Impulsreferat Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
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Impulsreferat Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Waldemar Epple 07.05.2013 Waldemar Epple Geb.: 12.11.1958 Familienstand: verheiratet - 2 Kinder derzeitige Funktion: Leiter Kundencenter Rastatt sowie Sindelfingen und Center of Excellence Ausbildung : Studium an technischen Hochschule Karlsruhe Dipl. Wirtschaftsing. 01.2009 Leitende Führungskraft : Leiter Kundencenter Sindelfingen und Rastatt 09.1997 Leitende Führungskraft: Leiter Kundencenter Rastatt 01.1995 erw. Führungskreis : Leiter Beratungssysteme Verkauf 05.1993 Fachreferent : 10.1991 Fachreferent : Methodik Vertriebsstrategie DV-Organisation Vertrieb NFZ / Marketing, Planung und Verkaufsdisposition 10.1990 Fachreferent : Produktförderung Entwicklung und Pflege Systeme für Vertriebsorganisation 07.1988 Werksbeauftragter : Produktförderung Dienstleistungskonzepte und NFZTransportsysteme 04.1986 Sachbearbeiter : Verkaufsförderung Marketing-Kommunikation NFZ W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 2 Es ist nicht genug, zu wissen, man muss es auch anwenden; es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun. (Johann Wolfgang von Goethe) W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 3 Everything should be made as simple as possible, but not simpler. (Albert Einstein) W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 4 Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird, wenn es anders wird; aber soviel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es gut werden soll. (Georg Christoph Lichtenberg) W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 5 Nur Komplexität kann Komplexität bewältigen. (Ashby‘s Law) W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 6 Definition von Wissen Einordnung von Wissen Demonstration: Die perfekte Wissensweitergabe ? Ein Schauspiel in zwei Akten Wissen entsteht nur in den Köpfen von Menschen W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 7 Definitionsvorschlag „Wissen“ Wissen ist „eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, individuellem Kontext, Kenntnissen und Fähigkeiten. Es bietet in seiner Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen und wird von Individuen zur Lösung von Problemen eingesetzt. W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 8 Verstehen von Komplexität Die Wähler zeigen immer geringere Parteienverbindung. Mehrheitsverhältnisse entscheiden sich häufig erst kurz vor der Wahl. Vorhersagbarkeit schwindet. W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 9 Verstehen von Komplexität Die Vernetzungsdichte im Internet nähert sich der Vernetzungsdichte im menschlichen Gehirn (Faktor 10). Zwei beliebige Seiten im Internet liegen mathematisch maximal 19 Klicks auseinander. W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 10 Verstehen von Komplexität Crash schwarzer Montag In einer vernetzten Marktwirtschaft ist Entwicklung plötzlich und exponential. Im Auf und Ab der Märkte ist maximale Anpassungsfähigkeit gefordert. W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 11 Folgerungen Das herausragende Projekt der Gegenwart ist die Erzeugung eines weltumspannendes Netzwerkes (Phase der Selbstverstärkung): • Explosion der Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten • intensiver Kulturaustausch durch Reisetätigkeit und Medien • zunehmend freier Handel mit Waren und Dienstleistungen • Zusammenschluss von Unternehmen zu globalen Einheiten • international operierender und privatwirtschaftlicher Kapitalmarkt Das Internet ist nur ein technisches Symbol für die beginnende wirtschaftliche und gesellschaftliche Revolution (der Mensch als Zauberlehrling). Umfeldkomplexität und Umfelddynamik sind der Preis der Vernetzung. W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 12 Abgrenzung von komplex und kompliziert Aufgabe 1. Diskussion Kompliziert: Komplex: Wie müssen wir komplexe Probleme bearbeiten ? Nur Komplexität kann Komplexität bewältigen. - viele unterschiedliche Elemente, Logisch, jedoch nicht einfach zu (Ashby‘s law) durchschauende Beziehungsprinzipien die sich gegenseitig beeinflussen (nur durch Experten erkennbar). (stehen miteinander in Beziehung). Aufgabe 2. Diskussion - Rückkoppelungsmechanismus Wie war die Komplexität unserer beiden Schauspieleinlagen? - es entstehen neue Eigenschaften (das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile). W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 13 Nur die Organisationen werden auf Dauer bestehen, die zwei wesentliche Themen beherrschen und aktiv umsetzen: Implementierung einer lernenden Organisation und damit die Fähigkeit sich schnell anzupassen. Bewältigung von komplexen Problemen Wolfgang Mattheuer: „Hinter den sieben Bergen“ W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 14 Das Innovationsproblem: Unternehmen sind soziale Systeme, die sich aus der Kommunikation zwischen Menschen bilden. Diese kommunikativen Handlungen stabilisieren sich. Warum ist das so ? Innovationen werden so immer unwahrscheinlicher. Neues löst Verunsicherung und Ängste aus. Das Neue hat viele Gegner, wie schon Macchiavelli wusste. Kartentest W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 15 Paradigma Auflösung Erläuterungen Lehrmeinung: Vorherrschendes Denk- und Prozessmuster in einer bestimmten Zeit o Widerspiegelung eines anerkannten Konsens über Annahmen und Vorstellungen, die es ermöglichen , für eine Vielzahl von Fragestellungen Lösungen zu bieten. In der Organisationstheorie wird ein Netzwerk interner Strukturen und Prozesse beschrieben, welche die Selbstwahrnehmung einer Organisation kontinuierlich sowohl erzeugen als auch verstärken. Die sieben genannten Elemente sind: o Geschichten und Mythen, Symbole, Machtstrukturen, Organisationsstrukturen, Kontrollsysteme, Rituale und Routinen und das Paradigma W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 16 Gehirn und Verhalten W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 17 die limbischen Instruktionen Balance und Sicherheit • Veränderungen unseres Verhaltens fallen uns außerordentlich schwer • älteste machtvollste limbische Instruktion, der Menschen unterliegen • Sicherheitsschutzaspekt: Veränderungen stoßen auf Widerstand Beispiele : Bevorzugung von vollen Restaurants, Filme mit eingespieltem Lachen sind lustiger. W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 • • • Dominanz und Macht Stimulanz, Reiz- u. Risikolust Kern: Verdrängung des Konkurrenten Hierarchiebildung in Gruppen heute: um psychische, kognitive Sicherheit zu erreichen, ist man bereit das Dominanzstreben zurückzustellen => kognitive Macht. • Kern: Bedürfnis nach Veränderung/Abwechslung • das Risikoverhalten enthält einen hohen kognitiven Anteil • Neugierverhalten Action-Filme: Identifizierung mit machtvollen Helden, Sieger ist das Idol der Massen. Fernsehen, Medien, Tourismus: Bedürfnis nach Unterhaltung hat große Bedeutung. Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 18 Das limbische System entscheidet W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 19 Das limbische System entscheidet hollow-face-mask W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 20 Kritische Erfolgsfaktoren mit dem Umgang von Wissen Unternehmenskultur Aufgabe: Die darauf abgestimmten Strukturen und Prozesse unddie hierzu notwendige Informationstechnologie spielendie entscheidende Rolle Welchen Einfluss in % _____auf den Erwerb von Wissen? (Mehrfachbenennungen möglich) • Training und Weiterbildung • Mitarbeitermotivation und -qualifikation • Förderung durch das Topmanagement • Strukturen und Prozesse • Informationstechnologie • Erfolgsdruck • Klare Zieldefinition • Belohnungen • Unternehmenskultur W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Lösung: 6% 18 % 18 % 24 % 23 % 11 % 7% 4% 44 % Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Terry Film zum Film Folie 21 Komplexe Strukturen werden durch wenige einfache Regeln erzeugt W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 22 Welche Situation liegt vor? Was brauchen wir? Leistung Zeit W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 23 Welche Situation liegt vor? Was brauchen wir? Leistung Zeit W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 24 Welche Situation liegt vor? Reicht das Optimieren des Bestehenden aus oder steht eine kreative Neuordnung an? Leistung Prozessmusterwechsel Management von Instabilität: Motivierende Vision, Szenarien Fehlerfreundlichkeit => Innovation Funktionsoptimierung (best practice) Management von Stabilität: Zeit Analyse des Bestehenden, Beheben von Schwächen, Null-Fehlerziel, => Effizienz W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 25 W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 26 Corporate Grundlagen W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 27 Stabilität – Steuern und Regeln W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 28 Instabilität – Selbstorganisation W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 unbekannte Küste Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 29 Prozessmusterwechsel folgen dem Modell des Phasenüberganges. Worauf ist demnach bei Musterwechseln zu achten? Prozessmusterwechsel Der Übergang braucht kreative (Zer-)-Störung kritische Instabilität START Beispiele für die eigenschafteninstabiler Übergänge: Scheinbewegung, Fingerkoordination, Gangarten, Trägheit => Hysterese-Effekt W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 30 Lokale Stabilität: Störung wird gedämpft Regelung und Steuerung Vorhersagbarkeit von Entwicklung Instabilität Kleine Ursache – große Wirkung Dynamik und Selbstorganisation Unvorhersagbarkeit von Entwicklung W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 31 kritische Instabilität kreative Störung Neugestalten Prozessmusterwechsel Optimieren Stabilität W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Optimieren Stabilität Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 32 Instabilität ist eine notwendige Voraussetzung für Neuordnung. Instabilität ist aber nur als Übergangssituation sinnvoll. • In der Instabilität ist die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens zu Gunsten einer erhöhten Sensibilität und Flexibilität herabgesetzt. • Dauerhafte Instabilität birgt immer das Risiko einer Schädigung von Unternehmen durch mangelnde Effektivität und Ertragskraft. • Dauerhafte Stabilität verringert die langfristigen Marktchancen von Unternehmen durch mangelnde Kreativität und Innovationskraft. W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 33 1. Trainieren Sie Instabilitätstoleranz Versuchen Sie nicht im Detail zu steuern und zu regeln. Störung ist die Voraussetzung für kreative Neuordnung. Geben Sie Querdenken besondere Karrierechancen. Vertrauen Sie auf Menschen und Prozesse. Vertrauen Sie nicht auf „fertige“ Konzepte. W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 34 2. Balancieren Sie Stabilität und Instabilität Schaffen Sie formale Stabilität in Phasen inhaltlicher Instabilität. Stabilität erhält Handlungsfähigkeit, Instabilität macht kreativ. Destabilisieren Sie gezielt vorhandene Rhythmusgruppen. Führen Sie als Moderator („Der kleine Blechtrommler“). Seien Sie nicht intelligenter als das System. W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 35 3. Nutzen Sie intelligente Netzwerke Bilden Sie keine Beziehungs- sondern Kompetenznetzwerke. Selbstorganisierende Netzwerke reduzieren Komplexität. 1. Identifizieren Sie die informellen Netzwerkknoten. 2. Bestimmen Sie die resonanzfähigen Themen. 3. Erzeugen Sie eine freie Dynamik. W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 36 In der Instabilität der Schneider-Pleite = Hilmar Kopper „Peanuts“, in der Instabilität der Mannesmann/Vodafone Affäre = Michael Jackson Geste: „kleine Ursache – große Wirkung“ Die Arroganz der Mächtigen Josef Ackermann (ehem. Deutsche Bank) W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 37 Führung in Veränderungsprozessen heißt in erster Linie glaubwürdiges Vorleben von persönlicher Veränderungsbereitschaft: 1. Ändern Sie sich, bevor es jemand anderes tut; und gerade dann, wenn es Ihnen gut geht (keine Fürstentümer). „Ich will Schmerz sofort.“ 2. Der Erfolg von gestern ist Vergangenheit und der Erfolg von heute bereits der Erfolg von gestern (keine Erfolgstrance). „Ich bin ein übender Meister.“ 3. Information ist selbstverständlich und interner Wettbewerb immer ausgerichtet am Gesamtoptimum (keine Krabbenkörbe). „Ich bin Dienstleister im Unternehmen.“ W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 38 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 39 Backup W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 40 Acht nützliche Spielregeln, die Ihnen helfen, völligen Stillstand in Ihrer Organisation zu fördern und unkalkulierbare Veränderung zu unterbinden. 1. Die Führungskräfte sollten sich raushalten („macht mal“) oder versuchen, „wirklich alles im Griff zu haben“. 2. Diskussionen über Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden. 3. Möglichst viele Aktivitäten sollten gleichzeitig angezettelt werden. Es ist für ständige Überforderung zu sorgen (operative Hektik). 4. Es sollte ein umfassender Wettbewerb ausgerufen werden. Jeder ist darauf hinzuweisen, dass nur der Einsatzbereitteste besteht. W. Epple, Daimler AG 07.05.2013 Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ? Folie 41 Acht nützliche Spielregeln, die Ihnen helfen, völligen Stillstand in Ihrer Organisation zu fördern und unkalkulierbare Veränderung zu unterbinden. 5. Es sollte stets andauernd und unnachgiebig nach den „wirklichen“ Verursachern von Problemen gesucht werden. 6. Es sollte auf keinen Fall öffentlich über den Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln diskutiert werden. Keine neue Regeln!!! 7. Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene schnell konsensfähig sein, um dann informell ausgiebig in Frage gestellt zu werden. 8. Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte stets größer sein als auf der Umsetzungsebene. W. 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