Outsourcing - IHK Bonn/Rhein-Sieg

Schwerpunktthema: Outsourcing
Welche Bereiche sich für
das Outsourcing besonders eignen
Wichtig ist,
was drin bleibt
Noch eine Menge auslagern könne der Mittelstand, meinen Unternehmensberater - und das
nicht nur in den klassischen
Bereichen IT und Logistik.
Auch im Personal-,
Marketing-, oder Einkaufsbereich ist es häufig
sinnvoll, sich Unterstützung
von außen zu suchen.
Wenn jeder das macht, was er am Besten
kann, heißt das beim Outsourcing: Konzentration auf die Kernkompetenz. Nach
Ansicht mancher Berater könnten deutsche Mittelständler wesentlich konzentrierter arbeiten als bisher. „Grundsätzlich
kann man natürlich alles auslagern“,
sagt Lutz Kaufmann von der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung bei Koblenz (WHU). Vor allem im Einkauf blieben viele Möglichkeiten ungenutzt. „Der Einkauf bewegt so
hohe Summen im Geschäft, dass man
hier gerade im Mittelstand eine Menge
herausholen kann“, sagt Kaufmann.
„Damit, dass die Sekretärin die Büroklammern im Katalog bestellt und nicht
selbst einkaufen geht, fängt Outsourcing
zwar schon an, aber so bald es an den
Einkauf für die Produktion geht, wird alles selbst gemacht.“
Neue Möglichkeiten
durch das Internet
Dabei biete zum Beispiel das Internet
ganz neue Möglichkeiten. Service-Provider, sozusagen die Sotherby’s des Internets, helfen dabei, viel Zeit und Geld einsparen. Sie funktionieren ähnlich wie
Ebay – nur eben umgekehrt: Hier be-
kommt das niedrigste Angebot den Zuschlag. „Ein Preis-Geleier über Wochen,
wie es sonst im Einkauf üblich ist, kann
man sich damit schenken“, betont Lutz
Kaufmann. Wichtig sei bei dieser Vorgehensweise, dass sich das gewünschte
Produkt exakt beschreiben lässt und die
Menge lohnend ist.
Gut beraten sei auch, wer die Fähigkeiten der internationalen Märkte zum globalen Preisvergleich nutzt. Hier übernehmen International Procurement Offices
(IPO) die Arbeit. Der Fachmann vor Ort
kennt die Lieferanten und kann deren
Qualität beurteilen. Das sei in den meisten
Fällen sinnvoller, als einen Mitarbeiter um
die Welt fliegen zu lassen. Nicht nur wegen
der Kosten, sondern auch wegen der Kommunikation. „Wenn ein Schwabe in Singapur einkauft, kann es leicht zu kulturellen Missverständnissen kommen.“
Um aber Fremdbestimmung auszuschließen, empfiehlt Lutz Kaufmann, immer
einen Mitarbeiter im Haus zu haben,
der die Abläufe überwacht und in der
Thematik auf dem Laufenden bleibt,
um notfalls rechtzeitig gegensteuern
zu können. Dazu rät auch Oliver Schreiber von Itelligence dringend. Das Bielefelder Unternehmen agiert als Unternehmensberater und Dienstleister im SAPBereich.
„Wir
legen
vor
einem
Outsourcing-Prozess im Vorhinein haargenau fest, welche Kompetenzen beim
Kunden bleiben müssen, damit er sich
nicht abhängig macht.“
Schwierige Zeiten mit ITOutsourcing überbrücken
Die Hemmschwelle, die vor allem kleinere und mittlere Unternehmen häufig
am Auslagern gehindert hat, bröckle
momentan, hat Oliver Schreiber beobachtet. Die angespannte Wirtschaftslage lasse oft gar keine andere Wahl. Das
gelte vor allem für den IT-Bereich. „ITOutsourcing hilft schwierige Zeiten zu
überbrücken“, sagt der SAP-Berater.
Hohe Investitionen in neue Technologien kann sich ein Unternehmen auf diese Weise oft sparen. „Qualität und Sicherheit profitieren meistens enorm“, so
Schreiber. Denn gerade in mittelständischen Unternehmen herrsche bei den ITSystemen oft ein Sicherheits-Notstand.
„Was eine Firewall ist, ist auch im kleinen
Mittelstand noch bekannt, aber spätestens
bei der Administration und Absicherung
von Webservern wird es dünn.“
Einer der Outsourcing-Bereiche der ersten Stunde ist die Personalabrechnung.
Doch auch bei der Personalführung sieht
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DIE WIRTSCHAFT 11/2003
Schwerpunktthema: Outsourcing
Unternehmensberater Hans P. Kreitmeyer
aus Taufkirchen Bedarf für fremde
Dienstleister. Er rät vor allem Unternehmen, in denen sich die Mitarbeiterzahl
deutlich verändert hat, in diesem Bereich
aushäusige Kompetenz einzukaufen. „In
manchen Firmen mit mittlerweile 60
Mitarbeitern sind die Strukturen immer
noch die selben wie am Anfang mit zwei
bis fünf Mann“, sagt Kreitmeyer. „Das
kann nicht funktionieren.“
Das muss aber nicht zwangsläufig auf
ein dauerhaftes Outsourcing herauslaufen. „Zum Ziel gehört auch, die notwendige Kompetenz im Unternehmen
selbst heranzubilden“, sagt Kreitmeyer.
Der Berater vermittelt in solchen Fällen
die nötigen Kontakte aus seinem Netzwerk, zum Beispiel zu einer Personalmanagerin, die für ein paar Wochen in
die Firma kommt.
Marketing von außerhalb
überzeugt viele noch nicht
Auch Dienstleistungen im Marketingbereich bietet Kreitmeyer an, vor allem
beim Aufbau von Internetpräsenzen. „Da
gibt es im Mittelstand allerdings noch
viel Überzeugungsarbeit zu leisten“, sagt
er. „Vielen fehlt das Verständnis für
sinnvolles Marketing und dafür, dass
sich das nicht sofort auszahlt.“ Das
kann Martin Hohenester, der Mittelstandsberatung in der Unternehmenskommunikation anbietet, nur bestätigen. „Dabei ist ein professionelles Marketing in einem Unternehmen mit 150
Leuten kaum zu leisten“, ist Hohenester überzeugt. „Entweder macht es niemand oder irgend jemand nebenbei.“
Der Berater entwirft Werbekonzepte für
mittelständische Unternehmen und bietet Service von der Visitenkarte bis zur Infobroschüre an.
Auslagern von
Logistik: Datenermittlung
immer sinnvoll
Die
Kölner
Unternehmensberatung
Escon hat sich auf Outsourcing im Logistikbereich spezialisiert. „Ein eigener Fuhrpark ist für mittelständische Unternehmen selten rentabel“, sagt Henrik Eyer
von Escon. Zusammen mit seinem Kollegen Hardy Schürfeld berät er mittelständische Kunden von der Analyse über die
Ausschreibung bis zur Umsetzung. Der
einmal eingeschlagene Weg muss dabei
keine Einbahnstraße sein, betont Eyer.
„Manchmal kann in der Prozessanalyse
durchaus herauskommen, dass Outsourcing nicht sinnvoll ist.“ Das heiße jedoch nicht, dass das Projekt folgenlos war
– oft habe schon die Untersuchung der
Prozesse angenehme Begleiterscheinungen: „Im Mittelstand gibt es häufig gar
keine genaue Datenermittlung. Da können schon die Schritte vor dem eigentlichen Outsourcing einige AHA-Effekte
bringen.“
Ein Allheilmittel für betrieblichen Probleme sei Outsourcing ohnehin nicht, betont Eyer: „Es hilft überhaupt nichts, seinen Schrott woanders abzuladen. Beide
Partner müssen profitieren.“ Genau so
utopisch sei es, gleich im ersten Jahr eine
Kostenersparnis zu erwarten. Der Dienstleister kann nicht alles sofort können.
Anna Marohn, Köln
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DIE WIRTSCHAFT 11/2003
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Schwerpunktthema: Outsourcing
Outsourcing:
Leitideen zur Prüfung und Realisierung von Outsourcing-Potenzialen
Der Weg zum Erfolg
Mit fast 20.000 Unternehmensinsolvenzen im ersten Halbjahr
2003 und zum Teil erheblichen
Gewinneinbrüchen für Unternehmen quer durch alle Branchen
zeichnet sich für Deutschland in
wirtschaftlicher Hinsicht ein neuer
trauriger Negativ-Rekord ab. In
diesem schwierigen Umfeld wird
Outsourcing von vielen Unternehmen zunehmend als wichtige
und wertvolle Option erkannt, die
eigene Wettbewerbsposition durch
Fokussierung auf das Kerngeschäft
und entsprechende Kostensenkungen wesentlich zu verbessern und
damit dem aktuellen Trend erfolgreich entgegenzuwirken.
Das Marktforschungsinstitut Meta-Group
für Deutschland erwartet einen Anstieg des
Marktvolumens für Outsourcing-Dienstleistungen von aktuell 10,1 Mrd. Euro
auf 14,4 Mrd. Euro im Jahr 2005, zu dem
vor allem auch die mittelständische Wirtschaft entscheidend beitragen wird.
Allerdings ist bereits heute zu beobachten, dass viele Outsourcing-Vorhaben
nicht die erwünschten Wettbewerbsverbesserungen hervorrufen. Dies ist zum
einen auf die oft nur unzureichende
Planung zurückzuführen, zum anderen
aber auch auf eine Unterschätzung der
Komplexität der operativen Umsetzung
und der Bedeutung einer langfristigen
Sicherung der neuen Kooperationsbeziehung.
Der Outsourcing-Prozess umfasst drei
wesentliche Schritte. In einer umfassenden Analyse des Ist-Zustands des eigenen Unternehmens werden in einem ersten Schritt potenzielle Outsourcing-Bereiche identifiziert, die in einem zweiten
Schritt einer systematischen Bewertung
und vergleichenden Beurteilung unterzogen werden. Diese führt zu der endgültigen Entscheidung über eine Fremdvergabe. Der letzte Schritt beinhaltet die Planung und Umsetzung der operativen
Auslagerungstätigkeiten.
1.
Die Ist-Analyse
Am Anfang eines Outsourcing-Prozesses
steht das Verständnis der eigenen unternehmensinternen Vorgänge. Durch die
mögliche Auslagerung von Aktivitäten
soll Wert geschaffen oder Wertverzehr
reduziert werden. Um solche Vorteile bewerten und realisieren zu können, muss
folglich die Wertschöpfung durchleuchtet werden. Am Ende dieser Analyse steht
die Kenntnis der Wertschöpfungsstruktur
für die Produkte und Dienstleistungen
des Unternehmens sowie der Wert- und
Kostentreiber innerhalb dieser Wertschöpfung.
Um zur Identifikation von Produkten und
Wertschöpfung zu gelangen, können
insbesondere Portfolioanalysen verwendet werden, wie etwa ein klassisches Produkt-Markt-Portfolio. Natürlich können
auch andere Portfoliotechniken zum Einsatz kommen. Alle diese Instrumente basieren auf subjektiven Einschätzungen, haben somit keinen Anspruch auf universale
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DIE WIRTSCHAFT 11/2003
Schwerpunktthema: Outsourcing
Richtigkeit, sind aber auf der anderen
Seite anschaulich und damit leicht kommunizierbar. Ist die Bedeutung der Produkte
und Dienstleistungen bekannt, können
Prozesse anhand von Wertschöpfungsketten identifiziert werden. Die Strukturierung
der Prozesskette kann für jedes wesentliche
Produkt des Unternehmens geschehen.
Besteht Klarheit bezüglich der Prozessstufen, kann die Analyse der Wertschöpfung beginnen. Dabei muss jeder Wertschöpfungsschritt mit jeweiligen Kostenund Nutzendaten belegt werden. Während sich Kosten verhältnismäßig leicht,
etwa aus dem Rechnungswesen oder der
internen Revision beschaffen lassen, beruht die Zuteilung von Nutzenbestandteilen im Wesentlichen auf Schätzungen.
Dennoch ist es wichtig, den Prozessschritten einen Nutzenwert zuzuordnen, wobei
zu beachten ist, dass dies über alle Schritte
konsistent erfolgt und damit die Vergleichbarkeit der Beiträge gewährleistet ist.
Nun folgt der Vergleich mit dem Wettbewerb, der in regional oder lokal begrenztem Rahmen mit einem relevanten oder
dem einen besten Wettbewerber geschehen kann. Umfassender bietet es sich an,
jeden einzelnen Prozessschritt mit dem
jeweils besten Wettbewerber zu vergleichen. Am Anfang steht hier wiederum
die Analyse der Wettbewerber gemäß
dem beschriebenen Vorgehen. Sind Prozesse sowie Kosten und Nutzenbeiträge
DIE WIRTSCHAFT 11/2003
ermittelt oder geschätzt, kann verglichen
werden. Gebracht der Wettbewerb abweichende Wertschöpfungsketten, so
kann dies ein Hinweis für eine notwendige Restrukturierung sein. Weiterhin kann
bei identischen Prozessschritten abgelesen werden, in welchen Einzelschritten
man besser, d.h. kostengünstiger oder
kundenorientierter arbeitet als die Konkurrenz und in welchen Schritten man
unterlegen ist. Die Prozessschritte mit
Vorteilen sind die eigenen Kompetenzen,
Nachteile markieren Bereiche, die sich
potentiell für ein Outsourcing anbieten
können, da sie von einem anderen Anbieter besser durchgeführt werden können. Einige Outsourcing-Beispiele finden
Sie im vorherigen Artikel auf Seite 10
"Wichtig ist was drin bleibt."
2. Die
Make-or-Buy
Entscheidung
Nach dieser Identifikation potentieller
Outsourcing-Bereiche müssen in einen
zweiten Schritt die Vor- und Nachteile einer Auslagerung dieser Leistungen systematisch bewertet und verglichen werden. Im Ergebnis führt dieser Vergleich
dann zu einer Entscheidung über die Eigenerstellung (make-) oder Fremdvergabe (buy). Allerdings ist dies keine einfache Entscheidung: Zum einen stellen
make-or-buy nur die beiden extremen
Outsourcing-Varianten für eine innerbetriebliche Leistung dar – Ausgründungen,
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Schwerpunktthema: Outsourcing
Kooperationen oder die langfristige Zusammenarbeit in einer gemeinsamen
Servicegesellschaft sind nur einige der alternativen
Outsourcing-Möglichkeiten.
Hier gilt es, den „richtigen Grad“ an Abhängigkeit zum Outsourcing-Partner zu
bestimmen. Zum anderen erfordert die
Bewertung der Vor- und Nachteilen einer
Auslagerung eine ganzheitliche Perspektive. Neben der klassische Gegenüberstellung der jeweiligen Produktionskosten
müssen Reibungs- und Abstimmungskosten genauso berücksichtigt werden wie
der strategische Kontext, in dem die auszulagernde Entscheidung steht.
Kernkompetenzen stellen die Schlüsselprozesse der Wertschöpfung eines Unternehmens dar. In der Kernkompetenzanalyse entscheidet sich, welche innerbetrieblichen Leistung aus strategische Perspektive ausgelagert werden
können: Kernkompetenzen sollten im
eigenen Unternehmen eher konzentriert, unwesentliche Randprozesse eher
ausgelagert werden. In einem Kernkompetenz-Portfolio können nun die potentiellen Outsourcing-Prozesse nach ihrer
Qualität und Dauerhaftigkeit untersucht und Empfehlungen für ein strategisches Outsouring abgeleitet werden.
Leitideen zur Planung und Realisierung von Outsourcing-Potenzialen
Seminar: Wie führen Sie Ihr
Outsourcing – Vorhaben zum Erfolg?
Im vergangenen Jahr hat Deutschland einen neuen Pleiterekord aufgestellt und
steht nun mit über 37.000 Firmeninsolvenzen an der Spitze aller europäischen
Länder. Und mit einer Trendumkehr ist auch in diesem Jahr nicht zu rechnen. Im
Gegenteil: über 40.000 weitere Pleiten werden erwartet.
Als Gründe für die steigenden Insolvenzraten wird allgemein die mangelnde Eigenkapitalausstattung insbesondere kleiner und mittelgroßer Unternehmen angesehen. Die Versorgung mit frischem Eigenkapital ist daher eine Möglichkeit zur
Steigerung der Überlebensfähigkeit von Unternehmen. Diese Maßnahme greift jedoch meist zu kurz. Erst eine mittel- bis langfristige Verbesserung der Kostenstruktur sichert die Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition und ist damit Garant für
eine erfolgsreiche Unternehmensentwicklung.
In diesem Seminar wird Ihnen Outsourcing als eine der wichtigsten Möglichkeiten
zur Optimierung der Kostenstruktur näher gebracht. Doch die Ausgliederung von
Unternehmensprozessen ist mehr als nur eine reine Kostensenkungsmaßnahme.
Fundiert geplant kann sie eine strategische Neuausrichtung Ihres Unternehmens
einleiten und ist damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Stärkung der Wettbewerbsposition.
Ausgewiesene Organisationsexperten, wie Prof. Dr. Peter-J. Jost, Lehrstuhl für Organisationstheorie der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung
in Koblenz-Vallendar, erläutern in diesem kostenlosen Seminar Möglichkeiten und
Strategien des Outsourcing und gehen dabei auf den Prozess einer Auslagerung
sowie deren optimale Umsetzung ein.
Inwieweit die so identifizierten Outsourcing-Kandidaten tatsächlich ausgelagert werden sollten, ist auch von
den damit verbundenen Produktionskosteneinsparungen abhängig. Dabei
greifen traditionelle kostenrechnerische Verfahren, die nur variable und
fixe Kosten kennen, zu kurz: Auch Opportunitätskosten und Kosteneinsparung aus der Erfahrungskurve müssen
berücksichtigt werden.
Transaktionskosten sind Kosten, die sich
bei der Durchführung eines Leistungsprozesses ergeben. Hierzu gehören bei
einer externen Vergabe beispielsweise
die Verhandlungs- und Abstimmungskosten ebenso wie Kontroll und – nachträgliche Anpassungskosten. Bei einer internen Durchführung der Leistungsprozesse entstehen beispielsweise Kosten für
die innerbetriebliche Koordination oder
Kosten für Leistungsbewertung. Eine
Identifikation der wesentlichen Kostentreiber und ihrer Kostenimplikationen
führt dann zusammen mit der Produktionskostenanalyse zu einer umfassenden
Kostenbetrachtung für die make-or-buy
Entscheidung.
In einem letzten Schritt muss aus den
drei genannten Einzelanalysen eine generelle Handlungsempfehlung abgeleitet
werden und damit Chancen und Risiken
des Outsourcing-Vorhabens gegeneinander abgewogen werden. Eine Nutzwertanalyse unterstützt hier die Entscheidungsfindung, in dem auch nichtquantifizierbarer Kriterien bewertet und
dabei subjektive Auffassungen transparent und für Dritte nachvollziehbar gemacht werden können. Ergibt sich
daraus kein eindeutiges Votum zugunsten einer Eigenerstellung oder Fremdvergabe, müssen die oben erwähnten
Outsourcing-Varianten in Betracht gezogen werden.
Datum: Dienstag, 3. Februar 2004, 14:00 Uhr
Ort: Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg,
Bonner Talweg 17, 53113 Bonn
Referenten: Prof. Dr. Peter-J. Jost (Lehrstuhl für Organisationstheorie)
Dipl.Kfm. Thomas Weber (Lehrstuhl für Unternehmenspolitik)
Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung Koblenz-Vallendar
14:00 – 15:00 Von der Analyse zur Entscheidung - strategische Überlegungen
zur Identifikation von Outsourcing-Potenzialen in Ihrem Unternehmen
15:10 – 16:00 Von der Auswahl zum Relationship Management – operative
Handlungsempfehlungen zur Umsetzung Ihres Outsourcing-Vorhabens
16:10 – 17:00 Diskussion und Erfahrungsaustausch
Weitere Informationen und Anmeldung:
Michael Kunze, Tel.: 0228/22 84 -140, E-Mail: [email protected]
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DIE WIRTSCHAFT 11/2003
Schwerpunktthema: Outsourcing
3.
Die Umsetzungsplanung
und -durchführung
Hat sich ein Unternehmen nach einer
eingehenden Ist-Analyse und Nutzenabwägung für die Auslagerung einer spezifischen Leistung entschlossen, folgt in
einem dritten Schritt die Umsetzung des
Outsourcing-Vorhabens. Gerade weil die
Umsetzung von vielen Unternehmen
nicht als wesentliche Herausforderung
angesehen wird, scheitern eine Reihe
von Outsourcing-Projekten in dieser entscheidenden Phase. Neben der Auswahl
eines geeigneten Kooperationspartners
entscheidet sich hier, ob die Umsetzung
ohne größere negative Auswirkungen
auf den laufenden Geschäftsbetrieb
durchgeführt werden kann und ob sich
die partnerschaftliche Beziehung stabil
und für alle Seiten gewinnbringend in
der Zukunft entwickelt.
Die Anforderungsanalyse dient der systematischen Beschreibung bestehender
Aktivitäten des Unternehmens im auszulagernden Bereich, der Erstellung eines
gewünschten Soll-Zustands für die Zukunft und der Ableitung der Anforderungsmerkmale an den potenziellen Kooperationspartners. Sie bietet damit die
Grundlage für eine objektive Auswahl
geeigneter Anbieters aus der Vielzahl potenzieller Angebote.
Zur wirtschaftlichen Absicherung der
Auslagerung werden auf Basis der entwickelten Anforderungsmerkmale die Angebotsprüfung diverse Anbieter und
miteinander verglichen. Gerade bei der
Auslagerung komplexer Unternehmensbereiche fällt dieser Vergleich nicht
leicht, da sich die Angebote in vielen Dimensionen stark voneinander unterscheiden können. Wichtig ist zudem,
dass
auch
unternehmensspezifische
Merkmale der Anbieter überprüft werden, bspw. deren Reputation oder Innovationskraft. Spezifische ausgestaltete
Outsourcing-Vereinbarungen, die meist
aus mehreren komplexen Teilverträgen
bestehen, sichern zudem die rechtliche
Position der Partnerschaft ab.
Bei Fragen zur
strategischen
Einschätzung
von Outsourcing-Potenzialen in ihrem
Unternehmen
oder der effizi- Prof. Dr. Peter-J. Jost
enten Durchführung von Outsourcing-Projekten
können Sie sich an Prof. Dr. Peter-J. Jost,
Lehrstuhl für Organisationstheorie der
Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung, wenden.
Tel.: 0261/6509301,
E-Mail: [email protected]
Da die meisten Outsourcing-Vorhaben
mit einer langfristigen Bindung an einen
Kooperationspartner einhergehen, werden im Rahmen des Relationship Managements diverse Instrumente der Sicherung der Leistungserfüllung und der
Intensivierung der partnerschaftlichen
Beziehung zum Anbieter und damit zur
Risikominimierung installiert. Das Spektrum reicht hier von Kontroll- und Sanktionsmechanismen bis hin zu Anreizmechanismen
und
vertrauensbildenden
Maßnahmen.
4.
Zusammenfassung
Der oben skizzierte Prozess stellt die idealtypische Form der Durchführung eines
Outsourcing-Vorhabens dar. Natürlich
ist jedes Projekt einzigartig, so dass auf
einen individualisierten Zuschnitts auf
die spezifische Situation des Unternehmens und den wettbewerbsspezifischen Kontext nicht verzichtet werden
kann. Gerade dies macht deutlich, dass
die Ausnutzung von Outsourcing-Potenzialen keine Maßnahme ist, die als
untergeordnete Aufgabe neben dem
täglichen Geschäftsbetrieb erledigt werden sollte. Sie bedarf im Gegenteil der
intensiven Betreuung der obersten Geschäftsführung und entsprechend nominierter Fachkräfte.
Prof. Dr. Peter-J. Jost
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Die operative Umsetzung der Auslagerung ausgewählter Unternehmensaktivitäten wird auch mit dem Begriff Migration umschrieben. Hier wird der eigentliche Übergang von der Eigenerstellung
zur Fremderstellung unter der Maßgabe
betrieben, dass andere Geschäftsaktivitäten möglichst reibungslos weiterlaufen
können. Zudem wird an dieser Stelle auch
eine geeignete neue Organisationsstruktur
implementiert, die die neuen Gegebenheiten optimal widerspiegeln soll.
DIE WIRTSCHAFT 11/2003
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Schwerpunktthema: Outsourcing
Outsourcing sichert für viele Unternehmen
Erfolge auf ausländischen Märkten
Markterschließung
im Ausland
Z
Für die Unternehmen bedeutet dieses
eine günstige und effektive Möglichkeit,
um im Ausland aktiv zu werden. Vor Ort
muss keine eigene aufwändige Verwaltung aufgebaut werden, diese Funktionen werden outgesourct. Um sich ganz
auf die eigenen Kernkompetenzen zu
konzentrieren, kaufen zunehmend mehr
Unternehmen Dienstleistungen von Dritten ein, statt eigene Mitarbeiter für diese
Tätigkeiten einzusetzen. Diese Strategie
ist auch bei der Markterschließung im
Ausland erfolgreich. Bei einigen AHKs können die Firmen ihre komplette ausländische Finanzbuchhaltung und Personalabteilung outsourcen. Vor Ort wird dann
lediglich ein Außendienstmitarbeiter beschäftigt, der sich voll und ganz auf die Bearbeitung des Marktes konzentrieren kann.
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Aufträge von A bis Z abwickeln – durch Sales Desk
Auch die Deutsch-Französische Handelskammer in Paris bietet deutschen Unternehmen unter dem Namen „Sales Desk“
eine erstklassige Möglichkeit der Markterschließung an, bei denkbar geringem
Aufwand und geringen Kosten.
Die Aufgabe der AHKs ist
die Erschließung von
Auslandsmärkten für
deutsche Unternehmen.
Die Auslandshandelskammern (AHKs) betreuen
und begleiten die Unternehmen dabei intensiv.
u den klassischen Dienstleistungen der AHKs gehören Informationsvermittlung, Adressrecherche, Auskünfte
über Zollbestimmungen, Geschäftspartnersuche und Hilfestellung bei der Gründung von Unternehmen. Damit hört die
Markterschließung aber oft nicht auf.
Wer sich dauerhaft auf Auslandsmärkten
erfolgreich behaupten will, muss oft in
irgendeiner Form vor Ort präsent sein.
Einige Auslandshandelskammern (AHKs)
bieten dafür ganz konkrete Dienstleistungen an. Von der Personalsuche über
die Auftragsabwicklung bis zur Erstellung
des Geschäftsberichtes bieten einige
AHKs Leistungen an, die deutschen Unternehmen nicht nur einen schnellen Einstieg in die Auslandsmärkte ermöglichen, sondern auch eine Präsenz vor Ort
langfristig sichern.
mit einem minimalen Einsatz an eigenen
Mitarbeitern. Das senkt die Kosten und
auch das Risiko für das Unternehmen,
wenn die Geschäfte mal nicht laufen,
wie sie sollen. Da alle unsere Mitarbeiter
zweisprachig sind, gibt es für den Kunden natürlich keinerlei Kommunikationsprobleme."
Outsourcing am
Beispiel Schweden
Die Deutsch-Schwedische Handelskammer in Stockholm ist ein gutes Beispiel
für
Markterschließung
durch
Outsourcing. Deutsche Unternehmen,
die auf dem schwedischen Markt aktiv
werden möchten, können klassische interne Funktionen, wie die Personal- oder
Finanzbuchhaltung, an die AHK outsourcen. Marion Kjellander, Leiterin der Steuerabteilung in Stockholm beschreibt die
Tätigkeiten so: „Abhängig von den Plänen des Unternehmens, dem Markt und
den gesetzlichen Bestimmungen hier in
Schweden, bieten wir eine Reihe von
Dienstleistungen an, die wir individuell
für den Kunden zusammenstellen.
Manchmal besteht schon ein Kontakt
zwischen einem deutschen Unternehmen und dem zukünftigen schwedischen Außendienstmitarbeiter, aber oft
werden wir tätig und übernehmen die
Personalsuche. Der nächste Schritt ist die
Ausarbeitung der Arbeitsverträge und die
Übernahme der Gehaltsbuchhaltung.
Grundlage ist dabei immer ein absolutes
Vertrauensverhältnis zwischen den Unternehmen und uns.“
Und Marion Kjellander fügt hinzu: „Bei
Bedarf sorgen wir für die Gründungen
von Gesellschaften schwedischen Rechts
und übernehmen die komplette Finanzbuchhaltung bis zur Abgabe eines Jahresabschlusses. Die Firma agiert als
schwedisches Unternehmen auf dem
Markt und verfügt über eine Rechts-,
Personal- und Finanzabteilung, jedoch
Monika Butterbrod, Sales-Desk Kundenbetreuerin, über den Service: „Unsere
Mitarbeiter übernehmen die komplette
Auftragsabwicklung für das deutsche Unternehmen hier vor Ort in Frankreich. Im
Einzelnen umfasst unser Service die Auftragsannahme, die Entgegennahme der
Reklamationen und die Absprache der
Warendisposition mit der Muttergesellschaft und der landeseigenen Verkaufsorganisation. Sollte es Probleme mit der
Zahlung des Kunden geben, übernehmen wir auch das Inkasso. Der französische Anrufer hat einen französischsprachigen Ansprechpartner, die Berichterstattung nach Deutschland erfolgt von
uns dann auf Deutsch. Es gibt keine
Kommunikationsprobleme
und
das
deutsche Unternehmen spart die hohen
Kosten für Auslandsbüros und die Personalsorgen.“
Monika Butterbrod verweist darauf, dass
der Service der AHK sofort einsatzfähig
ist: „Durch unsere langjährigen Erfahrungen und unseren flexiblen Mitarbeiterstamm benötigen wir keine langen Anlaufzeiten, der Kunde ist hier in Frankreich sofort im Geschäft.“ Die AHKs in
Stockholm und Paris stoßen mit diesen
Leistungen auf eine rege Nachfrage,
denn sie eröffnen mit geringem Risiko
und niedrigen Kosten Auslandsmärkte
für deutsche Unternehmen. Identische
oder ähnliche Dienstleistungen werden
daher auch von vielen anderen AHKs angeboten. Die Anschriften der AHKs finden Sie im Internet unter www.ahk.de.
Oliver Baake, DIHK
Ihr Ansprechpartner in der IHK:
Karl Reiners
Tel.: 0228 / 22 84 -166
E-Mail: [email protected]
DIE WIRTSCHAFT 11/2003