Impulsreferat Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?

Impulsreferat
Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Waldemar Epple
07.05.2013
Waldemar Epple
Geb.:
12.11.1958
Familienstand:
verheiratet - 2 Kinder
derzeitige Funktion:
Leiter Kundencenter Rastatt sowie Sindelfingen
und Center of Excellence
Ausbildung :
Studium an technischen Hochschule Karlsruhe
Dipl. Wirtschaftsing.
01.2009 Leitende Führungskraft : Leiter Kundencenter Sindelfingen und Rastatt
09.1997 Leitende Führungskraft: Leiter Kundencenter Rastatt
01.1995 erw. Führungskreis :
Leiter Beratungssysteme Verkauf
05.1993 Fachreferent :
10.1991 Fachreferent :
Methodik Vertriebsstrategie
DV-Organisation Vertrieb NFZ / Marketing, Planung und
Verkaufsdisposition
10.1990 Fachreferent :
Produktförderung Entwicklung und Pflege Systeme für
Vertriebsorganisation
07.1988 Werksbeauftragter :
Produktförderung Dienstleistungskonzepte und NFZTransportsysteme
04.1986 Sachbearbeiter :
Verkaufsförderung Marketing-Kommunikation NFZ
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 2
Es ist nicht genug, zu wissen, man muss es auch anwenden;
es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun.
(Johann Wolfgang von Goethe)
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 3
Everything should be made as simple as possible, but not simpler.
(Albert Einstein)
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 4
Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird, wenn es anders wird;
aber soviel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es gut werden soll.
(Georg Christoph Lichtenberg)
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 5
Nur Komplexität kann Komplexität bewältigen.
(Ashby‘s Law)
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 6
Definition von Wissen
Einordnung von Wissen
Demonstration:
Die perfekte Wissensweitergabe ?
Ein Schauspiel in zwei Akten
Wissen entsteht nur in den Köpfen von Menschen
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 7
Definitionsvorschlag „Wissen“
Wissen ist „eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen,
Wertvorstellungen, individuellem Kontext, Kenntnissen und
Fähigkeiten.
Es bietet in seiner Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und
Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen und wird von
Individuen zur Lösung von Problemen eingesetzt.
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 8
Verstehen von Komplexität
Die Wähler zeigen immer
geringere Parteienverbindung.
Mehrheitsverhältnisse
entscheiden sich häufig
erst kurz vor der Wahl.
Vorhersagbarkeit schwindet.
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 9
Verstehen von Komplexität
Die Vernetzungsdichte im Internet nähert
sich der Vernetzungsdichte im
menschlichen Gehirn (Faktor 10).
Zwei beliebige Seiten im Internet liegen
mathematisch maximal 19 Klicks
auseinander.
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 10
Verstehen von Komplexität
Crash schwarzer Montag
In einer vernetzten Marktwirtschaft ist Entwicklung plötzlich und exponential.
Im Auf und Ab der Märkte ist maximale Anpassungsfähigkeit gefordert.
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 11
Folgerungen
Das herausragende Projekt der Gegenwart ist die Erzeugung eines
weltumspannendes Netzwerkes (Phase der Selbstverstärkung):
• Explosion der Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten
• intensiver Kulturaustausch durch Reisetätigkeit und Medien
• zunehmend freier Handel mit Waren und Dienstleistungen
• Zusammenschluss von Unternehmen zu globalen Einheiten
• international operierender und privatwirtschaftlicher Kapitalmarkt
Das Internet ist nur ein technisches Symbol für die beginnende wirtschaftliche
und gesellschaftliche Revolution (der Mensch als Zauberlehrling).
Umfeldkomplexität und Umfelddynamik sind der Preis der Vernetzung.
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 12
Abgrenzung von komplex und kompliziert
Aufgabe 1.
Diskussion
Kompliziert:
Komplex:
Wie müssen wir komplexe Probleme bearbeiten ?
Nur Komplexität
kann Komplexität bewältigen.
- viele unterschiedliche
Elemente,
Logisch, jedoch nicht einfach zu
(Ashby‘s law)
durchschauende Beziehungsprinzipien
die sich gegenseitig beeinflussen
(nur durch Experten erkennbar).
(stehen miteinander in Beziehung).
Aufgabe 2.
Diskussion
- Rückkoppelungsmechanismus
Wie war die Komplexität unserer beiden
Schauspieleinlagen?
- es entstehen neue
Eigenschaften
(das Ganze ist mehr als die Summe
seiner Teile).
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 13
Nur die Organisationen werden
auf Dauer bestehen, die zwei
wesentliche Themen beherrschen
und aktiv umsetzen:
Implementierung einer lernenden
Organisation und damit
die Fähigkeit sich schnell
anzupassen.
Bewältigung von komplexen
Problemen
Wolfgang Mattheuer: „Hinter den sieben Bergen“
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 14
Das Innovationsproblem:
Unternehmen sind soziale Systeme, die sich aus der Kommunikation
zwischen Menschen bilden.
Diese kommunikativen Handlungen stabilisieren sich.
Warum ist das so ?
Innovationen werden so immer unwahrscheinlicher.
Neues löst Verunsicherung und Ängste aus.
Das Neue hat viele Gegner, wie schon Macchiavelli wusste.
Kartentest
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 15
Paradigma
Auflösung
Erläuterungen
Lehrmeinung:
Vorherrschendes Denk- und Prozessmuster
in einer bestimmten Zeit
o Widerspiegelung eines anerkannten Konsens über Annahmen und
Vorstellungen, die es ermöglichen , für eine Vielzahl von
Fragestellungen Lösungen zu bieten.
In der Organisationstheorie wird ein Netzwerk interner Strukturen und
Prozesse beschrieben, welche die Selbstwahrnehmung einer Organisation
kontinuierlich sowohl erzeugen als auch verstärken.
Die sieben genannten Elemente sind:
o Geschichten und Mythen, Symbole, Machtstrukturen,
Organisationsstrukturen, Kontrollsysteme, Rituale und Routinen
und das Paradigma
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 16
Gehirn und Verhalten
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 17
die limbischen Instruktionen
Balance und Sicherheit
• Veränderungen unseres
Verhaltens fallen uns
außerordentlich schwer
• älteste machtvollste
limbische Instruktion, der
Menschen unterliegen
• Sicherheitsschutzaspekt:
Veränderungen stoßen auf
Widerstand
Beispiele : Bevorzugung von vollen Restaurants, Filme mit eingespieltem Lachen sind lustiger.
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
•
•
•
Dominanz und Macht
Stimulanz, Reiz- u. Risikolust
Kern: Verdrängung des
Konkurrenten
Hierarchiebildung
in Gruppen
heute: um psychische,
kognitive Sicherheit zu
erreichen, ist man
bereit das Dominanzstreben zurückzustellen
=> kognitive Macht.
• Kern: Bedürfnis nach
Veränderung/Abwechslung
• das Risikoverhalten
enthält einen hohen
kognitiven Anteil
• Neugierverhalten
Action-Filme: Identifizierung
mit machtvollen Helden, Sieger
ist das Idol der Massen.
Fernsehen, Medien, Tourismus:
Bedürfnis nach Unterhaltung
hat große Bedeutung.
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 18
Das limbische System entscheidet
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 19
Das limbische System entscheidet
hollow-face-mask
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 20
Kritische Erfolgsfaktoren mit dem Umgang von
Wissen Unternehmenskultur
Aufgabe:
Die darauf abgestimmten Strukturen und Prozesse
unddie hierzu notwendige Informationstechnologie
spielendie entscheidende Rolle
Welchen Einfluss in % _____auf den Erwerb
von Wissen?
(Mehrfachbenennungen möglich)
• Training und Weiterbildung
• Mitarbeitermotivation und -qualifikation
• Förderung durch das Topmanagement
• Strukturen und Prozesse
• Informationstechnologie
• Erfolgsdruck
• Klare Zieldefinition
• Belohnungen
• Unternehmenskultur
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Lösung:
6%
18 %
18 %
24 %
23 %
11 %
7%
4%
44 %
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Terry
Film
zum Film
Folie 21
Komplexe Strukturen werden durch wenige
einfache Regeln erzeugt
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 22
Welche Situation liegt vor? Was brauchen wir?
Leistung
Zeit
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 23
Welche Situation liegt vor? Was brauchen wir?
Leistung
Zeit
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 24
Welche Situation liegt vor?
Reicht das Optimieren des Bestehenden aus oder steht eine kreative
Neuordnung an?
Leistung
Prozessmusterwechsel
Management von Instabilität:
Motivierende Vision, Szenarien
Fehlerfreundlichkeit
=> Innovation
Funktionsoptimierung (best practice)
Management von Stabilität:
Zeit
Analyse des Bestehenden, Beheben von Schwächen, Null-Fehlerziel, => Effizienz
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 25
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 26
Corporate Grundlagen
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 27
Stabilität – Steuern und Regeln
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 28
Instabilität – Selbstorganisation
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
unbekannte Küste
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 29
Prozessmusterwechsel folgen dem Modell des
Phasenüberganges.
Worauf ist demnach bei Musterwechseln zu achten?
Prozessmusterwechsel
Der Übergang braucht kreative (Zer-)-Störung
kritische Instabilität
START
Beispiele für die eigenschafteninstabiler Übergänge:
Scheinbewegung, Fingerkoordination, Gangarten, Trägheit => Hysterese-Effekt
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 30
Lokale Stabilität:
Störung wird gedämpft
Regelung und Steuerung
Vorhersagbarkeit von Entwicklung
Instabilität
Kleine Ursache – große Wirkung
Dynamik und Selbstorganisation
Unvorhersagbarkeit von Entwicklung
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 31
kritische Instabilität
kreative Störung
Neugestalten
Prozessmusterwechsel
Optimieren
Stabilität
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Optimieren
Stabilität
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 32
Instabilität ist eine notwendige Voraussetzung für Neuordnung.
Instabilität ist aber nur als Übergangssituation sinnvoll.
• In der Instabilität ist die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens zu Gunsten
einer erhöhten Sensibilität und Flexibilität herabgesetzt.
• Dauerhafte Instabilität birgt immer das Risiko einer Schädigung von
Unternehmen durch mangelnde Effektivität und Ertragskraft.
• Dauerhafte Stabilität verringert die langfristigen Marktchancen von
Unternehmen durch mangelnde Kreativität und Innovationskraft.
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 33
1. Trainieren Sie Instabilitätstoleranz
Versuchen Sie nicht im Detail zu steuern und zu regeln.
Störung ist die Voraussetzung für kreative Neuordnung.
Geben Sie Querdenken besondere Karrierechancen.
Vertrauen Sie auf Menschen und Prozesse.
Vertrauen Sie nicht auf „fertige“ Konzepte.
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 34
2. Balancieren Sie Stabilität und Instabilität
Schaffen Sie formale Stabilität in Phasen inhaltlicher Instabilität.
Stabilität erhält Handlungsfähigkeit, Instabilität macht kreativ.
Destabilisieren Sie gezielt vorhandene Rhythmusgruppen.
Führen Sie als Moderator („Der kleine Blechtrommler“).
Seien Sie nicht intelligenter als das System.
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 35
3. Nutzen Sie intelligente Netzwerke
Bilden Sie keine Beziehungs- sondern Kompetenznetzwerke.
Selbstorganisierende Netzwerke reduzieren Komplexität.
1. Identifizieren Sie die informellen Netzwerkknoten.
2. Bestimmen Sie die resonanzfähigen Themen.
3. Erzeugen Sie eine freie Dynamik.
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 36
In der Instabilität der Schneider-Pleite = Hilmar Kopper „Peanuts“, in der
Instabilität der Mannesmann/Vodafone Affäre = Michael Jackson Geste:
„kleine Ursache –
große Wirkung“
Die Arroganz
der Mächtigen
Josef Ackermann (ehem. Deutsche Bank)
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 37
Führung in Veränderungsprozessen heißt in erster Linie glaubwürdiges
Vorleben von persönlicher Veränderungsbereitschaft:
1. Ändern Sie sich, bevor es jemand anderes tut; und gerade dann, wenn es
Ihnen gut geht (keine Fürstentümer).
„Ich will Schmerz sofort.“
2. Der Erfolg von gestern ist Vergangenheit und der Erfolg von heute bereits
der Erfolg von gestern (keine Erfolgstrance).
„Ich bin ein übender Meister.“
3. Information ist selbstverständlich und interner Wettbewerb immer
ausgerichtet am Gesamtoptimum (keine Krabbenkörbe).
„Ich bin Dienstleister im Unternehmen.“
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 38
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 39
Backup
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 40
Acht nützliche Spielregeln, die Ihnen helfen, völligen Stillstand in
Ihrer Organisation zu fördern und unkalkulierbare Veränderung zu
unterbinden.
1. Die Führungskräfte sollten sich raushalten („macht mal“) oder versuchen,
„wirklich alles im Griff zu haben“.
2. Diskussionen über Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen sollten
konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden.
3. Möglichst viele Aktivitäten sollten gleichzeitig angezettelt werden. Es ist für
ständige Überforderung zu sorgen (operative Hektik).
4. Es sollte ein umfassender Wettbewerb ausgerufen werden. Jeder ist darauf
hinzuweisen, dass nur der Einsatzbereitteste besteht.
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 41
Acht nützliche Spielregeln, die Ihnen helfen, völligen Stillstand in
Ihrer Organisation zu fördern und unkalkulierbare Veränderung zu
unterbinden.
5. Es sollte stets andauernd und unnachgiebig nach den „wirklichen“
Verursachern von Problemen gesucht werden.
6. Es sollte auf keinen Fall öffentlich über den Sinn und Unsinn von
bestehenden Regeln diskutiert werden. Keine neue Regeln!!!
7. Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene schnell konsensfähig sein, um
dann informell ausgiebig in Frage gestellt zu werden.
8. Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte stets größer
sein als auf der Umsetzungsebene.
W. Epple, Daimler AG 07.05.2013
Impulsreferat : Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern ?
Folie 42