisiert qualitativ Patienten/Kundenstruktur ist der Anteil Privatpatienten bedeutsam und hoch z. B. Schönheitschirurgie? qualitativ saisonale Schwankungen ist die Patienten Patienten- bzw. bzw Kundenzahl von saisonalen Einflüssen abhängig? qualitativ lit ti Know-how wie und in welchem Ausmaß ist hochspezifisches Know-how für diesen Markt erforderlich? qualitativ Öffentliche Förderung/ gibt es öffentliche Zuschüsse und Subventionen und wenn ja ja, wie bedeutsam sind sie? qualitativ Subvention Mit welchen Kosten ist ein Marktaustritt verbunden? qualitativ Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 46 Geschäftsfeldstärke Einzelkriterium Beispiele Art des Kriteriums relativer Marktanteil Marktanteil in Prozent im Vergleich zur relevanten Marktgröße (z. B. 50 km-Umkreis) quantitativ mittlerer Auslastungsgrad Prozentualer Bettenauslastungsgrad im Jahresmittel quantitativ medizinische Sachausstattung Quantität und Qualität der med. Sachausstattung im Vergleich zum Wettbewerb qualitativ medizinischer Knowhow wie hoch ist das medizinische Know-how im Vergleich zur Konkurrenz? qualitativ Innovationspotenzial wie hoch ist das Potenzial für geschäftsfeldbezogene Innovationen? o a o e qualitativ Leistungsbreite Wie breit ist die „Angebotspalette“ in diesem Geschäftsfeld qualitativ Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 47 McKinsey Portfolio im Krankenhaus McKinsey-Portfolio Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 48 Fallstudie zur Strategischen Portfolio-Planung wird während der Veranstaltung verteilt Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 49 Agenda • • • • • Einführung Ziele und Zielsysteme SWOT-Analyse Portfolioplanung (mit Fallstudie) Performance Measurement und Management • Fazit und Ausblick Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 50 Zum Begriff: g Performance Measurement bzw. Management • Leistung, Leistungsfähigkeit • Beurteilung von Effizienz und Effektivität • Ziel: Verbesserte Strategieumsetzung ------------------------------• Grad der Zufriedenheit von Anspruchsgruppen (stakeholder satisfaction) • Evaluation, Akkreditierung Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 51 Albert Einstein: «Not everything y g countable really y counts; not everything that counts can be counted». „Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts” Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 52 Peter Drucker: «You can´t manage g what yyou can´t measure». «If you can´t measure it, you can´t can t manage it it». Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 53 Viele Begriffe für das Gleiche Balanced Scorecard ((„Ausgewogener Ausgewogener Berichtsbogen“) Key Performance Indicators (KPI) Dashboards (EFQM) Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 54 K Kennzahlen hl - Einführung Ei füh • Definition: Kennzahlen sind Zahlen, die quantitativ fassbare S h h lt iin kkonzentrierter Sachverhalte ti t F Form erfassen f (Reichmann) Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 55 Kennzahlen - Funktionen • • • • • Operationalisierungsfunktion Bildung von Kennzahlen zur Abbildung von Zielen und Zielerreichung. Anregungsfunktion L f d E Laufende Erfassung f von Kennzahlenausprägungen K hl ä zum Erkennen von Auffälligkeiten und Veränderungen. Vorgabefunktion E ittl Ermittlung kkritischer iti h K Kennzahlenwerte hl t als l Zi Zielgrößen l öß fü für unternehmerische Entscheidungen. Steuerungsfunktion Verwendung von Kennzahlen zur Vereinfachung von Steuerungsprozessen. Kontrollfunktion Permanente oder punktuelle Erfassung von Kennzahlenausprägungen zur Erkennung von Soll-IstAbweichungen. Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 56 Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 57 Kennzahlensysteme • • Ausgangspunkt: Die Aussagefähigkeit einer einzelnen Kennzahl ist immer beschränkt. Definition: Unter Kennzahlensystemen wird eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstanden verstanden, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auff ein übergeordnetes ü Ziel ausgerichtet sind. (Reichmann) Kennzahlensysteme deduktiv hergeleitet systematisch mathematisch z.B. RoI-Schema induktiv hergeleitet empirisch z.B. PIMS-Studie Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 58 Relative Kennzahlen Gliederungszahlen Beziehungszahlen Indexzahlen Vertikale Verhältnisbildung Horizontale Verhältnisbildung Erstellung von Zeitreihen mit einheitlichem Bezugspunkt zz.B. B Anteil der Personalkosten an den gesamten Kosten Anteil des Umlaufvermögens an der Bilanzsumme ... z.B. z B Patienten pro Bett Operationen p p pro Arzt Goldene Bilanzregel ... z.B. z B Materialkosten: Preis t0 = 100% (Basis) Preis t1 / Preis t0 = 103% Preis t2 / Preis t0 = 105% Preis tn / Preis t0 = ... Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 59 Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen Einseitige Ausrichtung auf monetäre Größen. Vergangenheitsorientierung. Vergangenheitsorientierung Keine Berücksichtigung von immateriellen Vermögenspositionen. Vermögenspositionen Keine Erfassung von Ursache-Wirkungsg Zusammenhängen. Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 60 Grundlagen BSC Der Begriff g „„Balanced Scorecard“ wird erstmals 1992 in der Literatur (Zeitschrift HBR) erwähnt. Ausgangspunkt war ein Forschungsprojekt der Amerikaner Kaplan und Norton mit 12 Unternehmen. Nach Aussage von Co-Autor Norton arbeiten bis heute 60% der Fortune-1000 Unternehmen mit diesem Instrument. Darüber hinaus wird es auch von KMU´s und staatlichen Organisationen eingesetzt eingesetzt. In Deutschland beginnt die schnelle Verbreitung mit der deutschen Übersetzung 1997 1997. Über die Hälfte der DAX100 Unternehmen haben Balanced Scorecard-Projekte. Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 61 Grundlagen Gebräuchliche Übersetzung: “Ausgewogener Ausgewogener Berichtsbogen Berichtsbogen” Gegenstand und Inhalt: Erfolgsmessung (performance measurement)) und Unternehmenssteuerung g mit Hilfe von Kennzahlen. Zentral dabei: Verknüpfung von Unternehmenszielen mit Kennzahlen. Universelles Rahmenkonzept, das unternehmensindividuell auszugestalten ist. (“Schablone nicht Zwangsjacke”) Ausgangsüberlegung: Auswahl von strategierelevanten Größen mit entsprechender Hebelwirkung „Die „ Balanced Scorecard ist nicht nur ein Kennzahlen-System, y , sondern ein Management-System“. Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 62 „Balance Balance“ = Ausgewogenheit monetär strategisch/ leading extern qualitativ (?) quantitativ operativ/ ti / lagging intern nicht monetär nicht-monetär Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 63 Finanzperspektive Prozeßperspektive Kundenperspektive Innovationspersp. Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 64 Das Eisberg Eisberg-Modell Modell Erfolgs- und Liquiditätsgrößen Strategische Erfolgsfaktoren Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 65 Ursache-Wirkungs-Beziehungen g g Finanzperspektive Kundenperspektive Interne ProzessProzess perspektive L Lernund d Entwicklungsperspektive Finanzielles Ergebnis g (Gewinn, Rentabilität, Unternehmenswert) Zufriedenheit der Kunden Kosten der P Prozesse Qualität der P Prozesse Qualifizierte Mitarbeiter Rentabilität der Kunden Geschwindigkeit d P der Prozesse Motivierte Mitarbeiter Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 66 Drei Ebenen des Leistungsvollzugs als zentraler Ansatzpunkt für das Management von Dienstleistungen Output-/Outcome- oder Ergebnisebene Prozessebene Potenzial- oder Strukturebene Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 67 Betrachtungs B t ht perspektiven d e finanzielle die a e e Dimension die Markt- und Kundendimension Ergebnisse und Leistungstreiber Ergebnisse Spätindikatoren p D A, B, C, D: UrsacheWirkungskette C die interne Geschäftspro essdimension prozessdimension die Entwicklungs und Mitarbeiterdimension SpätS ät und d FrühF üh indikatoren B A Frühindikatoren Leistungstreiber Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 68 Kundenperspektive Finanzwirtschaftliche Perspektive Ziele Leistungsindikatoren Ziele Leistungsindikatoren Kundenzufriedenheit • Marktanteil Ertragskraft • Steigerung des Cash Flow Zeitgerechte B it t ll Bereitstellung der Leistung • Lieferpünktlichkeit Wachstum • Umsatzwachstum Shareholder Value • Erhöhung der Eigenkapitalrendite Kundentreue • Anteil des Absatzes an Stammkunden Neukundengewinnung • Anteil des Absatzes an Neukunden Interne Prozessperspektive Lern und Entwicklungsperspektive Lern- Ziele Leistungsindikatoren Ziele Leistungsindikatoren Verbesserung des Betriebsprozesses • Durchlaufzeiten Lernende Organisation • Anzahl der funktionsübergreifenden Teams Verbesserung des Innovationsprozesses • Neu entwickelte Produkte im Vergleich zur Konkurrenz Mitarbeiterproduktivität • Output-Input-Relation im Vergleich mit anderen Betriebseinheiten Verbesserung des Kundendienstprozesses • Dauer der Reparatur Mitarbeiterzufriedenheit • Fluktuation Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 69 Steigerung des Umsatzwachstums zusätzliche Aufträge von Altkunden Steigerung St i der d Liefertreue weniger A Ausschuss h Erhöhung des Images beim Kunden Gewinnung von Neukunden Senkung S k der d Durchlaufzeit höhere Verbesserung g der Maschinen MaschinenProduktqualität auslastung weniger ProduktionsProduktions ausfälle Steigerung der Kapitalrendite Erhöhung g der Mitarbeiterproduktivität Senkung der Fehlzeitenquote geringe Änderung der Arbeitsabläufe weniger Überstunden weniger Ersatz- und Aushilfskräfte Sicherung der Mitarbeitertreue Erhöhung der Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit hohes Niveau des Gruppenpp akkords Aushängung Angebot familien engagierte Motivation zur Vollständige Produktschulung verständlicher freundlicher Ar- ärztl. und soziale Ideenprodu der Mitarbeiter Arbeitsan tionim BVW beitszeitmodelle Betreuung kweisungen Aufklärung über zu hohe Fehlzeiten Schulung g von Vorgesetzten wird der Mitarbeiter- und Entwicklungsperspektive zugeordnet wird der Kundenperspektive zugeordnet p p zugeordnet g wird der internen Prozessperspektive p p zugeordnet g wird der Finanzperspektive Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 70 BSC als Managementsystem Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie Kommunikation und Verknüpfung der Strategie mit organisatorischen Ei h i Einheiten Balanced Scorecard Strategischer Feedbackund Lernprozeß Planung und Pl d Zielvorgabe Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 71 Basisaufbau Strategien Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren zur Erreichung d strateder t t gischen Ziele? Perspektiven Finanzen Kunden Prozesse Lernen & Entwicklung Erfolgsfaktoren ............. ............. ............. ............. Wie können Erfolgsfaktoren gemessen werden? ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. Balanced Scorecard Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 72 Typische yp Kennzahlenprobleme p Zielkonflikte P Personal Prozesse Kun nden F Finanzen Messbarkeit von Kennzahlen Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 73 Methoden-“Schmelztiegel“ MethodenSchmelztiegel Human Ressource Management (z.B. (z B Motivationstheorien, Management des W d l MbO Wandels, MbO, CI) RoI Schema, RoI-Schema, Shareholder Value Absatzmarktforschung forschung, Marktorientiertes Kostenmanagement, ... management Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann Prozessmanagement (TQM Lean (TQM, Management, Reengineering) 74 Einssatz nach Fähigkkeiten Mitu unternehmerscha aft förd dern n Karriereperspektiven eröfffnen Parttizipation an der Zielbildung Personal Füh hrungskultur förde ern bedarfsgerechte ormationsversorg gung Info Füh hrungsprozesse Marrktserviceprozes se Prozesse Neu ukundenakquisition lang gfr. profitable Kun ndenbeziehungen n bedarfsorientierte atung Bera Kunden Risiiken beherrschen n Unte ernehmenswertsteigerung EK--Steigerung Finanzen Finanzen EK-Steigerung Unternehmenswertsteigerung Kunden Risiken beherrschen bedarfsorientierte Beratung langfr. profitable K ndenbe ieh ngen Kundenbeziehungen Proze esse Neukundenakquisition Marktserviceprozesse Führungsprozesse bedarfsgerechte Informationsversorgung Personal Führungskultur fördern Partizipation an der Zielbildung Karriereperspektiven eröffnen Mitunternehmerschaft fö d fördern Einsatz nach Fähigkeiten Universität Bayreuth - Lehrstuhl Dr. Jörg Schlüchtermann Prof.BWL Dr.VJ.– Univ.-Prof. Schlüchtermann, Uni Bayreuth Folie 75 September 2007 75 Das Kaskaden-Konzept p Strategie Wie? UnternehmensBSC Strat. Ziele K Kennzahlen hl Maßnahmen Was? Konzeption der „Mutter“-BSC Herunterbrechen und Verbinden Wie? TochterBSC Strat. Ziele Wie? Kennzahlen Maßnahmen Was? Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann MbO für Teams und Mitarbeiter 76 Balanced Scorecard für den Einkauf ? MISSION VISION (5-10 Jahre) STRATEGIE (3-5 Jahre) Perspektiven Finanzen Kunden Lieferanten Prozesse Mitarbeiter Ziele Ziele Ziele Ziele Ziele KEF* KEF* KEF* KEF* KEF* Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Vorgaben Vorgaben Vorgaben Vorgaben Vorgaben Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 77 Sample Balanced Scorecard Hospital Sample-Balanced Finanzperspektive • • • • Rentabilitäten und Wirtschaftlichkeiten g g Produktivitäten und Deckungsbeiträge Liquiditäten Case-Mix und Case-Mix-Index Kundenperspektive • • • • Patientenzufriedenheit, Patienten friedenheit Haftpflichtverfahren Haftpflicht erfahren Einweisungen, Verlegungen Image bei Einweisern und Krankenkassen Diverse Qualitätsindikatoren Prozessperspektive • • • • Dauer und Kosten interner Prozesse Wartezeiten und Auslastungen L Lagerreichweiten i h it Anteil Patienten mit Behandlungspfad Ressourcenperspektive (Innovation, Lernen, Weiterentwicklung) • Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen • Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation, Abwesenheiten • Internes Vorschlagswesen Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 79 Balanced Scorecard für die Radiologie Finanzperspektive • • • • Personalkosten pro GOÄ-Punkt [5,1 bzw. 4,2] pro Arzt [[8 Mio]] oder Stunde GOÄ-Punkte p GOÄ-Punkte pro MTRA [4 Mio] oder Stunde Materialkosten pro Punkt, Wartungskosten Kundenperspektive • Patientenzufriedenheit, -beschwerden • Anzahl/Anteil Mehrfachuntersuchungen • Zuweiserverhalten Prozessperspektive (Vermeidung von Schlaufen) • • • • Ressourcenperspektive R kti (Innovation, Lernen, Weiterentwicklung) • Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation, Abwesenheiten • Mitarbeiterqualifikation und –motivation Zeit bis zur Terminvereinbarung, Befundungsdauer Durchlaufzeiten und Wartezeiten an div. Geräten G ät Geräteauslastung, l t Fehlerraten, F hl t telef. t l f Erreichbarkeit E i hb k it Termintreue, Anteil papierloser Anmeldungen Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 80 Allzweckwaffe BSC im Krankenhaus Strategieformulierung Leistungsfähigkeit Formalziele Externe E t AnspruchsA h gruppen Sachziele Stakeholder Interne Prozesse Interne Anspruchsgruppen Duale Zi l i ti Zielorientierung Potenziale Bilateral personenbezogene Dienstl. Infrastruktur & Informationssysteme o at o ssyste e Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 81 Integrationspotenzial der BSC Leitbild Berichtswesen bildet Basis für die Strategiep g implementierung wirkt ergänzend oder substituierend Kostenrechnung Budgetierung Daten fließen in die ScorecardPerspektiven ein Balanced B l d Scorecard Scorecard-Größen dienen als Bemessungsgrundlage Qualitätscontr. Anreizsysteme liefert die zu vergleichenden Ziel- und Messgrößen hilft bei der Ermittlung von Vorgaben und Maßnahmen Benchmarking g Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 82 Example: The Mayo Clinic, Rochester The Mayo Vision, Primary Value, and Core Principles Mayo´s vision Mayo aspires to provide the highest qu ality, compassionate care at a reasonable cost through a physician-led team of diverse people working together i clinical in li i l practice, ti education, d ti andd researchh in i a unified multicampus system Mayo´s y pprimary y value The need of the ppatient comes first Mayo´s core business principles Clinical practice Education R Research h Mutual respect Continuous improvement Work atmosphere p and teamwork Social commitment Sustain practice financially (Quelle: Journal of Health Care Management, Jan/Feb 2000) Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 83 Example: The Mayo Clinic, Clinic Rochester First Iteration of Performance Management and Measurement System Performance Category Performance Indicator Customer satisfaction Rating of primary care provided Rating of subspecialty care provided Cli i l productivity Clinical d ti it andd efficiency ffi i Clinical Cli i l productivity d ti it per physician h i i per workday kd Outpatient visits per physician per workday Financial Expense per relative value unit (unit of service) Internal operations General examination average itinerary length in days Patient complaints per 1,000 patients Patient waiting times times-access access to appointments Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 84 Example: The Mayo Clinic, Clinic Rochester First Iteration of Performance Management and Measurement System Performance Category Performance Indicator Mutual respect and diversity Percentage of staff from underrepresented groups Employee satisfaction surveys S i l commitment Social it t M ´ contribution Mayo´s t ib ti to t society i t External environmental assessment Board of Governors´ environmental scan Market a et share s ae Patient characteristics Patient mix by geography and payor group Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 85 Agenda • • • • • Einführung Ziele und Zielsysteme SWOT-Analyse Portfolioplanung (mit Fallstudie) Performance Measurement und Management • Fazit und Ausblick Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 86 „Wer nur etwas von Chemie versteht, versteht t ht auch h von Chemie Ch i nichts“ i ht “ (Georg C. Lichtenberg, Göttinger g Physiker y und Schriftsteller)) (1742 - 1799) Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 87
