Inhalte des E-Learning Kurses “Integriertes Management für

Inhalte des E-Learning Kurses
“Integriertes Management für
Handwerksbetriebe und KMU“
ES/09/LLP-LdV/TOI/149072
Modul 1. Nachhaltiges Management und
Unternehmensführung
Didaktische Einheit 1.1. Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement
1.1.1. Nachhaltige Entwicklung und Herausforderungen für Unternehmen
Unterschiedliche Lebensstile der Erdbewohner/-innen sorgen heute für einen äußerst
ungleichmäßigen Verbrauch der Ressoucen in der Natur. 20% der Menschheit
verbrauchen in den sogenannten industrialisierten Ländern etwa 80% der
Weltressourcen.
In vielen Regionen werden schon heute die ökologischen Belastungsgrenzen der Erde
um ein Vielfaches überschritten. Wiederum in anderen Regionen, vor allem in
Entwicklungsländern, ist der Naturverbrauch im Vergleich zu den Industrieländern
deutlich geringer. Wenn die Menschen in allen Ländern der Welt das Wohlstandsniveau
der hoch entwickelten Industrieländer erreichten, würde das Ökosystem Erde
wahrscheinlich zusammenbrechen. Nur wenn wir mit unserer Natur im globalen Maßstab
sinnvoll Haushalten und ihre Rohstoffe wesentlich effizienter nutzen, können wir auch in
Zukunft gut auf unserer einen Erde leben.
Das Leitbild „nachhaltige“ oder auch „zukunftsfähige Entwicklung“ (engl. Sustainable
Development) prägt seit Beginn der 90er Jahre die internationale und nationale Umwelt-,
Wirtschafts- und Sozialpolitik. Einen wichtigen Meilenstein für unser heutiges Verständnis
von Nachhaltigkeit setzte die „Weltkommission für Umwelt und Entwicklung“, die unter
dem Vorsitz der norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundland Nachhaltige
Entwicklung wie folgt definierte.
Definition Nachhaltige Entwicklung: „Nachhaltige Entwicklung ist Entwicklung, die die
Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre
eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ (Weltkommission für Umwelt und
Entwicklung, 1987).
Das Leitbild einer Nachhaltigen Entwicklung zielt also darauf ab, dass alle Menschen so
leben können, dass sie ihre Bedürfnisse befriedigen können: Jetzt (Gerechtigkeit
zwischen Nord und Süd) und in Zukunft (Gerechtigkeit für zukünftige Generationen).
Das Konzept einer nachhaltigen, zukunftsfähigen Entwicklung verbindet drei
Komponenten: eine ökonomische, eine ökologische und eine soziale. Primärziele sind
der Schutz der Ökosphäre, eine stabile wirtschaftliche Entwicklung und eine gerechte
Verteilung des Wohlstands. Die Umsetzung und Ermöglichung einer nachhaltigen,
zukunftsfähigen Entwicklung umfasst praktisch alle Bereiche des gesellschaftlichen
Lebens und erfordert daher einen intensiven Dialog und Aushandlungsprozess zwischen
allen gesellschaftlichen Akteuren.
Im Juni 1992 trafen sich Vertreter/-innen aus 179 Staaten der Erde in Rio de Janeiro zur
UNO-Konferenz über Umwelt und Entwicklung. Es war das erste Mal in der Geschichte,
dass sich so viele Staaten zusammenfanden, um über die Probleme des Systems Erde zu
diskutieren und einen gemeinsamen Maßnahmenplan voran zu treiben. Ein wichtiges
Ergebnis dieses „Erdgipfels“ war die Agenda 21 – ein Fahrplan für einen guten Weg in
das 21. Jahrhundert. Der Leitgedanke der Agenda 21 „Global denken – lokal handeln“
macht die Tatsache deutlich, dass eine nachhaltige Entwicklung nur durch ein weltweites
Aktionsprogramm erreicht werden kann, wobei es in der Verantwortung der einzelnen
Staaten liegt die Inhalte und Ziele der Agenda 21 in einer auf die nationalen Umstände
und Bedürfnisse angepassten Strategie umzusetzen. Mit der Unterzeichnung erklärten
sich 179 Staaten bereit, das Leitbild national in allen Politikbereichen unter Beteiligung
von Gesellschaft und Wirtschaft umzusetzen.
Das europäische Engagement in der Nachhaltigen Entwicklung begann offiziell im Jahr
1997, als es zu einem übergeordneten Ziel der EU-Politik in dem Vertrag von Amsterdam
wurde (in Kraft getreten 1999). Die erste EU-Strategie für Nachhaltige Entwicklung
wurde auf dem Gipfel von Göteborg im Juni 2001 ins Leben gerufen. Im Jahr 2010 wurde
von der Europäischen Kommission außerdem "Europa 2020" als Strategie für
"intelligentes, nachhaltiges und integratives Wachstum" veröffentlicht. Neben den
politischen Aktionen in Europa gibt es eine Reihe von nationalen Initiativen, Aktivitäten
und NGOs, die für Nachhaltige Entwicklung eintreten.
Tabelle 1: Nachhaltige Entwicklung – Ökologische, soziale und ökonomische Herausforderungen (Beispiele)
1.1.2. Nachhaltiges Wirtschaften
Nachhaltigkeit ist ein international anerkanntes Leitbild und längst auch wichtiger
Bestandteil der Strategie erfolgreicher Unternehmen. Zahlreiche Unternehmen in Europa
haben sich schon frühzeitig der Herausforderung gestellt, und einige konnten sich
mittlerweile sogar mit Nachhaltigkeitsthemen als „Vorreiter“ in Nachhaltigkeitsratings und
–rankings positionieren.
Nachhaltiges Wirtschaften steht für eine Unternehmenspolitik, die etriebswirtschaftlichen
Erfolg, Umweltauswirkungen sowie die Beziehungen des Unternehmens zu seinem
gesellschaftlichen Umfeld in ein langfristig tragfähiges Gleichgewicht stellt. Betriebliche
Umwelt- und Sozialpolitik sind hierbei nicht Selbstzweck, sondern fördern den
Unternehmenserfolg: So setzen einerseits innovativ geführte Unternehmen
Umweltmanagement-systeme als Mittel der Effizienzsteigerung ein. Andererseits
motiviert das wachsende Bewusstsein für soziale und ökologische Verantwortung in
Verbraucher- und Finanzmärkten die Unternehmen zu einem Einsatz für mehr
Nachhaltigkeit. In manchen Branchen stellt der glaubwürdige Beleg sozial- und umweltverantwortlichen Wirtschaftshandelns daher bereits eine Zugangsvoraussetzung zu
internationalen Lieferketten dar.
Das Handwerk und KMUs sind ein Schlüsselfaktor für eine nachhaltige Entwicklung: Sie
stehen in der Regel auf ihren lokalen Wurzeln und leisten einen unverzichtbaren Beitrag
für die lokale Entwicklung und soziale Integration. Sie schaffen Arbeitsplätze, sorgen für
Berufsausbildung und sie stellen den Transfer und die kontinuierliche Verbesserung des
spezifischen Know-how sicher. Schon heute zeichnet sich das Handwerk in seinen
Kernbereichen durch eine hohe strukturelle Nachhaltigkeit aus: regionaler Einkauf von
Rohstoffen, Produkte mit hoher Lebensdauer und hoher Reparaturfreundlichkeit sowie die
betriebliche Marktfunktion (dezentrale Erstellung und Darbietung differenzierter
gewerblicher Güter und Dienstleistungen – vornehmlich in der Region, in welcher sich das
Unternehmen befindet).
Handwerksunternehmen beraten, entwickeln, produzieren, verkaufen, bauen ein, warten,
reparieren und entsorgen. Damit bilden sie die gesamte Wertschöpfungskette ab. Die
vorwiegend kleinbetrieblichen Strukturen des Handwerks ermöglichen dabei flexibles
Reagieren auf Marktveränderungen. Die überwiegend regionale Orientierung bietet
Vorteile. Sie ermöglicht es, dass Handwerksunternehmen sehr frühzeitig die
Kundenbedürfnisse erkennen und nutzen können. Dies gilt sowohl für neue Produkte als
auch für neue Dienstleistungen. Marktchancen bestehen beispielsweise in der Umsetzung
innovativer Dienstleistungsideen, die Chancen für neue, zukunftsfähige Arbeitsplätze
eröffnen.
Abbildung 1: Die sechs Dimensionen unternehmerischer Nachhaltigkeit
6 Dimensionen
Das Konzept für eine Nachaltige Entwicklung kann erfolgreich in allen
Handwerksbereichen implementiert werden. Gute Ausgangspunkte (interne wie externe
Prozesse) sind:
•
Leitbild und Strategie – durch Engagement eine Vorbildrolle für zukünftige
Generationen übernehmen;
•
Organisation und Führung – Wettbewerbsvorteile durch verbessertes
Management nutzen;
•
Personal – Arbeitsklima verbessern, Motivations- und Innovationspotenziale
freisetzen;
•
Aus- und Weiterbildung/Qualifizierung – durch Kompetenzentwicklung neue
Chancen schaffen und Ideen fördern;
•
Finanzen und Controlling – Unternehmensstabilität sichern,
Verbesserungspotenziale aufspüren;
•
Produktion und Leistungserstellung – durch Effizienz Kosten senken, Umwelt
schonen und Wettbewerbsfähigkeit fördern;
•
Kunden/-innen und Produkte – innovative Produkt- und
Dienstleistungsangebote entwickeln;
•
Innovation – Pro-aktiv handeln, neue Märkte erschließen;
•
Kooperation – Von Netzwerken mit Kooperationspartnern profitieren;
•
Regionale Wirtschaftskreisläufe und globale Verantwortung – Regional
handeln, global denken.
Ökologische Chancen
Soziale Chancen
Ökonomische Chancen
Regionale Produktions- und
Versorgungsstrukturen helfen,
unnötige Umweltbelastungen durch
Transporte zu reduzieren. Dadurch
wird auch die regionale Identität und
Verankerung des Unternehmens
gestärkt.
Erschließung neuer
Kundengruppen und Märkte, z. B.
„LOHAS“ = Lifestyle of Health and
Sustainability“ – Menschen, die
durch ihr gezieltes
Konsumverhalten die Themen
Gesundheit und Nachhaltigkeit
fördern, können neu für das
Unternehmen als Kunden
gewonnen werden.
Innovations- und Marktchancen,
die sich aus
Nachhaltigkeitsmaßnahmen
ergeben. Neue Produkte,
Dienstleistungen und
Technologien lassen
Innovationen und neue
Geschäftsfelder entstehen.
Bewusster, gezielter und effizienter
Umgang mit natürlichen Ressourcen
führt zu reduzierter Belastung der
Umwelt und hilft gleichzeitig, Kosten
zu sparen.
Programme zur
Gesundheitsprävention, zur
flexiblen Gestaltung der
Arbeitszeit, Mitarbeiterbeteiligung
oder
Alles deutet darauf hin, dass
„Nachhaltigkeit“ in den nächsten
Jahren und Jahrzehnten
zunehmend ein integrierter
Bestandteil der politischen und
gesamtgesellschaftlichen
Entwicklung, in vielen Bereichen
schon heute ist.
Cradle-to-Cradle Prinzip - ökoeffektiver
Lösungsansatz: Öko-effektive
Produktionsweise und ökologisch
intelligentes Produktdesign. Ein
innovativer Ansatz des Wirtschaftens,
welcher die Eingriffe in die natürlichen
Kreisläufe minimiert. Abfall ist dabei
Nahrung („waste equals food“).
Teamorientierte, innovative und
faire Mitgestaltungspolitik der
Unternehmensprozesse und organisation Hierdurch werden u.
a. Optimierungspotenziale im
Unternehmen neu entdeckt.
Regionale Produktions- und
Versorgungsstrukturen und somit
Unabhängigkeit von Importen
und politisch unsicheren
Ressourcenquellen.
Umstellung auf biologiche
Landwirtschaft bzw. Bezug von
Produkten aus biologischer
Landwirtschaft
Faire, soziale und innovative
Integrationspolitik führen zu
höherer Anerkennung auch bei
den Kunden.
Einbau von
Nachhaltigkeitsaspekten in die
Unternehmensvision und das
Unternehmensleitbild führen u. a.
zu first-mover-advantages.
Ökologisches, ressourceneffizientes
Produktdesign (Ecodesign):
Entwicklung von Produkten,
Dienstleistungen und Technologien die
eine möglichst geringe Belastung für
die natürliche Umwelt aufweisen,
gleichzeitig aber einen möglichst
großen Nutzen für alle beteiligten
Akteure entlang der
Wertschöpfungskette.
Aktive Einbeziehung von
Stakeholdern (Mitarbeiter, Kunden,
Lieferanten usw.), um Ihre
Wünsche und Bedürfnisse
kennenzulernen und besser zu
befriedigen.
Regionale
RessourcenmanagementKonzepte helfen nicht nur der
Umwelt, sondern führen zu einer
besseren Kooperation mit
Partnerunternehmen in der
Region. Bündnisse mit
Mitbewerbern können zu
erfolgreichen Geschäftstrategien
werden.
Vom Produkt zur Dienstleistung –
sogenannte product-service-systems
stellen den Nutzen, und nicht den
Besitz eines Produktes in den
Vordergrund der Überlegungen. Hier
ergeben sich ökologische und
wirtschaftliche Vorteile für den
Unternehmer gleichermassen, die
Realisierung erfordert langfristiges
Denken.
Aktive Förderung von
Lebenslangem Lernen der
MitarbeiterInnen durch
entsprechende Aus- und
Weiterbildungsmaßnahmen – das
Know-how im Unternehmen wird
erhöht.
Langfristige
Unternehmensstrategien im
Sinne eines Nachhaltigen
Wirtschaftens helfen, globale
Finanzkrisen besser zu
überstehen.
Nutzung erneuerbarer Energien um
dem Klimawandel und steigenden
Energiepreisen entgegenzuwirken.
Berücksichtigung sozialer und
ökologischer Kriterien bei der
Beschaffung, führt zu einer
Qualitätssteigerung u. a. im
betrieblichen Einkauf.
Effizienterer Umgang mit
natürlichen Ressourcen und
Energie führen angesichts immer
stärker steigenden
Rohstoffpreisen zu direkten
Kosteneinsparungen.
Tabelle 2: Chancen für Unternehmen, die sich aus den Herausforderungen einer Nachhaltigen Entwicklung
ergeben (Beispiele)
Didaktische Einheit 1.2. Strategische Unternehmensplanung
1.2.1. Werte
Vereinfacht gesagt sind Werte das, was uns im Leben wichtig ist, unsere perönliche
Einstellungen und Sichtweisen. In die Wirtschafts- und Arbeitswelt übersetzt sind Werte
jene ethischen Grundprinzipien und Motive, die unsere Handlungen leiten, insbesondere
im Austausch mit dem unternehmerischen Umfeld.
Die Werte des Unternehmens und der einzelnen Menschen im Unternehmen, beeinflussen
sämtliche Tätigkeiten und Beziehungen. Sie bilden die Basis für alle weiteren Schritte der
Organisationsentwicklung. Werte sind Motivationsenergie für alle Beteiligten, helfen bei
Entscheidungen und bieten Orientierung in Krisen und Konflikten.
WERTE: Wie wir es tun
Was prägt unser tägliches Handeln?
Auf welcher Grundlage gehen wir aufeinander zu?
Worauf können sich alle Partner verlassen?
Werte beeinflussen sämtliche Unternehmerischen Tätigkeiten. Sie sind
Motivationsenergie für alle Beteiligten, helfen bei Entscheidungen und bieten Orientierung
in Krisen und Konflikten. Vereinfacht gesagt: Werte sind das, was uns im Leben wichtig
ist, unsere perönliche Einstellungen und Sichtweisen. In die Wirtschafts- und Arbeitswelt
übersetzt sind Werte jene ethischen Grundprinzipien und Motive, die unsere Handlungen
leiten, insbesondere im Austausch mit dem unternehmerischen Umfeld. Unzählige
Studien belegen, dass Werte in einem Unternehmen wichtige, positive, ja oft essentielle
Erfolgsfaktoren darstellen. Werte bilden das Fundament der gelebten
Unternehmenskultur und sind damit handfeste Voraussetzungen für den (finanziellen)
Erfolg. Gelebte Werte in einem Unternehmen bewirken eine höhere Produktivität und
Bindung der MitarbeiterInnen an das Unternehmen. Identität und Engagement steigen,
Fluktuation und Krankheitsstände sinken.
Abbildung 2: Beispiele für Unternehmenswerte (Unternehmen Poloplast)
Entwicklung von Werten
Die schriftliche Veröffentlichung von Unternehmenswerten macht transparent, was dem
Betrieb in der Zusammenarbeit wichtig ist. Es zeigt, worauf sich die Mitarbeitenden und
die Geschäftspartner verlassen können und was vom Unternehmen erwartet werden
kann. Innerhalb des Unternehmens grenzen Werte klar ab, welche Handlungen und
Verhaltensweisen im Unternehmensalltag von Mitarbeitern erwünscht sind und mit
welchen Verhaltensweisen, Einstellungen, Mitteln und Methoden die Organisationsziele
verwirklicht werden sollen. Außerdem bringen sie zum Ausdruck, wie sich das
Unternehmen gegenüber externen Anspruchsgruppen verhält und welchen Umgang es
mit ihnen pflegt.
Um Werte für das Unternehmen zu entwickeln, gilt es Antworten auf folgende Fragen zu
finden:
•
•
•
•
Welche Prinzipien/Vorstellungen leiten unsere Organisation?
Wofür stehen wir?
Wie wollen wir handeln?
Welchen Umgang pflegen wir untereinander und mit unseren Anspruchsgruppen
(Konsumenten, Lieferanten, Shareholder, Öffentlichkeit, Umwelt etc.)?
Unternehmenswerte können zum Beispiel sein:
•
Vertrauen (Ehrlichkeit, Loyalität, Zuverlässigkeit)
•
Respekt (vor Mensch und Umwelt)
•
Verantwortung (im gesellschaftlichen und ökologischen Sinne)
•
Fairness (Vorurteilslosigkeit und Gerechtigkeit)
Worauf es ankommt:
•
Schriftlich fixierte Werte kommen dann sinnvoll zur Geltung, wenn sie nicht im
luftleeren Raum stehen, sondern tatsächlich gelebt und zu einem zentralen
Bestandteil der Unternehmenskultur werden.
•
Es muss daher ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, das wertebewusstes Handeln
fördert und ermöglicht, respektive Mitarbeiter dazu ermutigt.
•
Zugleich ist es Aufgabe der Führungskraft, als Vorbild, die Werte vorzuleben:
“Great leaders like great companies create meaning – not just money’’. Fehlt
diese Vorbildwirkung, laufen Werte Gefahr, auch von den Mitarbeitenden nicht
beachtet, sondern vielmehr zynisch belächelt zu werden.
Abbildung 3: Strategische Unternehmensplanung und operative Umsetzung der Werte Strategische
Unternehmensplanung
1.2.2. Vision und Unternehmensleitbild
Die Vision beschreibt das langfristige Zukunftsbild des Unternehmens, das dieses
einzigartig und unverwechselbar macht. Die Vision ist, was das Unternehmen sein will
oder sein kann, und nicht “was es tatsächlich ist”. Sie skizziert somit nicht ein
praktisches, sondern ein Idealbild, soll gleichzeitig aber auch logisch und erreichbar sein.
Die Unternehmensvision zeigt den MitarbeiterInnen den tieferen Sinn und Nutzen ihrer
Arbeit auf und erleichtert ihnen dadurch, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren.
Außerdem werden die MitarbeiterInnen angeregt, das angestrebte Zukunftsbild als
gemeinsames Ziel zu verfolgen. Die Vision dient für einen möglichst langen Zeitraum als
Leitlinie der Untenehmensentwicklung.
VISION: Wohin wollen wir
Wie sehen wir uns/wo stehen wir in der Zukunft?
Was wollen wir erreichen?
Eine unternehmerische Vision zu haben, heißt, eine faszinierende Vorstellung von dem
zukünftigen Bild des Unternehmens „begreifbar“ zu kommunizieren. Stellen Sie sich
dabei die Frage: Wie soll Ihr Unternehmen aussehen, wenn all Ihre Wunschträume in
Erfüllung gehen?
Eine klar gestaltete und offen kommunizierte Vision
•
zieht motivierte und engagierte Mitarbeiter an;
•
erhöht die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen durch motivierende Bilder
der Zukunft;
•
fördert Vertrauen und Identität bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern;
•
lässt die Zukunft deutlicher und positiver hervortreten;
•
vermittelt allen Mitarbeitern das Gefühl, eine wertvolle Aufgabe für den
Unternehmenserfolg zu erfüllen;
•
ist die Grundlage für die Entwicklung eines gemeinsamen „Stil des Hauses“, das
Wir-Gefühl und damit für ein einheitliches Erscheinungsbild mit den
unternehmensspezifischen Alleinstellungsmerkmalen;
•
fördert und bildet die Basis für das Ableiten von Zielen, Entwicklung von
Strategien und Durchführung von Maßnahmen/Aktivitäten, so dass jeder die
richtigen Dinge richtig tun kann;
•
erleichtert es, Geduld zu haben bei Fehlern, Umwege in Kauf zu nehmen und
Abweichungen zu korrigieren, weil die Richtung klar ist, in die es weitergeht.
Eine Vision kann nur dann verfolgt werden, wenn sie den Menschen im Unternehmen
vermittelt und erlebbar gemacht wird. Dies geschieht durch die schriftliche Umsetzung
im Unternehmensleitbild.
Unternehmensleitbild
Das Unternehmensleitbild drückt das Selbstverständnis und die Ausrichtung des
Unternehmens aus und artikuliert den tatsächlichen Existenzgrund. Weiters drückt es die
wesentliche Natur, die Normen, Werte und Ideale des Unternehmens aus. Das
Unternehmensleitbild stellt somit einen internen und externen Orientierungsrahmen dar.
Der wesentliche Punkt in diesem Entwicklungsschritt ist die Überlegung nach der
ethischen und nachhaltigen Sinnhaftigkeit der Unternehmenstätigkeit. Die zentrale Frage
dabei lautet: Was hat die Gesellschaft davon, dass es unser Unternehmen gibt?
Im Unternehmensleitbild sollten außerdem folgende Fragen beantwortet werden:
•
Unternehmenszweck - Wer sind wir? Was ist der Zweck unseres
Unternehmens? Was können wir? Was wollen wir erreichen? Welchen Nutzen
stiften wir?
•
Unternehmenstätigkeit - Was machen wir (Produkt, Dienstleistung), um
unseren Zweck zu erfüllen und Nutzen zu stiften?
Worauf es ankommt:
•
Unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit enthält das Unternehmensleitbild auch
Aussagen zum verantwortungsvollen Umgang mit Mensch und Umwelt.
•
Unternehmensleitlinien sind unternehmensspezifisch ausgestaltet.
•
Es sind Absichtserklärungen und geben eine Richtschnur vor, ersetzen das
konkrete Unternehmenshandeln jedoch nicht. Daher müssen
Unternehmensleitlinien operationalisierbar sein. Sie laufen sonst Gefahr, zu
Leerformeln und einem geduldigen Stück Papier zu verkommen, das für
niemanden verbindlich ist. Formal sollten Unternehmensleitlinien kurz, prägnant
und aussagestark in einem oder mehreren Sätzen ausgedrückt werden.
Abbildung 4: Beispiele für die Integration von Nachhaltigkeit in das Unternehmensleitbild (Unternehmen Ben &
Jerry´s)
1.2.3. Entwicklung der Unternehmensstrategie
Die Strategie gibt die operative Ausrichtung des Unternehmens vor, mit dem Ziel, den
langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Sie legt fest, wie sich das
Unternehmen in seinem Umfeld positionieren will und soll und identifiziert die dafür
nötigen Ressourcen. Der erste Schritt zur Entwicklung der Strategie ist die Analyse der
internen Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie der Chancen und Risiken, die
sich aus dem Unternehmensumfeld ergeben.
Während die Umfeldanalyse externe Einflussfaktoren untersucht und diese als Chance
und Gefahr für das Unternehmen ausweist, bewertet die Unternehmensanalyse die
internen Kompetenzen, Ressourcen, Potentiale und Restriktionen. Im Vergleich zu den
Branchenmitbewerbern werden eigene Stärken und Schwächen identifiziert, die auf der
Ebene einzelner Geschäftsfelder einen Wettbewerbsvorteil oder –nachteil begründen.
Formal werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens den Chancen und Risiken
aus dem Unternehmensumfeld in der SWOT-Matrix gegenübergestellt. Aus der SWOTAnalyse lässt sich prüfen, inwieweit gebotene Chancen mit dem eigenen Fähigkeitsprofil
ergriffen werden können und Risiken zu bewältigen sind, bzw. aufgrund von Schwachstellen des Unternehmens den Erfolg entscheidend gefährden.
Die folgenden Fragestellungen sollen eine Anregung zur thematischen
Auseinandersetzung im jeweiligen Analysefeld geben (SWOT-Analyse).
EXTERN
INTERN
Stärken
• Wo liegen die Stärken unserer
MitarbeiterInnen, unserer Infrastruktur
und unserer Unternehmenskultur?
• Was schätzen unsere Stakeholder
(KundInnen, LieferantInnen) an uns?
• Wovon soll es zukünftig ein „mehr“ im
Betrieb geben?
• Was lief bisher gut?
• Wie können wir uns intern im Sinne des
Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung
verbessern?
Schwächen
• Welche internen Produktionsprozesse
belasten die Umwelt?
• Was macht es uns schwer im Umgang
miteinander?
• Was macht es unseren Stakeholdern schwer
im Umgang mit uns?
• Was würden wir heute anders machen?
• Wovon soll es zukünftig ein „weniger“ im
Betrieb geben?
Chancen
Risiken
• Welchen Nutzen stiften wir mit unseren
Produkten/Dienstleistungen?
• Wie können wir zu den ökologischen und
gesellschaftlichen Herausfordeungen mit
unseren Produkte/Dienstleistungen
beitragen?
• Gibt es Synergieeffekte durch die
Kooperation mit anderen Unternehmen?
• Sollen wir uns weiterhin auf diesen Markt
konzentrieren und unsere Marktstellung
ausbauen oder in einem anderen
(geografischen) Markt Fuss fassen?
• Was machen wir besser als unsere
Mitbewerber? Was können wir von ihnen
lernen?
• Welche Auswirkungen haben politische,
technische, gesellschaftliche und ökologische
Veränderungen auf unsere
Geschäftstätigkeit?
• Was machen unsere Mitbewerber
erfolgreicher als wir? Wo haben wir ihnen
Aufholbedarf?
• Das „Worst-case-Szenario der
Unternehmensentwicklung
Tabelle 3: Stärken – Schwächen – Chancen - Risiken
Nach Beantwortung der Fragen lassen sich aus der SWOT-Analyse strategische Optionen
entwickeln und beurteilen. Darauf aufbauend werden Strategiealternativen erarbeitet, die
geeignet erscheinen, das Unternehmen dauerhaft erfolgreich in seinem Umfeld zu
positionieren. Das Ergebnis sind meist mehrere Strategiealternativen, unter denen jene
Alternative ausgewählt wird, die der Unternehmensvision am besten entspricht. Es gilt zu
beachten, dass die Strategie mitunter keinen ebenen, sondern einen hügeligen Weg mit
Kreuzungen und Umwegen darstellt. Strategische Unternehmensführung ist somit keine
exakte Wissenschaft, die, einmal festgelegt, für immer in Stein gemeißelt ist. Mit
konkreten Zielen und Maßnahmen stellen Unternehmen schließlich sicher, dass die
Strategie umgesetzt wird (Strategieimplementierung).
1.2.4. Aufbau der Unternehmensstruktur
Die Strategie definiert den Weg für die operativen Tätigkeiten. Mit entsprechenden
Strukturen und Systemen im Betrieb wird die Strategie auf formaler Ebene unterstützt.
In diesem Organisationsentwicklungsschritt geht es nämlich um die Ordnung,
Beschreibung und Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen, Verfahren, Arbeitsstilen etc
im Unternehmen. Dies führt zu dokumentierten Stellenbeschreibungen bzw.
Pflichtenheften, zu Organisationshandbüchern, zu Formularen und Organigrammen.
Ablauforganisation
auch Prozessmanagement oder Work-Flow-Management genannt
Aufgabe der Ablauforganisation ist es, die Arbeitsabläufe des Betriebes zeitlich und örtlich
so Hinter- und Nebeneinander zu ordnen und zu gestalten, dass die auszuführenden
Arbeiten möglichst effizient ausgeführt werden können. Die Organisation der
MitarbeiterInnen muss so gelegt werden, dass der Wertschöpfungsstrom auf den
Kundennutzen ausgerichtet ist. Das heißt, dass MitarbeiterInnen auf den Nachfolger im
Prozessablauf, der von ihrer Arbeit abhängig ist, und auf die Vorgänger, welche die
eigene Leistung beeinflussen, im Sinne einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung
orientiert sind.
Die folgenden Fragen dienen der Unterstützung, um die entsprechenden Prozesse im
Betrieb zu identifizieren. Aus den Antworten wird sichtbar, welche Tätigkeiten, in welcher
Reihenfolge und welchem zeitlichen Ausmaß im Unternehmen notwendig sind, um das
Endprodukt herzustellen.
•
•
•
•
•
•
•
Welche Arbeitsvorgänge fallen im Betrieb an?
Von wem werden diese Arbeiten ausgeführt?
Wie werden diese Arbeiten ausgeführt?
Wann werden die Tätigkeiten ausgeführt?
Wo werden die Arbeiten auszuführen?
Welche materiellen und immateriellen Ressourcen sind für die einzelnen
Tätigkeiten notwendig (Beschaffung, Verwaltung und Bereitstellung dieser Mittel
am rechten Ort, in der rechten Menge, zum rechten Zeitpunkt)
Generiert der Vorgang internen oder externen Nutzen?
Aufbauend auf den Ergebnissen kann in einem nächsten Schritt die Struktur des
Betriebes festgelegt werden.
Aufbauorganisation
Ziel der Aufbauorganisation ist es, klare Aufgaben und Rollen zu verteilen sowie
Verantwortlichkeiten zu regeln. Die einzelnen Arbeitsabläufe sollen so miteinander
verknüpft werden, dass Informationen optimal fließen und die täglichen Tätigkeiten gut
ausgeführt werden können. Hilfreich ist es, die Kompetenzen und Potentiale der
MitarbeiterInnen schriftlich zu fixieren und bildlich darzustellen.
Die folgenden Fragen dienen der Unterstützung, um den Aufbau des Unternehmens zu
erarbeiten.
•
•
•
•
•
•
Welche Potenziale und Ressourcen stehen im Unternehmen zur Verfügung?
Wie können diese für die einzelnen Tätigkeiten erfolgreich eingesetzt werden?
Wie wird entschieden?
Wer hat welche Entscheidungsbefugnisse?
Wie kommt man zu Informationen?
Wie spielen wir zusammen?
Abbildung 5: Unterschied zwischen Aufbauorganisation und Ablauforganisation
Üblicherweise visualisiert man in der Praxis die organisatorischen Sachverhalte in einem
Organigramm. Dieses gibt Auskunft über die Verteilung betrieblicher Aufgaben auf
Stellen und Abteilungen, die hierarchische Struktur der Organisation und der
Weisungsbeziehungen und die Einordnung von Leitungshilfsstellen.
Abbildung 6: Beispiel für ein Organigramm
Worauf es ankommt
•
•
•
Eine Überreglementierung kann die Dynamik eines Unternehmens zerstören.
Kreativität und Motivation sollen erhalten bleiben, trotzdem mit einem
gewissen Maß an Strukturen begleitet werden – zuviel Chaos kann lähmend
wirken.
Der Einbindung der MitarbeiterInnen bei all diesen Fragen kommt eine
besondere und wichtige Rolle zu. MitarbeiterInnen empfinden ihre Arbeit nämlich
besonders dann als sinnerfüllt, wenn sie sich mit ihren Aufgaben identifizieren und
ihre individuellen Potentiale entfalten können. Sie wollen, dass ihre Anregungen
gehört werden und sie einen Teil zur Weiterentwicklung des Unternehmens
beitragen können. Meist sind sie die besten Experten in Ihrem Aufgabengebiet.
Die Gestaltung der Abläufe und der Aufbau des Betriebes sind abhängig von
seiner Reife. Bedarf es in der Pionierphase Beweglichkeit und Improvisation,
bestimmen nach einiger Zeit Standardisierung, geplante, formalisierte,
mechanische und möglichst automatisierte Verfahren die Prozesse. Nach einer
gewissen Routine kann die Prozesssteuerung durch die Betroffenen innerhalb von
Rahmenvorgaben flexibel selbst geplant werden, später das Prozessdenken sogar
ausgeweitet werden, sodass MitarbeiterInnen Prozesse und Abläufe
eigenverantwortlich gestalten können.
Didaktische Einheit 1.3. Operative Umsetzung
1.3.1. Umsetzungsprozess
Nachdem das Fundament des Unternehmens erarbeitet, die Strategie definiert sowie
Verantwortlichkeiten und Arbeitsabläufe geregelt wurden, werden in einem nächsten
Schritt Ziele und Maßnahmen für einzelne Bereiche festgelegt, Indikatoren zu deren
Überprüfung entwickelt und Zuständigkeiten geregelt:
•
•
Ziele beschreiben qualitativ und quantitativ, was das Unternehmen in den
kommenden Jahren erreichen will.
Maßnahmen sind die konkreten Schritte, die zu tun sind, damit die Strategie
umgesetzt, die Unternehmensziele und damit die Vision erreicht werden.
Bei der Zielformulierung gilt es folgendes zu beachten:
•
•
•
•
•
•
Hohe strategische Relevanz und Qualität der Ziele;
Überschaubare Anzahl der Ziele („twenty is plenty“);
Beeinflussbarkeit und Erreichbarkeit der Ziele;
Eindeutigkeit und Verständlichkeit der Ziele;
Ausgewogenes Verhältnis von Kurzfrist- zu Langfristzielen;
Ausgewogenes Verhältnis von qualitativen zu quantitativen Zielen.
Um letztendlich zu einer stringenten Operationalisierung der Strategie zu kommen,
müssen aus den Zielen konkrete Maßnahmen abgeleitet werden. Jedem Ziel sollen ein
bis maximal zwei Maßnahmen zugordnet werden.
Um die Überprüfbarkeit der Zielerreichung zu gewährleisten, müssen entsprechende
Indikatoren definiert werden. Diese können entweder schon in der Vergangenheit
berechnet/erfasst worden sein, oder aber sie müssen entsprechend neu erhoben werden.
Bei der Auswahl der Performanceindikatoren wird empfohlen, sich an dem aus dem
Projektmanagement bekannten SMART Konzept zu orientieren. Getreu dem bekannten
Motto „What gets measured gets done.“ sollten Unternehmen darauf achten, auch die
Erreichung qualitativer Ziele zu evaluieren. Befragungsmethoden sind dazu häufig ein
geeignetes Mittel.
Für die Durchführung der Maßnahmen muss es klare Verantwortlichkeiten geben.
Idealerweise soll pro Maßnahme nur eine Person zuständig und verantwortlich sein. Das
bedeutet natürlich nicht, dass diese Person alle Leistungen die mit dieser Maßnahme
verbunden sind allein erbringen muss. Selbstverständlich können die im
Nachhaltigkeitsprogramm angeführten Personen in ihren jeweiligen Wirkungsbereichen
Aufgaben delegieren. Doch nur diese klare „Eins zu Eins Zuordnung“ von Maßnahmen
und Personen ermöglicht ein effizientes Nachhaltigkeitscontrolling, sowie Transparenz
und Lesbarkeit des Managementinstruments Nachhaltigkeitsprogramm.
Die Überprüfung der Zielerreichung erfolgt durch das Controlling. Sämtliche Kennzahlen
die den jeweiligen Zielen zugeordnet wurden, werden in diesem Schritt erhoben bzw.
berechnet und einer Auswertung zugeführt. Für ein effizientes Controlling muss eine
klare Struktur aller Kommunikations- und Informationsflüsse definiert werden. Die
Unternehmensleitung muss festlegen, welche Zahlen, von welchen Personen, in welchen
Abständen erhoben und an das Controlling weitergeleitet werden und wie in weiterer
Folge der Informationsfluss vom Controlling zu anderen Unternehmensbereichen,
insbesondere zur Unternehmensführung, auszusehen hat.
1.3.2. Stakeholdermanagement
Der Stakeholder-Ansatz wird der Tatsache gerecht, dass Unternehmen sich nicht ohne ihr
gesellschaftliches Umfeld entwickeln und alleine die Herausforderungen des
21.Jahrhunderts bewältigen können – und auch nicht müssen. Um langfristig erfolgreich
zu sein, ist vielmehr eine gemeinsame koevolutionäre Entwicklung mit den verschiedenen
Anspruchsgruppen erforderlich. Jedes Unternehmen hat Stakeholdergruppen, die sowohl
am wirtschaftlichen Erfolg als auch an der Wirtschaftsweise des Unternehmens
interessiert sind. Je gezielter Betriebe mit diesen Gruppen in Dialog treten und sich an
gemeinsamen Vorteilen orientieren, desto größer und dauerhafter ist der Erfolg. Ein
intensiver Austausch mit den Anspruchsgruppen auch positiv auf das Image und das
Innovationspotential des Unternehmens aus.
Abbildung 7: Stakeholderprinzip - Betrieb und Umfeld entwickeln sich gemeinsam
Als Anspruchsgruppen gelten alle Personengruppen, die in irgendeiner Weise mit dem
Unternehmen verbunden sind. Je nach Unternehmen können die folgenden Gruppen
wichtige Stakeholder sein:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Unternehmenseigentümer;
Unternehmersfamilie;
Mitarbeitende (z. B. mit dem Anspruch auf Beschäftigung, Entlohnung und
Sicherheit);
Kunden (z. B. mit dem Anspruch auf Qualität und Zuverlässigkeit);
Lieferanten (z.B. mit dem Anspruch auf termingerechte Bezahlung und
langfristige, ehrliche Kooperation);
Mitbewerber;
Medien;
Nachbarn;
Banken;
Öffentlichkeit (z. B. mit dem Anspruch auf schonenden Umgang mit der Natur);
Politik, Verwaltung;
Regionale Partner;
Interessensvertretungen.
Die Stakeholdereinbindung zahlt sich aus. Das Bild, das die Öffentlichkeit vom
Unternehmen hat, bekommt klarere Konturen und umgekehrt erhält das Unternehmen
wertvolle Informationen darüber, wie die Stakeholder den Betrieb sehen, was sie von ihm
erwarten und was sie gegebenenfalls bereit sind für das Unternehmen zu tun.
Durch die Einbindung von Anspruchsgruppen kann das Unternehmen etwa Antworten auf
die folgenden Fragen erhalten und diese für das eigene Unternehmen gewinnbringend
einsetzen:
•
•
•
Welche Bedürfnisse, Werte und Sehnsüchte haben unsere Stakeholder?
Wie können diese (heterogenen) Bedürfnisse in Produkten umgesetzt werden?
Wie kann man im gemeinsamen Lernprozess Veränderungen in Produktions- und
Konsummustern adressieren (Bewusstseinsbildung für Nachhaltigkeit)?
Worauf es ankommt
•
•
•
•
•
•
•
Ein Unternehmen muss sich im Klaren sein, dass die Stakeholdereinbindung Zeit
und Kapazität in Anspruch nimmt.
Alle Zielgruppen sind wichtig.
Der Stakeholder-Dialog beginnt bei den Mitarbeitenden.
Die unmittelbaren regionalen Stakeholder einbinden.
Nicht mit Projekten/Produkten beginnen, sondern zuerst im Grundsätzlichen
annähern.
Stakeholderdialoge regelmäßig vorsehen (keine Eintagsfliegen!).
Durch kluges (Innovations-)Management sicherstellen, dass Anregungen von
außen aufgegriffen und umgesetzt werden.
1.3.3. Nachhaltigkeitsbericht und Innovation
Nachhaltigkeitsbericht
Nachhaltigkeitsberichte entstanden als Weiterentwicklung der in den 1990er Jahren
von Unternehmen veröffentlichten Umweltberichte. Sie stellen die Tätigkeiten und
Leistungen des Unternehmens im Hinblick auf die nachhaltige Entwicklung dar. Sie
greifen die wichtigsten Themengebiete der Nachhaltigkeit auf: Ökonomie, Ökologie und
Soziales. Der Nachhaltigkeitbericht ist neben dem Geschäftsbericht ein wichtiger
Bestandteil der Informationspolitik des Unternehmens.
Folgende Fragen können unter anderen thematisiert werden:
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Was sind die aktuellen und zukünftigen ökologischen, gesellschaftlichen und
wirtschaftlichen Chancen und Risken (global bis lokal)?
Welche Aufgabe hat das Unternehmen in der Gesellschaft und wie kommt es
dieser nach?
Welche Chancen und Gefahren kommen auf das Unternehmen zu?
Wie steht das Unternehmen mit seiner Region in Verbindung?
Welche Ziele des Nachhaltigkeitsprogramms wurden in welcher Qualität erreicht?
Innovation
Innovationen beschränken sich keineswegs auf technische Erneuerungen sondern
können sehr vielgestaltig sein. Die Herausforderungen des 21.Jahrhunderts bringen vor
allem auch organisatorische, ökologische und soziale Innovationen hervor. Nachhaltige
Innovationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie zu einer intelligenten Verknüpfung von
Wirtschaft, Gesellschaft und Ökologie beitragen und Bedürfnisse auf ganz neue Art und
Weise erfüllen. Nur so kann Lebensqualität für alle unter Einhaltung ökologischer Grenzen
erreicht werden.
Leider kann man Innovationen nicht auf Knopfdruck einschalten, zumal nicht bekannt ist
wie eine Organisation aussehen sollte damit kreatives Arbeiten und innovative
Handlungen eintreffen. Einziger Konsens herrscht dahingehend, dass mit zunehmendem
Grad der formalen Strukturiertheit und der Enge des vorgegebenen Rahmens die
Innovationsfähigkeit abnimmt. Vize versa ist anzunehmen, dass durch die Schaffung von
Freiräumen für die Mitarbeiter deren kreative Potentiale erschlossen und nachhaltige
Innovationen induziert werden.
Didaktische Einheit 1.4. Kompetenzen und Führungsfähigkeit des
Unternehmers
1.4.1. Führungsstil
Besonders in KMUs ist der Erfolg des Unternehmens wesentlich von der
Führungsfähigkeit der Gründer, Eigner und Führungskräfte abhängig. Dabei geht es nicht
nur darum, an das Unternehmen zu glauben, sich zu engagieren und den
ökonomischen Erfolg zu sichern. Er/SieDie Führungskraft muss die Werte des
Unternehmens im Alltag glaubwürdig vorzuleben sowie im Sinne des
Unternehmensleitbildes handeln.
Ziel jeder Führungskraft sollte es unter anderem sein, die MitarbeiterInnen zur
Selbstverantwortung aufzufordern, sie in ihren Stärken und Potentialen zu heben um so
die Energie zur Verwirklichung der Unternehmensvision zu bündeln.
Unternehmer und Unternehmerinnen glauben an ihre persönliche Vision und wagen es, in
sich häufig verändernden und riskanten Situationen Entscheidungen zu treffen.
Grundsätzlich lassen sich in einem Führungsmodell bzw. einer Führungskonzeption drei
Hauptaspekte unterscheiden:
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Managementphilosophie;
Führungsstil;
Führungstechniken.
Unter Managementphilosophie sind die generelle Grundauffassung bzw.
Grundannahmen und Grundwerte zum Menschen, zur Welt, zur Arbeit etc. zu verstehen.
Als Führungsstil wird einerseits die innere Haltung und die Einstellung der
Führungskraft den MitarbeiterInnen gegenüber bezeichnet und andererseits das soziale
Klima nach außen hin.
autoritär
patriarchalisch
beratend
kooperativ
Vorgesetzte
Vorgesetzte
Vorgesetzte
Vorgesetzter
Die Gruppe
Die Gruppe
Die Gruppe
rentscheidet
und ordnet
rentscheidet
; ist aber
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; er gestattet
informiert
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entwickelt
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entscheidet,
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gemeinsam
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ihre Meinung
zu äußern,
favorisierte
Lösung
es
festgelegt
Rückfragen
stellen und
bevor der
Vorgesetzte
führen aus
die endgültige
partizipativ
demokratisch
hat
Entscheidung
trifft
Tabelle 4: Führungsstile
Jeder Führungsstil bewirkt andersartige Reaktionen bei den MitarbeiterInnen. So löst
autoritäre Führung beispielsweise auf längere Frist entweder Unterwerfung oder
Widerstand aus, ein Laisser-fair-Stil kann bei unreifen MitarbeiterInnen zu
Unsicherheitsgefühlen führen.
Ein besonders nachhaltiger Führungsstil
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•
ermöglicht und sichert nachhaltiges Lernen;
sichert Erfolg auch langfristig;
ermöglich das Führen bzw. Leiten von Mitarbeitern oder eines Teams;
befasst sich mit sozialer Gerechtigkeit;
entwickelt Human- und materielle Ressourcen statt diese lediglich auszuschöpfen;
entwickelt umweltbezogene Vielfalt und Kapazitäten;
engagiert sich aktiv für die Umwelt.
1.4.2. Führungstechniken
Unter Führungstechniken werden ganz konkrete Gestaltungsregeln für das
Führungsverhalten und den Gebrauch eines Instrumentariums für das Führen
verstanden. Sie haben zum Ziel, konkrete Handlungshilfen zur Bewältigung von
Problemen im Arbeitsalltag zu bieten.
Zu den Führungstechniken zählen die folgenden Methoden:
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•
•
•
wie man MitarbeiterInnen Managementphilosophien näher bringen kann;
wie man Ziele setzen und so formulieren kann, dass sie für weitere
Entscheidungen und Handlungen praktisch wirksam werden;
wie man Aufträge zu erteilen und Verantwortung zu übertragen hat;
wie man bei der Ausführung der Arbeit Hilfe leisten kann;
wie die Durchführung zu kontrollieren ist.
Die meisten Führungstechniken sind einer bestimmten Managementphilosophie
entflossen, sodass diese bei der Anwendung der Techniken immer mit übertragen wird.
Die gebräuchlichsten Führungstechniken sind:
•
•
•
•
•
•
Management
Management
Management
Management
Management
Managament
by
by
by
by
by
by
ideas: Leitbildorientiertes Führen;
breakthrough: Durchbruchorientiertes Führen;
objectives: Führen durch Zielvereinbarung;
delegation: Führen durch Deligieren;
exception: Führungseingriff im Ausnahmefall;
system: Führen durch Systemsteuerung.
Gerade bei UnternehmerInnen, die im Handwerkssektor oder generell in KMUs tätig
sind kann das Gefühl aufkommen, mit zahlreichen Entscheidungen auf sich alleine
gestellt zu sein. Dies muss nicht so sein, denn moderne Führungskräfte machen sich
nicht alleine auf den Weg. Vielmehr öffnen sie sich für ihr Umfeld. Sie tauschen sich mit
unterschiedlichen Anspruchsgruppen aus, hören ihnen aufmerksam zu und refektieren
ihre Ansichten und Meinungen. Dadurch werden die UnternehmerInnen nicht nur
persönlich gestärkt, sondern stärken auch ihre Legitimität („licence to operate“).
Zusammenfassung Modul 1
Für die Zukunftsgestaltung von Gesellschaft und Wirtschaft kommt der Orientierung am
Konzept der „Nachhaltigen Entwicklung“ eine besondere Bedeutung zu.
Nachhaltigkeit gilt als die entscheidende Orientierung für eine zukunftsfähige, auf lange
Sicht für alle Menschen tragfähige, globale Entwicklung. Integrierte Ziele der
Nachhaltigkeit sind wirtschaftliche Prosperität, intakte Umwelt und sozialer
Zusammenhalt.
Eine Nachhaltige Entwicklung erfordert auch und insbesondere nachhaltig exzellent
wirtschaftende Unternehmen (Englisch „Sustainable Management“). Dies bedeutet,
dass Unternehmen integriert und ausgewogen ökonomische, ökologische und soziale
Aspekte in ihren Handlungs- und Entscheidungsrahmen einbeziehen.
Eine Orientierung am Leitbild der Nachhaltigen Entwicklung stellt Unternehmen und
insbesondere die vielen KMU im Handwerksbereich vor eine Reihe von neuen
Herausforderungen. Gleichzeitig können diese neuen Herausforderungen aber auch in
neue (Markt-)Chancen umgewandelt werden, wenn frühzeitig die richtigen
Managementstrukturen geschaffen und geeignete „Management Skills“ entwickelt
werden.
Zu diesen Management Skills gehören die Diskussion des Themas „Werte“, die
Entwicklung einer geeigneten „Unternehmensvision“ und eines geeigneten
„Unternehmensleitbild“ sowie die Ableitung einer „Unternehmensstrategie“ und
der Aufbau einer entsprechenden „Unternehmensstruktur“ (strategische Elemente).
Wichtige operative Elemente in diesem Zusammenhang sind: Die Verabschiedung eines
„Umsetzungsprogramms“, die Umsetzung eines „Stakeholdermanagements“, das
Verfassen eines „Nachhaltigkeitsberichtes“ und das Beschäftigen mit dem Thema
„Innovation“. Weitere, wichtige Elemente sind die „Kompetenzen und
Führungsfähigkeit des Unternehmers“ („Führungsstil“ und „Führungstechniken“).
Eine der wichtigsten Fragen für Unternehmen und Handwerksbetriebe in der modernen
Wirtschaftswelt ist: Wie können Umweltaspekte und soziale Ziele effektiv in
Management-Prozesse integriert werden und wie lässt sie sich dieses möglichst mit
wirtschaftlichen Vorteilen verknüpfen?
Das Modul 1 geht dieser Frage nach und behandelt die wichtigsten Elemente unter der
Überschrift „Allgemeines Management“.
Modul 2. Finanzwirtschaft
Didaktische Einheit 2.1. Allgemeine Einführung: Begriffe und Definitionen
2.1.1. Einführung in die Betriebswirtschaft
Ein Unternehmen ist eine Organisation, die den Zweck hat, die Bedürfnisse ihrer
Kunden zu befriedigen und daraus möglichst einen Gewinn zu erwirtschaften. Den
Kundenbedürfnissen kann entweder mit Produkten oder Dienstleistungen
entgegengekommen werden. Die daraus erwirtschafteten Einnahmen sollen einerseits die
getätigte Investition decken und andererseits den künftigen Bestand der Organisation
sichern.
Das mag etwas verwirrend klingen, aber wenn man sich näher damit beschäftigt, beginnt
das Ganze Sinn zu ergeben.
Beispiel: Angenommen, Sie möchten ein Unternehmen zur Erzeugung von Glasgravuren
gründen, so stehen zwei wichtige Fragen an:
1. Besteht am Markt die Bereitschaft, für das Gravieren von Glas zu bezahlen? Und,
angenommen es gibt eine grosse Nachfrage:
2. Welche Geräte und Werkzeuge werden dafür benötigt und welche Kosten
entstehen daraus?
Die Beantwortung dieser Fragen soll klären, ob die möglichen Einnahmen aus der
Tätigkeit die dafür benötigten Investitionen abdecken und ob daraus ein Gewinn erzielt
werden kann. Es würde schließlich keinen Sinn ergeben, ein Unternehmen zu führen, das
Verluste erzielt.
Ein Unternehmen versteht sich als Organisation, welche Kundenbedürfnisse entweder mit
Produkten oder Dienstleistungen befriedigt und welche ihre Zukunft durch die daraus
erzielten Gewinne absichert.
Der Geschäftserfolg liegt in der effizienten Zufriedenstellung von Kundenbedürfnissen oder anders ausgedrückt:
Kein Bedarf, keine Kunden. Keine Kunden, kein Geschäft.
In anderen Worten, selbst wenn Sie die besten Glasgravuren der Welt herstellen, aber
niemand bereit ist, auch dafür zu bezahlen, haben Sie keinen Nutzen, sondern höchstens
einen Verlust.
Einen wichtigen Faktor bildet dabei der für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung
veranschlagte Preis. Ist dieser zu hoch, könnte er Kunden abschrecken; ist er zu niedrig,
kann es sein, dass Sie keinen Gewinn machen.
Jedes Unternehmen hat Ausgaben, die vom Verkaufserlös abgedeckt sein sollten.
Die Ausgaben können in drei Hauptgruppen unterteilt werden:
•
•
•
Kosten, die sich aus dem Produkt oder der Dienstleistung ergeben (materielle
Ressourcen).
Kosten für Kredite oder Geldaufnahme (finanzielle Ressourcen).
Kosten die sich aus durch Mitarbeiter durchgeführten Aktivitäten ergeben
(personelle Ressourcen).
Ein weiterer klarzustellender Begriff ist der Minimalgewinn oder Profit, der durch die
Bewertung des Verkaufs und des Verkaufsvertrags (den Verkaufsvorgang) eruiert wird.
Der wirtschaftliche Nutzen ist direkt mit dem Geschäftsrisiko der Organisation
verknüpft:
Je größer das Risiko, um so höher der Gewinn. Je höher die Sicherheit, um so niedriger
der Gewinn.
Im Falle unseres Glasgravurenunternehmens würde das bedeuten, dass, wenn Sie nicht
nur Gravuren anbieten, sondern auch das Glas selbst, Sie beim Verkauf des Glases einen
guten Gewinn erzielen könnten. Sofern Sie aber nur Gravuren anbieten, ersparen Sie sich
den erhöhten Investitionsaufwand in das eventuell nicht leicht verkäufliche Produkt.
Das Risiko ergibt sich daraus, dass das Unternehmen in einem freien Wettbewerbsumfeld
agiert, wobei seine Tätigkeit durch folgende Faktoren beeinflußt wird:
•
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Lieferanten als Faktoren der Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen,
die vom Unternehmen eingesetzt werden.
Kunden als Faktoren, die den Bedarf am Produkt oder der Dienstleistung sowie
deren Veränderung und Anpassung an dessen Bedürfnisse ausmachen.
Mitbewerber als Faktoren, die aufgrund ihrer größeren oder geringen Kapazität
den tatsächlichen Kundenbedarf absorbieren.
Ersatzprodukte als Elemente, die den Bedarf an den eigenen Produkten oder
Dienstleistungen reduzieren oder überholen.
Die angeführten Faktoren beeinflussen die Tätigkeit eines Unternehmens,
basierend auf folgendem Hintergrund:
Die regulierenden Rahmenbedingungen, gewissermaßen die „Spielregeln“, welche
das Unternehmen zu befolgen hat.
Die technischen Rahmenbedingungen, die in den meisten Fällen die
Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens beeinflussen und verändern.
Jedes Unternehmen muss selbst beurteilen, wie es durch diese Faktoren beeinflusst wird.
So eine Beurteilung gehört zwar nicht zu den täglichen Aufgaben, ist aber dennoch als
wichtig zu betrachten, denn Veränderungen nicht bewußt wahrzuhaben, kann mit der
Zeit die Zukunft des Unternehmens beeinträchtigen.
Verzagen Sie nicht, sollte das alles noch etwas zu akademisch klingen. Am Ende dieser
Lerneinheit werden wir Sie ersuchen, zu diesem Teil zurückzukehren, und Sie können
sich selbst von dessen Sinn überzeugen.
Didaktische Einheit 2.2. Kostenrechnung
2.2.1. Aufwendungen und Kosten
Grundsätzlich hat jedes Unternehmen das Ziel, den Bedarf eines Kunden zu befriedigen,
indem es diesem ein Produkt oder eine Dienstleistung zu einem höheren Preis verkauft,
als dessen Erzeugung oder den Ankauf gekostet hat.
Kaufen wir z.B. ein Produkt um € 6,- und verkaufen es um € 10,-, so erhalten wir einen
Gewinn von € 4,- für jedes verkaufte Stück.
Verkauf – Kosten = Gewinn
10 € - 6 € = 4 €
In diesem Handelsvorgang müssen wir das Produkt erst einkaufen, bevor wir es
verkaufen können:
Verkäufe führen zu Einnahmen
Einkäufe führen zu Ausgaben
Um Produkte auf den Markt zu bringen, bedarf es üblicherweise zusätzlicher
Aufwendungen, die den täglichen Geschäftsablauf erst ermöglichen.
Wenn zum Beispiel Geschäftsräume angemietet werden, gehören diese Aufwendungen
nicht direkt zu den Kosten des Produkts, das an den Kunden verkauft wird.
Sehen wir uns die Studie eines Lederhandwerkers an, der Gürtel verkauft und dafür
Folgendes tun muss:
•
Er kauft Rohmaterial (Leder, Schnallen) von verschiedenen Lieferanten zu, folglich
betrachten wir die daraus entstehenden Ausgaben als Kosten.
•
Er verkauft die Gürtel in seinen eigenen Räumlichkeiten.
Einerseits entstehen Produktkosten in Form der Schnallen und des Leders, andererseits
gibt es Aufwendungen, die mit dem Betriebsgebäude zu tun haben - wie für Miete,
Strom, etc.
Die Kosten ergeben sich hauptsächlich als Folge des Produkts, während die
Aufwendungen mit den wirtschaftlichen Bemühungen um den Verkauf des Produktes oder
der Dienstleistung zu tun haben.
Zusammenfassend können wir also sagen, dass die Berechnung der Kosten für die
Unternehmensführung wesentlich ist.
Kostenrechnung ist sowohl für die Produktplanung und den Produktionsprozess, als auch
für die Unternehmensführung und Preisfestsetzung wichtig.
Kosten und Aufwendungen können entsprechend deren jeweiliger Rolle im Unternehmen
definiert werden:
•
•
•
•
Produktionskosten sind alle jene Kosten, die anfallen, wenn bestimmte Güter
aus anderen (Roh- und sonstige für die Produktion erforderliche Materialien)
erzeugt werden.
Vertriebsaufwendungen sind Kosten, die beim Verkauf von Waren und
Dienstleistungen entstehen. Dazu gehören Löhne und Lohnnebenkosten der
Mitarbeiter im kaufmännischen Bereich, Verkaufsprovisionen oder Aufwendungen
für Werbung und Öffentlichkeitsarbeit.
Verwaltungskosten sind Kosten, die zur Führung des Unternehmens notwendig
sind. z.B. Gehälter und Sozialabgaben für Mitarbeiter im Verwaltungs- und
allgemeinen Bereich, Expertenhonorare, Aufwendungen für Büromieten,
Büroartikel, etc.
Finanzierungskosten sind Kosten die mit der Beschaffung von Geldmitteln
verbunden sind. z.B. Kreditspesen, Zinsen, Bankspesen und Steuern, die mit
Finanztransaktionen zu tun haben.
Diese Aufgliederung oder Unterscheidung ist notwendig, um Planungs- und
Führungsanalysen durchzuführen. Ausgaben sind mit verschiedenen Kostenvariationen je
nach deren Produktionsstufe verknüpft.
Fixkosten
Unabhängig von der Produktionsstufe oder vom Verkauf gibt es Fixkosten wie Gehälter,
Maschinen, Mieten des Firmenareals, Steuern etc.
Diese Kosten fallen auch ohne Produktion und unabhängig vom Umsatz an.
Variable Kosten
Variable Kosten hängen von der Produktionstätigkeit und vom Verkaufsvolumen des
Unternehmens ab. Dazu gehören Rohmaterialien, direkte Lohnkosten, Stücklohn,
Verpackung, Verkaufsprovision, Rabatte etc.
Ein Unternehmen muss seine Kostenstruktur kennen, da diese sowohl für die
Produktplanung und den Produktionsprozess als auch für die Unternehmensführung und
Preisgestaltung maßgebend ist.
Besteht z.B. der Hauptanteil der Ausgaben aus Fixkosten, so ist das Unternehmen nicht
so abhängig von den Preisen der Produktbestandteile. Sollten sich die meisten Ausgaben
aber aus variablen Kosten zusammensetzen, wird die Firma sehr stark von
Preisveränderungen seiner Produktbestandteile beeinflusst werden.
2.2.2. Kosten und Break-even-Point
Viele traditionelle Händler stellen sich die Frage: „Wieviel wird es mich kosten, mein
Geschäft in Gang zu halten?“
Diese typische Frage spiegelt die übliche Ungewissheit wider, die in vielen kleinen
Unternehmen vorhanden ist. Kleinunternehmer wissen, dass Sie verkaufen müssen, sie
wissen, dass ihre Verkaufseinnahmen höher als die Kosten sein müssen, aber ihnen ist
oft nicht bewusst, wie viel sie verkaufen müssen, um eine Kostendeckung zu erreichen.
Sie kennen ihre Mindestverkaufsmengen nicht.
Der „Break-Even-Point”, auch Kostendeckungspunkt, Gewinnschwelle oder
Rentabilitätsgrenze genannt, ist ein Werkzeug des Rechnungswesens, mit dem man den
Punkt berechnen kann, an dem Verkaufseinnahmen und Kosten auf einem Gleichstand
sind.
Den Break-Even-Point (BP) kann man mit folgender Formel berechnen:
Dabei gilt:
Fixkosten = Gesamtbetrag aller über ein Jahr anfallenden Fix- oder Betriebskosten
% der variablen Kosten = Prozentsatz der Verkaufserlöse und der über ein Jahr
anfallenden variablen Kosten.
Also besteht unsere erste Aufgabe darin, die Höhe unserer Ausgaben zu erkennen.
Ziehen wir unser Glasgravurenunternehmen als Beispiel heran:
Fixkosten:
Miete: 600€ x 12 Monate = 7.200€
Strom: 50 € x 12 Monate = 600€
Gehälter: 2.000€ x 12 Monate = 24.000€
Wasser: 25€ x 12 Monate = 300€
Feuerversicherung: 500€ pro Jahr = 500€
Müllabfuhr: 400€ pro Jahr = 400€
Gesamte Fixkosten = 33.000€
Wie Sie sehen, sind die Fixkosten einfach zusammenzustellen. Vergessen Sie aber nicht
die verschiedenen Anlässe und Dienste, die Kosten verursachen.
Das eigene Gehalt als Fixaufwand zu betrachten, beruht auf dem Prinzip, dass sich
Tätigkeiten nicht von selbst erledigen, sondern von jemandem ausgeübt werden müssen.
Kann der Eigentümer/die Eigentümerin die verschiedenen Aufgaben nicht selbst ausüben,
ist jemand anzustellen, der/die sie an seiner/ihrer Stelle übernimmt. In diesem Fall wäre
das Gehalt des Mitarbeiters zu den Ausgaben zu zählen. Führt also der Eigentümer / die
Eigentümerin die Aufgaben selbst durch, ändert sich am Prinzip der Kosten nichts.
Variable Kosten:
Die Kosten, die als variabel zu betrachten sind, wären Farben oder sonstige Materialien,
die während des Graviervorgangs eingesetzt werden. Beträgt der Preis für die Gravur
eines Glases €20,- und die Materialkosten dafür betragen rund €1,-. Die variablen Kosten
kommen also auf €1,- aus €20,- bzw. auf 5%.
Mit diesen Angaben können wir die oben angeführte Formel wie folgt anwenden:
Nimmt der Unternehmer also 34.737€ jährlich ein, so hat er / sie alle Kosten gedeckt.
Die Rechnung kann überprüft werden, indem man die Differenz zwischen den Einnahmen
und Ausgaben errechnet.
Da der Kostendeckungspunkt äußerst wichtig ist, fassen wir das Ganze mit einer weiteren
Erklärung zusammen:
Versuchen Sie herauszufinden, wieviel Sie in Ihrem Unternehmen verkaufen müssen, um
Ihre Kosten zu decken. Die variablen Kosten sind im Produkt, das Sie verkaufen oder in
der Dienstleistung, die Sie anbieten enthalten. Daher werden Sie, sofern der
Verkaufspreis höher ist als die variablen Kosten, beim Verkauf einen Gewinn erzielt
haben. Entspricht die Summe der über das ganze Jahr gemachten Gewinne den
bezahlten Fixkosten, so haben Sie den Break-Even-Point erreicht.
2.2.3. Produkt-Break-even-Point
Wie wir im letzten Kapitel gesehen haben, ist es möglich, das Mindestverkaufsvolumen zu
berechnen, das eine Firma benötigt um Gewinne zu erzielen.
Auf der gleichen Basis können wir den Verkaufspreis eines Produktes oder einer
Dienstleistung berechnen.
Es gibt einen Einheitspreis, bei dem Kosten und Verkaufserlös gleich sind und somit kein
Gewinn erzielt wird. Dieser unterste Preis wird als Produkt-Break-Even-Point (PBP)
bezeichnet.
Zur Berechnung verwendet man eine ähnliche Formel wie oben:
Direkte Produktionskosten sind:
•
•
Kosten für verwendetes Material
Lohnkosten für die direkt mit der Produktion beschäftigten Mitarbeiter
Die Materialkosten ergeben sich aus der Gesamtsumme aller Kosten der
einzelnen Produktbestandteile.
Allgemeine Fertigungskosten (AFK) sind alle weiteren Kosten, die im Produktionsprozess
anfallen, aber nicht direkt dem Produkt zugeordnet werden, da sie keine
Produktbestandteile bilden, wie z.B. Strom- oder Energieaufwand.
Wenn für unser Glasgravurenunternehmen den Kostendeckungspunkt des Produkts
berechnen wollen, müssen wir erst den Materialaufwand kennen. Wie oben gehen wir von
einem Materialeinsatz von rund € 1,- aus.
Die direkten Lohnkosten herauszufinden ist schon etwas kniffeliger. Da die Berechnungen
für ein Kleinunternehmen etwas einfacher sind, werden wir wie folgt vorgehen, um das
Beispiel besser zu veranschaulichen:
Zuerst müssen wir herausfinden, wieviel Umsatz wir durchschnittlich pro Tag benötigen,
um das Unternehmen durch Erreichen des Break-Even-Points aufrecht zu erhalten.
Gehen wir von 220 Arbeitstagen im Jahr aus, teilen wir den Kostendeckungsbetrag durch
diese Anzahl:
Sobald wir wissen, wieviel wir durchschnittlich pro Tag einnehmen müssen, können wir
diesen Betrag durch die Anzahl der Arbeitsstunden teilen:
Nehmen wir an, dass wir pro Stunde zwei Gravuren durchführen können, ist es dennoch
unwahrscheinlich, dass wir 100% Auslastung haben werden, da uns kaum täglich
ununterbrochen Kunden aufsuchen werden.
Eine relativ optimistische Annahme ist eine 50% Auslastung, was bedeutet, dass wir pro
Stunde ein Glas gravieren müssen, um ein Einkommen zu erwirtschaften. In dem Fall
müssten wir pro Gravur € 19,73 verrechnen.
Da wir die Materialkosten bereits inkludiert haben (siehe 5% oben), müssten wir diese
lediglich abziehen, um die direkten Lohnkosten zu erhalten: € 18,73.
Wir nehmen weiters an, dass die allgemeinen Fertigungskosten lediglich einen kleinen
Teil, sagen wir 2%, ausmachen, dann erhalten wir folgendes Ergebnis:
Herstellungspreis
Die Preiskalkulation, auch als ‘Pricing’ bezeichnet, ist eine der wichtigsten
Haupttätigkeiten, die sie als Unternehmer durchzuführen haben. Die Preiskalkulation
eines Produkts bedeutet alle fixen und alle variablen Kosten, die mit der Herstellung
eines Artikels oder einer Dienstleistung im Zusammenhang stehen, zu identifizieren,
damit der genaue Preis zur Vermarktung des Produkts bestimmt werden kann.
Zuerst benötigen Sie den Herstellpreis – die Kosten, die Sie haben, um das Produkt oder
die Dienstleistung herzustellen. Bei Kleinunternehmen kann man hier grundsätzlich vom
Break-Even-Preis des Produkts ausgehen, auf den eine bestimmte Marge aufgeschlagen
wird.
Verkaufspreis
Der Verkaufspreis (VP) ist jener Preis, den der Kunde für Ihr Produkt oder Ihre
Dienstleistung bezahlen soll.
Der Verkaufspreis ergibt sich aus der Summe aller Herstellungskosten, aller
Vermarktungskosten, allgemeinen Kosten und der Nettoverkaufsspanne:
VP = Produktionskosten + Vermarktungskosten + allgemeine Kosten + Gewinnspanne
Didaktische Einheit 2.3. Unternehmensgründung
2.3.1. Wettbewerbsvorteil und USP
In der Wirtschaft gibt es kein Vakuum. Wenn Konsumenten einen Bedarf haben, gibt es
immer eine Dienstleistung oder einen guten Lieferanten dafür. Mit großer
Wahrscheinlichkeit werden Sie in einem hoch konkurrenzbetonten Umfeld agieren. Um
ein Unternehmen gut zu führen, muss man einen Vorteil oder besonderen Nutzen für sein
Produkt oder seinen Leistung finden. Wir nennen diesen den Wettbewerbsvorteil.
Wenn Sie Ihr Unternehmen gründen, gilt es, vorrangig Ihren Wettbewerbsvorteil
herauszuarbeiten, denn dieser kann Ihnen garantieren, dass Sie den Kundenbedarf auf
eine Art und Weise befriedigen, aufgrund derer der Kunde gerne bei Ihnen kauft und Sie
wiederum entsprechende Umsätze lukrieren.
Es gibt viele Wege, diesen Vorteil zu erzielen. Einige davon sind untenstehend
aufgeführt:
A. Einzigartigkeit
Wenn Sie ein einzigartiges Produkt oder eine einzigartige Dienstleistung anbieten, haben
Sie einen großen Vorteil, weil kein anderer gleiches anbietet und der Kunde, sofern er
einen Bedarf hat, automatisch zu Ihnen kommt. Ein einzigartiges Produkt zu verkaufen,
ist ideal, es birgt aber das Risiko, dass es keiner benötigt. Die erfolgreichsten Produkte
oder Dienstleistung in der Geschichte der Menschheit sind die einzigartigen, aber es gibt
auch keinen sichereren Weg in den Bankrott, wenn kein Kunde an Ihrem Produkt
Interesse zeigt.
B. Preis
Der Preis ist unumstritten der beste Weg, sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern.
Wegen des Preiszettels werden die meisten Kaufentscheidungen getroffen. Wenn Sie
daher den besten Preis bieten können, garantiert Ihnen diese Tatsache meistens Kunden.
C. Qualität
Ein anderer wirkungsvoller Weg, sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern, besteht darin,
eine bessere Qualität als die Mitbewerber anzubieten. Kunden sind meistens bereit, ein
bißchen mehr für ein qualitativ besseres Produkt oder eine bessere Dienstleistung zu
bezahlen.
D. Balance zwischen Preis und Qualität
Die Ausgewogenheit zwischen Preis und Qualität bildet ebenfalls ein wichtiges Argument.
Sie haben vielleicht weder das billigste noch das beste Produkt, aber sofern es von guter
Qualität ist und einen guten Preis hat, haben Sie gute Chancen, dass der Kunde Sie als
Anbieter auswählt.
E. Standort
Ihre potentiellen Kunden müssen Sie erreichen können. Wenn Sie es Ihnen leichter
machen, haben Sie eine bessere Chance, als Anbieter oder als Erzeuger aufzutreten.
F. Werbung
Ihre potentiellen Kunden müssen wissen, was Sie anzubieten haben. Es gibt viele
verschiede Arten zu werben; sie können z.B. direkt, indirekt, aggressiv, passiv, regional,
etc. werben. Es ist eine der ältesten Geschichten der Welt, dass jemand ein
ausgezeichnetes Produkt hat, die Werbung dafür aber erbärmlich ist. Oft hat jemand, der
zwar über ein schlechteres Produkt verfügt, aber die bessere Werbung betreibt, viel
größeren Erfolg.
G. Customer relations/ Service (Kundendienst)
Es ist durchaus möglich, dass einige Kunden deshalb zu Ihnen kommen, weil sie mit dem
Umgang, den Sie mit Ihnen pflegen, zufrieden sind. Dienstleistung, eine persönliche Note
und soziale Kontakte sind Bereiche, in die Sie eventuell Zeit und Geld investieren sollten.
H. Anwendung neuer Medien
Je nach Art Ihres Unternehmens können Sie sich verschiedener technischer Innovationen
(neue Medien) bedienen. So können Sie z.B. Kunden über E-Bay erreichen, soziale
Kontakte über Facebook aufbauen oder über E-Mail ansprechen (in einigen Ländern wie
Österreich nur mit Zustimmung des Adressaten erlaubt). Welche Option Sie auch
anwenden, sie kann für Ihr Unternehmen ausschlaggebend sein; keines der neuen
Medien sollte deshalb unterschätzt werden.
Selbstverständlich gibt es zahlreiche andere Methoden, mittels derer Sie Ihren
Wettbewerbsvorteil wahren können und keine sollte übersehen oder ignoriert werden. Je
mehr Vorteile Sie nachweisen können, desto besser.
Einige Vorteile sind direkt mit dem Preis verknüpft. Wollen Sie Ihr Geschäft z.B. in guter
Lage ansiedeln, müssen Sie meistens eine höhere Miete bezahlen, was wiederum Ihre
Gewinnspanne schmälert.
Idealerweise bieten Sie in bester Lage das preiswerteste Produkt in höchster Qualität mit
ausgezeichneter Dienstleistung an. Es ist allerdings ziemlich schwierig, alle diese
Merkmale auf einmal zu erreichen und gleichzeitig noch ein rentables Unternehmen zu
führen. Deshalb kommt es darauf an, die für Ihr Produkt und Ihren Markt idealen Vorteile
auszuwählen, Ihre Break-Even-Point Analyse ständig zu überprüfen und schließlich
sicherzustellen, dass der Gewinn die mit den gewählten Vorteilen verbundenen Kosten
übertrifft.
2.3.2. Finanzierung Teil 1: Finanzierungsformen
Jedes Unternehmen benötigt Ressourcen, um seine Leistung zu sichern. Tätigkeiten, die
mit der Beschaffung finanzieller Mittel in Zusammenhang stehen, bezeichnen wir als
Finanzierungsaufgaben.
Unter Finanzierung verstehen wir die Beschaffung finanzieller Mittel (Gelder), mit denen
die für ein Unternehmen notwendigen Ausgaben und die für seine Weiterentwicklung
notwendigen Investitionen bezahlt werden können.
Geld ist daher als Mittel und nicht als Ziel zu betrachten.
Wenn es darauf ankommt, die geeignetsten Mittel zu Finanzierung auszuwählen, sollten
die damit verbundenen Kosten, die Rückerstattungsdauer (Zeitraum, über den geliehenes
Geld zurückbezahlt werden muss) und der Zweck der Finanzierung erwogen werden.
Es gibt zwei Formen der Finanzierung, die
•
•
Eigenfinanzierung
Fremdfinanzierung
A. Eigenfinanzierung
Unter Eigenfinanzierung versteht man Geldmittel, die entweder dem Unternehmen oder
dessen Eigentümern gehören. Sie bedingt keine zusätzlichen Kosten mit Ausnahme der
Gewinnverteilung oder -Ausschüttung an die Eigentümer. Die gängigsten Formen der
Eigenfinanzierung sind:
•
•
•
•
Ressourcen, die durch Beiträge der Eigentümer entstehen.
Zuschüsse für die Eigenfinanzierung und öffentliche Unterstützung (Förderungen).
Stärkung der Eigenfinanzierung (Bildung von Rücklagen, Reserven).
Aufrechterhaltung der Eigenfinanzierung (Bildung von Reserven für
Abschreibungen und Bereitstellungen).
Interne Finanzierungsquellen sind auch unter dem Begriff ‚interne Ressourcen‘, nicht
abrufbare Verbindlichkeiten oder Nettokapital bekannt .
Eigenkapital
Das Eigenkapital ist der Geld- oder Warenwert, der in ein Unternehmen eingebracht wird
und dort gebunden bleibt. Das Eigenkapital wird in der Bilanz berücksichtigt und wird, je
nach den handelsrechtlichen Bestimmungen eines Landes, festgelegt.
Öffentliche Subventionen und Förderungen
Subventionen sind nicht-refundierbare Zuschüsse zur Erreichung eines bestimmten Ziels.
Es gibt weitere Arten wirtschaftlicher Förderungen wie z.B. Beihilfen und Freibeträge für
Sozialversicherungsbeiträge, Steueraufschübe und Aufschübe anderer Zahlungen,
sogenannte Soft-Loans (Kreditfinanzierungen mit speziellen Vergünstigungen), finanzielle
Subventionen, Förderungen für die Schaffung von sicheren Arbeitsplätzen oder zur
Verbesserung der Infrastruktur etc.
Diese Formen der Förderung sind deshalb attraktiv, weil sie nicht mit
Finanzierungskosten verbunden sind und nicht zurückbezahlt werden müssen.
Diese Form von Finanzierung ist abhängig von der geschätzten budgetären Verfügbarkeit
und basiert auf verschiedenartigen wirtschaftlichen Analysen.
Reserven
Rücklagen werden aus Gewinnen, die nicht ausbezahlt /verteilt wurden, gebildet. Sie
verbleiben im Unternehmen und werden in der Buchhaltung ausgewiesen.
Diese Form der Eigenfinanzierung wird als Thesaurierung (= Ansammlung von Geld
und/oder anderen Vermögenswerten/-gegenständen zur Bildung von Reserven)
bezeichnet.
Reserven für Abschreibungen und Bereitstellungen
Sie gestatten es, das Firmeneigentum in Stand zu halten und werden als
"Aufrechterhaltung der Eigenfinanzierung" betrachtet.
Unter Eigenfinanzierung versteht man Gelder, die dem Unternehmen oder den Personen,
aus dem es besteht, gehören.
B. Fremdfinanzierung
Als Fremdfinanzierung bezeichnet man Geldmittel, die ein Unternehmen von außerhalb
des Unternehmens und nicht von dessen Eigentümern erhält. Diese Form der
Finanzierung wird für einen bestimmten Zeitraum zur Verfügung gestellt. Sie bedingt
Kosten durch Tilgungszinsen, Kreditgebühren und Provisionen. Die gängigsten Formen
sind:
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•
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Anzahlungen und aufgeschobene Zahlungen (Debitoren)
Subventionen von öffentlichen oder privaten Organisationen
Bankkredite
Lieferantenkredite
Kontokorrentkredite
Wechseldiskontkredit
Leasing
Mieten
Factoring (Forderungszession)
Anzahlungen und aufgeschobene Zahlungen
Anzahlung. Auf eigenen Konten registriertes Geld, das vom Kunden bereits gezahlt
wurde, obwohl noch keine Forderung gestellt wurde oder die Lieferung des Produkts bzw.
der Leistung noch nicht stattgefunden hat.
Debitoren. Der Verkäufer liefert Waren, obwohl der Zahlungsverpflichtung des Käufers
nicht sofort nachgekommen wird. Stattdessen wird eine kurz- oder langfristige
Zahlungsvereinbarung zwischen Käufer und Verkäufer getroffen. Der Zahlungsaufschub
bedingt finanzielle Kosten oder eine Art Zinsen, die eventuell auch zu den Kosten des
Produkts gezählt oder in den Preis eingerechnet werden können.
Zu den wichtigen Schuldforderungsformen gehören:
a) Der Wechsel. Der Wechsel ist eine gesetzlich geregelte Schuldforderung. Das
Dokument wird von einer Person (dem Trassant) ausgestellt. In diesem Dokument
fordert der Trassant eine weitere Person (den Bezogenen oder Trassat) auf, einen
Geldbetrag an einem bestimmten Datum an einen Dritten (den Begünstigten),
auszuzahlen.
b) Der Schuldschein. Der Schuldschein ist eine vom Schuldner unterschriebene
Bestätigung, die dem Gläubiger als Nachweis für das Bestehen der Schuld dien t. Die
Bezahlung der Schuld an einem bestimmten Ort und zu einem bestimmten Zeitpunkt ist
schriftlich im Dokument vermerkt. Der Schuldschein unterliegt einer gesetzlichen
Regelung.
Subventionen von öffentlichen und privaten Organisationen
Wirtschaftliche Unterstützung, die sowohl von öffentlichen als auch von privaten
Einrichtungen zur Verfügung gestellt werden kann. Refundierbare Subventionen müssen
nach einem bestimmten Zeitpunkt zurückbezahlt werden.
Meistens entfallen keine oder nur geringe Kosten bei Subventionen die von privaten oder
öffentlichen Einrichtungen zur Verfügung gestellt werden, da sie einer viel geringeren
Verzinsung als der für Fremdfinanzierung am Markt üblichen unterliegt.
2.3.3. Finanzierung Teil 2: Kredit
Kreditaufnahme
Ein Kredit oder Darlehen ist meistens mit einer bestimmten Investition verbunden. Bei
diesem Vorgang übergibt eine Partei (der Kreditgeber) einer anderen (dem
Kreditnehmer) einen bestimmten Geldbetrag. Der Kreditnehmer verpflichtet sich, das
entlehnte Geld, sowie einen bestimmten Zinsbetrag als Gegenleistung für die Nutzung
des Geldes bis zu einem bestimmten Datum zurückzubezahlen. Diese Vereinbarung wird
schriftlich in einem Kreditvertrag festgehalten. Meistens wird vom Kreditnehmer auch
eine Sicherstellung des Betrags verlangt.
Es gibt zwei Arten solcher Sicherstellungen:
•
•
Persönliche Garantie über laufendes Einkommen in Höhe der jährlichen
Kreditsumme oder Zinsen je nach Bestimmung des Darlehengebers.
Sicherstellung durch weitere Person (Bürgschaft), die eine zusätzliche Garantie
abgibt für den Fall, dass der Kreditnehmer seine Schuld nicht zurückbezahlt.
Wir unterscheiden zwischen zwei Arten von Darlehen:
•
•
Die Hypothek oder Hypothekarkredit: dieser Kredit wird durch eine Immobilie
besichert.
Ein Darlehen, das durch bewegliche Güter (Pfand) oder Finanzgüter besichert ist.
Hypothekarkredite werden durch öffentliche Urkunden bestätigt, während die anderen
durch einen Vertrag oder eine Kreditpolizze geregelt sind.
Die Finanzierungskosten bestehen aus Zinsen (periodische Zahlung), Bewertungskosten
und Eröffnungsprovisionen (bei Kreditzusage), Abschlußgebühren (Notariat oder
staatlich) im Fall von persönlichen Krediten bzw. Eintragungsgebühren im Fall von
Hypothekarkrediten. Meistens beinhalten Verträge Stornogebühren (für vorzeitige
Kündigung), wobei eine Provision für offenes Kapital bezahlt wird.
Nach Rückzahlung der Hypothek entstehen erneut Notariats und Eintragungsgebühren,
da die Eintragung gelöscht werden muss.
Der Bankkredit wird von Unternehmen verwendet, wenn diese für einen bestimmten
Zeitraum einen bestimmten Geldbetrag benötigen.
Kontokorrentkredit
Vorgang, der von Finanzinstituten verwendet wird, um Kunden für einen bestimmten
Zeitraum einen frei verfügbaren, aber mit einem bestimmten Limit (Kreditlinie)
versehenen Geldbetrag zur Verfügung zu stellen. Der Kunde ist verpflichtet, diesen
Geldbetrag zurückzubezahlen.
Die daraus entstehenden Kosten setzen sich aus Zinsen (für die verwendeten Beträge),
die Verpflichtungsgebühr (Prozentsatz, der bei Gewährung des Kredits anfällt), die
Bereitstellungsprovision (für nicht verwendete Beträge), die Überschreitungsprovision
(für den größten Betrag der über das Kreditlimit hinausgeht) und die Abschlußgebühren
(Notar, Verkäufer, staatlicher Vertreter). Der Kontokorrentkredit wird über ein Bankkonto
(Girokonto) verwaltet. Der Bevollmächtigte kann von diesem Konto Geld abheben, aber
auch Einzahlungen darauf tätigen.
Die Bedingungen des Kontokorrentkredits werden in einem Vertrag festgelegt, in dem der
Kunde sich verpflichtet, den entlehnten Betrag bis zu einem bestimmten Datum an das
Finanzinstitut zurückzubezahlen. Diese Kreditform ist für ein Unternehmen deshalb
besonders nützlich, weil der Unternehmer zwar seinen gesamten Geldbedarf voraussehen
kann, aber nicht weiß, wieviel er genau zu welchem Zeitpunkt benötigen wird. Das
Finanzinstitut wird nur für die Beträge Zinsen verrechnen, die tatsächlich verwendet
wurden.
Meistens analysiert das Geldinstitut die wirtschaftliche Lebensfähigkeit des
Unternehmens, seine Kapazitäten, Garantien, Kunden, speziellen Vorzüge etc., wofür es
bestimmte Unterlagen des Unternehmens als Nachweis und zur Garantie benötigt (z.B.
Grundbuchauszüge, Einkommenssteuerbescheid, Unternehmenssteuerbescheid,
Buchhaltungsunterlagen oder Bilanzen, etc.).
Beispiel: Eine Institution, die an der Vermittlung rascher Kredite arbeitet, bietet einer
Fabrik, die Kerzen herstellt, die Möglichkeit, einen Kredit über € 600,- zu vermitteln. Der
Geldbetrag soll über 25 Monate und bis zu einem bestimmten Datum zurückbezahlt
werden und es wird ein Jahreszinssatz von 25,56% vereinbart. Die Fabrik wird schließlich
€ 750,-, also € 150,- mehr als den geliehen Betrag, zurückzahlen.
Überziehung
Ein Überziehung findet dann statt, wenn nicht genügend Guthaben auf einem Konto
vorhanden ist und das Geldinstitut, unter Berücksichtigung der Bonität des Kunden, die
benötigten Geldmittel vorschießt. Hier kann nur mit kleineren Beträgen gerechnet
werden.
Eine Kontoüberziehung gilt in der Buchhaltung als Verbindlichkeit.
Der Bankkunde ist also verpflichtet, den bevorschussten Betrag sofort zurückzuerstatten.
Die Überziehung ist ebenfalls mit Kosten verbunden und es werden bis zur
Rückerstattung Zinsen verrechnet.
Auf eine Überziehung muss so rasch wie möglich eine Regulierung der finanziellen
Situation folgen. Oft bringt die Überziehung nachteilige Folgen mit sich.
Beispiel: Eine Person hat sein / ihr Konto überzogen und befindet sich nun in roten
Zahlen, schuldet der Bank also Geld. Das kann passieren, wenn man z.B. eine Rechnung
früher als erwartet bezahlen muss. In diesem Fall wird das Geldinstitut entsprechende
Spesen einfordern. Der Kunde wird zum Schuldner und eine Reihe von Gesprächen und
Analysen, die wiederum Kosten verursachen, werden in Gang gesetzt.
2.3.4. Finanzierung Teil 3: Vermietung und Leasing
Mieten
Die Miete ist eine mittel- und langfristige Art und Weise, Güter und Leistungen für deren
einwandfreies Funktionieren zu benützen und sie am Ende des Mietvertrags in
geeignetem Zustand zurückzugeben. Der Mieter / die Mieterin hat keinen Aufwand mit
der Beschaffung oder mit der Verwaltung der Güter. Nach Ende des Vertrags gibt es
keine Kaufoption.
Vorteile des Mietens:
•
•
•
•
•
•
Es wird kein Firmenkapital gebunden.
Das Anlagevermögen wird nicht erhöht.
Wartung der Güter wird durch den Vermieter unterstützt. Die Versicherung ist
meistens in den Ausgaben enthalten.
Diese Vorgehensweise ist meistens ideal, wenn keine unterstützenden Ressourcen
für Eigentum vorhanden sind.
Steuerrechtlich gesehen können Mietausgaben voll von der Unternehmenssteuer
abgesetzt werden.
Diese Option ist im Gegensatz zum betrieblichen Leasing jedermann zugänglich.
Leasing
Leasing ist ein Vertrag, der es einem Unternehmer erlaubt, Güter wie Immobilien oder
bewegliche Güter gegen eine regelmäßige Zahlung über einen bestimmten Zeitraum
hinweg zu benutzen. Leasing ist einer Miete ähnlich, aber am Ende der Leasingdauer
besteht eine Kaufoption für den Leasingnehmer.
Das Leasingunternehmen kauft das Gut und vermietet es an eine Geschäftsperson, die
für die Instandhaltung zuständig ist.
Nach Ablauf des Vertrags gibt es drei Möglichkeiten:
•
•
•
Das Gut wird durch den Leasingnehmer durch Bezahlung eines Restwerts (z.B. in
der Höhe von einer oder mehreren monatlichen Leasingraten) gekauft.
Der Leasingvertrag für den Gegenstand wird erneut abgeschlossen.
Der Gegenstand wird an den Leasinggeber zurückgegeben.
Zu den Merkmalen des Leasings gehören:
•
•
•
Die Dauer der Vereinbarung entspricht meistens nicht der Lebensdauer des
Gegenstands.
Der Leasingnehmer kann den Vertrag nicht vor dessen Ablauf kündigen.
Die vom Leasingnehmer gemachten Zahlungen sollen meistens den gesamten
Investitionswert abdecken. Die Zahlungen beinhalten somit die Materialkosten,
Nutzungskosten sowie Finanzierungskosten und einen Gewinn für den
Leasinggeber.
Im Gegensatz zu anderen Finanzierungsquellen, die nur 70 bis 80% der Güter
finanzieren, kann ein Gut über Leasing zu 100% finanziert werden. Auf diese Art können
bewegliche Güter (Maschinen, Industrie und Firmenfahrzeuge, Büroausstattungen etc.)
mit einer Mindestlaufdauer von zwei Jahren und Immobilien (Büros, Firmenareal etc.) mit
einer Mindestlaufzeit von 10 Jahren finanziert werden.
Der Vertrag muss die nominale Verzinsung enthalten sowie die Jahresrate zur
Zinstilgung, Dauer, Rückgabedatum, Provisionen und Kosten, Rechte mit Bezug auf
Verzinsung und die diesbezügliche Benachrichtigung des Benutzers, Bestimmungen zu
den Spesen im Fall einer vorzeitigen Rückgabe mit einer klaren Unterscheidung zum
Restwert sowie Bestimmungen zur Rückgaben, sollte der Vertrag nicht zustande
kommen.
Der Leasingnehmer muss sich mit technischen und wirtschaftlichen Risiken selbst
auseinandersetzen. Er / sie bezahlt Spesen, Steuern und anfallende Kosten, führt den
Gegenstand seiner geeigneten Verwendung zu und kümmert sich um die einwandfreie
Instandhaltung. Der Leasingnehmer ist auch für die Versicherung des Gegenstands
verantwortlich, damit der Leasinggeber einen möglichen Schaden ersetzt bekommt. Der
Leasinggegenstand darf nicht Dritten überlassen oder weitervermietet werden.
Sofern die Kaufoption nicht verwendet wird, besteht das Risiko der nicht-vollständigen
Zahlung und der Retournierung der Ware.
Vorteile:
•
•
•
Finanzierung bis zu 100% des Anschaffungswerts gestattet es, auch sehr teuere
Gegenstände anzuschaffen, ohne große Summen auf einmal dafür bereitzustellen.
Güter können finanziert werden, ohne dabei den Schuldenstand des
Unternehmens zu erhöhen.
Die mögliche Aufschubsdauer ist länger als der Kaufzeitraum.
Steuerrechtliche Vorteile bestehen darin, dass z.B. bezahlte Leasingraten von der
Einkommenssteuer absetzbar sind. Sofern von der Kaufoption Gebrauch gemacht wird,
kann eine beschleunigte Abschreibung stattfinden.
Leasingformen
•
•
•
Finanzierungsleasing: Vorgang, der drei Parteien mit einbezieht: den Benutzer
oder Leasingnehmer, der das Nutzungsrecht hat; die Leasinggesellschaft oder
Leasinggeber, die den vom Leasingnehmer benötigten Gegenstand beschafft und
diesem für einen bestimmten Zeitraum überläßt; und den Lieferanten, der den
Gegenstand an die Leasinggesellschaft verkauft.
Operatives Leasing: Diese kurzfristige Leasingform dauert zwischen ein und drei
Jahren. Im Gegensatz zum Finanzierungsleasing wird von der Kaufoption kein
Gebrauch gemacht. Der Leasinggeber schreibt den Gegenstand nach mehreren
Überlassungsperioden ab. Bei dieser Variante, die einer Miete sehr ähnlich ist, gibt
der Hersteller oder die Vertriebsfirma dem Leasingnehmer die Möglichkeit, den
Gegenstand durch ‚Mietraten‘ zu finanzieren und am Ende des Vertrags zu kaufen.
Der Leasinggeber trägt in diesem Fall das technische und finanzielle Risiko.
Lease-back: Das Unternehmen verkauft Objekte aus seinem Besitz an eine
Leasinggesellschaft und least sie dann zurück.
Weiters unterscheiden wir nach Art des Leasinggegenstands:
•
•
Immobilien Leasing z.B. das Firmenareal.
Mobilienleasing (Leasing von beweglichen Gütern) . z.B. das Mobiliar.
Nach Art des Vorgangs / Art der Verhandlung:
•
•
Direct Leasing: Das Unternehmen benötigt ein bestimmtes Gut und gibt der
Leasingfirma bekannt was es benötigt.
Indirektes Leasing: Der Hersteller vertreibt das Produkt und bietet es dem
Leasinggeber oder dem Leasingnehmer an.
Didaktische Einheit 2.4. Betriebsführung
2.4.1. Buchhaltung und Steuern
Wenn Sie ein Unternehmen führen, erwirtschaften Sie einen Gewinn, Sie verwalten
Gelder, bezahlen Gehälter, Waren, Mieten, Leasingraten, etc. Ein wesentlicher
Bestandteil der Unternehmensführung besteht darin, die Übersicht über alle diese
Ausgaben und Einnahmen zu behalten.
Buchhaltung
Die Buchhaltung (oder Buchführung) ist eine Methode, mittels derer man sämtliche
betriebliche Geschäftsvorgänge aufzeichnet. Ziel ist es, betriebliches Vermögen und
finanzielle Ergebnisse zu kontrollieren und zu steuern. Die Buchhaltung ist das
zahlenmäßige Spiegelbild eines Unternehmens und wichtige Informationsquelle für den
Unternehmer/die Unternehmerin. Außerdem dient die Buchführung dazu, den gesetzlich
fixierten Informationsanforderungen von Behörden nachzukommen.
Die Buchhaltung ist ein Grundwerkzeug für die Kontrolle und die Planung eines
Unternehmnens und bietet unter anderem die Basis, Ziele zu setzen.
Den Oberbegriff „Buchführung“ unterteilt man in:
a.) Finanzbuchhaltung: Alle unternehmensbezogenen Vorgänge, die sich in
Zahlenwerten ausdrücken lassen, werden hier mit den Methoden der Buchführung
erfasst, auf sogenannte Konten gebucht und dokumentiert. Am Ende einer
Rechnungspediode (Monat, Quartal, Jahr) werden die Konten abgeschlossen und eine
Bilanz sowie eine Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) erstellt. Wie der Name schon
sagt, weist die GuV den Gewinn oder Verlust eines Unternehmens nach. Für gewisse
Unternehmensformen ist die Finanzbuchhaltung verpflichtend - nicht jedoch für
herkömmliche Betriebe des Handwerkssektors.
b.) Betriebsbuchführung oder Kostenrechnung: Sie wird meist auch als "interne
Buchführung" bezeichnet, schließlich ist sie nicht für externe Adressaten bestimmt.
Vielmehr werden hier interne Prozesse abgebildet und ein Bild über die sätmliche
Kosten, die im Unternehmen anfallen, gewonnen. Ziel ist es, Informationen zur
erfolgreichen Planung und Steuerung des Unternehmens zu erhalten.
Steuern
Schon ein altes Sprichwort besagt: „Es gibt nichts sichereres als den Tod und Steuern“.
Deshalb sollten Sie in jeder Phase Ihres Unternehmerdaseins darauf gefasst sein, mit
Steuererfordernissen konfrontiert zu sein. Steuerregelungen sind in der heutigen Zeit oft
extrem komplex und bei Missachtung mit Strafen verbunden. Aus diesem Grund
empfehlen wir Ihnen, in Steuerfragen einen Fachmann oder eine Fachfrau
(Steuerberater/-in) aufzusuchen.
Wenn Steuern zu einer Erhöhung des Verkaufspreises führen, ist es wichtig, mit diesen
vertraut zu sein.
Mehrwertsteuer (MwSt)
Die Mehrwertsteuer oder Umsatzsteuer ist eine Art allgemeiner Zins, der den Konsum
von Produkten oder Dienstleistungen, die im Rahmen einer unternehmerischen Tätigkeit
produziert, verkauft oder entwickelt wurden, beeinflußt.
Diese Steuer bildet die Basis für die indirekte Besteuerung in den meisten europäischen
Staaten.
Jeder Unternehmer berücksichtigt diese Steuer in seinen Verkäufen und ist auch von der
von seinen Lieferanten berechneten Mehrwertsteuer betroffen. Die Mehrweitsteuer wird
so durch die Produktionskette hindurch bis hin zum Endverbraucher akkumuliert, der die
Hauptlast dieser Steuer trägt.
Endverbraucher können keine Steuern abziehen, da sie die Ware oder Dienstleistung
verbrauchen. Die folgenden Personen werden als Endverbraucher betrachtet:
•
•
Natürliche Personen, die weder Unternehmer sind, noch einer selbstständigen
Tätigkeit nachgehen.
Natürliche oder juristische Personen, die Unternehmer sind oder einer
selbstständigen Tätigkeit nachgehen, sofern sie außerhalb ihres Berufsumfeldes
agieren.
Andere Steuerarten
Bestimmte Staatsabgaben, wie die persönliche Einkommenssteuer oder die
Körperschaftssteuer, deren Basis der erreichte Gewinn aus der Finanzbuchhaltung ist.
Weiters gibt es Steuern auf Gemeindeebene, wie die Kommunal-, die Grund- und die
Gewerbesteuern.
Diese Steuern sind nicht als Ausgaben zu betrachten und deshalb auch nicht als Teil der
Produktkosten.
2.4.2. Geldmittel und Cashflow
Liquiditätsmanagement (Treasury)
Beginnen wir mit der Feststellung, dass Gewinn und Geld zwei verschiedene Einheiten
darstellen. Wir können viel Geld verdienen, ohne es zur Verfügung zu haben, und im
umgekehrten Sinn können wir hohe Verluste schreiben und dennoch erhebliche
Geldmittel zur Verfügung haben bzw. liquid sein.
Wie schon in einem früheren Abschnitt dieses Kapitles erklärt wurde, muss der
wirtschaftliche Gewinn nicht unbedingt dem finanziellen (in Form von Geld) entsprechen.
Als Geldmittel bezeichnen wir Gelder, die sowohl in Form von Bargeld, über
Bankkonten oder in Form von anderen Finanzprodukten zur Verfügungen
stehen.
Bei den Finanzprodukten sprechen wir von sofort oder wenigstens kurzfristig frei
zu machenden Geldern (temporäre Investitionen in Wertpapiere, Depots, etc.).
Das Liquiditätsmanagement eines Unternehmens kann aus drei verschiedenen
Sichtweisen heraus analysiert werden:
•
•
•
Statisch, indem die Bilanz analysiert wird. Diese Analyse sollte in Unternehmen,
die eine Finanzbuchhaltung führen, regelmäßig und mindesten einmal pro Woche
durchgeführt werden.
Historisch dynamisch, durch Analyse der Eingangs- und Ausgabenbewegungen
realer Geldmittel mit Bezug auf vorherige Perioden.
Dynamisch geschätzt, durch Schätzung der Eingangs- und
Ausgabenbewegungen von Geldmitteln in künftigen Zeiträumen.
Tatsächlich kommt es darauf an, dass wenn die Geldflüsse aller Einnahmen und
Ausgaben analysiert werden, immer mehr Geld eingenommen als ausgegeben werden
soll.
Grundsätzlich muss ein Unternehmen, um Geld zu beschaffen, etwas verkaufen, auch
wenn Geld auf anderen Wegen, wie über Einlagen von Partnern oder über Bankkredite,
organisiert werden kann.
Die dynamisch-historische Form der Analyse gibt Aufschluss über das Ausmaß, in dem
eine unternehmerische Aktivität die Liquidität des Unternehmens beeinflußt hat. Weiters
lässt sie uns wissen, welche Arten der Geldmittel nicht mit betrieblichen Tätigkeiten
verknüpft sind, sondern mit Veränderungen bei den Sachanlagen und beim
Anlagekapital.
Die dynamisch geschätzte Form der Analyse gestattet es, die Liquidität eines
Unternehmens durch künftige Ressourceneinsätze und Leistungserträge genau
abzuschätzen. Auf diese Weise werden mögliche Unausgeglichenheiten zwischen
Einnahmen und Zahlungen identifiziert. Diese Information macht es uns möglich,
Alternativen einzusetzen, wenn wir zu einem bestimmten Zeitpunkt über weniger
Geldmittel verfügen. Diese Analyse nennt man auch „Liquiditätsprognose“.
Einen genauen Überblick über seine Geldmittel zu haben, gehört zu den wichtigsten
unternehmerischen Aufgaben, denn es wird immer Zeiträume geben, in denen
Liquiditätsengpässe verstärkt auftreten. Insbesondere dann, wenn sich ein Unternehmen
in einer Phase raschen Wachstums befindet.
Im Falle eines Liquiditätsengpasses muss sofort gehandelt werden. Als Möglichkeiten
bieten sich verlängerte Zahlungsziele bei Lieferanten an, die raschere Eintreibung von
Forderungen auf gemachte Lieferungen und Anzahlungen auf eingegangene
Bestellungen. Sollte das nicht ausreichen, gilt es, sich mit seiner Bank bezüglich eines
vorrübergehenden Kredits in Verbindung zu setzen.
Eine exzessive Abhängigkeit von externen finanziellen Ressourcen kann für ein
Unternehmen ein konstantes Problem bedeuten. Wenn man diesen Punkt erreicht, sollte
man über alternative Schritte nachdenken, um die Situation zu stabilisieren.
Cashflow (Geldfluss)
Man könnte annehmen, dass, wenn ein Unternehmen über einen bestimmten Zeitraum
Gewinne macht, sich auch die Liquidität entsprechend erhöht. Ganz so ist das aber nicht.
Der Cashflow ergibt sich aus der Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen, die
in einem Unternehmen innerhalb einer bestimmten Periode stattfinden.
Oft wird der Begriff Cashflow mit dem Begriff Liquiditätsprognose gleichgesetzt, was aber
nicht ganz richtig ist.
Der Cashflow wird wie folgt berechnet:
Cashflow = Netto Gewinn + Abschreibungen + Rückstellungen
Wie wir schon vorher gesehen haben, sind Abschreibungen und Rückstellungen keine
echten Zahlungen und bringen deshalb keine Reduktion der Liquidität mit sich.
2.4.3. Vertrieb und Preisgestaltung
Ein Verkauf ist eine Vereinbarung mit einem Kunden, wobei diesem ein Produkt oder eine
Dienstleistung gegen einen zu bezahlenden Preis überlassen wird.
In Übereinstimmung mit seiner festgelegten Produktpolitik (WAS verkauft werden soll)
muss ein Unternehmen gewisse zusätzliche Aspekte berücksichtigen:
•
•
•
•
Zahlungsziel für Käufer (Kunden).
Lieferbedingungen.
Transport- oder Frachtbedingungen.
Produktgarantie.
Zahlungsziel: Meistens bedingt ein Verkauf den sofortigen Tausch von Produkt oder
Dienstleistung gegen Geld. Im Handel zwischen Unternehmen ist es jedoch typisch, dass
der Verkäufer ein direktes Angebot über eine Bank initiiert oder dem Unternehmen seines
Kunden Kredit in Form eines bestimmten Zahlungsziels gewährt. Bei Privatkunden ist es
üblich, dass sofort in Bar oder mittels Kreditkarte bezahlt wird.
Lieferbedingungen: Je nach Art des Produkts oder dessen Verkaufsumständen,
ergeben sich bestimmte vom Kunden erbetene Konditionen, denen der Lieferant im
Voraus zustimmen muss (oder auch nicht). Möchte z.B. ein Kleinunternehmer einen
Großhändler beliefern, so kann es passieren, dass man von ihm erwartet, dass er sich
den üblichen Konditionen (z.B. das Produkt direkt an die Filiale zu liefern und die dafür
entstandenen Kosten zu übernehmen) anpasst. Solche Kunden sind tunlichst zu meiden,
auch wenn das Geschäft zu Beginn noch so verlockend wirkt.
Transport- oder Frachtbedingungen: Es ist üblich, dass der Kunde für die Frachtoder Transportkosten aufkommt. Es gibt aber auch Fälle, in denen ein großer Kunde von
seinem Lieferanten erwartet, dass dieser den Transport übernimmt.
Produktgarantie: Der Verkäufer hat die Verpflichtung, rechtliche
Garantiebestimmungen für Konsumgüter einzuhalten. Diese geben an, dass der Kunde
beim Kauf eines neuen Gegenstands für zwei Jahre ab dem Kaufdatum das Recht auf
Reparatur oder Ersatz hat.
Die Produktpolitik legt fest, welches Produkt zum Verkauf angeboten wird und welche
weiteren Elemente damit verknüpft sind.
Verkaufspreis
Wie bereits an früherer Stellle angeführt, noch einmal zur Erinnerung. Der End- oder
Verkaufspreis (VP) setzt sich wie folgt zusammen:
VP = Produktionskosten + Vertriebskosten + allgemeine Kosten +
Gewinnspanne +MWSt
•
•
•
•
•
Die Produktionskosten eines Kleinunternehmens sind ist im wesentlichen der
Break-Even Preis, den wir im Kapitel zur Kostendeckung berechnet haben.
Vertriebskosten sind Kosten, die mit der Ausübung des Handels oder Verkaufs
zu tun haben z.B. die Miete eines Geschäfts, Aufwände für Werbung, etc. Die
Miete des Geschäfts kann auch bereits bei den Produktionskosten mitgerechnet
worden sein.
Allgemeine Kosten sind alle Aufwendungen, die sich im Unternehmen ergeben,
z.B. Buchhaltungsgebühren, gewisse Steuern, bestimmte Gebühren.
Die Gewinnspanne ist der zu erzielende Gewinn.
MwSt ist die gesetzliche Mehrwertsteuer, wie weiter oben angeführt wurde.
Berechnen wir nun den Verkaufspreis unseres Glasgravurenunternehmens. Wenn wir den
bereits berechneten Break-Even-Preis von € 20,13, in dem bereits die Miete
berücksichtigt wurde, heranziehen, sieht unsere Formel wie folgt aus:
VP = PBP+ Allgemeine Kosten (AK) + Nettospanne + MwSt
Generell wird die Miete allerdings nicht zu den allgemeinen Ausgaben gezählt. Unsere
allgemeinen Kosten sind:
Buchhaltungsgebühren: 200€ x 12 Monate = 2.400€
Werbung: 50 € x 12 Monate = 600€
Sonstiges: 50 € x 12 Monate = 600€
Insgesamt belaufen sich die allgemeinen Kosten (AK) auf € 3.600,- pro Jahr. Wenn wir
nun eine Glasgravur pro Stunde verkaufen, müssen die allgemeinen Kosten des Jahres
durch die gesamten Arbeitsstunden eines Jahres dividiert werden, um die allgemeinen
Kosten pro Gravur zu berechnen. Die Gesamtanzahl der Arbeitsstunden berechnet sich
aus den Arbeitsstunden für einen Tag mal den Arbeitstagen eines Jahres, in unserem
Fall:
Unser Zwischenergebnis lautet also VP = 20,13€ + 2,04€ + Nettospanne + MwSt
Gehen wir von einer Nettospanne von 10% aus und rechnen wir weiter:
VP = 20,13€ + 2,04€ + 10% (2,21€) + VAT = 24,38€ + VAT.
Errechnen wir nun den Bruttoverkaufspreis bei einer MwSt von 20% :
VP = 24,38€ +20% = 24,38€ + 4,9€ = 29,18€
Bitte denken Sie daran, dass, wenn Sie Ihre Nettospanne verändern, sich auch der
Mehrwertsteuerbetrag ändert.
Gehen wir nun zum Beispiel des Gesamtgeschäftsmodels zurück:
Versuchen wir nun, eine Übung mit einer anderen Art von Unternehmen: Wir stellen
Holzsessel her. Wenden Sie diese Anleitung für folgende Aufgaben an.
Nehmen Sie einen Stift und versuchen Sie; die Zahlen und Begründungen aus dieser
Anleitung einzutragen. Gehen Sie Schritt für Schritt vor:
1. Legen Sie den Kostendeckungspunkt des Unternehmens fest.
2. Eines der Produkte.
3. Identifizieren Sie die Wettbewerbsvorteile, welche das Unternehmen Ihrer
Meinung nach haben sollte; und schreiben Sie diese auf.
4. Passen Sie die Kostendeckungspunkte an.
5. Entscheiden Sie, basierend auf Ihrer eigenen Finanzsituation, wie Sie Ihr
Unternehmen finanzieren werden. Notieren Sie die Punkte.
6. Finden Sie ihren Cash-flow heraus. Laufen Sie zu einem Zeitpunkt Ihres Projekts
Gefahr, Geldmangel zu haben?
7. Kalkulieren Sie den Endpreis.
Zusammenfassung Modul 2
Für jeden Unternehmer/jede Unternehmerin ist der Überblick über seine finanzielle
Situation für den wirtschaftlichen Erfolg unerlässlich.
In diesem Kapitel wurden die Grundthemen der Unternehmensgründung /
Unternehmensführung angesprochen.
Erst wird das Rechnungswesen eines Unternehmens erklärt, um mögliche Ausgaben und
Kosten zu erkennen und um einen möglichen Gewinn zu berechnet und erwirtschaften.
Der Break-Even-Point des Produkts oder der Dienstleistung und auch die Preisgestaltung
werden behandelt. Mit diesen Parametern sollte sich jeder/jede vor dem Entschluss zur
Unternehmensgründung auseinandersetzen.
Danach betrachten wir den Wettbewerbsvorteil eine Unternehmens, der entscheidend für
einen möglichen Unternehmenserfolg ist, und gehen im Detail auf das Thema
Finanzierung ein. Die Finanzierung ist für den Erfolg unerläßlich. Behandelt werden
Grundformen der Finanzierung, wie Kredite, Zahlungsziele oder Mieten und Leasing.
Im letzten Teil des Kapitels werden die Begriffe Buchhaltung, Steuern, Liquidität und
Cash-flow erklärt.
Modul 3. Qualitätsmanagement
Didaktische Einheit 3.1. Einführung in das Qualitätsmanagement
3.1.1. Qualitätskonzept
Das Qualitätskonzept hat sich über die Jahre entwickelt. Der Begriff wird wie folgt
definiert:
Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt. (Standard ISO
9000:2005).
Ein wichtiger Bestandteil der Qualität ist objektiv und direkt messbar und basiert auf der
Übereinstimmung mit den Anforderungen, die für ein bestimmtes Produkt oder eine
Dienstleistung festgelegt wurden. Wenn man z.B. hausgemachte Süssigkeiten erzeugt,
betrachtet man die Anforderungen als erfüllt, wenn die Zutaten den Hygienevorschriften
entsprechen und die Zubereitung gemäß den für dieses Produkt festgesetzten Methoden
erfolgt ist.
Anforderungen können durch den Kunden bestimmt werden (z.B.: bei
Maßanfertigungen), durch kompetente Behörden (z.B.: Anforderungen aus
Hygienestandards), durch Interessengruppen (z.B.: ein Handwerksverband, der
bestimmte Anforderungen stellt, damit ein Produkt mit einem Herkunftssiegel
gekennzeichnet werden kann) oder durch das Produktionsunternehmen selbst, damit es
sicherstellen kann, dass seine Produkte bestimmte den Konsumenten ansprechende
Eigenschaften aufweisen.
Qualität ist eine subjektive Beurteilung durch den Kunden, der/die diese vornimmt,
indem er/sie die Eigenschaften des erhaltenen Produkts oder einer Dienstleistung mit den
Erwartungen, die er/sie vor Erhalt des Produkts oder der Dienstleistung hatte, vergleicht:
empfundene Qualität.
Am Beispiel eines Keramikgeschäfts wurde beobachtet, dass der Kunde / die Kundin
einen höheren Grad an Zufriedenheit erreicht, wenn die Verkaufsperson gut berät, den
Kunden freundlich behandelt oder den gekauften Gegenstand fachmännisch verpackt,
damit dieser beim Heimtransport nicht bricht. Daraus kann man schließen, dass Qualität
dann erreicht wurde, wenn der Kunde mit dem erworbenen Produkt oder der
Dienstleistung zufriedengestellt wurde und diese Tatsache bei weiteren
Kaufentscheidungen berücksichtigt.
Qualität entspricht der Fähigkeit eines Unternehmens, laufend und homogen den
Anforderungen seines erzeugten Produkts bzw. seiner Dienstleistung gerecht zu werden
und dabei die Erwartungen seiner Kunden mit jedem der Produkte/Dienstleistungen zu
erfüllen.
Über Qualität soll dem Kunden/der Kundin Vertrauen darin vermittelt werden, dass das
angebotene Produkt oder die Dienstleistung seinen/ihren Erwartungen entsprechen wird.
Dieses Vertrauen darf aber nicht auf Zufallsfaktoren beruhen, die außerhalb der Kontrolle
des Unternehmens stehen.
Qualität entspringt dem Niveau der Güte, welches das Unternehmen für seine Produkte
bzw. Dienstleistungen festsetzt, mit dem Ziel, den Bedürfnissen seiner Zielkundschaft
nachzukommen.
Qualität erfordert Anstrengungen und Investitionen, die sich im Preis des Produkts/der
Dienstleistung widerspiegeln. Wenn Verbesserungen nicht direkt am Produkt
vorgenommen werden können, sind Verbesserungen an den zum Produkt gehörenden
Dienstleistungen in Betracht zu ziehen.
3.1.2. Kundenorientierung
Kundenorientierung ist eine der Stützen, die den gesamten Handelsbeziehungsprozess
tragen. Sie ist auch ein wesentlicher Aspekt des gesamten
Qualitätsmanagementprozesses.
Im Handwerkssektor stellt Kundenorientierung eine seiner Stärken dar, denn gerade bei
der Handwerksproduktion hat der Kunde eine engere Beziehung zum „Hersteller”.
Fallweise wird die Produktion direkt auf den Kundenauftrag und den vom Kunden
festgelegten Anforderungen hin durchgeführt.
Kundenprofile verändern sich ständig. Der Handwerksprozess muss im ständigen Kontakt
mit den Kunden ablaufen, denn mangelndes reales Wissen über Kundenbedürfnisse
würde bedeuten, dass den Anforderungen des Kunden nicht entsprochen werden kann.
Gesteigerte Kundenzufriedenheit wiederum stärkt die Kundenbindung zum Produkt.
Grundlegende Prozesse der Kundenorientierung
Festsetzung der produktbezogenen
Anforderungen
Von Kundenseite her festgelegte
Anforderungen " der Kunde betrachtet
diese als notwendig " d.h. die
Materialien, die Art der Lieferung, die
Herstellungsdauer
Anforderungen, die nicht festgesetzt, aber für
die richtige Entwicklung des Produkts
notwendig sind " als Fachmann kennt der
Handwerker diese Kriterien " z.B. welche
Werkzeuge zu verwendenden sind,
Herstellungsdauer, etc.
Rechtliche und regulative Anforderungen " z.B.
die Art der Lacke, die verwendet werden
dürfen, wie Abfall verwertet werden muss, etc.
Zusätzliche Anforderungen " z.B. wenn der
Handwerker mit ökologischen Produkten
arbeitet und daher keine hochgiftigen Stoffe
verwendet.
Überprüfung der produktbezogenen
Anforderungen
Die Anforderungen werden vom
KUNDEN + HANDWERKSBETRIEB
angenommen " jeder kennt die Regeln
Information über das Produkt
bereitstellen.
Kommunikation mit den Kunden
Mit Anfragen und Fragen des Kunden
umgehen.
Reklamationen akzeptieren und
berücksichtigen.
Kundenorientierung geht über eine gute Kundenbeziehung hinaus. Kundenorientierung
bedeutet, die Kritik des Kunden zu akzeptieren und zu schätzen. Indem man diese in das
Produktionssystem einbindet, kann sie ein wichtiges Element zur Verbesserung
darstellen.
3.1.3. Qualität im Handwerk
Handwerk geht meistens mit Kleinmengenproduktion einher. Dabei kommt es auf das
Geschick und die Freude an, die der Handwerker/die Handwerkerin in die Bearbeitung
seiner/ihrer Produkte steckt. Handwerksgilden lehnen es meistens ab Führungselemente,
die sich auf die Homogenisierung der Produktion beziehen, einzuführen, da befürchtet
wird, dass ein Teil des Charmes und des Ausdrucks des Produkts verloren gehen könnte.
Qualität ist die Fähigkeit der Organisation, das „zu geben was sie verspricht ” (nicht mehr
und nicht weniger) und ihre interne Produktionstätigkeit zu steuern, damit das Ergebnis
(das Produkt oder die Dienstleistung) so homogen wie möglich erscheint.
Qualität sichert Kontrolle über die interne Produktionstätigkeit, damit sind
wirkungsvolle Kontrolle der Lieferanten, der Materialverlässlichkeit, der eingesetzten
Ressourcen und des dem Produkt gewidmeten Zeitaufwands gemeint. Dazu ist es
notwendig, aktuelle Abläufe zu identifizieren und zu überprüfen.
Ein Qualitätsmanagementsystem im Handwerksbereich erfordert, dass jedes Produkt
nach dem selben Betriebsstandard hergestellt wird, was aber nicht bedeutet, dass das
Endergebnis das gleiche sein muss. Die Authentizität der Handwerkserzeugung geht
daher nicht verloren. Ganz im Gegenteil geht es darum, die Einzigartigkeit der
Handwerksproduktion zu erhalten und lediglich beim Produktionsablauf einen
gemeinsamen Standard anzuwenden.
Beispiel:
Ist das geplante Endergebnis das Produkt „Kokosnussringe”, so ist sicherzustellen, dass
die dafür verwendeten Materialien einem festgesetzten Standard entsprechen, dass die
den Vorgaben entsprechenden Färbemittel verwendet werden und z.B. die
Arbeitsbedingungen angemessen sind. Alle Faktoren, die das Produkt selbst ausmachen,
die dessen Einzigartigkeit und Attraktivität für den Kunden bestimmen, liegen im
Ermessen des Handwerkers und seiner Kunst und seines Wissens. Es geht daraus hervor,
dass, auch wenn keiner der Ringe einem anderen gleicht, jeder Ring dennoch dem Bedarf
und den Erwartungen des Kunden und dem eingeführten Qualitätsmanagementsystems
entspricht.
Qualität ist bei der Produktion eines Handwerksprodukts doppelt wichtig, weil zusätzlich
zur Verwendung eines guten Grundmaterials, das Haltbarkeit und Anpassung an aktuelle
Bedürfnisse, Trends und Gesetze ermöglicht, die Einzigartigkeit des Handwerks das
Produkt charakterisiert.
Warum benötigen wir ein Qualitätssystem?
•
•
•
•
Produktionsfehler werden vermieden
Die optimale Verwendung von Material und Ressourcen wird sichergestellt
Es ermöglicht Präzision während des Produktionsprozesses
Große Einsparungen sind möglich
3.1.4. Qualität als Wettbewerbsfaktor
Qualität stellt ein Wettbewerbselement dar. Firmen, die mit Qualitätssystemen arbeiten,
heben sich deutlich von Firmen ab, die sich nicht solcher Systeme bedienen. Häufig liegt
der Unterschied lediglich darin, dass Betriebe, die Qualitätssysteme verwenden,
zertifiziert sind und ein Qualitätssiegel verwenden dürfen.
Qualität bedeutet auch die Zufriedenstellung der Bedürfnisse und Anforderungen der
Kunden. Das Unternehmen, das sich am besten bewährt, wird sich im Vertrieb am besten
behaupten können.
Derzeit herrscht in Europa die Kultur der Qualität, weshalb Produkte, die mit einem
Qualitätssiegel ausgestattet sind, automatisch positiv wahrgenommen werden. Derartige
Zertifikate vermitteln Vertrauen in das Produkt und das Gefühl der Sicherheit und gut
ausgeführter Arbeit.
Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit geht aber weit über die Differenzierung
durch Zertifizierungen hinaus. Kundenorientierung bedarf der ständigen Anpassung an
die gestellten Anforderungen sowie eines Beschwerdemanagements, das Reklamationen
als Chance zur Verbesserung sieht.
Vor einigen Jahren war am Lederhandwerksmarkt eine leichte Tasche der Renner, die
speziell für ein brandaktuelles Telefonmodell angefertigt worden war. Obwohl sich das
Produkt kaum von anderen Mobiltelefontaschen unterschied, waren die Maße der Tasche
recht einzigartig und die beiden Händler, die es verkauften waren bald ausverkauft. Die
Tasche war lediglich etwas breiter und etwas länger als jene für andere Telefone; deshalb
waren andere Taschen für dieses Modell nicht geeignet. Die beiden Hersteller, die die
Kundenbedürfnisse erkannt hatten, waren ihren Mitbewerbern weit voraus.
Didaktische Einheit 3.2. Qualitätsmanagementsysteme
3.2.1. Einführung in das Qualitätsmanagement
In einem konkurrierenden Geschäftsumfeld werden Kundenzufriedenheit und
Kundenloyalität zum Hauptziel eines Unternehmens und somit selbstverständlich auch für
Erzeuger von Handwerk.
Unter Wettbewerbsvorteil versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens / Produkts,
sich auf lange Sicht gegenüber den Mitbewerbern bzw. deren Produkten im gleichen
Marktsektor über Vorteile zu behaupten und so eine Marktposition zu erreichen und
aufrecht zu erhalten.
Der Wettbewerbsvorteil, den sich ein Unternehmen verschafft, basiert u.a. auf seinem
Wissen, den Ressourcen und Eigenschaften seiner Produkte, die für das Unternehmen
typisch sind und über die der Mitbewerb entweder gar nicht oder nur in geringerem Maße
verfügt. Über einen derartigen Vorteil heben sich ein Unternehmen und dessen Produkte
von anderen ab, was sich in besseren Ergebnissen ausdrückt.
Qualität wird immer mehr zum strategischen Ziel eines Unternehmens, um die Loyalität
seiner Kunden zu sichern und um seinen Marktanteil zu erhalten. Erreicht wird das über
interne Verbesserungen im Unternehmen und über angemessenere Endprodukte.
Insoweit Kunden größere Ansprüche stellen und deren Erwartungen steigern, ist das
Bekenntnis zur Qualität für das Unternehmen der einzige Weg, zu überleben und am
Markt zu bleiben. Ein Grund für Unternehmen aller Art, sich für die Einführung eines
Qualitätsmanagementsystems zu entscheiden.
Qualitätsmanagement bezeichnet „eine Gruppe aufeinander abgestimmter Aktivitäten zur
Steuerung und Überwachung einer Organisation mit Bezug auf Qualität”. (ISO
9000:2005)
Im Wesentlichen bedarf das Qualitätsmanagement zwei Arten von Maßnahmen bzw.
Aktivitäten: Planung und Sicherstellung der Qualität.
•
•
So betrachtet, ist Qualitätsplanung der Teil des Qu alitätsmanagements, in dem
Ziele formuliert und die Ressourcen, die zu dessen Erfüllung benötigt werden,
festgelegt werden.
Qualitätssicherung kann als der Teil des Qualitätsmanagements betrachtet
werden, der sich mit der Sicherstellung der Einhaltung festgelegter
Qualitätsanforderungen befasst.
Grundsätzlich steht Qualitätsmanagement oder “ Management mit Qualität ” für die Art
Unternehmensaktivitäten, die die Bedürfnisse und Interessen der Kunden berücksichtigen
und diejenigen Maßnahmen umsetzen, die den optimalen Ressourceneinsatz mit
bestmöglichem Ergebnis gestatten.
Die 5 Hauptbereiche des Qualitätsmanagements
Kundenorientierung
Das Unternehmen verpflichtet sich, den
Anforderungen seiner Kunden nachzukommen.
Engagement
Qualität zu erreichen, ist die Aufgabe eines jeden
Einzelnen. Keiner und kein Bereich eines
Unternehmens kann sich entziehen.
Einführung geeigneter
Maßnahmen am richtigen Ort
und zur richtigen Zeit
Es ist möglich, herauszufinden wo und wann
notwendige Maßnahmen eingesetzt werden müssen,
um Produkte zu verbessern und die
Kundenzufriedenheit zu steigern.
Systematische Unterstützung
Viele Bereiche eines Unternehmens tragen zur
Unterstützung bei der Erreichung von Qualität bei Human Resources, Einkauf, Finanzabteilung.
Kontinuierliche Verbesserung
Erfolgreiche Unternehmen beschäftigen sich mit der
Entwicklung ihres Potenzials und damit, verbesserte
Produkte und Dienstleistungen anzubieten.
Qualitätsmanagementsysteme haben ihre Nützlichkeit für jede Unternehmensform, egal
ob groß oder klein, öffentlich oder privat, Hersteller oder Dienstleister, unter Beweis
gestellt. Sie können sowohl in einer einzelnen Abteilung als auch in einer multinationalen
Organisation und selbstverständlich auch in einem kleinen Handwerksbetrieb eingesetzt
werden.
Qualitätsmanagementsysteme bezeichnet Komponenten der Unternehmens-führung, die
sich bei der Suche nach der Zufriedenstellung von Bedürfnissen und Erwartungen der
Kunden auf die Erreichung von Qualität beziehen.
Die Hauptbestandteile sind:
•
•
•
•
•
Organisationsstruktur: Das Unternehmensorganigramm zeigt die
Führungsebenen an.
Verantwortungsstruktur: Diese Struktur umfasst Personen und Abteilungen
und zeigt deren Verantwortung innerhalb des Qualitätsmanagementsystems an.
Verfahren: Diese umfassen Schriftstücke (verschiedenster Formate), in denen
detaillierte Standards zur Kontrolle der Firmentätigkeit festgehalten werden.
Prozesse: In einer Abfolge angeordnete Aktivitäten, die ein bestimmtes Ziel
erfüllen sollen.
Ressourcen: Nicht nur wirtschaftliche, sonder auch personelle, technische und
sonstige Ressourcen, die fallbezogen definiert werden.
3.2.2. Geschichte des Qualitätsmanagements
Das Konzept der Qualität und seiner Handhabung weist Parallelen auf, die sich durch die
ganze Geschichte der Produktionsprozessen hindurchziehen.
Solange Produktionsprozesse auf Handwerkskunst basierten, bestand Qualität darin, ein
Produkt anzufertigen, das sowohl den Anforderungen des Kunden als auch dem Stolz des
Handwerkers entsprach.
Während der Industrialisierung fokussierte man mehr auf die Herstellung großer Mengen
eines Produkts, um der wachsenden Nachfrage nachzukommen. Qualitätskontrollen
wurden eingeführt. Sie bestanden darin, das Endprodukt auf die Übereinstimmung mit
seinen voraussichtlichen Anforderungen hin zu überprüfen.
In den späten 1950ern wurde in Japan eine neue Form der Erreichung von Qualität
entwickelt. Diese besagte, dass die Beteiligung verschiedener Abteilungen eines
Unternehmens benötigt wird, um Qualität zu erreichen, da sie alle am Produktionsprozess
beteiligt sind. Dies machte die Entwicklung von Arbeitsmethoden erforderlich, bei denen
Informationen bereitgestellt werden, die aufzeigen, ob ein Produkt im Einklang mit
seinen Vorgaben hergestellt wurde und auch, ob Fehler bei der Produktion aufgetreten
sind, die beseitigt werden müssen. Ein Beispiel solcher Kontrollmethoden sind
sogenannte „Qualitätszirkel”.
In den 1980ern begannen Unternehmen zu verstehen, dass Kundenzufriedenheit nicht
vom Produkt alleine abhängt, sondern auch von weiteren Aspekten bzw. Komponenten
des Unternehmens, wie Einkauf, Design, Vertrieb, Kundenpflege, usw. Aus dieser
Erkenntnis heraus entstand das Qualitätssicherungs- bzw. das
Gesamtqualitätsmanagementkonzept.
Damals entstanden auch die ersten Standards der ISO 9000 Serie zur Schaffung von
Qualitätsmanagementsystemen, wobei Unternehmen Leitfäden zur Verfügung gestellt
wurden. Diese halfen den Unternehmen bei der kontinuierlichen Verbesserung und dabei,
das Vertrauen ihrer Kunden zu erlangen, dass Produkte und Dienstleistungen den
Anforderungen entsprachen.
Total-Quality-Management (TQM)
Das Konzept des Total-Quality-Managments (TQM) - auch umfassendes
Qualitätsmanagement genannt - versteht sich als Managementform, die eine gesamte
Organisation umfasst und die eng mit dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung
verknüpft ist. Es bedarf der gemeinsamen Anstrengung aller Unternehmensmitarbeiter,
das gesetzte Ziel zu erreichen und dabei das angebotene Produkt und die angebotene
Dienstleistung zu verbessern.
Weiters dehnt TQM den Begriff Kunde auf den „internen Kunden“ aus, d.h. auf Mitarbeiter
oder Abteilungen, die Produkte oder Dienstleistungen von anderen Bereichen oder
Abteilungen des Unternehmens anfordern.
Prinzipien der TQM
•
Die Zufriedenstellung der Anforderungen von externen wie internen Kunden
anstreben.
•
Kontinuierliche Verbesserung in allen Unternehmensaktivitäten vorantreiben.
•
Beruht auf dem maximalen Engagement des Managementteams, da dieses als
Motor für die Qualität eines Unternehmens fungiert.
•
Die Beteiligung aller Mitarbeiter fördern.
•
Die Lieferanten des Unternehmens, als wichtiges Element zur Erreichung von
Qualität, in den Prozess einbinden.
•
Die Hauptprozesse des Unternehmens erörtern und steuern.
•
Auf objektiven Informationen beruhende Entscheidungen treffen (kontinuierliche
Bewertungen).
3.2.3. Grundsätze des Qualitätsmanagements
Das weltweit am weitesten verbreitete Modell für Qualitätsmanagementsysteme ist das
durch den ISO 9001:2008 Standard etablierte.
Allgemeine Grundsätze
Prinzip 1. Der Kundenorientierte Ansatz
•
•
•
•
•
•
Die Bedürfnisse und Erwartungen von bestehenden und potentiellen Kunden
erheben und verstehen.
Sicherstellen, dass die Unternehmensziele mit den Kundenerwartungen und
Bedürfnissen verknüpft sind.
Die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden, für die die Produkte oder
Dienstleistungen gedacht sind, innerhalb der Organisation wirksam
kommunizieren.
Kundenzufriedenheit messen und die Ergebnisse berücksichtigen.
Systematisch Kundenbeziehungen handhaben und gut mit den Kunden
kommunizieren.
Die Balance sichern zwischen Kundenzufriedenheit und den Interessen anderer
Gruppen (z.B. Eigentümer, Lieferanten, Finanziers, Behörden und die Gesellschaft
insgesamt).
Prinzip 2. Verantwortlichkeit der Führung
•
•
•
•
•
•
•
Die Bedürfnisse aller Interessensgruppen des Unternehmens berücksichtigen,
einschließlich Eigentümern, Mitarbeitern, Lieferanten, öffentlicher Verwaltung und
der Gesellschaft insgesamt.
Eine klare Vision über die Zukunft des Unternehmens festlegen.
Ziele vorgeben und neue Herausforderungen annehmen.
Die Einführung und Pflege ethischer Werte in allen Bereichen und Ebenen der
Unternehmensorganisation.
Allen involvierten Parteien Vertrauen vermitteln und Ängste abbauen.
Die Mitarbeiter mit Ressourcen und Wissen ausstatten, damit diese verantwortlich
und eigenständig handeln können.
Mitarbeiter zu Beiträgen motivieren und fördern und diese evaluieren.
Prinzip 3. Einbeziehung der beteiligten Personen
•
•
•
•
•
•
•
Die Wichtigkeit von Mitarbeiterbeiträgen und deren Funktion für das Unternehmen
verstehen.
Grenzen in ihrer Arbeit erkennen.
Die Verantwortung für Probleme und deren Lösung übernehmen.
Deren Leistung in Zusammenhang mit deren persönlichen Zielen beurteilen.
Aktiv Möglichkeiten zur Entwicklung ihrer Fähigkeiten und Qualifizierung finden.
Wissen und Erfahrungen frei teilen und austauschen.
Offen mit Schwierigkeiten umgehen.
Prinzip 4. Prozessorientierter Ansatz
•
•
•
•
•
•
Aktivitäten, die zur Erreichung der angestrebten Ziele benötigt werden, auf klare,
strukturierte Art beschließen.
Klare Verantwortlichkeit und Anforderungen zur Handhabung der wichtigsten
Aktivitäten schaffen.
Die Leistungspotenzial der Hauptaktivitäten analysieren und bemessen.
Die Beziehungen zwischen verschiedenen Aktivitäten innerhalb der Organisation
identifizieren.
Faktoren, die die Hauptaktivitäten des Unternehmens verbessern, in den
Mittelpunkt stellen. (z.B.: Ressourcen, Methoden, Material etc.)
Risiken, Konsequenzen und Auswirkungen der Aktivitäten auf Kunden, Lieferanten
und andere betroffene Parteien beurteilen.
Prinzip 5. Systemorientierter Managementansatz
•
•
•
•
•
•
Ein effizientes System (Materialressourcen, Mitarbeiterressourcen, Struktur und
Abläufe) zur Erreichung der Unternehmensziele schaffen.
Die gegenseitige Abhängigkeit, die zwischen den verschiedenen Systemprozessen
existiert, verstehen.
Eindeutig die Funktionen und Verantwortung jeder Abteilung zur Erreichung der
gemeinsamen Ziele festlegen.
Die Leistungsfähigkeit der Organisation erörtern und die Grenzen der Ressourcen
feststellen, ehe gehandelt wird.
Die Form, in der Aktivitäten innerhalb des Systems auszuführen sind, bestimmen.
Das System durch Messung und Evaluierung kontinuierlich verbessern.
Prinzip 6. Kontinuierliche Verbesserung
•
•
•
•
•
Auf allen Unternehmensebenen eine permanente Philosophie der Verbesserung
der Leistung durchsetzen.
Mitarbeitern Informationen und Schulungen über die Methoden und Werkzeuge
zur kontinuierlichen Verbesserung zuteil werden lassen.
Sicherstellen, dass die kontinuierliche Verbesserung von Produkten, Prozessen
und Systemen zum Ziel jeder Person im Unternehmen wird.
Ziele zur Handhabung kontinuierlicher Verbesserung, sowie deren
Bemessungskriterien vorgeben.
Verbesserungen erkennen und umsetzen.
Prinzip 7. Sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz
•
•
•
•
Sicherstellen, dass Daten und Informationen genau und verlässlich genug sind.
Daten und Informationen allen, die sie benötigen, zugänglich machen.
Daten und Informationen durch den Einsatz von sinnvollen Methoden analysieren.
Entscheidungen treffen und Maßnahmen auf Basis einer objektiven Analyse im
Einklang mit Erfahrung und Intuition umsetzen.
Prinzip 8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
•
•
•
•
•
•
•
Beziehungen, die kurzfristige Vorteile und langfristige Betrachtungen
berücksichtigen, herstellen.
Erfahrung und Ressourcen zu teilen.
Schlüssellieferanten korrekt identifizieren und auswählen.
Einen wirkungsvollen, klaren und offenen Dialog mit Lieferanten ermöglichen.
Informationen teilen.
Gemeinsame Aktivitäten zur Verbesserung einführen.
Verbesserungen durch Lieferanten ermutigen und anerkennen.
Der PDCA Kreislauf
Der PDCA Kreislauf (Plan-Do-Check-Act = Planen-Ausführen-Prüfen-Handeln) ist
auch unter dem Begriff “Demingkreis” bekannt. Diese Methode wird meistens bei der
Projektentwicklung und bei der Problemlösung angewendet, ist aber auch für das
Qualitätsmanagement bestens geeignet; deshalb beziehen sich auch viele Standards
(z.B.: ISO 9001) auf diese Methode.
PDCA Zyklus
Schritte
Tätigkeiten
•
•
Festsetzen, was und wie es erreicht werden soll.
Zielsetzung, Bestimmung des Arbeitsplans, der Methoden und
Ressourcen, die anzuwenden sind, und die Vorgehensweise für die
Ausübung der Aktivitäten.
•
Ausführen der geplanten Aktivitäten und der Verwendung der
vorgesehenen Ressourcen und Umsetzung des vorgegebenen Plans.
•
Überprüfen, ob die ausgeführten Aktivitäten den Vorgaben gemäß
umgesetzt wurden.
•
Analyse der Ergebnisse gegenüber den erwarteten Verbesserungen
sowie der aufgetretenen Schwierigkeiten und Fehler.
Entscheiden, ob die Fehler zu korrigieren bzw. die Ziele anzupassen
sind.
Planen
Ausführen
Prüfen
Handeln
•
Die Methode besteht aus der systematischen Anwendung der vier Schritte für die
Durchführung eines Projekts.
Durch den Einsatz dieser Methode, die für jede Form von Aktivität anwendbar ist, erreicht
man folgendes:
•
•
•
•
Einen logischen Aufbau der Arbeit.
Die korrekte Umsetzung der notwendigen und geplanten Aufgaben.
Die Kontrolle der erreichten Leistung.
Die Möglichkeit, aus den Ergebnissen einen Nutzen zu ziehen und die gemachten
Erfahrungen auf andere Fälle anzuwenden.
3.2.4. Vorteile des Qualitätsmanagements
Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems betrifft alle Unternehmensbereiche
und erfordert Engagement und größere Anstrengung in der Planung und Kontrolle sowie
in der Kundenbeziehung, um das Ziel der kontinuierlichen Verbesserung umzusetzen.
Die Präventivkosten ergeben sich aus Maßnahmen, die Fehlern vorbeugen und
erwartete Ergebnisse ermöglichen sollen.
Die Prüfkosten werden durch Aktivitäten zur Kontrolle und dem Testen von Material
verursacht (z.B.: überprüfen, ob das Holz für die Herstellung von Musikinstrumenten die
richtige Feuchtigkeit oder Stärke aufweist).
Die internen Fehlerkosten kommen dann zustande, wenn Produkte, die nicht den
Qualitätsanforderungen entsprechen, vor der Auslieferung an den Kunden entdeckt
werden.
Die externen Fehlerkosten ergeben sich aus den Konsequenzen, ein Produkt verkauft
zu haben, das nicht den Kundenerwartungen und Anforderungen entspricht.
Durch Anwendung des Qualitätsmanagementsystems streben Unternehmen die
Verringerung von Fehlerkosten an. Grundsätzlich sind Qualitätsmanagementmaßnahmen,
wie Planung und Kontrolle, Investitionen, die große Kosteneinsparungen ermöglichen.
Durch Einführung eines Qualitätsmanagementsystems können Unternehmen folgende
Vorteile erreichen:
Vorteile des Qualitätsmanagements für das Unternehmen
•
Erhöhte Wirksamkeit bei der Anwendung von Ressourcen, um die
Kundenzufriedenheit zu steigern.
•
Verbesserung der Kundenloyalität, die zu weiterführender Geschäftstätigkeit führt.
•
Durch Förderung der Unternehmensziele wird größere Innovationskraft und
Kreativität erreicht.
•
Prozessintegration bedeutet, dass die gewünschten Ergebnisse auf bessere Weise
erreicht werden.
•
Bessere Entscheidungen werden getroffen, da diese auf Informationen basieren.
•
Flexibilität und rasches Reagieren auf Marktveränderungen oder auf Bedürfnisse
bzw. Erwartungen der Kunden.
•
Optimierung von Kosten und Ressourcen.
•
Erhöhter Wettbewerbsvorteil durch verbesserte organisatorische Kapazität.
Fehlerkosten
Fehlerbezogene Kosten – auch Kosten der Nicht-Qualität genannt – ergeben sich aus
dem Schaden, den ein Unternehmen hat, wenn Produkte den Kunden nicht im
erwünschten Zustand erreichen. Typische Beispiele dafür sind Kosten für die nochmalige
Herstellung des Produkts, verschwendetes Material, Unfälle, Entschädigungszahlungen an
Kunden, etc.
Greifbare oder materielle Kosten sind Kosten, die objektiv gemessen werden können. Sie
hängen meistens mit Zahlungen oder Auslagen, die ein Unternehmen machen muss,
zusammen (z.B. Löhne, Verbrauch von Rohstoffen, Energiekosten, die sich als Folge
fehlerhafter Produkte ergeben); nicht-greifbare oder „versteckte" Kosten können nicht
direkt bemessen werden. Diese versteckten Kosten können lediglich abgeschätzt werden
(z.B. Imageverlust des Unternehmens oder des Produkts, Auswirkungen auf den Absatz).
Didaktische Einheit 3.3. Anwendung von Qualitätsmanagement in
Handwerksbetrieben und KMU
3.3.1. Qualitätskontrolle von Zulieferungen und Infratsruktur
Um ein Qualitätsmanagementsystem in der Praxis umsetzen zu können, muss es den
Eigenschaften des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Es gibt keinen Weg, der
als der optimalste bei der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems
betrachtet werden kann. Jedes Unternehmen hat eine bestimmte Form der Organisation
und eine bestimmte philosophische Eigenschaft, die es von anderen Unternehmen
unterscheidet.
Es wird hier auch aufgezeigt, dass – unabhängig von der Einführung eines
Qualitätsmanagementsystems – alle Organisationen, Unternehmen und Produkte
bestimmten, von der jeweiligen Gesetzgebung abhängigen, Vorgaben unterworfen sind.
Es gibt keine Qualität ohne die strenge Einhaltung der Gesetze.
Kontrolle des Materials (Beschaffungsmanagement)
Jedes Unternehmen, das sich der Anfertigung von einzelnen Produkten oder
Produktgruppen verschrieben hat, muss erst einmal Rohstoffe beschaffen, um mit der
Arbeit beginnen zu können. Um z.B. ein Stück Töpferware herzustellen, benötigt man
guten Ton, Malbürsten, einen geeigneten Ofen sowie eine angemessene
Trinkwasserversorgung und die notwendige Energie zur Vervollständigung des
Produktionsprozesses.
Die Qualität der Rohstoffe und Materialien wirkt sich auf die Qualität des Endprodukts
aus. Daher ist es notwendig, die angestrebte Qualität des Endprodukts zu definieren,
ebenso jene der vom Lieferanten angelieferten Rohstoffe.
Lieferanten, die in der Lage sind, allen gestellten Anforderungen zu entsprechen, müssen
mit ihrem Einverständnis ausgewählt und die erwünschten Materialeigenschaften sowie
genauen Lieferbedingungen (erforderliche Menge, Liefertermine, Preise, etc.) festgelegt
werden.
Der Erhalt der Waren oder Dienstleistungen stellt eine Schlüsselphase im
Beschaffungsprozess dar, da die Annahme der Lieferung (meistens durch Unterschrift auf
einem Lieferschein) die Übereinstimmung mit den Anforderungen bestätigt (z.B.
hinsichtlich Mengen, Eigenschaften, Qualität und weiterer mit dem Lieferanten
vereinbarter Bedingungen).
Kontrolle der Anlagen und Maschinen
Die Anlagen, auf denen Produktionstätigkeit ausgeübt wird, sowie Maschinen und
Werkzeuge, die dabei eingesetzt werden, müssen der Art der Tätigkeit angemessen sein,
damit sowohl die Qualität des Produkts als auch die Sicherheit der Mitarbeiter
gewährleistet wird.
Mindestanforderung für die Eignung eines Arbeitsplatzes
•
Bau
•
Zugänglichkeit
•
Evakuierung
•
Verfügbarkeit eines Feuerlöschsystems
•
Angemessene Beschilderung
•
Umweltbedingungen
•
Sicherheitsmaßnahmen
•
Beleuchtungssysteme
•
Hygienedienstleistung
•
Erste Hilfe Ausstattung
Einige Anlagen und Maschinen sind von Gesetzes wegen gewissen Erhaltungs- und
Inspektionsvorschriften unterworfen, wobei derartige Maßnahmen durch autorisierte
Personen durchgeführt werden müssen (z.B. Trinkwassersysteme, Elektro-Anlagen, GasAnlagen, Feuerschutz- und Feuerlöschsystem, Fahrzeuge und sonstige Ausstattung). In
solchen Fällen müssen, wie immer wenn es einen bestimmten Standard gibt, die
Vorgaben eingehalten werden.
Instandhaltung soll als Disziplin betrachtet werden, die dem Ziel dient die Lebensdauer
von Anlagen und Geräten auf gewinnbringende Art zu verlängern.
Arten der Instandhaltung
Vorbeugende
Instandhaltung
Diese umfasst terminisierte Instandhaltungsmaßnahmen in
bestimmten Zeitabständen, mit dem Ziel, Ausfällen zuvorzukommen
und diese, sofern möglich, zu verhindern (z.B.: Service und
Neueinstellen von Maschinen).
Korrigierende
Instandhaltung
Darunter versteht man Instandhaltungsmaßnahmen, die sich
aufgrund eines Ausfalls ergeben und grundsätzlich
Reparaturmaßnahmen erforderlich machen.
3.3.2. Qualität in der Aus- und Weiterbildung
Nur bei Managementsystemen, die die wirksame Beteiligung der Mitarbeiter zur Basis
haben, können Ziele in der geplanten Weise erreicht werden. Ohne die Zusammenarbeit
der Mitarbeiter wäre das unmöglich.
Mitarbeiterschulungen sind ein wesentliches Element für ein wirksames
Qualitätsmanagement.
Die Hauptmodelle des Qualitätsmanagements ISO 9000 und EFQM erachten
Mitarbeiterschulungen als besonders bedeutsamen Aspekt der Qualität.
Schulungsmanagement
Wichtig ist, Schulungsressourcen dort anzuwenden, wo der Schulungsbedarf am größten
ist und wo Fehler die größten Auswirkungen auf die Qualität des Produkts oder die
Dienstleistung gegenüber dem Kunden haben.
Schritte zu einem guten Schulungsmanagement
•
•
Den Schulungsbedarf des Unternehmens erkennen.
Systeme zur Beurteilung des allgemeinen Schulungsbedarfs
eines jeden Arbeitsplatzes schaffen.
Festlegen, welche Funktionen weiterentwickelt werden
müssen und welches Wissen bzw. welche Fähigkeiten dazu
benötigt werden.
Schulungen planen
•
Schulungen
durchführen
•
Mitarbeiter zur Teilnahme an Schulungen motivieren.
Schulungen
beurteilen
•
Beurteilung der Schulungsergebnisse, gemessen an den
gesetzten Zielen.
•
Den Schulungsbedarf der Mitarbeiter von Zeit zu Zeit erneut
analysieren.
Planung neuer Weiterbildungsmaß-nahmen oder
Wiederholung eines Trainings.
Nachverfolgung
•
3.3.3. Qualität in Betriebsprozessen
Maßnahmen, die zur Sicherstellung von Qualität eingeführt wurden, setzen sich aus der
Inspektion des Endprodukts (Aussonderung von nicht-konformen oder fehlerhaften
Produkten) und der Kontrolle aller Prozesse und Mittel, die damit verbunden sind,
zusammen.
Die Kontrolle und Nachverfolgung jedes einzelnen Prozesses und der Produkte gestatten
es, Entscheidungen zu deren Verbesserung zu treffen.
Instrument zur Kontrolle von Prozessen und Produkten
Festlegung und Analyse von
Indikatoren
z.B.: Prozentsatz der Vorfälle im Bestellwesen
(Einkaufsindikatoren).
Beaufsichtigung der Prozesse
Schriftverkehr zwischen Prozessen und Aktivitäten
identifizieren.
Produktbeaufsichtigung
Überprüfen, ob das Produkt den Anforderungen
entspricht.
Wenn sich ein Unternehmern verbessern möchte, muss festgestellt werden, welche
Bereiche verbessert werden sollen und in welchem Ausmaß die Verbesserung stattfinden
soll. Das Konzept zur Qualitätsverbesserung ist eng mit Bemessungen, mit der Analyse
von Daten oder Ergebnissen und mit der Festsetzung von Verbesserungszielen (die zu
einem gewissen Grad erreichbar und meßbar sein sollen) verknüpft.
Zu den gängigsten Techniken und Instrumenten der Qualitätsverbesserung gehören:
Datensammlungsblatt, Registrierungs- oder Prüfblatt; Flussdiagramme, Histogramme;
Wechselbeziehungs- oder Verteilungsdiagramme; Kontrollkarten; Affinitätsdiagramme;
Beziehungsdiagramme, etc.
Kundenzufriedenheit
Das Unternehmen muss ein geeignetes System zur Feststellung von Kundenmeinungen
zum Produkt oder zur angebotenen Dienstleistung haben. Weiters könnten, je nach
Produkt oder angebotener Dienstleistung, Meinungen über Produktdetails von Interesse
sein (z.B.: Aussehen, Nützlichkeit, Kosten, Verlässlichkeit, Leistung, Haltbarkeit,
Liefertermin, Handhabung, wirtschaftliche Zuverlässigkeit, etc.).
3.3.4. Produktqualität
Die Qualität des Endprodukts (oder der erbrachten Dienstleistung) hängt von der
Umsetzung der einzelnen Aktivitäten oder Prozesse ab, die zur Herstellung des Produkts
gehören.
Eine Form, den Kunden oder Konsumenten über die Beschaffenheit des Produkts zu
informieren, stellt die Etikettierung dar. Europäische und nationale Standards geben klar
vor, welches Mindestmaß an Informationen das Etikett eines Produkts zu enthalten hat,
insbesondere wenn es um Produkte geht, die die Gesundheit des Konsumenten
beeinträchtigen könnten.
Der Hersteller oder der Vertreiber ist für die Aufrichtigkeit der Information, die auf dem
Etikett angegeben wird, verantwortlich und kann für jede Abweichung juristisch zur
Rechenschaft gezogen werden.
Auf der Packung und der Verpackung vieler Produkte gibt es zusätzliche Informationen zu
den Produkteigenschaften, und besondere Vorteile oder Qualitätsmerkmale, die der
Unterscheidbarkeit des Produkt dienen, werden hervorgehoben und so dem Kunden
näher gebracht.
Anforderungen, die der Kunde / die Kundin an das Produkt stellt, werden nicht immer
ausdrücklich bekanntgegeben. In vielen Fällen basiert die „erwartete Qualität” auf
früheren Kauferfahrungen, auf dem Prestige, das ein Produkt mit der Zeit erreicht hat,
oder auf der Einhaltung von Anforderungen, die als selbstverständlich gelten (z.B.:
Produktsicherheit, Gesundheit und Hygiene etc.).
Letztlich ist das Vorhandsein eines After-Sales-Service ein Aspekt, den Kunden sehr
schätzen und auch einfordern (als Teil der Qualitätsmerkmale des gekauften Produkts).
Diese Dienstleistung sollte nachhaltig betreut werden, im Falle, dass ein Kunde /eine
Kundin eine Beschwerde oder Reklamation vorbringt, einen Vorfall meldet oder Rat über
das Produkt einholen möchte.
Didaktische Einheit 3.4. Qualitätsmanagement-Modelle
3.4.1. ISO 90001:2008 Standard
Unternehmen oder Professionisten, die eine Geschäfts- oder Handelstätigkeit ausüben
wollen, müssen sich an die jeweiligen gesetzlichen Bestimmungen halten.
Diese Anforderungen können, je nach Art der durchzuführenden Tätigkeit, des auf den
Markt zu bringenden Produkts oder der Organisationsform, sehr unterschiedlicher Natur
sein. Weiters gibt es Kriterien, wie die Rechtsform des Unternehmens, seine geografische
Lage oder seine Produktionsweise, die an die Erfüllung bestimmter Vorgaben gebunden
sind.
Unternehmen können sich auch für die Einhaltung weiterer Anforderungen für ihre
Produkte oder ihre Führung entscheiden, die über jene der Gesetzgebung hinausreichen.
Diese werden als technische Standards bezeichnet.
Als technischen Standard bezeichnet man ein Dokument, in dem ein bestimmtes
Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung betreffende Regeln, Richtlinien und
Eigenschaften zur allgemeinen Anwendung festgehalten werden. Dieses Dokument wird
unter Zustimmung der betroffenen Parteien (z.B.: Arbeitgeberverbände eines Sektors,
Öffentliche Hand, Konsumentenvereinigungen, wissenschaftliche oder technische
Institutionen, Gewerkschaften etc.) erstellt und muss durch eine anerkannte Behörde
(Normungsorganisation) genehmigt werden.
Obwohl sie freiwillig anzuwenden sind, werden technische Standards oftmals doch
verpflichtend, da sie aufgrund ihrer Verbreitung am Markt zum Standard gemacht werden
oder weil sich Rechtsbedingungen ändern.
Im Weiteren sind Produktionsprozesse auch technischen Standards unterworfen, die
sicherstellen sollen, dass das Produkt oder die Dienstleistung am Markt bestimmten
Bedingungen entspricht.
Auf dem Qualitätssektor gibt es verschiedene technische Standards, die in vielen
Tätigkeitsbereichen und in den meisten Ländern der Welt Anwendung finden. Beispiele
für technische Standards im Qualitätsmanagement für Unternehmen sind:
•
•
ISO 9001:2008
Das EFQM Modell.
Der ISO 9001 Standard ist ein von der International Organisation for Standardisation
(ISO) erstellter Leitfaden, der diejenigen von einem Unternehmen zu befolgenden
Anforderungen beschreibt, die der Erreichung von Kundenzufriedenheit und Qualität
dienen. Die aktuelle Version des Standards wurde im November 2008 (ISO 9001:2008)
unter dem Titel „Qualitätsmanagementsysteme. Anforderungen” herausgegeben.
Sie beschreibt die zu berücksichtigenden Anforderungen bei der Planung des
Unternehmensproduktionsprozesses sowie der Ausführung des Produkts und umfasst alle
verwandten Tätigkeiten bis hin zur Kundenpflege.
Dieser internationale Standard erfordert einen prozessorientierten Zugang (Vermeidung
der vertikalen Führung), damit bei der Verwendung von Ressourcen und den
ausgeführten Aktivitäten stets das Bewusstsein herrscht, dass jedes Element und jede
Tätigkeit dem Endprodukt einen Wert zuführen.
Der ISO 9001 Standard etabliert eine Struktur für das Qualitätsmanagementsystem, die
es Organisationen ermöglicht, Produkte oder Dienstleistungen, die sie ihren Kunden
anbieten, zu kontrollieren und mögliche Abweichungen zu korrigieren und sich stets auf
einem Weg der kontinuierlichen Verbesserung zu bewegen.
ISO 9001:2008 Standard
Kapitel
Inhalte
Kapitel 1. Richtlinien und
allgemeine Erklärungen zur
Anwendung
Generelle Aspekte zum Standard und zum Umfang.
Kapitel 2. Normative Verweise
Kapitel 3. Begriffe und Definitionen
Kapitel 4.
Qualitätsmanagementsystem
Allgemeine Anforderungen und benötigte
Dokumentation.
Kapitel 5. Verantwortung der
Leitung
Verpflichtung des Managements;
Kundenorientierung; Qualitätsziele und
Qualitätspolitik, Planung; Verantwortung, Autorität
und Kommunikation; Bewertung durch das
Management.
Kapitel 6. Management von
Ressourcen
Bereitstellen der Rahmenbedingungen und
Ressourcen; personelle Ressourcen; Infrastruktur;
Arbeitsumfeld.
Kapitel 7. Produktrealisierung
Planung und Realisierung des Produkts bzw. des
Services; kundenbezogene Prozesse; Gestaltung und
Entwicklung, Einkauf; Produktion und Bereitstellung
der Dienstleistung; Kontrolle und Nachverfolgung.
Kapitel 8. Messung, Analyse und
Verbesserung
Allgemein; Nachverfolgung und Messung; Kontrolle
des nicht entsprechenden Produkts; Datenanalyse;
Verbesserungsmaßnahmen.
Die Kundenzufriedenheit erhöht sich, wenn das auf Prozessorientierung basierende
Qualitätsmanagementsystem entwickelt, umgesetzt und verbessert wird.
Die Dokumentation begründet die Unterstützung des Qualitätssystems, da sie nicht nur
den Modus Operandi einer Organisation darstellt, sondern auch alle Informationen mit
einbezieht, die zur optimalen Prozessentwicklung gehören, einschließlich der
Entscheidungsfindung. Sie muss kurz, klar und eindeutig sein.
Die Qualitätspolitik verankert das Engagement und die Unterstützung der oberen
Führungskräfte im Hinblick auf die Übereinstimmung mit den Anforderungen des
Qualitätsstandards und das Bestreben nach Kundenzufriedenheit. Sie dient als
Verbindungsinstanz zu den übrigen betroffenen Mitarbeitern der Organisation.
Die Analyse der Kundenzufriedenheit, die Überprüfung der Übereinstimmung mit den
Anforderungen mittels Audits (Prüfungen), Nachverfolgung und Messung der Prozesse,
Kontrolle der nicht entsprechenden Produkte, die Einführung von korrigierenden oder
vorbeugenden Maßnahmen, um Fehlerursachen zu beseitigen – alle diese Maßnahmen
ermöglichen es Organisationen u.a., sich auf das angestrebte Ziel hin zu bewegen:
kontinuierliche Verbesserung.
Der Erhalt des Zertifikats beschränkt sich nicht auf ein einzelnes Audit am Beginn. Jedes
Jahr wird über die Zertifizierungsstelle ein Follow-up Audit durchgeführt, in dem
überprüft wird, ob die Bedingungen, unter denen das Zertifikat ausgestellt wurde, auch
aufrecht erhalten worden sind.
Das Zertifikat ist 3 Jahre gültig. Danach kann in Form eines Erneuerungsaudits die
Erneuerung beantragt werden. Bis dahin kann sich die Zertifizierungsstelle geändert
haben.
3.4.2. EFQM Modell
Das EFQM Modell für Excellence ist ein europäischer Leitfaden zur Messung des von
einem Unternehmen erreichten Qualitätsniveaus. Das Modell basiert auf
Selbstbewertung: als Methode zur kontinuierlichen Verbesserung und Business
Excellence. Die Anwendung des Modells erlaubt die Durchführung einer systemischen
Analyse sämtlicher Aspekte oder Elemente über neun Kriterien.
Die Führungsphilosophie, auf die sich das EFQU Modell bezieht, hat eine Ähnlichkeit mit
dem PDCA Zyklus, indem Aktivitäten geplant, umgesetzt und auf Einhaltung überprüft
werden und bei Bedarf Anpassungen vorgenommen werden.
Kriterien, die im EFQM Model analysiert werden
Führung
Auf welche Weise die Führung einbezogen wird.
Politik und Strategie
Wie das Unternehmen seine Vision umsetzt.
Mitarbeiter
Wie die personellen Ressourcen geleitet werden.
Partnerschaften und
Ressourcen
Wie sich das Unternehmen in Allianzen mit anderen
Organisationen verhält.
Prozesse
Wie Prozesse geleitet und verbessert werden.
Kundenbezogene Ergebnisse
Welche Erfolge im Kundenbereich erreicht werden.
Mitarbeiterbezogene
Ergebnisse
Welche Erfolge im Hinblick auf die Mitarbeiter im
Unternehmen erreicht werden.
Gesellschaftsbezogene
Ergebnisse
Welche Erfolge mit Bezug auf die Gesellschaft erreicht
werden.
Schlüsselergebnisse
Welche Erfolge hinsichtlich der geplanten Leistung
erreicht werden.
Die Bewertung sieht Vergleiche mit anderen Organisationen vor und begründet die
Übereinstimmung mit den internen Zielen als Schritt vor der Einleitung von
Verbesserungsmaßnahmen.
Die periodische Durchführung der Selbstbewertung ermöglicht die Überprüfung der
erzielten Fortschritte und weist auf die Verpflichtung zum Lernen und zur kontinuierlichen
Verbesserung hin.
Organisationen, die sich auf der Suche nach hervorragender Leistung, kontinuierlicher
Verbesserung und Wettbewerbsfähigkeit den Prinzipien des EFQM Modells verpflichtet
haben, können sich für die Zertifizierung durch eine unabhängige Zertifizierungsstelle
entscheiden und so zu externer Anerkennung gelangen.
Erneuerung: die Anerkennung wird für zwei Jahre erteilt, danach ist die Erneuerung
mittels neuem Prozess erforderlich.
3.4.3. Produktqualitätsstandards
Zusätzlich zu den Standards, die sich aufgrund der Anforderungen aus
Qualitätsmanagementsystemen ergeben, bestehen es weitere Standards, die das
Unternehmen in anderen Bereichen unterstützen und, oft sehr direkt, zu den Standards
des Qualitätsmanagementsystems in Beziehung stehen.
Es gibt mannigfaltige Normungsstellen auf internationaler, nationaler und regionaler
Ebene. Es gibt auch Stellen für spezifische Produkte oder Körperschaften auf
Gebietsebene. Zu den wichtigsten gehören:
•
•
•
ISO: Die International Organization for Standardization (internationale
Organisation für Normung) ist weltweit die Haupteinrichtung zur Normung. Sie
beschäftigt sich mit der Förderung von internationalen Standards in den Bereichen
Produktion, Handel und Kommunikation aller Wirtschaftssparten, mit Ausnahme
von Elektrizität und Elektronik. Sie stellt die ISO Standards auf.
CEN: Das europäische Komitee für Normung. Es legt europäische Standards (EN)
fest. Gemeinsam mit CENELEC (European Committee for Electrotechnical
Standardization) und ETSI (European Telecommunications Standards Institute)
arbeitet es, im Auftrag der Europäischen Kommission, die sogenannten
„harmonisierten Normen” aus. Die Übereinstimmung mit diesen Normen gestattet
die Anbringung des CE Zeichens auf Produkten.
EFQM: European Foundation for Qualitätsmanagement. Diese entwickelt das
Modell der Business Excellence und vergibt europäische Qualitätspreise
3.4.4. UNESCO Auszeichnung für Exzellenz im Handwerk
Handwerkskunst, als Arbeit, die durch Handwerker ausgeübt wurde, wurde durch das
Eindringen von großflächigen Produktionsstätten immer mehr eingeschränkt. Diese
Produktionsstätten fertigten ähnliche Produkte wie der Handwerker, nur verloren diese das
Handwerkswesen, das bisher zur Natur der Produkte gehörte.
Sofern man ein Produkt oder eine Innung durch die Unterscheidung von anderen schützen
kann, war das Ziel die Einbindung von Qualitätsstandards im Handwerksbereich.
Anwendung und Abstimmung von Qualitätsstandards und -systemen auf Handwerksprozesse
" sie strebt die Anerkennung von Produktionssystemen an und schützt das
Handwerksprodukt vor unlauterem Wettbewerb durch jene, die keine
Handwerksunternehmen sind, aber ihre Ware als Handwerksprodukte anpreisen.
Aufgrund seiner globalen Natur und der Bedeutung seines Förderers stellt das
Hauptprogramm zur Anerkennung von Handwerkskunst das „UNESCO Recognition of
Excellence for Craftsmanship” Programm dar.
Die Ziele des Programmes:
•
Strenge Standards für die Güte von Handwerksprodukten festzulegen
•
Innovation zu fördern
•
Schulungen und unerstützende Dienstleistungen anzubieten
•
Neue Möglichkeiten zur Sicherung der nachhaltigen Entwicklung von
Handwerksbetrieben zu schaffen
Die Etablierung eines Qualitätssystems ermöglicht den Organisationen, die diesem
entsprechen, den Vorteil einer Kennzeichnung ihrer Produkte, die sich von denen, die den
Qualitätsstandards nicht entsprechen, klar abheben. Dadurch wird Kunden die Qualität
und Verlässlichkeit des Produkts versichert. Alle Handwerksbetriebe, die „dem was sie
versprechen, entsprechen”, nehmen diese Herausforderung als Bekenntnis zur
anerkannten Handwerksproduktion an und heben sich dadurch ab.
Sofern das Produkt als Handwerksstück anerkannt wird, es einer unterstützenden
Qualitätspolitik unterworfen ist und durch einen Handwerker in Übereinstimmung mit
Standards und Prozessen gefertigt wurde, ist das Endprodukt einfach von anderen
Produkten zu unterscheiden, und sein Marktwert wird schnell erkannt.
Zusammenfassung Moldul 3
Wenn sich Unternehmen mit der Verbesserung ihrer Marktposition befassen und eine
größere Anzahl an Kunden erreichen wollen, entwickeln sie verschiedene
Vermarktungsstrategien. Obwohl diese Strategien positiv zu bewerten sind und
Unternehmen bei der Gewinnung von Marktanteilen und bei der Absatzsteigerung
unterstützen, gibt es einen Aspekt, der nicht in Vergessenheit geraten sollte und der
besonders für Klein- und Mittelbetriebe von großer Wichtigkeit ist: ohne angemessenes
Qualitätsniveau wird es schwer sein, Kundenloyalität zu schaffen. Kundenloyalität ist aber
unerläßlich für die weitere Existenz eines Unternehmens, weshalb Kundenorientierung
einen wesentlichen Bestandteil der Unternehmensführung ausmacht. Nur auf diese Art
stellt sich das gesamte Unternehmen in den Dienst seiner Kunden, und diese werden sich
als dankbar erweisen, indem sie weiterhin beim betreffenden Unternehmen kaufen. Das
Qualitätswesen in einem Unternehmen zu leiten, beinhaltet u.a. die Berücksichtigung der
verschiedenen internen und externen Faktoren, die dem Ziel dienen, die
Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
Modul 4. Arbeitsumfeld
Didaktische Einheit 4.1. Organisation des Arbeitsumfelds
4.1.1. Arbeitsumfeld im organisationalen Kontext
Unter „Arbeitsumfeld" verstehen wir den Zusammenhang, in dem ein Handwerker bzw.
eine Handwerkerin seine/ihre unternehmerische Tätigkeit ausübt, sowohl im physischen
Kontext (Firmensitz und Umgebung) als in einem organisatorischen Kontext (derzeitige
Legislatur, Technik). Dazu gehören auch die Menschen mit ihren individuellen
Eigenschaften (Fähigkeiten, Persönlichkeit, Kommunikation, Wahrnehmung) und
sämtliche Interaktionen, die sich in Arbeitsgruppen ergeben. Dieser Teil soll
Führungskräften in Handwerksbetrieben Grundkonzepte und Werkzeuge bieten, mittels
derer sie ihre Arbeit analysieren können.
Um zu funktionieren und zu überleben, muss eine Organisation ständig mit ihrem Umfeld
interagieren.
Beispiel
Eine Töpferei „importiert" eine breite Palette an Bedarf, wie Ton, Glasfarbe, Farben,
Produktions- und Lagerausstattung, Menschen, die in der Werkstatt tätig sind, Energie
für Heizung, Beleuchtung und für Produktionsanlagen aus seinem Umfeld.
Später werden diese Güter in Töpferei-Erzeugnisse „transformiert". Diese
Töpfereiprodukte werden an spezialisierte Geschäfte oder Händler „exportiert", die die
Produkte an den Konsumenten verkaufen. Das Unternehmen ist in eine Reihe von
Aktivitäten verwickelt, z.B. den Austausch mit Lieferanten, Kunden, Behörden (z.B.
Umweltministerium, Ministerium für Arbeit und Soziales, regionale Behörden, die
Baubewilligungen erteilen), sowie weiteren Partnern und selbstverständliche mit
Mitbewerbern.
Diese Kontakte bilden einen Teil des externen Umfelds und bedürfen kontinuierlicher
Veränderungen der Konzeption der Handwerkstätigkeit, der Unternehmensstrategien, der
Führungsentscheidungen, der Organisationsstrukturen, der Arbeitsabläufe und dem
Produktdesign.
Methoden zur Analyse des externen Umfelds eines Unternehmens bezeichnet man
als Umfeldanalysetechnik. Der Unternehmer / die Unternehmerin sammelt Informationen,
die in Zusammenhang mit der Unternehmenstätigkeit stehen aus verschiedenen Quellen:
Behördeninformationen, Statistiken, Zeitungen und Zeitschriften, Arbeitgeberverbände,
Webseiten, Recherchen von Spezialisten oder Berateragenturen, demografische Analysen
und Marktrecherchen.
Externe Faktoren, die Unternehmen beeinflussen
Unter Globalisierung versteht man den Prozess, bei dem die geografische Trennung von
Ländern und Individuen völlig an bedeutungslos geworden ist. Die Auswirkungen können
in vielen Aspekten der Produkt- und Lebensentwicklung beobachtet werden; z.B. kann
der Preis eines Töpfereiprodukts am traditionellen Inlandsmarkt durch die Produktion von
Töpferwaren in China beeinflusst werden. Kommunikation, Information und
Ideenaustausch sind dank Massenmedien wie Kalbeltelefonie, Mobiltelefonie und Internet
schnell und frei verfügbar. Kommunikationstechnologien ermöglichen die Etablierung
virtueller Organisationen, deren Mitglieder über verschiedene Standorte verteilt sind,
anstatt in einem Gebäude zu arbeiten.
Informationstechnologien sind wahrscheinlich die offensichtlichsten und greifbarsten
Veränderungen in der aktuellen Gesellschaft. Die Verwendung von Computern ist weit
verbreitet und deckt sämtliche Aspekte des gesellschaftlichen Lebens ab, von der
Unterhaltung bis zu Produktionsprozessen und von der Bereitstellung von Onlinediensten
bis hin zu Schulungen. Technische Innovationen sind ein wesentlicher Bestandteil der
Zukunft moderner industrialisierten Gesellschaften. Darüber hinaus beeinflussen
Technologien Arbeitsprozesse, und es entwickeln sich neue Arbeitsplätze.
Gesellschaftliche und demographische Trends beeinflussen das Arbeitsumfeld stark.
Einer dieser Trends ergibt sich aus dem Alter der europäischen Erwerbsbevölkerung.
Anders ausgedrückt, die Anzahl der Menschen im Ruhestand nimmt zu gegenüber jenen,
die aktiv im Erwerbsleben stehen.
Mehrere Faktoren tragen zur globalen Verteilung der Arbeiterschaft bei, dazu gehören
Transport und Fortschritte in der Kommunikation. Daraus ergibt sich eine grössere
Vielfalt im Arbeitsumfeld in Form ethnischer, kultureller und religiöser Unterschiede;
deshalb ist es für Unternehmen besonders wichtig, sich mit Werten, Bedürfnissen und
unterschiedlichen Vorlieben auseinanderzusetzen.
Einen weiteren wesentlichen demographischen Trend stellt die Entwicklung einer
„bipolaren Belegschaft ” dar, die Trennung einerseits in hoch gebildete und spezialisierte
Mitarbeiter und anderseits in schlecht ausgebildete, unqualifizierte und unterbezahlte
Mitarbeiter.
Die wachsende Bedeutung der Frauen als Arbeitskräfte und als Konsumentinnen stellt
ebenfalls einen wichtigen Veränderungsfaktor dar.
Lebensstil bzw. sogenannte "Lifestyles" und Werte verändern sich und beeinflussen die
Gründung und Zusammensetzung von Familien, deren Lebensstil und Ausgaben,
Freizeittrends sowie Ausbildungs- und Berufspräferenzen.
Gesellschaftliche Werte stehen ebenfalls im Begriff der Veränderung: Je grösser zum
Beispiel das Interesse an Umweltschutzthemen ist, umso höher werden die Strafen für
Umweltsünder sein.
Einzelpersonen am Arbeitsplatz: Bildung, Charakter, Kommunikation, Wahrnehmung
und Motivation gehören zu den psychologischen Faktoren, die auf verschiedenste Weise
zur beruflichen Leistung und der Qualität des Arbeitsumfelds beitragen.
Niemandem ist die Wichtigkeit einer guten Ausbildung und Weiterbildung für die
Entwicklung von Qualitätsprodukten so bewusst wie dem Handwerker oder der
Handwerkerin. Eine der schönsten Seiten des Handwerksberufs besteht darin, dass man
nie auslernt, sowohl auf individueller als auch auf unternehmerischer Ebene.
Die Fähigkeit, neues Wissen zu entwickeln oder, in anderen Worten ausgedrückt, die
Fähigkeit, zu lernen, wirkt sich direkt auf die Überlebens- und Wachstumsfähigkeit eines
Unternehmens aus, besonders in Zeiten, in denen sich Technologien, Kundenbedürfnisse,
Regierungspolitik und wirtschaftliche Rahmenbedingungen verändern.
Globalisierung und die erhöhte internationale Mobilität haben dazu geführt, dass
Handwerker und Handwerkerinnen mit Menschen aus anderen Ländern und Kulturen
zusammenarbeiten. Das Verstehen kultureller Vielfalt wurde zum Hauptmerkmal eines
jeden Unternehmens.
Ein weiterer wichtiger Faktor für die Kommunikation innerhalb einer Organisation ergibt
sich aus neuen Technologien, insbesondere E-Mail, Internet und Mobiltelefonie. Diese
Techniken beschleunigen die Kommunikation zwischen den Menschen, sind unabhängig
von geografischen Entfernungen sowie einfacher und billiger.
4.1.2. Gruppen und Teams
Das Arbeitsumfeld umfasst auch die Gruppen und Teams eines Handwerksbetriebes oder
einer Werkstatt. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eines Unternehmens können eine
informelle Gruppe oder ein echtes „Team" bilden, in dem jeder eine spezielle Rolle und
Funktion ausübt. Jede dieser Gruppen entwickelt eigene interne Strukturen, die die
Zusammenarbeit der einzelnen Mitglieder ermöglicht. Gruppenprozesse beeinflussen die
Einstellungen und das Verhalten der Gruppenmitglieder, wobei im umgekehrten Sinn
auch einzelne Mitglieder die ganze Gruppe beeinflussen können.
Gruppenzusammensetzung
Arbeitsgruppen verkörpern die kulturellen Werte der Gesellschaft: Kooperation, aber
auch Hierarchie.
Teamarbeit hat eine positive Auswirkung auf die Produktivität des Einzelnen, stärkt die
Motivation gegenüber der Arbeit und fördert den Einzelnen. Das Verhalten des Einzelnen
entfaltet sich in der Beteiligung am Gruppenverhalten, was wiederum künftige
zwischenmenschliche Beziehungen bildet und unterstützt.
Gruppen entwickeln spezielle Eigenschaften, die nicht nur individuelles Verhalten
beeinflussen, sondern auch deren Beziehung mit anderen Gruppen.
Formelle und informelle Gruppen
Das Verhalten am Arbeitsplatz kann sich je nach Art des Unternehmens unterscheiden
und gestaltet sich dabei formell oder informell. Formelles Verhalten dient dem Zweck der
Erreichung gemeinsamer Ziele. Gruppen die offiziell auf Basis der Arbeitsteilung gebildet
werden, bezeichnet man als „formelle Gruppen".
Die informelle Gruppe hingegen bildet sich spontan und verfügt über keine permanenten
Strukturen. Das Organisationsdiagramm eines Unternehmens entspricht der Logik einer
formellen Gruppe.
Gruppenstruktur
Die Arbeitsleistung einer Gruppe insgesamt hängt stark vom Verhalten und vom
Verhalten der einzelnen Mitglieder ab. Innerhalb einer Organisation werden die meisten
Aufgaben durch Einzelpersonen durchgeführt, die mit anderen in Gruppen oder Teams
zusammenarbeiten.
Die Struktur einer Gruppe gibt vor, in welcher Weise die einzelnen Mitglieder
interagieren. Die Bildung einer Gruppenstruktur ist einer der Schlüsselpunkte ihrer
Entwicklung. Die Gruppenstruktur ist an sich stabil und unveränderlich. Aber auch, wenn
die Beziehungen zwischen Mitgliedern grundsätzlich stabil sind, verändern sie sich
dennoch kontinuierlich. Teammitglieder haben ständig miteinander zu tun, wobei ihre
Beziehung zueinander geprüft wird und sich entwickelt. Die Rollenverteilung innerhalb
der Gruppe ergibt sich aus verschiedenen Faktoren, z.B. Macht, Position,
Gruppenzusammenhalt, Kommunikationsfähigkeit, Rollenverteilung, Führung, etc.
Einzelpersonen innerhalb der Gruppe
Jeder Einzelne, der einer Gruppe angehört, zieht daraus Vorteile und zwar in der Form
der Erfüllung psychologischer Bedürfnisse. Dafür muss jedes Gruppenmitglied aber auch
den Preis zahlen, indem er/sie seine/ihre persönliche Freiheit zum Wohl der Gruppe
einschränkt.
Eine neu zusammengesetzte Gruppe durchläuft meistens verschiedene Stufen:
Gruppenbildung, Enthusiasmus, Stabilisierung, Erbringung einer Leistung und
Transformation. Um diese Stadien durchlaufen zu können, müssen die einzelnen
Gruppenmitglieder aufhören, sich als Einzelpersonen zu verstehen und sich stattdessen
als Mitglieder einer Gruppe, die Gruppenwerte unterstützen, betrachten. Diese
„Entwicklung " der individuellen Einstellung und persönlicher Mithilfe trägt zum
langfristigen Bestand und Erfolg einer Gruppe bei. Die Gruppe oder gesellschaftliche
Kategorie, zu der eine Einzelperson gehört, ergibt einen wichtigen Teil ihres Selbstbilds.
Den Bestandteil des Selbstbildes, der sich aus der Beteiligung an einer Gruppe ergibt,
bezeichnet man als soziale Identität.
Teamarbeit
Schlechte oder mangelnde Teamarbeit kann die Motivation an der Arbeit stark
beeinträchtigen und erhöht den berufsbedingten Stresspegel. Es ist weitgehend bekannt,
dass Teamarbeit die Produktivität und die Arbeitszufriedenheit steigern kann, wovon
sowohl das Unternehmen als auch der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin profitieren.
4.1.3. Organisationsstrukturen
Organisationsstrukturen dienen dazu, zu überprüfen, wie Unternehmen ihre Ziele
erreichen. Laut Soziologen sind Organisationsstrukturen auch deshalb wichtig, weil die
Einstellung und das Verhalten Einzelner sowohl durch die Struktur eines Unternehmens
als durch ihre individuelle Persönlichkeit beeinflusst werden.
Aufgaben und Anforderungen, die sich aus ihrer Rolle ergeben, können das menschliche
Verhalten beeinflussen und sogar zur Persönlichkeitsveränderung führen. Deshalb ist es
unmöglich, das Verhalten der Menschen in einem Unternehmen anhand individueller oder
Gruppenmerkmale, aus dem Charakter, aufgrund individueller Beziehungen oder der
Führung zu erklären.
Heutzutage ist es bekannt, dass Struktur das Verhalten einzelner innerhalb einer
Organisation beeinflusst. Menschen innerhalb einer Organisation zu versetzen, geht mit
der Verschiebung einer strukturellen Situation in eine andere einher und führt zu einer
Veränderung (Verbesserung oder Verschlechterung) der individuellen Leistung, die nicht
von der Einzelperson, sondern vom Kontext (z.B. Arbeitsmethoden, interne
Kommunikation, Methoden zur Arbeitsevaluierung) abhängt.
Das Ziel der Organisationsstruktur besteht erstens darin,
•
•
die Aufgaben aufzuteilen und untergeordneten Einheiten zuzuweisen, und
die Aktivitäten entsprechend zu koordinieren und zu steuern, damit das
Unternehmensziel erreicht werden kann.
Das typische Bild der Organisationsstruktur eines großen Unternehmens ist die Pyramide
oder das Dreieck. Obwohl diese Form am weitesten verbreitet ist, stellt sie nur eine vieler
möglicher Unternehmensstrukturen dar. Die Pyramide stellt eine Organisation dar, die
sowohl über horizontale als auch vertikale Dimensionen verfügt. Die breite Basis zeigt,
dass die Mehrheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen das Fundament der Struktur
bilden und für die Fertigung von Produkten oder die Bereitstellung von Dienstleistungen
zuständig sind.
Diese Kriterien beziehen sich auf große und organisierte Arbeitsgruppen, entsprechen
aber auch kleinen Gruppen, wie denen eines Handwerksbetriebes.
Innerhalb eines Unternehmens sollten die verschiedenen Aufgaben klar und im Detail
festgelegt sowie Beziehungen und Verantwortlichkeiten deutlich dargestellt sein. Dabei
kann es nützlich sein, ein Organisationsdiagramm zur Visualisierung und Erklärung der
formellen Strukturen zu erstellen.
Organisationsstrukturen beinhalten immer eine gewisse Form von Hierarchie. Darunter
verstehen wir die Aufteilung in verschiedene Authoritätsebenen eines Unternehmens.
Handwerksbetriebe unterliegen meistens einer „flachen" Organisationsstruktur, in der die
Unternehmensführung (oben) und die Mitarbeiter (unten) nur durch eine Stufe getrennt
sind.
Die formelle Organisation besteht aus einem Regelwerk, das von der
Unternehmensführung absichtlich vorgegeben und von der Arbeitsgruppe geteilt wird, um
die Unternehmensziele mit maximaler Effizienz zu erreichen.
Die informelle Organisation jedoch stellt das Netzwerk der Beziehungen dar, die
spontan zwischen Mitgliedern einer Organisation entstehen. Der Ursprung solcher
Beziehungen ergibt sich meistens aus gemeinsamen Interessen. Unter
Organisationsdesign verstehen wir den Prozess, in dem Führungskräfte verschiedene
Komponenten und Elemente der Organisationsstruktur auswählen und leiten, um so ihre
Zielen zu erreichen.
Organisationsstrategie und -design
Die Schlüsselrolle und Wichtigkeit neuer Organisationsstrukturen wird täglich im
Geschäftsleben, der Technik, in den Medien und in der Ausbildung bestätigt. Dank des
neuen virtuellen Arbeitsumfelds kann sich der Hauptbetrieb eines Handwerkers / einer
Handwerkerin auch in dessen privater Wohnung befinden. Statt über traditionelle
Systeme, kann er / sie alle nötigen Informationen und Bestellungen über einen Laptop
und ein Mobiltelefon empfangen. Solche Veränderungen bieten wichtige Chancen zur
Verbesserung, bringen aber auch verschiedene organisatorische Schwierigkeiten mit sich.
Die Gestaltung einer Organisation ist ein „politischer" Prozess, in dem Macht und Einfluss
bei Entscheidungen über Stellenbesetzungen, die Hierarchie und Kontrollmaßnahmen
sowie bezüglich zu erschließender Märkte und Firmen, mit denen Beziehungen
aufzubauen sind, eingesetzt werden.
Es gibt drei Hauptinteressensbereiche zur strategischen Wahl:
•
•
•
Human Agents (Einzelpersonen oder Gruppen), die über die Gestaltung der
Organisation entscheiden;
die Beschaffenheit der Umwelt, in der ein Unternehmen sich befindet;
die Beziehung zwischen Organisationsagenten (Führungskräften) und der Umwelt.
Diese Perspektiven strategischer Entscheidung beruhen auf der Wahrnehmung der
Führungskräfte, des Umfelds in dem sie tätig sind, und stellen die Grundlage der Wahl
dar. In ihren Entscheidungen ist die Wahrnehmung von großer Bedeutung, nicht nur die
geeignetste Organisationsstruktur betreffend, sondern auch mit Blick auf die
Unternehmensstrategie und Führungsabläufe.
Ein anderer Aspekt der strategischen Wahl betrachtet die Organisation so, als ob sie
ausschließlich von der Umwelt abhinge, aus der sie notwendige Ressourcen (Personal,
Ausstattung, Rohstoffe, Wissen, Kapital und Verkaufsstellen für Produkte und
Ressourcen) bezieht.
Die Umwelt, die die Organisation ermächtigt, bestimmt auch den Zugriff auf deren
Ressourcen. Die Umwelt (in Form von Kunden, Lieferanten, Mitbewerbern, Behörden und
anderen Stakeholdern) setzt ihre Macht ein, indem das Unternehmen gezwungen wird,
nicht nur ansprechende Produkte und Dienstleistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen
anzubieten, sondern auch über effiziente Organisationsstrukturen und Abläufe zu
verfügen.
Obwohl Unternehmen von der Umwelt abhängig sind, können Führungskräfte dennoch
ihre Ziele erreichen. Um erfolgreich zu sein, müssen sie die erforderlichen
Grundressourcen bestimmen, ohne die das Unternehmen nicht bestehen kann. Weiters
müssen sie diese Ressourcen in der Umwelt ausfindig machen und sich über den Grad
der Abhängigkeit von ihnen klar werden. Aus diesem Grund muss der erste Schritt eines
Unternehmers darin bestehen, die Umwelt, in der das Unternehmen tätig ist zu
verstehen. Der nächste Schritt besteht darin, Systeme zur Verminderung der
Abhängigkeit von raren Ressourcen zu erkennen und, sofern möglich, diese ganz
abzuschaffen.
4.1.4. Betriebliche Abläufe
Organisationsentwicklung
Die Organisationsentwicklung bietet einen breiten, systematischen und praktischen
Zugang zur Verbesserung der Effizienz Einzelner und des Unternehmens insgesamt.
Die Organisationsentwicklung ist eine geplante Anstrengung, die das gesamte
Unternehmen umfasst und von den oberen Führungskräften geleitet wird. Sie hat das
Ziel, die Entwicklung und Stabilität des Unternehmens durch geplante, auf
organisatorische „Prozesse“ basierende Eingriffe zu verbessern.
Eine Organisation kann nur dann produktiv, effizient und wirksam sein, wenn sie sich
nach dem Faktor Mensch orientiert.
Einige Studien sagen, dass die beiden Haupthindernisse am Weg zur 'corporate
excellence' Planung und Kommunikation sind.
Folgerichtig sollte eines der Hauptanliegen bei der Entwicklung eines Unternehmens in
der Verbesserung der Planung bestehen, indem strategischen Unternehmensziele und
Grundsätze bestimmt werden, die Entscheidungen und Tätigkeiten leiten. Das zweite Ziel
ist die Entwicklung eines wirksamen Führungsstils. Dies kann erreicht werden, indem
man die Führungsstile qualifizierter Mitarbeiter in die Richtung einer der folgenden
grundlegenden Orientierungen lenkt:
1. Sachaufgabenorientierung: der Schwerpunkt liegt auf der Leistung bestimmter
Aufgaben (Effizienz und Auslastung, Produktionseinheiten, produzierte Stückzahl und
Anzahl kreativer Ideen);
2. Mitarbeiterorientierung: Mitarbeiterbedürfnisse (Beteiligung, Engagement,
Arbeitsbedingungen, Förderung des Einzelnen, Arbeitsplatzsicherheit, faire Entlohnung
und gute Arbeitgeber-Arbeitnehmerbeziehungen) bilden den Schwerpunkt.
Zu den Bedingungen der erfolgreichen Entwicklung einer Organisation gehören folgende
Attribute:
•
•
•
•
•
Individuelle Ziele und Unternehmensziele müssen vereinbar sein.
Konflikte, die durch Missverständnisse verursacht werden, werden durch eine
offene Ansprache verschiedener Sichtweisen bereinigt.
Es gibt keinen Grund, Emotionen und Gefühle, die die Arbeit betreffen, zu
verstecken, denn diese spielen auch eine wichtige Rolle.
Respekt für die Leistungsfähigkeit und den Wunsch nach persönlicher
Weiterentwicklung eines jeden einzelnen Mitarbeiters.
Ein Klima der Zusammenarbeit und des Vertrauens ist Konflikt und
Geheimniskrämerei vorzuziehen.
Veränderungen der Organisation
Zweifellos gehört die Fähigkeit zur Veränderung zu den wünschenswertesten
Führungsfähigkeiten eines Handwerkers / einer Handwerkerin. Unternehmen sind
ständigem Druck ausgesetzt: aufgrund des globalen Wettbewerbs sozialer und
demografischer Trends, Gesetzesänderungen, geo-politischen Ereignissen und ständig
neuer Technologien.
Unternehmenskultur
Die Kultur eines Unternehmens fokussiert die Werte, Überzeugungen und Meinungen, die
von den Mitarbeitern geteilt werden, so dass verstanden werden kann, wie die
Einzigartigkeit einer Organisation entstanden ist, sich entwickelt hat und funktioniert .
Die Kultur eines Unternehmens wird den gesammelten Werten, Überzeugungen,
Anwendungen, Traditionen und relativ einheitlichen und andauernden Gewohnheiten
gebildet, die von den Mitarbeitern geteilt werden. Sie wird auf neue Mitarbeiter und
deren Nachfolger übertragen.
Drei Ebenen der Unternehmenskultur
• Äußere Erscheinungsformen bilden ihre am meisten sichtbaren und zugänglichen
Inhalte wie in ihrer Art sicht- und hörbaren Verhaltensweisen und Ziele (Erzeugnisse,
Zeremonien, Wurzeln, Ideale, Sprache, Grundsätze, Mythen, Regeln, Örtlichkeit,
Riten, Schlagworte, Geschichten und Symbole).
• Werte sind unter der Oberfläche angesiedelt und bestimmen die Basis der
Firmenkultur. Werte sind zwar nicht sichtbar, aber sie können wahrgenommen
werden; sie bestimmen weithin die Tendenz, bestimmte Situationen anderen
vorzuziehen. Üblicherweise gründen sie sich auf sittliche Grundsätze,
gemeinschaftsorientierte und religiöse Grundsätze, die in der Kindheit erlernt und
durch Erfahrung verändert werden. Man geht davon aus, dass Werte alle Miterbeiter /
-innen eine gemeinsame Orientierung vermitteln und ihr Verhalten leiten
• Grundvoraussetzungen stehen zu unsichtbaren und unbewussten Vorstellungen in
Beziehung, die von den Menschen als „selbstverständlich“ betrachtet werden. im
Hinblick auf Verhaltensweisen, Wirklichkeitswahrnehmung und die Beziehungen
zwischen Unternehmen und Umwelt.
Die Stärke der Kultur eines Unternehmens entspricht dem gemeinsamen Nenner, der
sich aus den Zielen ergibt, die alle Beschäftigten teilen, aus den vom Management
verfolgten Werten und in einem hohen Ausmaß aus der Motivation, diese zu
verwirklichen. Eine starke Unternehmenskultur „bindet“ Menschen zusammen, die in
einem Unternehmen arbeiten; sie vermittelt ihnen eine Sinnvorstellung, ein
Identitätsgefühl. Sie sorgt dafür, dass die Beschäftigten sich bei ihrer Arbeit wohl
fühlen, steigert ihre Leistungsbereitschaft gegenüber dem Unternehmen, macht die
Arbeit lohnenswerter, gibt ein Gefühl für individuelle Unterschiede, hilft den
Beschäftigten, sich besser mit Arbeitskollegen / -innen zu identifizieren und bietet
Regeln, die klar anzeigen, wie man sich richtig verhält. Nicht zuletzt, vermindert
Unternehmenskultur Unklarheiten, so dass die Mitarbeiter / -innen den Sinn der
Maßnahmen und Geschehnisse im Unternehmen verstehen.
Mitarbeiterführung
Das Management des Personalwesens (Human Resources Management) wirkt sich
unmittelbar und auf persönliche Weise auf die Beschäftigten aus. Das Ansehen, ein
„guter Arbeitgeber“ zu sein, versetzt ein Unternehmen in die Lage, qualifiziertes Personal
anzuziehen und in der Firma halten zu können. Das Personalwesen stellt eine
spezialisierte Unternehmensfunktion dar, deren Aufgabe darin besteht, Strategien und
Abläufe zu bestimmen, die den Kreislauf mit festem Gehalt verbundener Arbeit so
gestalten, dass sowohl dem Wohlergehen und der arbeitsbestimmten Lebensqualität der
Beschäftigten als auch der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens
gedient ist. Den Kreislauf mit festem Gehalt verbundener Arbeit bilden die Stadien, die
alle Beschäftigten, unabhängig von ihrer Position, durchlaufen, von der Bewerbung oder
Anwerbung über die Beschäftigung bis zum Ende des Beschäftigungsverhältnisses.
Entscheidungsfindung
Die Entscheidungsfindung ist ein Prozess, der die Wahl zwischen verschiedenen
Möglichkeiten bedeutet. Folgende Vorgangsweisen sind denkbar:
•
•
Individuell: Die verantwortliche Person beschränkt sich bei der Verarbeitung von
Informationen auf sich selbst und auf persönliche Neigungen.
In einer Gruppe: In diesem Fall werden die Entscheidungen von
gruppendynamischen Effekten auf die individuelle Wahrnehmungen, Haltungen
und Verhaltensweisen beeinflusst.
Jedes vernünftige Wirtschaftsmodell geht von der Annahme aus, dass Entscheidungsfindungen einen rationalen Vorgang bilden und dies auch sein müssen, ein sach- und
vernunftorientierter Prozess, der aus einer Abfolge von Aktionen besteht, die es
zunehmend wahrscheinlich werden lassen, dass das angestrebte Ergebnis erreicht
werden kann. Erfolgsorientierte Modelle der Entscheidungsfindung sorgen dafür, dass die
beteiligten Personen so handeln, dass das anvisierte Ziel auf jeden Fall erreicht wird.
Macht und Politik
Organisationen haben eine eigene politische sowie soziale, technische, ökonomische und
kulturelle Bedeutung. Macht und Politik sind untrennbar miteinander verknüpft und
beeinflussen das menschliche Verhalten innerhalb eines Unternehmens.
Macht wird in den Wirtschaftswissenschaften als die Fähigkeit von Einzelnpersonen
verstanden, Widerstand, den andere leisten, zu überwinden und ihren Willen so zu lenken
und Ergebnisse zu erzielen, die im Einklang mit ihren Interessen und Zielen stehen.
Politik meint im wirtschaftswissenschaftlichen Sinne jene Art von Handlungen, die
darauf abzielen, gegensätzliche Situationen aufzulösen – zum Beispiel, wenn
verschiedene Mitglieder einer Organisation (eines Unternehmens) ihre Arbeit
unterschiedlich bewerten und deshalb keine gemeinsamen Ziele oder Perspektiven
haben, jedoch gezwungen sind, ihre Zusammenarbeit fortzusetzen. Während sie in
gewisser Weise in der Absicht, gemeinschaftliche Ziele zu erreichen, übereinstimmen,
können Mitarbeiter / -innen darin uneins sein, wie diese erreicht werden sollen, und die
Auseinandersetzung darum stellt – aus ihrer Sicht – die angemessenste Vorgangsweise
dar.
Die „politische“ Sichtweise auf Unternehmen macht deutlich, dass Entscheidungen aus
Verhandlungen, Gesprächen und Handlungen erwachsen, die darauf abzielen, Vorteile
durch Individuen und Koalitionen zu erreichen. Diese Bündnisse werden von
verschiedenen Einzelpersonen und Interessensgruppen gebildet, die sich deutlich
hinsichtlich Werten, Vorlieben, Überzeugungen, Informationen sowie ihrer Wahrnehmung
der Wirklichkeit unterscheiden.
Didaktische Einheit 4.2. Arbeitsumfeld und Gesetzgebung
4.2.1. Risikobewertung am Arbeitsplatz
Jeder Arbeitsplatz erfordert die Ermittlung und Beurteilung von Gesundheits- und
Sicherheitsrisiken. Auch Handwerker / -innen müssen diese Analyse vornehmen, um
mögliche Gefahren für sie selbst, die Belegschaft oder Besucher festzustellen.
Handwerker/ -innen müssen entscheiden, ob ein bedeutsames Risiko besteht und, wenn
dies der Fall ist, sicherstellen, dass geeignete Vorkehrungen getroffen wurden, um die
Gefahr so weit wie möglich zu minimieren. Deshalb müssen Handwerker/ -innen folgende
Aspekte berücksichtigen:
•
•
•
•
Ihre Besucher, einschließlich besonders verletzlicher Menschen wie Kinder, ältere
Personen, junge Mütter und Schwangere.
Über entsprechende Geräte in ihrer Werkstätte (z.B. Feuerlöscher, Not-Telefon,
Notschalter etc.) verfügen.
Notfallpläne und Fluchtwege;
Vorhandensein eines Erste-Hilfe-Koffers.
In ihrem Arbeitsumfeld müssen Handwerker / -innen sicherstellen, das Geräte und
Ausrüstungen korrekt verwahrt werden bzw. positioniert sind, so dass weder Mitarbeiter /
–innen noch Besucher (z.B. Kinder) gefährdet sind. Die Sicherheit elektrischer Systeme
und Anlagen ist besonders wichtig; elektrische Anschlüsse dürfen nicht überladen
werden. Verwendete Geräte, Maschinen und Werkzeuge müssen für die jeweilige Arbeit
geeignet sein und regelmäßig überprüft werden. Bei der Einrichtung eines Arbeitsplatzes
muss eine Fülle an Faktoren bedacht werden, zum Beispiel, dass Ausrüstung und
Einrichtungen den üblichen und anerkannten Standards entsprechen und richtig plaziert
sind.
In jeder der oben angeführten Situationen ist es unerläßlich, dass Handwerker/ -innen
Schutzbekleidung, Handschuhe und Masken tragen und, dass Absaugeinrichtungen
eingeschaltet bleiben, um die Belastung zu mindern. Sogar Stoffe, die in Werkstätten
häufig verbreitet sind, wie z.B. gängige Klebstoffe, können eine Gefahr darstellen, wenn
sie nicht fachgemäß gehandhabt werden.
Handwerker/ -innen müssen auch für einen Brandfall Vorsorge treffen und über folgende
Ausstattung verfügen:
•
•
•
Eine funktionierende Alarmanlage, wie z.B. einen Rauchmelder;
eine Erste-Hilfe-Kasten;
einen Evakuierungsplan, der allen Mitarbeitern vertraut ist. Es hat sich als nützlich
erwiesen, periodische Übungen einzuführen, um die Wirksamkeit des
Evakuierungsplans zu überprüfen.
Verschiedene internationale Organisationen haben das Thema Arbeitsumfeld aufgegriffen,
indem sie Gesetze und Regeln veranlasst oder einfach Empfehlungen ausgesprochen
haben.
Die bedeutsamsten Organisationen auf diesem Gebiet sind die International Labour
Organization (ILO / Internationale Arbeitsorganisation der UNO) und jene
Organisationen, die zur Europäischen Union gehören (insbesondere die Europäische
Kommission, die dem Europäischen Parlament, dem Europäischen Rat, den Wirtschaftsund Sozialkommissionen und der Europäischen Kommission der Regionen Papiere und
Empfehlungen vorgelegt hat). In diesem Kapitel wollen wir eine mögliche
Herangehensweise erörtern, die dem Standpunkt der International Labour Organization
(ILO) und der EU-Organisationen entspricht.
Allen Handwerker/ -innen ist dringend anzuraten, regelmäßige Risiko-Evaluierungen
durchzuführen, die den Gesundheits- und Sicherheitsgesetzen entsprechen – unabhängig
von der Größe und der Art der Unternehmensaktivität.
Eine korrekte Risiko-Evaluierung trägt dazu bei, die Möglichkeit zu verringern, dass
Handwerker/ -innen durch ihre Tätigkeit die Umwelt oder Beschäftigte und Besucher
gefährden.
Wenn die erste Risiko-Evaluierung abgeschlossen ist, kommt es darauf an, regelmäßige
Überprüfungen durchzuführen, um sicherzustellen, dass die Tätigkeit des/der
Handwerker/ -in mit den Erfordernissen von Gesundheit und Sicherheit im Einklang steht.
Regelmäßige Risiko-Evaluierungen mögen auf den ersten Blick hin etwas kostspielig
erscheinen, da der/die Handwerker/ -in zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen Geld
aufwendet, während er/sie den traditionellen Produktionsprozess aufrecht erhält.
Dennoch, Handwerker/ -innen müssen sich selbst vor der Gefahr schützen, zu
Geldstrafen verurteilt oder von einem Beschäftigten oder Besucher vor Gericht zitiert zu
werden.
Dieses Kapitel legt dar, dass Handwerker/ -innen Risiko-Evaluierungen in
Übereinstimmung mit den Gesundheits- und Sicherheitsregeln durchführen sollen. Ein
breiter Überblick über die Risiko-Evaluierung, einschließlich der Umweltfaktoren, stellt
sicher, dass Handwerker/ -innen das Gesetz einhalten, was für seine Tätigkeit förderlich
ist.
Revision der Risiko-Evaluierung. Um alle riskanten Situationen zu vermeiden, die am
Arbeitsplatz eintreten können, müssen Handwerker/ -innen eine systematische
Überprüfung und Bewertung der Gesundheits- und Sicherheitsrisiken durchführen. Sie
müssen feststellen, ob ihre Tätigkeiten sie selbst, ihre Beschäftigten (und sei es nur
eine/einer) oder Besucher (z.B. Kunden, Aufsichtspersonen oder sonstige Dritte)
beeinträchtigen können. Die Europäische Union empfiehlt insbesondere Übungen in
Gesundheits- und Sicherheitsangelegenheiten durchzuführen. In vielen Ländern sind
solche Trainings verpflichtend für alle.
Die europäische Gesetzgebung fordert, dass Risikoüberprüfungen „fair und ausreichend“
durchgeführt werden. Wenn also die Gefährdungen, denen der/die Handwerker/-in sich in
seinem/ihrem Arbeitsumfeld gegenüber sieht, geringfügig und leicht festzustellen sind,
sollte auch das Evaluierungsverfahren einfach sein. In diesem Fall wird der/die
Handwerker/ -in in der Lage sein, die Risiko-Evaluierung selbst durchzuführen. Wenn
jedoch Maschinen eingesetzt, riskante Stoffe verwendet und komplizierte Verfahren
stattfinden, ist ein Spezialist erforderlich.
Risiken und Gefahren. Bei der Durchführung der Risiko-Evaluierung müssen
Handwerker/ -innen alle möglichen Gefahren berücksichtigen. Mit „Gefahr“ ist alles
gemeint, was Schaden verursachen kann. Risiko bedeutet die (geringe oder hohe)
Wahrscheinlichkeit, dass jemand durch eine Gefährdung Schaden erleidet.
Gemäß der Gesetzgebung in den Ländern der EU müssen alle Unternehmungen, auch
Handwerksbetriebe, regelmäßige Evaluierungen von Gesundheits- und Sicherheitsrisiken
durchführen, wobei einige Faktoren zu berücksichtigen sind. Es ist jedoch ratsam, über
die gesetzlichen Mindeststandards der Gesundheits- und Sicherheitsregeln
hinauszugehen und Risiken detailgenauer und umfassender zu überprüfen.
Zum Beispiel muss der/die Handwerker/ -in bei der Risiko-Evaluierung zugleich mit den
mit seiner/ihrer Arbeit verbundenen Umweltfaktoren auch Gesundheits- und
Sicherheitsfragen überprüfen. So wird sein / ihr Betrieb den Umweltschutzgesetzen
ebenso entsprechen wie jenen zur Gesundheit und Sicherheit. Wenn der/die Handwerker/
-in die Kriterien der Gesundheit der Beschäftigten berücksichtigt, kann er/sie sicher
sein, dass er/sie alle Verpflichtungen in diesem Bereich einhält.
Es ist für Handwerker/ -innen sehr nützlich, ein gründliches und regelmäßiges System
detaillierter Evaluierungen einzurichten. Darüber hinaus reduzieren jene, die ihre
Übereinstimmung mit den Gesetzen bekunden, ihre Versicherungskosten – und sie
stärken dadurch ihre Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Beschäftigten und
erhöhen obendrein noch ihr Ansehen.
Die Feststellung von Gefahren . Handwerker/ -innen müssen sich stets bewusst sein,
dass eine Risiko-Evaluierung alle Gefahren zu erfassen hat. Eine Gefahr ist etwas, das
Schaden/Schädigungen verursachen kann; Risiko meint die Möglichkeit, dass jemand
oder die Umwelt durch Gefahren Schaden nehmen kann. Die erste Phase der RisikoEvaluierung besteht deshalb in der Suche nach Gefahren und Gefährdungspotenzialen.
Eine Gefahr kann klar erkannt werden, beispielsweise in einem beschädigtem Kabel,
blankem Draht oder abgetretenen Boden – sie kann aber auch weniger offenkundig sein,
zum Beispiel im Falle einer rutschigen Oberfläche.
Die Gefahr kann in einem äußerlichen Faktor wie zu schwacher Beleuchtung liegen oder
aber der Tätigkeit des/der Handwerkers/ -in selbst innewohnen, wie bei der Verwendung
besonders gefährlicher Substanzen (z.B. Farben in einer Töpferei). Eine Gefährdung kann
die Beschäftigten unmittelbar betreffen, wenn sie etwa Bakterien ausgesetzt sind – oder
die Umwelt allgemein, zum Beispiel durch Abfallstoffe aus der Werkstätte.
Handwerker/ -innen sollten unterscheiden zwischen:
•
•
•
Gefahren, die den Arbeitsplatz betreffen (z.B. Unterbringung eines/einer
Beschäftigten am Arbeitsplatz)
Gefahren, die von der Arbeit selbst herrühren (z.B. Verwendung von
Schleifmaschinen in der Werkstätte)
Gefahren für die Umwelt (Staub durch Schleifmaschinen)
Bei der Risiko-Evaluierung erscheint es nützlich:
•
•
•
•
den ganzen Arbeitsplatz, das gesamte Arbeitsumfeld, abzugehen und Notizen über
bestehende oder mögliche Gefahren zu machen,
mit Mitarbeitern / -innen zu sprechen, die über größere Erfahrung bezüglich
versteckter Gefahren durch die Arbeitsvorgänge verfügen,
die Datenblätter zur Sicherheit und sämtliche Gebrauchsanleitungen zu studieren
und zu überprüfen,
die Berichte über Zwischenfälle oder Unglücksfälle und mögliche
Berufserkrankungen durchzusehen, um Wiederholungsfällen vorzubeugen.
Es ist allen Handwerkern/ -innen zu empfehlen, geeignete Einrichtungen zur
Verringerung von jedem Rauch und Staub und anderer Schadstoffe zu installieren.
Ein/eine Handwerker/ -in muss seine/ihre Beschäftigten vor Gefahren schützen. Er / sie
muss auch Gefahren für die Umwelt im Allgemeinen berücksichtigen, für Auftragnehmer,
Kunden und Menschen, die in Kontakt mit seiner/ihrer Tätigkeit kommen. Einige
Gefahren am Arbeitsplatz können leicht eruiert werden, aber sie können ebenso leicht
übersehen werden.
Nach der Feststellung von Gefahren im Zuge der Risiko-Evaluierung muss man sich
dessen bewusst sein, dass jede einzelne Gefährdung Schaden bzw. Schädigungen
verursachen kann. Es ist erforderlich, erst zu entscheiden, welche Gefahren drohen, um
dann die getroffenen Maßnahmen zu überprüfen; weiters muss entschieden werden, ob
die verbleibenden Schadensrisiken als hoch, mittel oder niedrig einzustufen sind.
Wenn der/die Handwerker/ -in zu dem Schluss gelangt, dass das Risiko gering ist, kann
es sein, dass die getroffenen Vorsichtsmaßnahmen ausreichend sind. Wenn er/sie das
Risiko als mittel oder hoch einschätzt, sollten zusätzliche Vorkehrungen zur Verringerung
des Risikos getroffen werden.
Ein/eine Handwerker/ -in muss sich dessen bewusst sein, dass bei der Ermittlung von
Risiken besondere Aufmerksamkeit folgenden Hauptfaktoren zu gelten hat:
•
•
•
Gefährdete Gruppen, wie körperlich beeinträchtigte Personen, Lehrlinge,
Personen, die in abgeschiedenen Bereichen arbeiten, und Schwangere.
Besucher, wie Touristen, Reinigungs- und Servicemitarbeiter, Lieferanten,
Kunden und Menschen, die die Werkstatt betreten oder nur durchgehen.
Die allgemeine äußere Umwelt: z.B. könnten Einheimische zu Schaden
kommen, wenn das Entsorgungssystem nicht ausreichend ist (z.B. wenn
Chemikalien über den Wasserabfluss entsorgt werden). Diese Methoden sind
übrigens gesetzeswidrig.
Es ist unbedingt zu empfehlen, alle Risiken, die mit der Tätigkeit des/der Handwerks/ -in
verbunden sind, in Betracht zu ziehen, egal, ob sie Gesundheits- und
Sicherheitsvorschriften betreffen.
In der Praxis ist dies nicht immer möglich. EU-Bestimmungen sagen jedoch, dass
Handwerker/ -innen alle „angebrachte“ Vorsicht walten lassen müssen, wenn eine Gefahr
als „erheblich“ erscheint.
Handwerker/ -innen sollten auch die Verbesserung der Kommunikation am Arbeitsplatz in
Betracht ziehen, und überdies bessere Schulungsmaßnahmen zur Verringerung von
Gefährdungen und Risiken entwickeln. Handwerkern/ -innen, die bei
Kammerorganisationen eingetragen sind (wie nun in vielen EU-Ländern üblich), werden
von diesen Trainings und Beratungen durch Experten angeboten.
Dokumentation
Obwohl, entsprechend den Gesetzen der verschiedenen Länder, alle Unternehmen
aufgefordert sind, Evaluationen der Gesundheits- und Sicherheitsrisiken durchzuführen,
sind nur Arbeitgeber mit mehr als fünf Beschäftigten dazu verpflichtet, schriftliche
Aufzeichnungen über derartige Evaluationen zu führen. Dies könnte jedoch einen Vorteil
für alle Handwerker/ -innen darstellen. Die Führung einer Dokumentation kann
Handwerker/ -innen dabei unterstützen:
•
•
•
•
wirksame Entscheidungen zu treffen, wie Gefahren ermittelt werden,
seine / ihre Übereinstimmung mit dem Gesetz zu demonstrieren,
im Falle einer gesetzlichen Überprüfung den Beweis zu liefern, dass alle
notwendigen Maßnahmen zur Evaluierung der Gefahren getroffen worden sind,
Versicherungskosten zu verringern.
Für den/die Handwerker/ -in kann es nützlich sein (dies ist gesetzlich erlaubt), in die
Dokumentation Sicherheits-Codes, Anleitungen von Hersteller oder andere wichtige
Dokumente in die Dokumentation aufzunehmen. Es ist daran zu erinnern, dass die
Aufbewahrung und Bereithaltung einer Gesundheits- und Sicherheitsdokumentation
gesetzlich vorgeschrieben ist (unterschiedliche Methoden in den diversen EU-Staaten).
Ständige Neu-Überprüfung
Eine Risiko-Evaluierung sollte kein nur einmal erstelltes Dokument sein. Eine wirksame
Risiko-Evaluierung erfordert ständige Kontrollen und periodische Gesamtüberprüfungen.
Bei der Durchführung der Risiko-Evaluierung muss der / die Handwerker / -in das Datum
notieren, um festzulegen, wann die nächste Überprüfung stattzufinden hat. Diese
periodischen Überprüfungen sollten alle Vierteljahre, alle sechs Monate oder jedes Jahr
erfolgen. Dies hängt von der Art der Unternehmenstätigkeit und der Branche ab und von
Veränderungen im Bereich der Betriebstätigkeit selbst.
Ferner müssen Handwerker/ -innen ihre Risiko-Evaluierung überprüfen wenn im Zuge
ihrer Tätigkeit:
•
•
•
•
•
•
neue Maschinen oder neue Anlagen eingeführt werden;
neue Arbeitsabläufe und –praktiken eingesetzt werden;
neue Substanzen/Materialien verwendet werden;
neues Personal aufgenommen worden ist;
der Betrieb verändert oder an einen anderen Standort übersiedelt wird;
das Unternehmen rasch expandiert;
•
ein Zwischenfall/Unfall sich ereignet hat oder auch vermieden werden konnte.
Der Termin der Überprüfung der Risiko-Evaluierung muss notiert werden, aber die
Aufzeichnungen müssen entsprechend geändert werden, wenn subtsanziell neue
Hinweise oder Beweise entdeckt werden oder wenn bereits getroffene Maßnahmen sich
als unzureichend erweisen und verbessert werden können.
Umwelt und Risiko-Evaluierung
Unternehmen müssen, neben jenen zu Gesundheit und Sicherheit, eine Reihe von
Umweltgesetzen und –regulierungen beachten. Dies betrifft auch Handwerksbetriebe.
Manchmal bergen Umweltrisiken auch Gefahren für Gesundheit und Sicherheit. Zum
Beispiel können Fahrlässigkeit bei der Entsorgung gefährlicher Stoffe oder unsichere
Ablagerungsplätze sowohl die Umwelt als auch die Gesundheit der Menschen
beeinträchtigen.
Auch wenn keine Gefährdungen hinsichtlich Gesundheit und Sicherheit bestehen, sollten
Unternehmen alle potenziellen Risikofaktoren auch für die Umwelt als Teil einer
gesamthaften Risiko-Evaluierung in Betracht ziehen.
Berücksichtigen Sie Risikofaktoren, in folgendem Zusammenhang:
Wenn Handwerker/ -innen eine Risiko-Evaluierung durchführen, müssen sie sich selbst
befragen, welche Gefahren mit diesen Umweltfaktoren in Verbindung gebracht werden
und welche Risiken von diesen Gefahren ausgehen.
Die Evaluierung des Produktionsprozesses
Es ist wichtig, die Auswirkungen zu überprüfen, die die von einem Handwerksbetrieb
eingesetzten Rohstoffe und Produktionsvorgänge auf die Umwelt haben; ebenso muss
überprüft werden, inwieweit diese – unter Beachtung der Tradition – entweder noch
einmal verwendet oder wiederverwertet werden können.
Untersucht man die Umwelteinflüsse, die von einigen speziellen Rohmaterialien
verursacht werden, erweisen sich ihre Gefährlichkeit, ihre Sub-Produkte, die verursachte
Abfallmenge und die Energie, die zu ihrer Herstellung notwendig ist als Hauptfaktoren.
Manchmal kann der/die Handwerker/ -in alternative Ressourcen einsetzen, die Verfahren
und Produkte ergeben, die sauberer und weniger schädlich für die Umwelt sind, aber
auch zu niedrigeren Unternehmenskosten führen.
Rohstoffe wie Holz oder Papierderivate müssen aus einer nachhaltigen und
erneuerbaren Quelle oder aus einer Recyclinganlage stammen.
Für die Verwertung von Abfallstoffen können zahlreiche Alternativen in Frage kommen.
Wenn zum Beispiel Sägespäne oder Papierschnitzel entsorgt werden müssen, könnte eine
Sägemühle, eine Papiermühle oder eine Gemeinde daran interessiert sein, sie zu
recyceln; dies würde es dem/der Handwerker/ -in gestatten, Entsorgungskosten
einzusparen.
Der/die Handwerker/ -in muss die Möglichkeit im Auge behalten, Materialien zu
verwenden, die recycelt werden können oder aus einem Wiedergewinnungsprozess
stammen. Dies trägt nicht nur dazu bei, die Umweltvorschriften einzuhalten, sondern
macht es auch möglich, Lieferanten und Kunden zu beweisen, dass der Betrieb
zukunftsorientiert und umweltsensibel arbeitet und sie dazu anregen, es genauso zu tun.
Neben der Überwachung des Produktionsprozesses ist es wert, zu prüfen, ob Wasser,
Papier und Verpackungsmaterialien in anderen Unternehmensbereichen erneut
verwendet können.
Didaktische Einheit 4.3. Abfallwirtschaft und Recycling
4.3.1. Kulturelle Trends
Abfallmanagement und Recycling
Alle den Umweltschutz betreffenden Vorschriften fordern, dass die Auswirkungen des
Abfalls auf Natur und Umwelt reduziert werden und, dass daraus verwertbare Stoffe
gewonnen werden.
Es gibt viele und verschiedene Arten von Abfall. Er kann flüssig, fest oder gasförmig sein
oder in Abwärme bestehen. In den letzten beiden Fällen handelt es sich um Emissionen,
und dieser Begriff wird eng mit Umweltverschmutzung verknüpft.
Wir können sagen, dass der Begriff „Abfall“ Dinge bezeichnet, die in
unwirksamer oder unangemessener Weise be- oder genutzt wurden!
Einige spezielle Abfälle können recycelt werden, wenn sie einer Wiederverwertung
zugeführt wurden (z.B. Plastikflaschen oder Papier). Biologisch abbaubare Bestandteile
des Abfalls (z.B. Papier) können in Kompost verwandelt werden (ein organisches
Material, das in der Landwirtschaft als Erde dienen kann) oder zur Erzeugung von Dünger
oder Biotreibstoff einer sauerstofffreien Gärung unterzogen werden. Im Falle der
Nichtverwertung trägt biologisch abbaubarer Abfall zu Gasemissionen bei, die den
Treibhauseffekt verursachen und zur Erderwärmung führen.
Die Definition von Abfall in Europa
Die Europäische Union definiert „Abfall“ gemäß der Rahmenrichtlinie zum Abfall
(Europäische Verordnung 75 /442/ec mit Anhängen) als ein vom Verwender
weggeworfenes Gut oder ein Gut das er wegwerfen will oder das wegzuwerfen, er
gezwungen ist.
Wenn Substanzen oder ein Gegenstände zu Abfall geworden sind, bleiben diese es, bis
sie vollständig wiederverwertet werden und nicht länger eine Belastung der Umwelt oder
der menschlichen Gesundheit darstellen.
Abfallmanagement
Feste, flüssige oder gasförmige Stoffe bedürfen unterschiedlicher Systeme und betreffen
jedes für sich ein anderes Wissensgebiet. Die Verantwortlichkeit für Haushaltsmüll und
nicht gefährlichen Gewerbeabfall unterliegt in Siedlungsgebieten häufig den lokalen
Behörden, z.B. den Gemeinden; für den Umgang mit nicht gefährlichem Abfall aus
Gewerbe und Industrie ist üblicherweise dessen Erzeuger verantwortlich. Letzteres trifft
auch auf nicht-gefährlichen Abfall zu, der von Handwerksbetrieben, handwerklichen
Arbeitern und Kunstwerkstätten erzeugt wird.
Das Konzept des Abfallmanagements unterscheidet sich von Land zu Land und von
Region zu Region. Hier seien die eher allgemeinen und weitverbreiteten Konzepte
dargestellt.
Wenn von einer hierarchischen Struktur des Abfalls die Rede ist, verwenden wir zur
Klassifizierung des Abfallmanagements die „3 R“ (reduction, reuse, recycling =
Verminderung, Wiederverwertung und Recycling), entsprechend den Begriffen der
wünschenswerten Reduzierung des Abfalls auf ein Minimum.
Das Ziel der Stufenhierarchie beim Abfallmanagement besteht darin, den
größtmöglichen praktischen Nutzen aus Produkten zu gewinnen und eine möglichst
geringe Menge an Abfall zu erzeugen.
Die Ausweitung der Verantwortlichkeit des Hersteller (EPR = extension of producer
responsibility) stellt eine Strategie dar, die Einbeziehung der Umweltkosten eines
Produktes in die Marktpreise voranzutreiben und zwar für ihren ganzen Lebenszyklus. Die
erweiterte Herstellerverantwortung verlangt von diesem, dass er die Verantwortung für
das auf den Markt gebrachte Produkt und dessen Verpackung während seines gesamten
Lebenszyklus trägt. Dies bedeutet, das Unternehmen, Firmen und Werkstätten, die
Produkte importieren und/oder verkaufen gefordert sind, die finanzielle und physische
Verantwortung für ihre Produkte zu tragen und zwar bis zum Ende von deren
Verwendung.
Produktbezogene Verantwortlichkeit stellt ein Konzept dar, bei dem der Schutz der
Umwelt das Produkt selbst fokussiert, und all jene, die mit seiner Gebrauchsdauer zu tun
haben, werden aufgefordert, etwas Verantwortung für die Verringerung seiner
Auswirkung auf die Umwelt zu tun. Für Hersteller (einschließlich Künstlern, Handwerkern
/ -innen, handwerklichen Arbeitenden und Werkstätten) bedeutet dies, Recycling
vorzusehen und, soweit erforderlich, zu bezahlen oder die Kosten für die Entsorgung am
Ende des Gebrauchslebens zu übernehmen.
Das Prinzip, dass der Verursacher zahlt, gilt für den Fall, dass der
Umweltverschmutzer die finanziellen Folgen eines Umweltschadens/von Umweltschäden
zu tragen hat. Im Zusammenhang mit dem Abfall Management besteht grundsätzlich für
Abfall-Produzenten die Verpflichtung, die Kosten für die richtige Entsorgung zu tragen.
4.3.2. Techniken der Abfallwirtschaft
Das Management von urbanem, Industrie- und Gewerbeabfall bestand bisher in dessen
Sammlung und Entsorgung. Gemäß der Abfalltypologie und des geographischen Raumes,
kann der Sammlung eine Umwandlung folgen. Diese Umwandlung erfolgt, um die dem
Abfall innewohnenden Gefahren zu verringern, um recycelbare Materialien zu gewinnen,
um Energie zu erzeugen oder um seine Größe und Menge für eine wirksamere
Entsorgung zu reduzieren.
Abfalldeponie
Sie bildet die traditionellste Art der Müllentsorgung, die weit verbreitet in den meisten
Ländern praktiziert wird. Historisch gesehen, wurden Mülldeponien häufig in verlassenen
oder nicht mehr benutzten Schottergruben und Steinbrüchen oder Bergwerken angelegt.
Eine gut geplante und korrekt geführte Abfalldeponie kann eine hygienische und nicht
besonders schädliche Methode der Abfallentsorgung darstellen, da sie die
Beeinträchtigung der lokalen Umwelt auf ein Minimum reduziert. Ältere, schlecht
geplante und schlampig geführte Deponien können eine ganze Reihe negativer
Auswirkungen auf die umgebende Umwelt hervorrufen, zum Beispiel Flugasche durch den
Wind; die Deponie kann aber auch Parasiten anlocken und durch Undichtheiten
Substanzen verlieren, die das Wasser in der Tiefe oder an seiner Oberfläche
verschmutzen. Ein anderes Nebenprodukt von Deponien stellt die Bildung von Gasen dar
(meistens Methan und Kohlendioxide), die entstehen, wenn sauerstofffreie Substanzen
den Abfall zersetzen. Dieses Gas kann einen unangenehmen Geruch verbreiten, die
Pflanzenwelt an der Erdoberfläche abtöten und zum Treibhauseffekt beitragen.
Moderne Deponieanlagen verwenden verschiedene Methoden zur Verhinderung von
Undichtheiten spezielle Beschichtungsverfahren (Lehm- oder Kunststoffschichten). Abfall
wird üblicherweise gepresst, um seine Dichte zu erhöhen und ihm eine festere Form zu
geben, und ummantelt, damit Parasiten nicht angelockt werden oder um die vom Wind
verwehten Mengen an Abfallpartikeln zu verringern. Viele Deponieanlagen sind mit
Systemen zur Gasgewinnung ausgestattet, die nach der Schließung der Deponie
installiert wurden und das Gas gewinnen, das bei der Zersetzung und Fäule des Abfalls
entsteht. Das Gas wird mittels durchlöcherter Röhren gewonnen und dann verbrannt oder
zur Gewinnung elektrischer Energie in Gasgeneratoren geleitet.
Verbrennung
Diese Methode der Abfallbeseitigung erfordert hohe Temperaturen zur Verbrennung des
Abfalls. Verbrennung und andere hochtemperaturgeführte Abfallbehandlungssysteme
gelten als „Wärmebehandlung“. Verbrennung verwandelt Abfall in Wärme, Gas oder
Asche. Andere Typen der Wärmebehandlung bestehen in der thermischen Spaltung und
Vergasung.
Verbrennung kann sowohl in kleinem Maßstab von Einzelpersonen und in großen
Dimensionen von Fabriken durchgeführt werden. Sie gilt für bestimmte gefährliche
Abfälle (zum Beispiel aus der Holzverarbeitung) als nützliche Entsorgungsmethode.
Wiedergewinnung von Ressourcen
Abfall Management, das Abfall als Ressource und nicht als Problem betrachtet, das
behandelt und beseitigt gehört, ist eine relativ junge Idee. Es gibt viele verschiedene
Methoden, aus Abfall wieder Produktionsmittel zu gewinnen: Materialien können einem
Auszugsverfahren unterzogen und recycelt werden oder durch thermische Behandlung
kann Abfall in Elektrizität verwandelt werden.
Der Prozess des Auszugsverfahrens oder der Energiegewinnung aus Abfall kann auf
verschiedene Art und Weise definiert werden: Wiedergewinnung von
Sekundärproduktionsmitteln, Recycling etc.
Recycling
Es beinhaltet die Wiedergewinnung von Materialien für alternative Anwendungen, die
andernfalls Abfall blieben. Die geläufige Vorstellung von „Recycling“ meint die Sammlung
und die Wiederverwertung täglichen Abfalls in großem Maßstab. Diese Materialien (wie
Papier, Eisen, Glas etc.) werden gesammelt und gelagert, so dass Rohstoffe, die darin
enthalten sind, wieder eingesetzt werden können (recycelt).
Komposterzeugung und sauerstofffreie Fermentation (Gärung)
Organische Abfälle, beispielsweise von Gemüse, Essensresten und Papierprodukten,
werden immer häufiger recycelt. Diese Stoffe werden einer Kompostierung unterzogen
und/oder einem Gärungsprozess (Fermentation) ausgesetzt. Dieser biologische Prozess
führt zur Zersetzung organischer Stoffe und tötet Krankheitserreger ab. Die dabei
gewonnenen stabilisierten Stoffe können dann recycelt als natürlicher organischer
Dünger oder als Kompost in der Landwirtschaft oder beim Gartenbau verwendet werden.
Ein wirkungsvolles Verfahren zur Abfallsammlung kann dazu beitragen, die
Entsorgungskosten zu reduzieren, vor allem dadurch, dass Abfälle, deren Entsorgung
verhältnismäßig preiswert ist, nicht mit anderen Stoffen vermischt werden, die höhere
Entsorgungskosten verursachen. Die üblichsten Arten von Abfall sind:
•
•
Nicht gefährlicher Abfall (einige davon können recycelt werden!)
Sonder-Abfall
Nicht gefährlicher fester Abfall kann üblicherweise in geeigneten Behältern gelagert
werden (z.B. Abfalleimer), während flüssige Abfallstoffe über Kanalsysteme abgeleitet
werden. Der Eigentümer einer Werkstätte muss der authorisierten Firma, die den Abfall,
den er erzeugt hat, abtransportiert und entsorgt, eine schriftliche Beschreibung der
Abfälle übergeben.
4.3.3. Recycling
Recycling stellt die Weiterverarbeitung bestimmter Stoffe in neue Produkte dar.
Recycling verhindert, dass noch nützliche Stoffe verschwendet werden; es reduziert, im
Vergleich zur Verarbeitung neuer Rohstoffe, den Verbrauch an Rohstoffen, Energie und
deshalb auch den Ausstoß von Treibhausgasen.
Recycling stellt im modernen Abfall Management ein fundamentales Konzept dar, das die
dritte Stufe in der Abfallhierarchie bildet.
Recycelbare Materialien. Sie werden aus einer Vielfalt von Quellen gewonnen,
einschließlich Häusern und Fabriken. Sie umfassen Glas, Papier, Aluminium, Asphalt,
Metalle, Textilien und Plastik. Sogar biologisch abbaubare Abfälle wie Essensreste oder
Gartenabfälle können recycelt werden und zwar mit Hilfe der Kompostierung, bei der
Mikroorganismen und sauerstofffreie Gärung entstehen.
Recycling stellt durch die gesamte Menschheitsgeschichte hindurch eine allgemein geübte
Praxis dar. In Europa wurden, im vorindustriellen Zeitalter, Bronze und andere wertvolle
Metallteile gesammelt und eingeschmolzen; in Großbritannien wurden Stäube und
Aschen, die bei der Verbrennung von Holz und Kohle entstanden, als Grundmaterial für
die Ziegelherstellung recycelt. Der Hauptgrund für diese Recyclingaktivitäten bestand in
dem wirtschaftlichen Vorteil der aus der Wiederverwendung des recycelten Materials
erwuchs, anstatt, dass neue Materialien gekauft werden mussten; auch spielte die
Minderung des Problems der Beseitigung des Abfalls, der in den immer dichter
bewohnten Gemeinden produziert wurden, eine Rolle. Im Vereinigten Königreich begann
man beispielsweise bereits 1921 mit dem Papierrecycling, als die British Paper
Association gegründet wurde, um das Recycling gebrauchten Papiers populär zu machen.
Der durch Weltkriege und andere ähnliche Ereignisse von weltweiter Bedeutung
verursachte Rückgang der Ressourcen erwies sich als bedeutender Impulse für das
Recycling. Während des Zweiten Weltkrieges forderten intensive Kampagnen der
Regierungen die Bevölkerung dazu auf, Metalle abzugeben und mit Textilien zu
haushalten, indem der patriotische Wert solchen Verhaltens in allen Ländern
hervorgehoben wurde, die in den Krieg verstrickt waren. Sparprogramme wurden
während des Weltkrieges ebenfalls eingeführt und in einigen Ländern, in denen Rohstoffe
knapp waren, auch noch nach Kriegsende beibehalten, zum Beispiel in Japan.
Der Nutzen von Recycling ergibt sich auf zweierlei Art: Durch die Verringerung der
Zufuhr an Energie und Rohmaterialien für das Produktionssystem und durch die
Verringerung der zu entsorgenden Abfallmenge.
Einige Materialien wie Aluminium können unbegrenzt recycelt werden, da sich ihre
Qualität dabei nicht verschlechtert. Andere recycelbare Stoffe wie Papier erfordern die
Beigabe eines Prozentsatzes an Rohstoffen (Holzfasern), um die Qualitätsminderung der
vorhandenen Fasern auszugleichen.
Seit verarbeitete Materialien reiner sind, benötigt man eine geringere Energiemenge zu
ihrer Verarbeitung, ebenso für den Transport von ihrem Gewinnungsort. Dies reduziert
die Kosten aus Sicht der Umwelt ebenso wie aus sozialer und wirtschaftlicher
Perspektive.
Die am meisten gebräuchlichen Methoden zur Abfallentsorgung (Deponie, thermische
Spaltung, Verbrennung) schädigen die Umwelt und sind nicht nachhaltig. Deshalb ist jede
Methode, die das Volumen des Abfalls, der in der eben genannten Art und Weise
behandelt wird, von Vorteil. Der größtmögliche Nutzen für die Umwelt wird durch
Abfallverringerung (Reduzierung des Anfalls an Müll) und die Wiederverwendung
bestimmter Artikel in ihrer ursprünglichen Form erzielt, zum Beispiel durch
Mehrwegflaschen.
Alle Recyclingtechniken verbrauchen Energie beim Transport und beider Verarbeitung,
und einige Verfahren benötigen große Wassermengen. Die richtige Prioritätsreihenfolge
für nachhaltigen Umweltschutz ist die folgende:
Reduzierung -> Wiederverwendung -> Recycling
Außerdem erregt Recycling zunehmende Aufmerksamkeit aufgrund seiner Rolle bei der
Verringerung von Gasen, die den Treibhauseffekt erzeugen, seit die Erzeugung von
recyceltem Harz einen geringeren Ausstoß an Emissionen, verglichen mit der
Neuproduktion von Harz.
Zusammenfassung Modul 4
Zu Beginn des Kapitels wird der Begriff „Arbeitsumfeld“ eingegrenzt und aus
verschiedenen Blickwinkeln betrachtet: aus dem organisatorischen, physischen und
individuellem Kontext. Die Bedeutung von Gruppen und Teams innerhalb des
Unternehmens wird ebenso hervor gestrichen wie die effiziente Organisation des
Unternehmens mit Hilfe von Strukturen, Abläufen und Prozessen. Außerdem wird die
Unternehmenskultur, als ein wesentlicher Teil einer erfolgreichen Organisation
vorgestellt. Sie spiegelt die Einzigartigkeit des Unternehmens wider.
Der zweite Teil des Kapitels beschäftigt sich mit Gefahren und Risiken, die am
Arbeitsplatz auftauchen und eintreten können. Die systematische Ermittlung und
Beurteilung potentieller Gefahren und Risiken wie auch die zu treffenden
Sicherheitsvorkehrungen für Mensch und Umwelt werden beschrieben.
Ziel des letzten Teils des Kapitels ist es, auf den Umweltschutz aufmerksam zu machen.
Mit einem gezielten Abfallmanagement haben es Handwerksbetriebe in der Hand,
negative Auswirkungen ihrer Tätigkeiten auf die Umwelt zu minimieren.
Modul 5. Marketing und Werbung
Didaktische Einheit 5.1. Marktanalyse und Marktforschung
5.1.1. Marktanalyse
Das Marketingumfeld
Das Marketing- oder Marktumfeld umgibt und beeinflusst Sie und Ihr Unternehmen. Es
bezieht sich auf alle Kräfte, die das erfolgreiche Verhältnis Ihrer Organisation zu den
Zielkunden, beeinflussen.
Beispiel: Der Zugang zu Produkten aus dem chinesischen Markt beeinflusste heimische
Handwerksbetriebe. Die niedrigeren Preise von Waren aus Asien zwangen österreichische
Handwerker, ihre Preispolitik nachzuprüfen.
Wenn wir von Marketing- oder Marktumfeld sprechen, erkennen wir drei Perspektiven:
•
•
•
das Mikroumfeld
das Makroumfeld
das interne Marketingumfeld.
Abbildung 1: Einfluss des externen Umfeldes auf das Unternehmen
Für die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens ist es äußerst wichtig, die Dynamik
des Unternehmensumfeldes zu verstehen. Unternehmen, die den Dynamiken nicht folgen
oder sich nicht entsprechend anpassen (z.B. neue Regelungen und Verordnungen der
heimischen Regierung oder der EU nicht beachten), werden auf dem Markt langfristig
nicht bestehen können. Besonders in den letzten Jahren sind die Märkte komplexer
geworden, das Marktumfeld ändert sich immer schneller. Unternehmen sind umso
erfolgreicher, je leichter und schneller sie sich diesen neuen Gegebenheiten anpassen
können und neue Marktchancen daraus erkennen.
Das Mikroumfeld – beeinflusst das Unternehmen direkt. Sie umfasst Lieferanten, mit
denen man direkt oder indirekt in Geschäftsverbindung steht, Konsumenten und Kunden
sowie weitere unmittelbare Anspruchsgruppen. In diesem Zusammenhang beschreibt der
Begriff Mikro die unmittelbare Beziehung zwischen einem Unternehmen und die
treibenden Kräfte, die diese Beziehung beeinflussen. Das Unternehmen kann das
Mikroumfeld in gewisser Weise beeinflussen. Manche Anspruchsgruppen des
Mikroumfeldes können durch das Unternehmen beeinflusst werden.
Abbildung 2: Das Mikroumfeld des Unternehmens (www.learnmarketing.net)
Das Makroumfeld – umfasst alle Faktoren, die zwar das Unternehmen beeinflussen
können, auf die das Unternehmen selbst aber keinen Einfluss hat. Ein Unternehmen kann
im Allgemeinen z.B. Gesetze nicht beeinflussen. Die Entwicklungen des Makroumfeldes
verändern sich ständig, und das Unternehmen muss flexibel sein, um sich entsprechend
anpassen zu können. So können etwa ein aggressiver Wettbewerb und Rivalitäten am
Markt stattfinden. Globalisierung bedeutet, dass laufend Ersatzprodukte und neue
Marktteilnehmer entstehen können. Das breitere Umfeld verändert sich ständig, und ein
Unternehmen muss sich den kulturellen, politischen, ökonomischen und technologischen
Veränderungen stellen.
Abbildung 3: Das Makroumfeld des Unternehmens (www.learnmarketing.net)
Das interne Marketingumfeld – umfasst alle betriebsinternen Faktoren wie
Mitarbeiter, Technik und Organisation. Generell werden diese über die „fünf Ms”
untersucht. Die „fünf Ms” stehen für: Men, Money, Machinery, Materials and Markets
(Mitarbeiter, Geldmittel, Maschinen, Material und Märkte). Das unternehmensinterne
Umfeld ist im Bezug auf Veränderungsprozesse genauso wichtig wie das externe Umfeld.
Das Unternehmensumfeld kann mit Werkzeugen, wie der SWOT Analyse, der
Branchenstrukturanalyse „Five Forces Analyse (Fünf-Kräfte-Modell)“ oder der PEST
Analyse im Detail untersucht werden.
Untersuchung des Unternehmensumfeldes
A. SWOT Analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats
Die SWOT Analyse ist ein Werkzeug zur Evaluierung der Stärken, Schwächen, Chancen
und Risiken eines Unternehmens und seinem Umfeld. Die SWOT Analyse ist die erste
Planungsstufe und hilft Ihnen, auf Schlüsselfragen zu fokussieren. Stärken und
Schwächen ergeben sich aus internen Faktoren, während Chancen und Risiken von
externen Faktoren abhängen.
Einfache Regeln für eine erfolgreiche SWOT Analyse
•
•
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•
•
Bei der Durchführung der SWOT Analyse ist es wichtig realistisch zu sein, d.h. die
Stärken und Schwächen des Unternehmens realistisch zu betrachten.
In der SWOT Analyse sollte zwischen der aktuellen Ist-Situation und der
möglichen Zukunftssituation Ihres Unternehmens unterschieden werden.
Die SWOT Analyse sollte immer aussagekräftig sein. Vermeiden Sie Graubereiche.
Die SWOT Analyse soll immer mit Bezug auf den Mitbewerb angewandt werden;
d.h. ob das Unternehmen besser oder schlechter als seine Mitbewerber dasteht.
Die SWOT Analyse soll kurz und einfach gehalten werden. Vermeiden Sie
Komplexität und Überanalyse. Die SWOT Analyse ist subjektiv.
B. PEST Analyse (Political - Economical - Socialcultural - Technical)
Die Analyse des Unternehmensumfeldes sollte laufend stattfinden und in alle
Planungsaspekte einfließen. Das Marketingumfeld eines Unternehmens besteht aus:
•
•
•
dem internen Umfeld, z.B. Mitarbeiter (oder interne Kunden), Werkstatttechnik,
Gehälter und Finanzen;
dem Mikroumfeld, z.B. externe Kunden, Handelsagenten und Vertriebspartner,
Lieferanten, Mitbewerber;
dem Makroumfeld, z.B. politisch-rechtliche Kräfte, ökonomische Kräfte,
soziokulturelle Kräfte und technologische Kräfte. Diese nennt man PEST Faktoren.
Politische Faktoren:
Die politische Arena hat einen großen Einfluss auf die Ihr Unternehmen betreffende
Bestimmungen oder Rechtsverordnungen sowie auf die Kaufkraft Ihrer Kunden und
anderer Betrieben. Es gilt, folgende Fragen zu berücksichtigen: Wie stabil ist die
politisch-rechtliche Umwelt? Wird die Regierungspolitik Gesetze beeinflussen, die Ihr
Unternehmen regulieren oder besteuern? Wie verhält sich die Regierung in Bezug auf
Wirtschaftsethik? Welche politische Linie verfolgt die Regierung in Bezug auf die
Wirtschaft? Nimmt die Regierung Stellung zu Kultur und Religion?
Ökonomische Faktoren:
Die kurz- und langfristige Beschaffenheit einer Handelswirtschaft muss berücksichtigt
werden. Das trifft insbesondere bei der Planung von internationalem Marketing zu. Die
folgenden Faktoren sollen beachtet werden:
•
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Zinssätze
Inflationsrate
Beschäftigungsniveau
langfristige Wirtschaftsaussichten
Soziokulturelle Faktoren:
Der gesellschaftliche und kulturelle Einfluss auf die Wirtschaft ist von Land zu Land
verschieden, und es ist sehr wichtig diese Faktoren zu berücksichtigen. Zu ihnen gehören
folgende Fragen:
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•
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Gibt es eine vorherrschende Religion und wenn ja, welche?
Welche Einstellung gibt es gegenüber Auslandsprodukten und Dienstleistungen?
Hat die Landessprache einen Einfluss auf die Markteinführung des Produkts?
Über wieviel Freizeit verfügen Konsumenten?
Wie verhält sich die Rollenverteilung zwischen Männern und Frauen in der
Gesellschaft?
Wie sieht die Altersstruktur der Bevölkerung aus? Hat die ältere Generation
Kaufkraft?
Welche Einstellung hat die Bevölkerung gegenüber Umweltschutzthemen?
Technologische Faktoren:
Technologie ist für den Wettbewerbsvorteil unerläßlich und kann als Hauptmotor der
Globalisierung gesehen werden. Berücksichtigen Sie dazu folgende Punkte:
•
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Können Produkte oder Dienstleistungen aufgrund von Technologie billiger und auf
besserem Qualitätsniveau erzeugt werden?
Bieten Technologien Konsumenten und Unternehmen innovativere Produkte und
Dienstleistungen?
In welcher Weise werden Vertriebskanäle durch neue Technologien verändert, z.B.
Handwerk über das Internet, Versteigerungen, usw.?
Ermöglicht Technologie neue Kommunikationswege zwischen Firmen und
Konsumenten z.B. Banner, Customer Relationship Management (CRM), usw.?
C. Branchenstrukturanalyse: Fünf-Kräfte-Modell
Mit der Branchenstrukturanalyse kann ein Unternehmen sein Wettbewerbsumfeld
vergleichen. Diese Analyse hat Ähnlichkeiten mit anderen Umweltanalysen, wie z.B. der
PEST Analyse, dient aber eher der Strategieanalyse eines Unternehmens, als der Analyse
eines einzelnes Produktes oder einer Produktpalette.
Die Branchenstrukturanalyse untersucht das strategische Umfeld eines Unternehmens
nach 5 Wettbewerbskräften:
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Das Konkurrenzverhalten innerhalb einer Branche
Der Bedrohung, dass neue Mitbewerber in den Wettbewerb eintreten
Der Verhandlungsmacht der Kunden
Der Verhandlungsmacht der Lieferanten
Der Bedrohung, dass das Produkt der Branche substituiert wird
Bedrohung durch neue Anbieter
Treten auf dem Markt neue Anbieter auf, so werden Wettbewerbsvorteile unmittelbar
beeinflusst. Der neue Anbieter geht mit neuen Kapazitäten auf die bestehende
Marktnachfrage ein. Dieses zusätzliche Angebot bei gleicher Nachfrage drückt den
Gewinn der Marktteilnehmer.
Verhandlungsstärke der Abnehmer
Abnehmer (Kunden) stehen mit einer Branche insofern in Konkurrenz, da sie Preise
drücken, bessere Qualitäten durchsetzen oder erweiterte Dienstleistungen erzwingen
können, wenn sie eine hohe Marktmacht haben. Dies senkt die Profitabilität innerhalb der
Branche. Eine Käufergruppe ist mächtig, wenn die folgenden Umstände zutreffen:
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die Kundengruppe ist stark konzentriert oder kauft große Volumina im Vergleich
zum Gesamtumsatz der Branche
die bezogenen Produkte/Dienstleistungen sind standardisiert oder undifferenziert
(z. B. Benzin)
die Kundenbranche befindet sich in einer wenig profitablen Geschäftssituation
die Kundenbranche kann glaubwürdig mit Rückwärtsintegration in die
Zulieferbranche drohen (z. B. haben VW und Ford erhebliche Kapazitäten in
Zulieferfertigung, die erweitert werden können)
die bezogenen Produkte/Dienstleistungen sind unerheblich für die Qualität der
Produkte/Dienstleistungen der Kundenbranche.
Verhandlungsstärke der Lieferanten
Eine Lieferantenbranche ist 'mächtig', wenn die folgenden Faktoren vorliegen:
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die Branche wird von wenigen Firmen dominiert und ist stärker konzentriert, als
die kaufende Branche
für die von der abnehmenden Branche bezogenen Produkte oder Dienstleistungen
besteht eine geringe Substitutionsgefahr
die abnehmende Branche ist kein wichtiger Kunde für die liefernde Branche
die gelieferten Produkte/Dienstleistungen stellen einen wesentlichen Beitrag für
die Kundenbranche dar
die Produkte/Dienstleistungen der liefernden Branche sind differenziert oder
haben Wechselkosten aufgebaut
die liefernde Branche kann glaubwürdig mit Vorwärtsintegration in die
Kundenbranche drohen
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Im weitesten Sinne konkurrieren alle Mitbewerber einer Branche mit Industrien, die
Substitute herstellen. Bei der Identifikation von Substituten handelt es sich um eine
Suche nach Produkten/Dienstleistungen, die die gleiche Funktion wie das Produkt der
betrachteten Branche erfüllen kann.
Der Einfluss von Substituten ist groß, wenn
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nur eine geringe ausgeprägte Produktloyalität im Markt herrscht (z.B. Subsitution
eines Handwerksprodukts durch Industrieware)
die Umstellungskosten vom Original auf das Substitut gering ausfallen
Lizenzen und Patente auslaufen
die Preise des Originals relativ hoch sind und Leistungsabstriche beim Substitut
als annehmbar bei deutlich niedrigen Preisen akzeptiert werde
Wettbewerbsrivalität
Die Intensität des Wettbewerbes zwischen den im Markt befindlichen Unternehmen ist
hoch, wenn
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viele Konkurrenten vorhanden sind: z. B. Bäcker haben fast identische
Produktionsmittel, Rezepte, Zutaten usw. Konkurrenz ist (meistens) hoch.
das Wachstum der Branche langsam ist: z. B. Lebensmittel in Österreich, weil eine
schrumpfende Bevölkerung auch weniger isst.
es viele verschiedene Wettbewerber gibt (diversifizierte Produkte);
Produktdifferenzierung; z. B. Süßigkeiten
es hohe strategische Risiken gibt; z. B. Energie (Öl, Strom, Gas etc.)
5.1.2. Marktingforschung
Marktforschung und Marketingforschung werden oft verwechselt. „Markt” Forschung
umfasst lediglich die einen bestimmten Markt betreffende Untersuchung und wirkt daher
sehr einschränkend. „Marketing” Forschung hingegen, ist viel breiter gefächert. Dieser
Begriff umfasst sowohl die Marktforschung als auch Bereiche wie die Erforschung neuer
Produkte oder neuer Vertriebskanäle, z.B. übers Internet.
"Bei der Marketingforschung geht es um die Erforschung der Gesamtheit des MarketingProzesses eines Unternehmens.” (Palmer, 2000 )
Der Marketingforschungsprozess
Marketingforschung (auch Absatzforschung genannt) unterliegt einer systematischen
Vorgehensweise, wie z.B. hier angeführt:
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Führen Sie niemals eine Recherche für Dinge, die Sie „gerne wissen würden”
durch, sondern stellen Sie sicher, dass Sie das Forschungsergebnis auch
tatsächlich benötigen. Die bei der Problemdefinition festgelegten Fragen stellen
den Mittelpunkt der Marktforschung dar;
Klären Sie die Vorgehensweise bei der Datensammlung, die zur Analyse und
Beantwortung der erörterten Fragen benötigt werden. Soll eine direkte
Kundenumfrage durchgeführt werden oder liefert eine Testgruppenbeobachtung
bessere Ergebnisse? Die Methoden der Datensammlung werden an späterer Stelle
detaillierter behandelt;
Auswahl der Erhebungsmethode, z.B. Zufallsstichprobenerhebung, geschichtete
Auswahl oder Klumpenstichprobe.
Wie sollen die gesammelten Daten analysiert werden? Welche Software soll dabei
benützt werden? Wie genau sollen die Ergebnisse sein?
Entscheidung über Budget und Zeitrahmen;
Absprache mit Kollegen, die in die Recherche eingebunden sind, wobei
sicherzustellen ist, dass sich alle über die Aufgaben-/Problemstellung einig sind.
Primäre und Sekundäre Datenquellen
Es gibt zwei Hauptquellen für die Datenerhebung – Die primären und sekundären
Quellen.
A. Primäre Quellen
Daten aus primären Quellen zu generieren ist teuer und zeitaufwendig, dafür fokussierter
als die Sekundärforschung. Die Forschung kann auf folgende Weisen durchgeführt
werden:
Persönliche Befragungen
Diese Methode ist die am meisten verbreitete Erhebungsmethode in der
Marketingforschung. Interviews oder Befragungen können telefonisch, im Direktgespräch
oder übers Internet durchgeführt werden.
Telefoninterview: Die telefonische Befragung ist für die Sammlung von Daten über ein
geografisch verstreutes Gebiet ideal. Allerdings sind die Interviews meistens stark
strukturiert und gehen zu wenig in die Tiefe.
Vorteile von Telefoninterviews:
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Geografisch weitläufig
Relativ kostengünstig
Nachteile von Telefoninterviews:
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Befragte Personen können einfach auflegen
Interviews sind meistens kurz
Anschauungsmaterial (Beispiele o.ä.) kann nicht verwendet werden
Körpersprache kann nicht beobachtet werden
Persönliche Interviews: Diese werden im direkten Gespräch zwischen dem
Marktforscher/der Marktforscherin und der befragten Person durchgeführt. Die Daten
werden in einer Studie festgehalten. Viele Befragungen sind sehr starr oder strukturiert
und werden in Form von geschlossenen Fragen durchgeführt. Die Daten können leicht
verglichen werden.
Vorteile der persönlichen Befragung:
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Erlaubt mehr "Tiefe"
Gegenstände wie Produkte oder Bilder können hergezeigt werden
Körpersprache kann Antworten betonen
Befragte können während der Befragung "beobachtet" werden
Nachteile der persönlichen Befragung:
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Interviews meist teuer
Planung und Durchführung der Befragung kann viel Zeit in Anspruch nehmen
Möglicherweise sind die Befragten im Direktgespräch befangen und antworten
entsprechend
Befragung über das Internet: Das Internet kann auf verschiedene Weise benutzt
werden, um primäre Daten zu sammeln. So können z.B. Besucher von Webseiten
gebeten werden ein elektronisches Formular auszufüllen.
Vorteile der Internetbefragung
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Relativ kostengünstig
Verwendung von Grafiken und Anschauungsmaterial einfach möglich
Besucher sind gegenüber bestimmten Homepages meistens loyal und daher
bereit, sich Zeit zum Ausfüllen der Formulare zu nehmen
Nachteile der Internetbefragung
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Software Know-how über das Erstellen von Fragebögen und Methoden der
Datenbearbeitung sind notwendig
Die Aufforderung zur Internetbefragung kann Besucher der Homepage
abschrecken.
Schriftliche Befragung
Adressen werden erstellt oder gekauft, und ein vorgefertigter Fragebogen wird einer
Auswahl von Adressaten zugeschickt. Schriftliche Befragungen generieren meistens einen
Rücklauf von maximal 5 bis 10%. Eine weitere Aufforderung oder eine Erinnerung in
einem zweiten Mailing kann den Rücklauf jedoch steigern.
Mystery Shopping
Firmen führen per Auftrag für ein Unternehmen Mystery Shopping Kampagnen durch.
Meistens suchen Mystery Shopper als ‚echte Kunden‘ ein Geschäft auf und sammeln
Daten über das angebotene Service und das Einkaufserlebnis. Die Resultate werden an
das auftraggebende Unternehmen berichtet.
Testgruppenbeobachtung
Testgruppen werden aus einem ausgewählten Personenkreis zusammengesetzt. Mit
diesen Testgruppen arbeiten hochspezialisierte Marktforscher, um qualitative in die Tiefe
gehende Rückmeldungen zu erhalten. Die Gruppen bestehen meistens aus 10 bis 18
Teilnehmern. Diskussionen, Meinungen und Vorstellungen werden gefördert. Die
Erhebung setzt sich mit bestimmten, vom auftraggebenden Unternehmen angeregten
Bereichen auseinander.
Vorteile der Testgruppenbeobachtung:
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Beauftragte Marktforscher beobachten die Gruppe oft hinter einer Einweg-Scheibe
Anschauungsmaterial und greifbare Produkte können herumgereicht und
Meinungen abgefragt werden
Teilnehmer und Forscher wirken aufeinander ein
Spezifische Interessensgebiete können umfassend abgedeckt werden
Nachteile der Testgruppenbeobachtung:
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Für die Durchführung werden sehr erfahrene Forscher benötigt, doch diese sind
rar
Aufwendige Organisation und Durchführung
Kann im Vergleich zu anderen Methoden sehr teuer sein
Projektive Methoden
Diese liefern sehr subjektive qualitative Daten. Beispiele solcher Methoden sind:
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Cartoons – die "Sprechblasen" in einer Cartoonreihe werden vervollständigt.
Ein Satz oder eine Geschichte sind fortzusetzen.
Wortassoziationen – basieren auf sehr schnellen (unterbewussten) Reaktionen auf
Wörter.
Psychodrama – man stellt sich vor, ein Produkt zu sein und beschreibt wie es ist,
in Betrieb genommen, getragen oder verwendet zu werden.
Produkttests
Produkttests werden oft als Teil des 'Test' Marketing Prozesses durchgeführt. Produkte
werden in einem Geschäft oder Einkaufszentrum ausgestellt. Potenzielle Kunden werden
eingeladen, das Geschäft aufzusuchen, und dabei wird ihr Kaufverhalten beobachtet. Die
Beobachter interessiert, wie das Produkt gehandhabt und die Verpackung gelesen wird,
wie lange der Konsument sich mit dem Produkt beschäftigt, usw.
Tage- bzw. Haushaltsbücher
Diese werden von einem speziell angeworbenen Konsumentenkreis geführt.
Konsumenten werden gebeten, Aufzeichnung zu ihrem Kaufverhalten innerhalb eines
bestimmten Zeitraums (Wochen, Monate oder Jahre) ins Haushaltsbuch einzutragen.
Diese Vorgehensweise fordert ein starkes Engagement vom Befragten. Für den Forscher
ergibt sich aus einer Reihe von gesammelten Tagebüchern ein brauchbares Bild über das
Konsumverhalten.
Omnibus Studien
In einer Omnibusstudie kauft ein Unternehmen bei einem Marktforschungsinstitut eine
oder mehrere Fragen in einem „hybriden” Interview, das entweder persönlich oder übers
Telefon durchgeführt wird. Meistens ist die spezielle Frage eine von vielen, über die
Organisationen oder Betriebe eine direkte Antwort auf eine einfache Frage bekommen
möchten. Eine Omnibusstudie kann sich daher aus Fragen von sehr unterschiedlichen
Unternehmen wie Gesundheit und Tabakwaren zusammensetzen. Diese Form der
Befragung ist um einiges kostengünstiger und benötigt viel weniger Zeit und Aufwand als
eine selbst durchgeführte Studie.
B. Sekundäre - Marketingforschung
Die Sekundäre Marketingforschung, auch „desk research“ (Schreibtischforschung)
genannt, ist bereits in der einen oder anderen Form in einem Betrieb vorhanden. Diese
Form der Marketingforschung ist relativ kostengünstig und kann auch rasch durchgeführt
werden. Die Daten wurden jedoch häufig für Zwecke gesammelt, die in keinem direkten
Zusammenhang mit der Problemstellung oder dem tatsächlichen Ziel stehen. Aus diesem
Grund könnte diese Form der Forschung nicht zielgerichtet und daher schwierig für
Vergleichszwecke einzusetzen sein (z.B. werden sich Marktdaten über italienische
Dekorstoffe von Marktdaten über spanische Dekorstoffe unterscheiden).
Für die Sekundäre Marktforschung gibt es eine Vielzahl von Quellen. Die angeführte Liste
lässt sich daher durchaus ergänzen:
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Handelsverbände
nationale und regional Fachliteratur
nationale/internationale Regierungen
Webseiten
informellen Kontakte
Handelsverzeichnisse
veröffentlichte Firmenberichte
Wirtschaftsbibliotheken
Berufsinstitute und Organisationen
Omnibus Studien
früher gesammelte Marketingforschungsergebnisse
Gesamtmarktanalysen oder Statistiken
öffentliche Unterlagen
Didaktische Einheit 5.2. Logistikmanagement
5.2.1. Einführung in das Logistikmanagement
Der physische Vertrieb bzw. die Marketing- oder Distributionslogistik umfasst die
Planung, Umsetzung und Kontrolle des physischen Flusses von Material und
Endprodukt sowie der zugehörigen Informationen vom Ausgangspunkt zum Konsum, um
gewinnbringend Kundenbedürfnisse abzudecken. Zusammengefasst heißt das, das
richtige Produkt dem richtigen Kunden am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt
verfügbar zu machen.
Es gibt verschiedene Gründe warum Ihr Unternehmen der Logistik mehr Bedeutung
schenken sollte:
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Kundenservice und Kundenzufriedenheit haben für viele Geschäftsbereiche stark
an Bedeutung zugenommen. Der Vertrieb stellt ein bedeutendes
Kundendienstleistungselement dar, und kürzere Lieferzeiten, besserer Service und
niedrigere Preise helfen sowohl bei der Kundengewinnung als auch bei der
Kundenbindung.
Verbesserungen in der physischen Distributionseffizienz können für Anbieter wie
für Kunde, wesentlich zur Kosteneinsparung beitragen.
Die explosionsartige Vermehrung der Produktvielfalt hat einen Bedarf für ein
verbessertes Logistikmanagement ausgelöst. Bestellung, Versand, Lagerhaltung
und Kontrolle einer großen Produktauswahl stellen eine beträchtliche
Logistikherausforderung dar.
Technik – nicht nur das Unternehmen sondern auch andere Mitglieder entlang des
Logistikkanals können von der Technik profitieren. Die Anwendung von EDV z.B.
beschleunigt die Informationsweitergabe wie Bestellungen und Rechnungslegung.
Bedingt durch den Bedarf an einer kurzen Reaktionszeit, kann ein Händler, der
mit seinen Lieferanten vernetzt ist, sicherstellen, dass die Abwicklungsdauer
zwischen Bestellungseingang und Auslieferung so stark wie möglich verkürzt wird.
Die Untersuchung des Dienstleistungsbedarfs seiner Kunden stellt für ein Unternehmen
den Ausgangspunkt für die Planung eines Marketinglogistiksystems dar. Die von Kunden
benötigten Vertriebsdienstleistungen können folgendes beinhalten:
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rasche und effiziente Abwicklung der Bestellung,
schnelle und flexible Lieferung,
vorsortieren und voretikettieren von Waren,
Informationen zur Nachverfolgung eines Bestellvorganges,
die Bereitschaft, fehlerhafte Produkte zu ersetzen oder zurückzunehmen.
Maximales Kundenservice erfordert:
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rasche Lieferung,
große Lagerhaltung,
flexibles Sortiment,
eine liberale Ertragspolitik und eine Reihe weiterer Dienstleistungen
Minimale Vertriebskosten erfordern:
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längere Auslieferungsverzögerung,
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kleine Lagermengen und große Versandmengen (Sammelversand), die aber
Kunden gegenüber ein niedrigeres Dienstleistungsniveau darstellen.
Das Ziel eines Marketinglogistiksystems besteht darin, ein zielgerichtetes
Leistungsniveau des Kundendienstes zu etablieren, bei dem gleichzeitig die Kosten so
niedrig wie möglich gehalten werden. Um das zu bewerkstelligen, bedarf es erst der
Identifizierung der Wichtigkeit der einzelnen Distributionsleistungen für den Kunden und
dann der Festlegung des gewünschten Dienstleistungsniveaus für jeden Bereich, wobei es
selbstverständlich gilt, das Angebot der Mitbewerber mit zu berücksichtigen. Das höchste
Ziel besteht darin, den Ertrag zu maximieren, nicht (nur) Absatz.
Die Hauptaufgaben der Logistik
1. Abwicklung der Bestellung:
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Bestellungen vom Kunden entgegennehmen.
Aufgeben von Bestellungen - per Email, Telefon, über Verkäufer oder den
Computer und elektronischen Datenaustausch.
Die rasche und genaue Verarbeitung von Bestellungen einschließlich
Rechnungslegung, Bestätigungsinformationen wo sie benötigt werden.
Verpackung und Versand der bestellten Ware.
Rückaufträge für Waren, die gerade nicht lagernd sind.
Ausstellen von erforderlichen Frachtpapieren und Verrechnungsdokumenten, die
die Frachten begleiten.
2. Lagerhaltung:
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Lagerung von Produkten, die zum Verkauf bereit stehen.
Entscheidungen darüber, wie viele und welche Arten von Lagermöglichkeiten
benötigt werden, sowie über Lagerstandorte. (eigener Grund, Anmietung,
Vertriebszentren).
Sollmengen bestimmen, die verfügbar sein müssen, um die Kundenbedürfnisse zu
befriedigen.
Lagerung ist notwendig, da Produktion und Konsumzyklen selten im Einklang
stehen.
3. Verwaltung des Lagerbestands
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Entscheidungen über Lagermengen zu treffen.
Bestimmung der schwierigen Balance zwischen zu großer und zu niedriger
Lagerhaltung. Bei der Entscheidung über die Lagerbestände müssen die Kosten,
die für große Lagermengen anfallen, den Verkäufen und Gewinnen
gegenübergestellt werden.
Bestellzeitpunkte optimieren – hierbei ist das Risiko eines ausgegangenen
Lagerbestands gegenüber den Kosten einer zu hohen Lagerhaltung abzuwägen.
Bestellmengen bestimmen – hierbei soll eine Balance zwischen
Bestellabwicklungskosten und Lagerhaltungskosten erreicht werden.
Transport
Die Art des Transports hat entscheidende Auswirkungen auf Logistikkosten und
beeinflusst den Produktpreis, die Lieferleistung und den Zustand, in dem das gelieferte
Produkt beim Kunden ankommt. Für den Transport von Produkten zur Lagerstätte eines
Unternehmens, zu Händlern oder zu den Endkunden stehen folgende Transportwege zur
Verfügung:
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Strasse: LKW sind hoch flexibel, sowohl in der Wahl der Strecke als auch in der
Zeitplanung. Diese Transportform ist besonders für Kurzstrecken und für
hochwertige Waren geeignet.
Schiene: Bahnfrachten sind die kostengünstigste Methode besonders große
Mengen über lange Strecken hinweg zu transportieren.
Wasser: Große Mengen können mit Schiffen oder Lastkähnen bewegt werden. Die
Kosten für Wassertransporte stellen sich besonders kostengünstig dar für
sperrige, nicht-verderbliche Waren von niedrigem Wert und sind daher für
Handwerksprodukte nicht unbedingt geeignet. Der Transport über Wasserstrecken
ist die langsamste Form des Transports und wird oft durch Wetterbedingungen
beeinflusst.
Luft: Die Preise für Luftfrachten sind erheblich höher als die für den Schienenoder Straßentransport. Luftfracht erweist sich aber als ideal, wenn die
Liefergeschwindigkeit ausschlaggebend ist oder Lieferungen in ferne Märkte
erfolgen. Oft können durch Luftfrachten die Lagerhaltung, Verpackungskosten und
die Anzahl oder Größe der Lagerstätten reduziert werden.
Folgende Merkmale sind bei der Wahl der Transportart zu berücksichtigen:
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Wenn Geschwindigkeit ausschlaggebend ist, sind Luftfracht oder der LKW
Transport die ideale Wahl.
Wenn geringe Kosten ausschlaggebend sind, könnte der Wassertransport sich als
am besten geeignet erweisen.
LKW bieten scheinbar die meisten Vorteile.
In der Praxis sollte eine Kombination von Frachtwegen überlegt werden.
5.2.2. Internationale Logistik
Wenn ein Unternehmen vorhat, seine Produkte ins Ausland oder nach Übersee zu
exportieren, so hat es dabei Verpackung, Beschriftung, Dokumentation und
Versicherungsbestimmungen zu berücksichtigen.
Arbeitsschritte bei internationaler Verfrachtung
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Auswahl eines Spediteurs. Weil es beim internationalen Versand von Produkten
gilt, zahlreiche Punkte zu berücksichtigen, ist es empfehlenswert, mit einem
internationalen Frächter zusammenzuarbeiten. Dieser übernimmt die Aufgaben,
die bei der Bewegung von Gütern an einen Zielort anfallen.
Steuer- und HS Nummern. Über das Harmonisierte System zur Bezeichnung und
Codierung der Waren (HS) wird jedem Produkt im internationalen Handel eine aus
sechs Ziffern bestehende Nummer zugewiesen. Jedes Land kann seine vier
Zusatzziffern selbst bestimmen.
Einfuhrzölle und -gebühren. Zölle oder Einfuhrgebühren sind Steuern, die von
Regierungen für Produkte eingehoben werden, die aus einem anderen Land
importiert wurden. Bevor Sie Produkte exportieren, sollten Sie sich mit der Höhe
der Zölle oder Steuern im Fremdland befassen.
•
Allgemeine Exportpapiere – z.B. Ausfuhranmeldungen, Rechnungen, Frachtlisten,
Ursprungszeugnis, usw.
5.2.3. Integriertes Logistik Management
Dieses Konzept anerkennt, dass das Angebot besserer Kundendienstleistung und
Vertriebskostenoptimierung Zusammenarbeit erfordert, sowohl innerhalb des Betriebs
wie auch außerhalb unter den Vertriebspartnern.
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Maximiert die Logistikleistung des Betriebs.
Integriert das betriebliche Logistiksystem mit dem der Lieferanten und Kunden,
um so das gesamte Vertriebssystem zu optimieren.
Die Zusammenarbeit mit Spezialisten ermöglicht Effizienz, besonders dann wenn
die eigenen Mitarbeiter nicht über das notwendige Know-how verfügen.
Funktionsübergreifende Teamarbeit innerhalb des Unternehmens
Integriertes Logistikmanagement hat das Ziel, alle Vertriebsentscheidungen, die in einem
Unternehmen anfallen, aufeinander abzustimmen. In den meisten Firmen werden die
verschiedenen Vertriebsaufgaben auf verschiedene Abteilungen aufgeteilt, z.B.
Marketing, Verkauf, Finanzen, Produktion, Einkauf, etc. Eine enge Zusammenarbeit kann
auf verschiedene Weise erreicht werden:
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Engagieren Sie Logistikexperten, die für die verschiedenen Distributionsaufgaben
verantwortlich sind.
Schaffen Sie Managementpositionen, die die Logistikaufgaben der einzelnen
Bereiche vernetzen.
Engagieren Sie 'Supply Chain Manager' (Versorgungskettenleiter), die alle
Tätigkeiten der gesamten Versorgungskette für jede Produktgruppe des
Unternehmens koordinieren.
Engagieren Sie einen Logistikleiter mit funktionsübergreifender Befugnis.
Koordinieren Sie Ihre Logistik- und Marketingaktivitäten, um mit dem Zweck eine
erhöhte Marktzufriedenheit zu erhöhen und günstigere Preise zu erzielen.
Vertriebspartnerschaften aufbauen
Damit der Vertrieb insgesamt optimiert werden kann, ist die Zusammenarbeit mit
sämtlichen Teilhabern entlang des Vertriebskanals unerlässlich. Solche
Vertriebspartnerschaften können verschieden gestaltet werden. Viele Unternehmen
setzen funktions- und unternehmensübergreifende Stellen und Teams dafür ein. Der
Erfolg jedes einzelnen Mitglieds der Vertriebskette hängt von dessen Gesamtleistung ab.
Vertriebspartnerschaften können in Form von gemeinsamen Informationsquellen und
laufenden Warennachschubsystemen erfolgen. Das Endziel für die Arbeit mit externen
Logistikpartnerschaften und dem Outsourcen von Logistik muss die verbesserte
Dienstleistung am Kunden und damit die erhöhte Kundenzufriedenheit sein.
Didaktische Einheit 5.3. Vertrieb
5.3.1. Vertriebsfunktion
Der Weg über Absatzorgane bzw. Absatzmittler ergibt sich aus deren erhöhter Effizienz,
wenn es darum geht, einem Zielmarkt Waren verfügbar zu machen. Vom
Wirtschaftssystem her versteht sich die Rolle der Absatzmittler dahingehend, Sortimente,
die aus von Erzeugern hergestellten Produkten bestehen, in von Kunden erwünschte
Sortimente umzuwandeln.
5.3.2. Vertrieb als Marketingfunktion
Aufgaben, die von Mitgliedern im Distributionskanal (entlang der Vertriebskette)
ausgeführt werden:
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Information: Sammeln und Verteilen von Marketingforschungsergebnissen und
Hintergrundinformationen über Akteure und Kräfte in der Marketingumwelt, die
zur Planung und Ermöglichung eines Austauschs benötigt werden.
Verkaufsförderung: Entwicklung und Verbreitung von Überzeugungsarbeit für
ein Angebot.
Kontakt: Potentielle Käufer finden und mit ihnen kommunizieren.
Abgleichung: Das Angebot an die Bedürfnisse des Käufers anpassen,
einschließlich solcher Aktivitäten wie Herstellung, Klassifizierung,
Zusammensetzung und Verpackung.
Verhandlung: Eine Einigung über den Preis und sonstige, das Angebot
betreffende Bedingungen erzielen, damit das Geschäft abgeschlossen werden
kann.
Tatsächliche Distribution: Transport und Lagerung von Waren.
Finanzierung: Akquise und Verwendung von Geldmitteln zur Abdeckung der
Vertriebskosten.
Risikoübernahme: Übernahme des Risikos, das sich aus der Vertriebsarbeit
ergibt.
Damit Waren zum Endverbraucher gelangen, muss ein Hersteller entweder alle diese
Aufgaben selbst durchführen oder diese teilweise oder ganz Absatzorganen bzw. mittlern übertragen.
Wichtige Prinzipien in der Struktur von Vertriebskanälen
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Man kann Institutionen im Vertriebsarrangement ausschalten oder sie
austauschen.
Die Aufgaben, die diese Institutionen erfüllen, können jedoch nicht ausgeschaltet
werden.
Wenn Institutionen ausgeschaltet werden, werden dessen Aufgaben im
Vertriebskanal entweder vorwärts oder nach hinten verlagert und müssen deshalb
von anderen Mitgliedern übernommen werden.
“Es ist wahr, dass man eine Institution in der Distributionskanalstruktur ausschalten
kann, aber deren Aufgaben kann man nicht ausschalten”. (Marketing channels fourth
edition by Louis W. Stern A deli I. El.A).
Wenn einige dieser Funktionen anderen Mitgliedern des Distributionskanals übertragen
werden, könnte zu einem Kostenanstieg führen, da diese Absatzmittler für die Abdeckung
zusätzlicher Kosten auch mehr verrechnen.
Anzahl der Stufen im Vertriebskanal
Vertriebskanäle können über die Anzahl der eingeschalteten Distributionsstufen
(Distributionspartner) definiert werden.
Die Anzahl der Zwischenstufen macht die Länge eines Distributionskanals aus.
Länge und Struktur des Distributionskanals
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Wahl zwischen direkten (kurzen) und indirekten (langen) Kanälen.
Direktvertrieb – ein Marketingkanal bei dem der Hersteller und der Konsument
direkt, ohne Mittelsmänner, miteinander in Kontakt treten.
Indirekter Vertrieb – ein Vertriebskanal, bei dem Hersteller und Konsumenten
über einen oder mehrere Absatzorgane miteinander agieren.
Die Länge des Distributionskanals ergibt sich aus der Anzahl der Absatzorgane,
die zwischengeschaltet sind.
Kurze Vertriebswege
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Wenige oder keine Absatzmittler werden zwischengeschaltet.
Geben dem Hersteller mehr Kontrolle über die Vermarktung des Produkts.
Ergeben höhere Vertriebskosten.
Lange Vertriebswege
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Reduzierte Kosten
Verringern die Kontrollmöglichkeiten des Herstellers
Entscheidungen zur Gestaltung des Distributionskanals
Die Gestaltung der Kanäle soll zur Suche nach einem Unterscheidungsvorteil des
Unternehmens beitragen. Bei der Gestaltung eines Vertriebssystems bedarf es
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der Erkennung eines Bedarfs für eine Distributionspolitik
der Festlegung Koordinierung von Vertriebszielen
der Formulierung von Vertriebsaufgaben
der Entwicklung möglicher alternativer Kanalstrukturen
der Wahl der besten Distributionsstruktur
Auswahl der Distributionsmitglieder
Analyse des Kundenservicebedarfs
Vertriebswege werden als Kundenwertliefungssysteme betrachtet, was bedeutet, dass
jedes Mitglied des Vertriebskanals zum Wert für den Kunden beiträgt. In diesem Sinn
beginnt der Absatzweg mit der Frage nach den Werten, die Kunden der verschiedenen
Zielsegmente vom Vertrieb wünschen. Je dezentralisierter der Absatzweg ist, desto
schneller kann die Lieferung erfolgen und umso größer ist das angebotene Sortiment.
Außerdem ist das Vertriebsserviceniveau umso höher, je mehr zusätzliche
Dienstleistungen erbracht werden.
Festlegung der Absatzkanalziele und Einschränkungen
Die Vertriebskanalziele eines Unternehmens werden durch folgende Faktoren beeinflusst:
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Produkteigenschaften haben einen starken Einfluss auf die Gestaltung des
Vertriebskanals
Unternehmenseigenschaften spielen ebenfalls eine bedeutende Rolle. Die
Marketingstrategie eines Unternehmens, die als Basis die rasche Belieferung der
Kunden sieht, wirkt sich auf die Aufgaben aus, die die Absatzorgane erfüllen
sollen, die Anzahl der Verkaufsstellen und die Wahl der Transportmittel
Merkmale der Absatzmittler: Diese beeinflussen die Gestaltung der
Distributionskanäle. Ein Unternehmen muss Absatzmittler finden, die sowohl den
Willen als auch die Fähigkeit haben, die gewünschten Aufgaben zu erfüllen. Im
Allgemeinen unterscheiden sich Absatzmittler in ihren Fähigkeiten bei der
Verkaufsförderung, beim Kundenkontakt, bei der Lagerung und durch ihr
Ansehen.
Die Distributionskanäle der Mitbewerber: In einigen Fällen möchte ein
Unternehmen sich dem Wettbewerb stellen und z.B. in Städten und Stadtzentren
seine Marken direkt neben den Marken der Mitbewerber präsentieren. In anderen
Fällen wird ein Untenehmen die Kanäle der Mitbewerber zu meiden suchen.
Umweltfaktoren, z.B. wirtschaftliche Bedingungen und rechtliche
Einschränkungen, beeinflussen Entscheidungen zur Gestaltung der
Vertriebskanäle. In Ländern, in denen Regierungen aktiv den freien Wettbewerb
fördern, wird der offene Wettbewerb durch rechtliche Bestimmungen unterstützt.
Alternativen zu Vertriebskanälen
Wurden einmal die Ziele der Vertriebskanäle festgelegt, geht es im nächsten Schritt
darum, die Hauptvarianten bezüglich der Art und Anzahl der Absatzorgane sowie die
Verantwortung der einzelnen Mitglieder festzustellen.
Arten der Alternativen
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Direct Marketing – Unter Direktmarketing versteht man eine Form der Werbung,
die ein Publikum direkt anspricht, ohne dabei traditionelle Werbekanäle wie
Fernsehen, Zeitungen oder Radio zu verwenden. Unternehmen kommunizieren
direkt durch die Verteilung von Flugblättern, Katalogen und Werbebriefen oder
durch Straßenwerbung.
Direkter Verkauf . Ein Unternehmen kann direkt über sein eigenes Verkaufsteam
oder über den Verkaufsstab einer Fremdfirma verkaufen. Alternativ können
Vertreter unter Vertrag genommen werden.
Absatzorgane / Absatzmittler. Diese sind unabhängige Organisationen, die
eine Reihe von Aktivitäten durchführen.
Kriterien zur Bewertung der einzelnen Alternativen
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Wirtschaftlich: Eine Firma vergleicht mögliche Verkäufe, Kosten und die
Rentabilität der verschiedenen Vertriebsvarianten.
Kontrolle: Der Vertrieb über externe Absatzorgane bedeutet meistens, dass man
diesen auch eine bestimmte Kontrolle über die Vermarktung des Produkts
überlässt. Einige Absatzorgane übernehmen dabei mehr Kontrolle als andere.
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Anpassungsfähigkeit: Langfristige Zusagen gegenüber Flexibilität.
Um in Betracht gezogen zu werden, soll ein Vertriebskanal, der mit einer langfristigen
Bindung einhergeht, sich als hervorragend erweisen, sowohl in wirtschaftlicher Hinsicht
als aus Sicht der Kontrolle.
Gestaltung internationaler Vertriebskanäle
Vertriebssysteme können aufgrund der Eigenart der einzelnen Länder stark variieren. Um
ein internationaler Vermarkter zu werden, wird es meistens notwendig sein, die
Vertriebsstrategien des eigenen Unternehmens den bestehenden Strukturen des
jeweiligen Landes anzupassen. Einige Märkte haben ein komplexes und schwer zu
durchdringendes Vertriebssystem, das aus vielen Schichten und einer Vielzahl an
Vertriebsmittlern besteht. In Entwicklungsländern können sich Vertriebssysteme als
zersplittert und ineffizient oder gar nicht vorhanden erweisen.
Auswahl der Mitglieder des Vertriebskanals
Typischerweise gehört zu den wichtigsten Überlegungen bei der Entscheidung, ob ein
potentielles Vertriebsmitglied einbezogen werden soll, die Frage nach den Kosten, zu
denen die erwarteten Leistungen auf dem jeweiligen Leistungsniveau erbracht werden
können. Vertriebskanäle für verderbliche Produkte sind oft unrationell kurz, aber die
zusätzlichen Kosten sind unvermeidbar, wenn die Ware auch tatsächlich rasch umgesetzt
werden soll. Auch auf das Image ist zu achten.
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„Huckepack" – ein Hersteller engagiert einen anderen Hersteller, der bereits
über einen Vertriebskanal zur gewünschten Kundenschicht verfügt, damit dieser
die Produkte in einen bestehenden Kanal aufnimmt.
Parallelvertrieb – darunter verstehen sich "parallele" Vertriebsnetzwerke, bei
denen einige Einzelhändler über einen Vertriebspartner einkaufen und andere
nicht.
Beurteilung der Vertriebskanalleistung – die Leistung der Vertriebsmitglieder
soll periodisch kontrolliert werden. Ein Distributionspartner kann am Anfang
vielversprechend gewirkt haben, aber in der Praxis dann den Anforderungen nicht
entsprechen.
Vertriebsmitglieder motivieren
Die Vertriebsmittler anzuspornen, ist von großer Wichtigkeit. Positive Anreize, wie
Verkaufsverträge werden gegenüber negativen Anreizen wie Sanktionen (z.B. reduzierte
Rabatte oder die Drohung die Geschäftsbeziehung zu beenden) bevorzugt.
Es ist aber auch wichtig, nicht nur durch Vertriebsmittler zu verkaufen sondern auch an
sie. Ein positiver Anreiz funktioniert besser als die negative Bestrafung. Idealerweise
entsteht ein wechselseitiges Verantwortungsgefühl – eine Partnerschaft – eine
strategische Partnerschaft. Eine klare Kommunikation ist unerlässlich, die Verkaufsziele,
Kontrollbesprechungen, Berichtsmethoden, Marketingstrategien, Schulungen,
Marktinformationen, die zur Optimierung benötigt werden, Verbesserungsvorschläge etc.
umfasst,. Regelmäßiger Kontakt durch Besuche, Kontrollbesprechungen, Abendessen,
Wettbewerbe, Newsletter, Dankesbriefe, Gratulationspreise usw. tragen dazu bei, dass
alle Beteiligten dauerhaft eng zusammenarbeiten.
Didaktische Einheit 5.4. Kommunikation
5.4.1. Marketing Kommunikation
Marketingkommunikation (oder integrierte Marketingkommunikation) – hierunter
verstehen wir Botschaften und verwandte Medien, über die mit dem Markt kommuniziert
wird. Die Personen oder Institutionen, die sich mit Werbung, Branding, Direct Marketing,
grafischer Gestaltung, Marketing, Verpackung, Verkaufsförderung, Publicity, Sponsoring,
Öffentlichkeitsarbeit, Verkauf und Online Marketing befassen, werden als
Marktkommunikatoren bezeichnet.
Im Marketing spricht man oft auch von Marketinginstrumenten, den 4 Ps:
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Product (Produkt)
Price (Preis)
Place (Distribution) und
Promotion (Kommunikation)
Man spricht von den 7 Ps bei der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen,
wenn die vier Ps durch drei weitere ergänzt werden:
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people (Menschen)
processes (Prozesse) und
physical evidence (physischer Nachweis)
5.4.2. Der Marketing-Kommunikations-Mix
Persönlicher Verkauf
Von persönlichem Verkauf spricht man, wenn ein einzelner Verkäufer/eine einzelne
Verkäuferin ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Problem-/Aufgabenlösung an einen
Kunden/eine Kundin verkauft.
Der persönliche Verkauf:
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benötigt tendenziell weniger Ressourcen, Preise werden oft verhandelt.
Es gibt meistens auch nach dem Verkauf einen Kontakt zwischen dem Käufer und
dem Verkäufer, dadurch entsteht Kundenbindung.
Kunden/potentielle Kunden benötigen bestimmte Informationen.
Der Kauf ist meistens mit großen Geldmengen verbunden.
Der persönliche Verkauf besteht aus folgendem Fünf-Stufen Prozess:
1. Erkundung – Um den Kreis der potentiellen Kunden einzuschränken, bedarf es
folgender Maßnahmen:
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Planung eines auf die Kundenbedürfnisse gerichteten Verkaufszugangs.
Festlegung, welche Produkte oder Dienstleistungen am besten den
Kundenbedürfnissen entsprechen.
Um Zeit zu sparen, können potentielle Kunden klassifiziert werden und diejenigen,
bei denen ein Kauf am wenigsten wahrscheinlich erscheint, beiseite gelassen
werden.
2. Der erste Kontakt – Die gute Vorbereitung der Verkaufsperson wird den
Verkaufsbesuch zielgerichteter gestalten.
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Seien Sie pünktlich.
Erarbeiten Sie Ihre Verkaufsziele, bevor Sie sich mit dem Kunden / der Kundin
treffen. Was ist der Hauptzweck des Treffens? Welches Ergebnis wird erwünscht?
Zeigen Sie Engagement, indem Sie sich vor dem Kundentermin informieren.
Um Zeit zu sparen, senden Sie einige Informationen vorab. So wird das Interesse
des Kunden geweckt.
Halten Sie Muster bereit und stellen Sie sicher, dass diese in einwandfreiem
Zustand sind.
Zeigen Sie dem Kunden bereits während der ersten ein bis zwei Minuten, dass das
Treffen keine Zeitverschwendung ist.
Humor ist gut, seien Sie aber auch seriös und freundlich.
3. Der Verkaufsbesuch (oder die Verkaufspräsentation)
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Zeigen Sie Enthusiasmus für Ihr Produkt.
Stellen Sie die Vorteile des Produkts oder der Dienstleistung in den Mittelpunkt,
die für den Kunden interessant sind, anstatt endlos Produkteigenschaften
aufzuzählen.
Versuchen Sie, während des Gesprächs entspannt zu sein, und helfen Sie auch
dem Kunden, sich zu entspannen.
Überlassen Sie dem Kunden mindestens 80% des Gesprächs.
Stellen Sie viele Fragen. Verwenden Sie offene Fragen (W-Fragen) und
geschlossene Fragen, d.h. Fragen, die mit „ja” oder „nein” beantwortet werden
können.
4. Einwandbehandlung – hierunter versteht man die Methode, mit der
Verkaufspersonen Hindernisse überwinden, die vom Kunden ausgehen. Mögliche
Zugänge, um Hindernisse zu überwinden:
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Versuchen Sie, Einwände vorauszuahnen ehe diese aufkommen.
Die „Ja, aber” Methode erlaubt die Akzeptanz eines Einwands, um ihn dann zu
entkräften.
Hinterfragen Sie, „warum” der Kunden so empfindet.
Formulieren Sie den Einwand neu und geben Sie diesen zurück an den Kunden.
Die Verkaufsperson kann z.B. aufwerfen, dass das Produkt nicht mehr mit Zucker
hergestellt wird, damit es dem Kundenbedarf entspricht.
Die Verkaufsperson kann dem Kunden auch takt- und respektvoll widersprechen.
5. Der Verkaufsabschluss – das Geschick des Abschlusses:
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Fragen Sie nach dem Geschäft! – ‚Darf ich bitte Ihre Bestellung
entgegennehmen?' Das funktioniert tatsächlich gut.
Achten Sie auf Kaufsignale (d.h. Körpersprache oder Kommentare, die der Kunde
mit Bezug auf eine Bestellung macht).
Hören Sie auf, zu sprechen und ermöglichen sie dem Kunden, „ja” zu sagen. Auch
das funktioniert sehr gut.
Der „zusammenfassende Abschluss” gibt der Verkaufsperson die Möglichkeit, alles
was der Kunde benötigt, auf Basis des Gesprächs, zusammenzufassen.
Der „alternative Abschluss” gestattet dem Kunden nicht, Nein zu sagen, sondern
erzwingt eine Zusage.
Verkaufsförderung
Sales Promotion oder Verkaufsförderung ist eines der vier Instrumente im Marketing Mix.
Medien und nicht-mediale Marktkommunikation wird für einen bestimmten, vorab
festgelegten Zeitraum eingesetzt, um die Konsumnachfrage zu erhöhen, die
Marktnachfrage zu stimulieren oder die Produktverfügbarkeit zu erhöhen. Beispiele sind:
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Wettbewerbe
Point of Purchase Displays (am Einkaufsort)
Nachlässe (Marketing)
Gratisreisen, z.B. Gratisflüge
Beispiele beliebter Verkaufsförderungsaktivitäten:
a. Buy-One-Get-One-Free (BOGOF) – „Zwei zum Preis von einem“ ist ein Beispiel für
eine kostendeckende Förderung, bekannt als führende verkaufsfördernde Taktik.
b. Customer Relationship Management (CRM) - Incentives (Anreize) wie
Bonuspunkte oder Rabattcoupons.
c. Neue Medien – Homepages und Mobiltelefone, die eine Verkaufsaktion unterstützen.
Konsumenten können über ihre Telefone SMS mit bestimmten Codes versenden, wodurch
der gleiche Effekt erzielt wird.
d. Merchandising – Zusätze wie Verkaufsschütten, POS (point-of-sale) Material und
Produktvorführungen.
e. Gratis Geschenke - z.B. hat Subway eine Karte mit 6 freien Flächen und einen Kleber
für jeden Sandwichkauf vergeben. Für jede vollgeklebte Karte erhielt der Kunde /die
Kundin ein Gratissandwich.
f. Rabattpreise - Handwerksgeschäfte senden z.B. eine E-Mail an ihre Kunden und
geben die aktuellen Sonderangebote bekannt, sobald neue Produkte freigegeben oder
zusätzliche Dienstleistungen bekanntgegeben werden.
g. Gemeinsame Aktionen – mit Marken, die der gleichen Firma angehören oder mit
Marken einer Fremdfirma.
h. Gratismuster - z.B. Verkosten von Lebensmitteln oder Getränken an
Verkostungstischen in Supermärkten.
i. Gutscheine und Coupons – diese werden oft in Zeitungen oder Zeitschriften oder an
Packungen angebracht.
j. Wettbewerbe und Preisausschreiben – Ankündigung in Zeitungen, Zeitschriften, im
Fernsehen oder Radio, im Internet oder auf Verpackungen.
k. Anlass-bezogene und Fair-Trade Produkte – über die Geld für wohltätige Zwecke
und weniger begüterte Bauern und Hersteller gesammelt werden, werden immer
populärer.
Verkaufsaktionen können auch eingesetzt werden um Großhändler oder Vertriebspartner
anzusprechen. Diese nennt man Trade Sales Promotions.
Public Relations (und Publicity)
Dieses Kommunikationsinstrument dient dem Erhalt des öffentlichen Images für
bekannte Persönlichkeiten, Wirtschaftsunternehmen und Organisationen, Non-ProfitOrganisationen und Programmen.
Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) und Publicity sind nicht identisch, aber viele PR
Kampagnen beinhalten auch den Faktor Publicity. Bei Publicity geht es darum,
Informationen zu verbreiten, mit dem Ziel, öffentliches Bewusstsein für ein Produkt, eine
Person, eine Dienstleistung, eine Sache oder Organisation zu schaffen oder dieses zu
steigern - Publicity kann somit als Ergebnis gezielter PR Planung gesehen werden.
Instrumente:
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Presseaussendungen und Pressemappen.
Interaktive Social Media, wie Blogs, Twitter und Facebook.
Homepages.
Direct Marketing
Direct Marketing steht für einen von Absatzkanälen freien Zugang zur Vertriebs- bzw.
Marketingkommunikation; auch in dem Sinn, dass der Hersteller seine
Marketingkommunikation direkt an den Kunden richtet.
Instrumente des Direct Marketings:
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Einschaltungen in Zeitungen und Zeitschriften
Kunden-Hotlines
Kataloge
Coupons
Postwurf
TV und Radiowerbung mit Gratisnummern oder gebührenpflichtigen
Telefondiensten
Das Internet und neue Medien
Fachmessen und Ausstellungen
Werbung
Werbung - above und below the line, d.h. klassische und nichtklassische Werbung - stellt
ein wichtiges Element im Marketingkommunikations-Mix dar.
Vorteile
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Der Werber behält die Kontrolle über die Botschaft.
Der Werber kann seine Botschaft mit einem Mal an eine große Anzahl an
potentiellen Kunden richten und das zu relativ geringen Kosten pro Kopf.
Werbung ist schnell, im Vergleich zu anderen Elementen des
Marketingkommunikations-Mix.
Werbeplanung sollte folgende Fragen berücksichtigen:
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Wer stellt die potentielle Zielgruppe des Inserats dar?
Was möchte das Unternehmen dieser Zielgruppe mitteilen?
Warum ist diese Botschaft für die Zielgruppe wichtig?
Welches Medium ist am besten für diese Botschaft geeignet? (siehe
Medienauswahl oben)
Wann ist der idealste Zeitpunkt?
Welcher Ressourcen bedarf die Werbekampagne?
Wie kann der Werbeerfolg gemessen werden?
Sponsoring
Unter Sponsoring versteht man eine Geld- oder Sachleistung an eine Organisation, die im
Gegenzug den Zugang zu ihrem kommerziell verwertbaren Potential ermöglicht.
Verpackung
Darunter versteht man die Wissenschaft, Kunst und Technik, die mit der Umhüllung oder
dem Schutz des Produktes während des Vertriebs, der Lagerung, des Verkaufs und der
Verwendung einhergeht. Verpackung bezieht sich auch auf den Vorgang des Gestaltens,
der Beurteilung und der Produktion von Verpackungsmaterial. Verpackung kann als
koordiniertes System zur Vorbereitung eines Produkts für den Transport, die Lagerung,
die Logistik, den Verkauf und den Endverbrauch bezeichnet werden.
Merchandising (und Point-of-Sale)
Hierunter versteht man die Gesamtheit aller Methoden, Maßnahmen und Tätigkeiten, die
mit der Förderung von kommerziellen Aktivitäten verbunden sind. Im breitesten Sinn
steht Merchandising für alle Maßnahmen, die zum Verkauf eines Produkts an einen
Konsumenten beitragen.
E-Marketing (und Internet Promotion)
E-marketing wird auch Web-marketing, Online-marketing oder Suchmaschinen-Marketing
(SEM) genannt. Unter diesen Begriffen versteht man das Vermarkten von Produkten oder
Dienstleistungen über das Internet.
Marken
Die Marke kennzeichnet die Identität eines bestimmtes Produkts, einer Dienstleistung
oder eines Unternehmens. Eine Marke kann verschiedene Formen annehmen, die einen
Namen, ein Logo, ein Symbol, eine Farbkombination oder einen Slogan beinhalten. Eine
rechtlich geschützte Marke wird als eingetragenes Warenzeichen oder Handelsmarke
(Trademark) bezeichnet. Die Bildung eines Markennamens wirkt sich auf die
Persönlichkeit eines Produkts, eines Unternehmens oder einer Dienstleistung aus.
Markenmanagement
Darunter versteht man die Anwendung von Marketingmethoden auf ein bestimmtes
Produkt, eine Produktpalette oder Marke. Markenmanagement hat das Ziel, den vom
Kunden empfundenen Wert eines Produkts zu steigern und somit die Markenwahl und
den Wert der Marke zu erhöhen.
Branding ist eine von Marketingleuten verwendete Strategie, und die Marke (brand)
steht für das, was für den Konsument Bedeutung hat.
Interpretationen des Begriffs Marke (De Chernatony 2003), werden wie folgt
zusammengefasst:
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Eine Marke ist einfach ein Logo z.B. Mirabell Mozart.
Eine Marke ist ein juristisches Werkzeug, vergleichbar einem Patent oder dem
Copyright.
Eine Marke steht für eine Firma, z.B. Coca-Cola.
Eine Marke ist eine Art Kurzschrift – aber nicht so eindeutig. Ein Konsument
erkennt eine Marke und verknüpft diese mit positiven Eigenschaften. Somit kann
der Markenname als Kürzel für eine Vielzahl an Informationen gesehen werden.
Eine erkannte Marke hilft, die Kaufentscheidung zu erleichtern.
Eine Marke reduziert Risiken. Die Marke gibt Sicherheit, besonders in einer
unvertrauten Umgebung.
Eine Marke bedeutet Positionierung. Die Marke ist im Kopf des Konsumenten als
besser, schlechter, schneller, langsamer etc. im Vergleich zu anderen Marken
verankert.
Eine Marke stellt eine Persönlichkeit dar , die über die Funktion des Produkts
hinausgeht.
Eine Marke stellt eine Zusammenfassung von Werten dar, z.B. Amazon ist
verlässlich, ethisch, unverzichtbar, usw.
Eine Marke ist eine Vision. Verantwortliche streben an, die Marke mit einer Gruppe
von Werten zu verknüpfen. In diesem Zusammenhang ist die Vision mit einem
Ziel oder einer Mission vergleichbar.
Eine Marke bedeutet Mehrwert. Der Konsument/die Konsumentin verbindet einen
Wert mit einer Marke und stuft diese im Vergleich zu deren Konkurrenz ein, z.B.
steht Audi über Volkswagen, und Volkswagen über Skoda – trotz vorhandener
Ähnlichkeiten.
Eine Marke versteht sich als Identität, die sich, je nach Marke, aus mehreren
Bestandteilen zusammensetzt, z.B. Body Shop International vereint Ethik,
Umweltbewusstsein und politische Werte.
Eine Marke steht für ein Image. Der Konsument/die Konsumentin empfindet die
Marke als etwas, das eine bestimmte Realität symbolisiert, z.B. Mirabell beruhigend, teuer.
Eine Marke gleicht einer Beziehung, in der sich der Konsument/die Konsumentin
durch den Konsum des Produkts oder der Dienstleistung selbst reflektiert sieht.
Zusammenfassung Modul 5
Die Marketingumwelt umgibt und wirkt sich auf Sie und Ihr Unternehmen aus. Es gibt
drei Hauptperspektiven zur Marketingumwelt: die Mikroumwelt, die Makroumwelt and die
interne Umwelt.
Die SWOT Analyse ist ein Werkzeug zur Evaluierung der Stärken, Schwächen, Chancen
und Risiken eines Unternehmens und seiner Umwelt. Die SWOT Analyse ist die erste
Planungsstufe und hilft Ihnen, Schlüsselfragen zu fokussieren. Stärken und Schwächen
sind interne, Chancen und Risiken externe Faktoren.
Die PEST Analyse ist die Analyse des Unternehmensumfeldes. Sie sollte laufend
stattfinden und in alle Planungsaspekte einfließen.
Die Fünf-Kräfte-Analyse beim Vergleich des Wettbewerbsumfelds. Diese Analyse hat
Ähnlichkeiten mit anderen Umweltanalysen, wie z.B. der PEST Analyse, die aber eher der
Strategieanalyse eines einzelnen Unternehmens dient, oder SBU (Strategic Business
Unit) , als der Analyse eines einzelnes Produkts oder einer Produktpalette. Das Modell der
Fünf-Kräfte-Analyse befaßt sich mit den fünf wesentlichen Wettbewerbskräften:
Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Verhandlungsstärke
der Lieferanten, Bedrohung durch Ersatzprodukte sowie Wettbewerbsrivalität.
Marktforschung und Marketingforschung werden oft verwechselt. „Markt” Forschung
umfasst lediglich die einen bestimmten Markt betreffende Untersuchung und wirkt daher
sehr einschränkend. „Marketing” Forschung ist hingegen viel breiter gefächert. Dieser
Begriff umfasst sowohl die Marktforschung als auch Bereiche wie die Erforschung neuer
Produkte oder neuer Vertriebskanäle, wie z.B. übers Internet. "Bei der
Marketingforschung geht es um die Erforschung der Gesamtheit des Marketing-Prozesses
eines Unternehmens.” (Palmer, 2000 )
Es gibt zwei Hauptquellen für die Datenerhebung – Die primären und sekundären
Quellen.
Primäre Marketingforschung. Hier werden Daten für einen bestimmten Zweck
gesammelt oder mit dem Ziel, für ein bestimmtes Problem eine Lösung zu finden. Die
Primärforschung ist teuer und zeitaufwendig, dafür viel fokussierter als die
Sekundärforschung. Die Primärforschung kann auf folgende Weisen durchgeführt
werden: Interviews (Telefon, Persönlich, im Internet, Briefbefragung), Mystery Shopping,
Testgruppenbeobachtung, projektive Methoden, Produkttests, Haushaltsbücher, Omnibus
Studien.
Die Sekundäre Marketingforschung (auch „desk research“ -Schreibtischforschung
genannt) ist bereits in der einen oder anderen Form in einem Betrieb vorhanden. Sie ist
relativ kostengünstig und kann rasch durchgeführt werden. Die Daten wurden jedoch
häufig für Zwecke gesammelt, die in keinem direkten Zusammenhang mit der
Problemstellung oder dem tatsächlichen Ziel stehen. Aus diesem Grund könnte diese
Form der Forschung nicht zielgerichtet und daher schwierig für Vergleichszwecke
einzusetzen sein.
Der physische Vertrieb bzw. die Marketinglogistik umfasst die Planung, Umsetzung
und Kontrolle des physischen Flusses von Material und Endprodukt sowie der zugehörigen
Informationen vom Ausgangspunkt zum Konsum, um gewinnbringend Kundenbedürfnisse
abzudecken. Zusammengefasst heißt das, das richtige Produkt dem richtigen Kunden am
richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt verfügbar zu machen.
Der Anfang bei der Gestaltung eines Distributionslogistiksystems bedarf einer Studie der
Kundenbedürfnisse.
Das Ziel eines Marketinglogistiksystems besteht daraus, ein zielgerichtetes
Kundendienstleistungsniveau zu etablieren, bei dem gleichzeitig die Kosten so niedrig wie
möglich gehalten werden. Um das zu bewerkstelligen, bedarf es erst der Identifizierung
der Wichtigkeit der einzelnen Distributionsleistungen für den Kunden und dann der
Festlegung des gewünschten Dienstleistungsniveaus für jeden Bereich, wobei es
selbstverständlich gilt, das Angebot der Mitbewerber mit zu berücksichtigen. Das
ultimative Ziel ist es, die Kosten zu maximieren, nicht die Verkaufsmenge.
Die Hauptaufgaben in der Logistik sind: Bestellungsabwicklung, Lagerhaltung,
Verwaltung des Lagerbestands, Transport.
Werden Güter nach Übersee exportiert, muss das exportierende Unternehmen
Verpackung, Beschriftung, Dokumentation und Versicherungsbestimmung
berücksichtigen .
Integriertes Logistikmanagement hat das Ziel, alle Vertriebsentscheidungen, die in
einem Unernehmen anfallen, aufeinander abzustimmen. In den meisten Firmen werden
die verschiedenen Vertriebsaufgaben auf verschiedene Abteilungen aufgeteilt, z.B.
Marketing, Verkauf, Finanzen, Produktion, Einkauf.
Der Weg über Absatzorgane bzw. Absatzmittler ergibt sich aus deren erhöhter Effizienz,
wenn es darauf ankommt, Waren einem Zielmarkt verfügbar zu machen. Vom
Wirtschaftssystem her besteht die Rolle der Absatzmittler darin, Sortimente, die aus von
Erzeugern hergestellten Produkten entstanden sind, in von Kunden erwünschte
Sortimente umzuwandeln.
Mitglieder im Distributionskanal können Aufgaben zur Unterstützung bei der
Vervollständigung von Transaktionen oder bei der Erfüllung von beschlossenen
Transaktionen wahrnehmen.
Vertriebskanäle können über die Anzahl der eingeschalteten Distributionsstufen
(Distributionspartner) definiert werden. Die Anzahl der Zwischenstufen macht die Länge
eines Distributionskanals aus.
Alternativen zu Vertriebskanälen sind: Direct Marketing, Direkter Verkauf, Absatzorgane
bzw. Absatzmittler. Bewertungskriterien dabei sind: Wirtschaftlichkeit,
Kontrollmöglichkeiten und Anpassungsfähigkeit.
Unter Marketingkommunikation (oder integrierter Marketingkommunikation) –
verstehen wir Botschaften und verwandte Medien, über die mit dem Markt kommuniziert
wird. Die Personen oder Institutionen, die sich mit Werbung, Branding, Direct Marketing,
grafischer Gestaltung, Marketing, Verpackung, Verkaufsförderung, Publicity, Sponsoring,
Öffentlichkeitsarbeit, Verkauf und Online Marketing befassen, werden als
Marktkommunikatoren bezeichnet.
Marketing besteht aus einem Marketing Mix, d sich aus P roduct, Price, Place und
Promotion (auch 4 P's genannt ) zusammensetzt, bzw. auch die Begriff People,
Processes and Physical evidence (auch 7 P's genannt ) mit einschließt.
Die Marketingkommunikation setzt sich zusammen aus: persönlichem Verkauf,
Verkaufsförderung, Public Relations (und Publicity), Direktmarketing, Fachmessen und
Ausstellungen, Werbung, Sponsoring, Verpackung, Merchandising (Point-of-Sale), EMarketing (und Internetaktionen), Marken.
Der Fünf-Stufen-Prozess im persönlichen Verkauf besteht aus: Erkundung,
Erstkontakt, Verkaufsbesuch (Verkaufspräsentation), Einwandbehandlung,
Verkaufsabschluss.
Modul 6. Die Nutzung von Informations- und
Kommunikationstechnologie (IKT)
Didaktische Einheit 6.1.Hardware
6.1.1. Computer
Der Computer oder Rechner ist ein elektronisches Gerät, mit dem Daten empfangen und
verarbeitet werden können, um diese in nützliche Informationen umzuwandeln.
Bestandteile eines Computers
Ein PC (Personal Computer) besteht aus dem Rechner (der Hardware) und den
Programmen (der Software). Wenn man sich mit einem Computer befasst, sollte man
dessen wichtigste Eigenschaften kennen: die Art des Prozessors, die Größe des
Arbeitsspeichers (RAM) und die Kapazität der Hauptplatine.
Der sichtbare Teil des Computers wird Hardware genannt. Darunter versteht man alle
Bestandteile, die zusammen den Computer selbst ausmachen. Die Bestandteile werden in
zwei Gruppen unterteilt:
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•
Die Zentraleinheit, oft auch „Tower” oder CPU (Central Processing Unit)
genannt. Das „Gehäuse” beinhaltet alle elektronischen Bestandteile, die benötigt
werden, damit der Computer funktioniert.
Die Periphergeräte, also alle Geräte, die an die Zentraleinheit angeschlossen
sind und dazu dienen, Daten ein- und auszugeben. Wir unterscheiden zwischen
Eingabegeräten (Maus, Tastatur oder Scanner) und Ausgabegeräten (Drucker und
Bildschirm).
Innerhalb der Zentraleinheit (CPU) befinden sich die Teile des Computers, die dessen
Eigenschaften bestimmen. Dazu gehören:
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•
•
•
Das „Motherboard“ bzw. die Hauptplatine. Diese besteht aus einer Art Platte mit
elektrischen Schaltstellen und Steckplätzen, an die einige der internen
Bestandteile (wie Prozessor, Arbeitsspeicher) angeschlossen sind.
Der Prozessor. Dieser ist das „Gehirn” des Computers, welches alle Befehle und
Daten verarbeitet. Der Prozessor besteht aus einer Reihe von Chips, die die
anderen Bestandteile steuern. Seine Geschwindigkeit wird in Gigahertz (GHz)
gemessen. In manchen Fällen macht es die niedrige Prozessorgeschwindigkeit
unmöglich bestimmte Programme zu verwenden und verhindert z.B. das Ansehen
von Filmen oder den Zugriff auf das Internet.
Der Speicher. Hier werden die Daten und die für das Bedienen des Computers
notwendigen Befehle aufbewahrt.
Die Festplatte. Als Festplatte bezeichnet man den Datenspeicher eines
Computers. Hier werden Informationen, Programme und alle erstellten Ordner
gespeichert. Die Kapazität der Festplatte bestimmt die Datenmenge, die
gespeichert werden kann und wird in Gigabyte (Gigas –Gb-) gemessen.
Steckkarten. Wir unterscheiden zwischen diversen Karten nach ihren jeweiligen
Funktionen: Die Grafikkarte ermöglicht die Bildanzeige am Bildschirm; die
Audiokarte ermöglicht das Abhören oder Verarbeiten von Ton, und durch die
Netzwerkkarte können verschiedene Computer miteinander verbunden oder der
Computer über ADSL oder Kabel ans Internet angeschlossen werden.
•
Die Schnittstellen. Diese sind „Steckplätze” , über die Peripheriegeräte (Maus,
Tastatur, Drucker, Scanner usw.) an den Computer angeschlossen werden
können.
Die gebräuchlichsten Peripheriegeräte, die an die CPU angeschlossen werden, sind:
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•
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Die Tastatur. Die Qualität der Tastatur bestimmt die Schreibgeschwindigkeit, die
Flexibilität in der Handhabung verschiedener Programme, und den Grad der
Müdigkeit, die durch langes Arbeiten am Computer verursacht wird.
Die Maus. Diese überträgt Bewegungen der Hand und steuert den Cursor bzw.
Richtungspfeil, der am Bildschirm angezeigt wird.
Der Bildschirm. Hier sieht man, was am Computer bearbeitet wird.
Vergleich zwischen Computer und Laptop
Vorteile
eines
Laptops
Mobilität: er kann jederzeit mitgenommen werden.
Platz: er benötigt viel weniger Platz als ein Desktop Modell
Preis: bei gleicher Leistung ist der Laptop teurer als ein vergleichbarer
Desktop
Nachteile
eines
Laptops
Arbeitskomfort: die Tastatur eines Laptops ist meistens kleiner und die
integrierte Maus nicht so präzise wie eine herkömmliche Maus.
Festplattenkapazität: ist in Laptops geringer
Geschwindigkeit des Festplattenlaufwerks: ist bei Laptops geringer als bei
Desktops
Wie funktioniert ein Computer?
•
•
Extern: Der Computer empfängt Daten über ein Eingabegerät, wie Tastatur,
Maus, Speichermedium oder Scanner. Die Daten werden je nach vom Benutzer
gewähltem Programm be- und verarbeitet. Das Ergebnis wird über ein
Ausgabegerät, wie Bildschirm oder Drucker , ausgegeben und vorübergehend oder
permanent gespeichert.
Intern: Die über das Eingabegerät oder Speichermedium erhaltenen Daten
werden in der CPU mithilfe des Arbeitsspeichers (RAM) verarbeitet. Die
Zentraleinheit gibt die Ergebnisse an die entsprechende Ausgabeschnittstelle
(Grafikkarte oder Druckerschnittstelle) oder an den gewählten Speicherplatz
weiter.
6.1.2. Drucker, Scanner und Smartphone
Drucker
Mit einem Drucker werden durch den Computer erzeugte digitale Daten (Buchstaben,
Bilder, Texte, Broschüren usw.) umgewandelt und als Ausdruck bzw. „hard copy“
wiedergegeben.
Die Hauptmerkmale eines Druckers sind dessen Druckgeschwindigkeit, Auflösung
(bestimmt die Druckqualität), Speicher und dessen Anschluss zum Computer.
Wir unterscheiden grundsätzlich zwischen 4 Druckerarten: Matrixdruckern,
Tintenstrahldruckern, Laserdruckern und dreidimensionalen Druckern.
•
•
•
•
Matrixdrucker. Auch Nadeldrucker genannt.
Tintenstrahldrucker. Die derzeit gängigste Druckerart. Alle Tintenstrahldrucker
drucken in Farbe.
Laser. Diese Druckerart ist die schnellste und druckt mit der höchsten Qualität.
Es gibt Schwarz-Weiß- und Farblaserdrucker.
Dreidimensional. Das sind Geräte, die Drucksorten in drei Dimensionen (3D)
erzeugen können, d.h. Gegenstände mit Volumen. Diese Geräte ermöglichen es in
einem Arbeitsvorgang in verschiedene Materialen zu drucken. Man „sieht” das
Stück, wie der Kunde es nach der Fertigstellung sehen würde. Diese Technik wird
insbesondere bei Schmuck, im Design von Schuhen, in der Architektur, in der
Technik usw. angewandt.
Bei der Auswahl des zu verwendenden Druckers soll die anfallende Druckmenge
mitberücksichtigt werden: wenn Sie nur fallweise Briefe oder Rechnungen drucken, ist
ein Tintenstrahldrucker am besten geeignet. Wenn Sie aber große Mengen von Text,
Rechnungen oder sonstigen Dokumenten ausdrucken wollen, ist ein Laserdrucker am
besten geeignet. Zum Drucken von Fotos ist ein für diesen Zweck geeigneter
Tintenstrahldrucker empfehlenswert, während beim Design von Gegenständen, die man
vor dem Einsatz von Material begutachten möchte, ein 3D Drucker die beste Option
darstellt.
Scanner
Ein Scanner dient dazu, gedruckten Text, Grafiken, Zeichnungen oder Fotos von Papier,
Negativen oder Dias zu kopieren oder in digitale Dokumente zu verwandeln. Diese
können dann am Computer bearbeitet bzw. gespeichert werden.
Einen Scanner benutzt man indem man ein Dokument flach, je nach Art des Scanners,
auf eine Fläche, auf Glas bzw. unter einen Deckel, auflegt. Das Dokument wird mit einem
über die Abbildung streifenden Licht beleuchtet und „eingelesen”. Dieses Licht wird dann
in elektrische Signale umgewandelt, die wiederum, über einen Digital-Analog-Umsetzer in
digitale Daten verwandelt, im Computer gespeichert werden können. Wir unterscheiden
zwischen Hand-, Roll- und Tischscannern.
Die übernommenen Abbildungen können bearbeitet, korrigiert, vermischt, vergrößert,
verkleinert usw. werden.
Smartphone
Das Smartphone erfreut sich ebenfalls immer größer werdender Beliebtheit und kann
Handwerkern sehr nützlich sein. Der Name leitet sich von der Bezeichnung „intelligentes
Telefon” ab. Das Smartphone ist ein Mobiltelefon das über verschiedene
Computeranwendungen verfügt und umfaßt Funktionen wie Internetzugang, E-Mail
Dienste, Textverarbeitung, Kontaktverwaltung etc. Diese Telefone ermöglichen die
Integration weiterer Anwendungen, etwa einer Minitastatur, eines Touchscreens oder ein
Lichtstiftes.
6.1.3. Speichermedien
Es ist notwendig Dateien zusätzlich zu sichern, um die Daten vor Verlust zu schützen und
Informationen für den künftigen Gebrauch an anderer Stelle aufzubewahren, wenn sie
nicht mehr am Computer bearbeitet werden.
Es gibt verschiedene Speichermedien um Daten zu sichern. Der Begriff Speichermedium
umfasst sämtliche Geräte und die Programme, die für das Ablegen von Daten
bestimmt sind: Laufwerke, Disketten, optische Disks, Speicherkarten etc.
Speichermedien
*Festplattenlaufwerk
Magnetisch
*Externe Festplatte
*CD
Optisch
*DVD
*PC Card
Elektronisch
*Memory Card
*USB flash memory (USB Laufwerk, Stick, Key, Pen-drive)
Didaktische Einheit 6.2. Software
6.2.1. Betriebssystem
Damit man mit einem Computer verschiedene Aufgaben ausführen kann, benötigt dieser
Programme, die den einzelnen Bestandteilen Befehle zuweisen.
Ein Programm besteht aus einer eine Reihe von Befehlen oder Anweisungen, die einem
Computer mitteilen, wie bestimmte Funktionen oder spezifische Aufgaben ausgeführt
werden sollen.
Die verschiedenen Programme sind Teil der Computer Software, und jedes wurde zur
Ausführung einer bestimmten Funktion entwickelt: Briefe schreiben, Berechnungen
durchführen, Spiele spielen, Videos ansehen, Zeichnungen anfertigen, Simulationen
gestalten, usw.
Nicht alle Programme am Markt sind mit jedem Betriebssystem kompatibel. Es ist daher
wichtig, die Anforderungen des jeweiligen Programms zu erörtern und herauszufinden,
für welches Betriebssystem das Programm geeignet ist und welche Mindestanforderungen
die Hardware erfüllen muss.
Das Betriebssystem ist das Grundrechenprogramm eines Computers und macht es erst
möglich, dass der Computer funktioniert und die einzelnen Geräte gesteuert werden
können. Die gängigsten Betriebssysteme sind die verschiedenen Windowsversionen:
Windows 98, Windows 2000, Windows Vista, Windows XP and Windows 7. Weitere
Betriebssysteme sind das Mac Os und Linux. Einige haben einen bereits mitinstallierten
Browser, das für den Internetzugang benötigte Programm zum Aufrufen und Lesen von
Webseiten (bei Windows ist der Internet Explorer der Browser).
Betriebssysteme stellen eine Art Softwareplattform dar, über die andere Programme, die
sogenannten Anwendungsprogramme, funktionieren können.
Wie funktioniert das Betriebssystem?
Mit dem Betriebssystem arbeiten Sie über bestimmte Befehle, wie z.B. das Kopieren
eines Textteils in einem Dokument, und das Wiedereinfügen an eine andere Stelle im
selben oder in einem anderen Dokument. Befehle werden in einem Teil des
Betriebssystems angenommen und ausgeführt, indem über die grafische Oberflache
Symbole ausgewählt und angeklickt werden. Wenn Sie z.B. ein Fenster im
Betriebssystem Windows verkleinern wollen, so zeigen Sie mit dem Mauszeiger auf die
Schaltfläche „Minimieren”, die sich rechts oben im Fenster befindet, und klicken (kurzes
Drücken) auf die linke Maustaste.
Anstatt mit der Maus, kann man dem Betriebssystem die verschiedenen Befehle auch
über die Tastatur mitteilen. Dafür werden bestimmte Tastenkombinationen verwendet.
Die folgende Tabelle enthält die gängigsten Tastenkombinationen bei der Arbeit mit
Windows. Die Tasten werden gemeinsam gedrückt:
Aufgaben
Befehle
Öffnen
Strg+O
Schließen
Strg+F4
Speichern
Strg+S
Drucken
Strg+P
Ausschneiden
Strg+X
Kopieren
Strg+C
Einfügen
Strg+V
Suchen und ersetzen
Strg+F oder F5
Hilfe
F1
Rechtschreibüberprüfung F7
6.2.2. Programme
Es gibt zur Ausführung beinahe jeder Aufgabe ein Programm. Diese Programme werden
in allgemeine Anwendungsprogramme und Dienstprogramme unterteilt. Die folgende
Tabelle gibt eine Zusammenfassung der wichtigsten Programme.
Aufgaben
Programme
Textverarbeitung
*Word
Datenbanken
*Access
Tabellenkalkulation
*FileMaker
*Excel
Präsentationen
*PowerPoint
Grafiken erstellen
*Paint
*CorelDRAW
Programme zur
allgemeinen
Anwendung
*FreeHand
Bildbearbeitung
*CAD
*Photoshop
Kommunikation
*Paint Shop Pro
*Outlook Express
*Eudora
*Thunderbird
*Firefox
Multimedia
*Internet Explorer
*RealPlayer
*Windows Media Player
Lesen und Erstellen von
PDF Dateien
Dienstprogramme
*Jukebox
*Acrobat Reader
Virenschutzprogramm
*Norton Antivirus
Anti Spyware
*Panda Antivirus
*Destroy
Übersetzung
*Babylon
Komprimierung
*Winzip
Aufnahme
*Nero
File Swap (P2P)
Datenaustausch
*eMule
*Kazaa
6.2.3. Archive
Dateien sind Informationseinheiten. Hier werden Daten aus der Arbeit mit
Textverarbeitungsprogrammen, Datenbanken oder sonstigen Anwendungen aufbewahrt.
Die jeweiligen Dateien müssen mit den Programmen geöffnet werden, in denen sie
erstellt wurden (bzw. mit einem kompatiblen Programm), damit sie weiter bearbeitet
werden können. Unter Dateitypen versteht man Audiodateien, Textdateien, Grafikdateien
usw.
Jede Datei hat einen Namen. Dieser besteht aus einem oder mehreren Wörtern, einem
Punkt und einem Kürzel, das „Erweiterung” genannt wird, z.B. „Dokument.doc”. Der
Begriff der links vom Punkt steht (in diesem Fall „Dokument”) wurde vom Benutzer
vergeben. Das Wort rechts vom Punkt (in diesem Beispiel, „doc”), die sogenannte
Erweiterung, sagt aus, um welche Art Datei es sich handelt (in diesem Fall, eine
Textdatei). Durch die Erweiterungen erkennt man die Dateitypen, z.B. Text, Audio,
Grafik, etc.
Dateitypen
Es gibt jede Menge Dateitypen, basierend auf deren Inhalten (Text, Audio, etc.). Die
Dateinamenerweiterung (im Dateinamen rechts vom Punkt) gibt Auskunft über die Art
der Daten, die die Datei enthält. So ist z.B. eine Datei mit dem Namen „letters.doc”
eindeutig eine Textdatei; eine Datei mit dem Namen „design2010.mpg” eine Videodatei.
Die folgende Tabelle listet die gebräuchlichsten Dateinameneinweiterungen auf.
Dateityp
Typische Erweiterungen
Textdatei
.txt, .doc, .rtf
Grafikdateien
Vektorengrafikdateien
.jpg, .jpeg,.gif, .tif, .raw
.cdr, .fh, .ai, .dwg
Video Dateien
.avi, .mpg, .mpeg, .wmv, .rv
Audio- oder Sounddateien
.mp3, .wma, .ra
Komprimierte Dateien
.zip, .rar, .sit
Präsentationen
Tabellenkalkulationsdateien
.ppt, .pps
.xls
Webseiten
.htm, .html
PDF
.pdf
Dateien können erstellt, verschoben, kopiert, angepasst, vergrößert, verkleinert und
gelöscht werden. Diese Aufgaben werden über das Betriebssystem des Computers
erledigt. Der Benutzer/ die Benutzerin muss lediglich in der Lage sein, die
unterschiedlichen Befehle geben zu können, die vom System her möglich sind. Er/Sie
sind verantwortlich dafür, dass das Betriebssystem die notwendige „Anleitung” bekommt,
damit der jeweilige Arbeitsvorgang ausgeführt wird.
Dateien organisieren
Die meisten Computer organisieren Dateien in Ordnern auf verschiedenen Ebenen. Jeder
Ordner kann Dateien oder andere Ordner, sogenannte Unterordner, enthalten, die
wiederum Dateien oder Unterordner enthalten können. Das führt zu einer Art
Baumstruktur. Die Verwendung verschiedener Ordner ermöglicht die logische
Organisation von Dateien.
Wenn Ordner verwendet werden, hat jede Datei und jeder Ordner einen Namen und
einen Pfad, der das Auffinden eines Ordners mit seinen Dateien ermöglicht. Es folgt ein
Beispiel für einen Dokumentpfad:
Management / Kunden / 2010 / Offen / Rechnung 0103
Der Dateiname lautet „Rechnung 0103”. Diese Datei befindet sich im Ordner „Offen”, der
Teil des Ordners 2010 ist. Der Ordner „2010” ist ein Unterordner des Ordners „Kunden”
und alle zusammen befinden sich im übergeordneten Ordner „Management”.
Didaktische Einheit 6.3. Internet
6.3.1. Voraussetzungen für die Internetverbindung
Das Internet ist ein weltweites Netzwerk, das aus Millionen von Computern (jeder davon
mit seinen eigenen Eigenschaften), die über diverse Kommunikationsgeräte und
Telekommunikationsmedien (Telefon, Kabel, Faseroptik, via Satellit oder drahtlos)
miteinander verbunden sind.
Wir unterscheiden zwischen lokalen Netzwerken (LAN, Local Area Network), bei denen
die einzelnen Computer sich im gleichen Gebäude befinden, und WAN, Wide Area
Networks. Meistens besteht ein WAN aus verschiedenen miteinander verbundenen LANs.
Das Internet kann als sehr großes WAN betrachtet werden, das aus Hunderten von
miteinander verbundenen Netzwerken besteht.
Das Internet hat große Veränderungen in sämtlichen Tätigkeitsbereichen mit sich
gebracht: im persönlichen, im familiären, im Arbeits- und im gesellschaftlichen Bereich.
Seit die Verbindung mit dem Internet sowohl preisgünstiger als auch einfacher wurde,
hat sich dessen Nutzung, über alle Gesellschaftsbereiche hinweg, sehr weit verbreitet.
Damit Computer, die mit dem Internet verbunden sind auch miteinander
kommunizieren können, müssen sie die gleiche Sprache verwenden. Diese Sprache nennt
man „protocol”, wobei die gängigste Sprache im Internet das TCP/IP (Transmission
Control Protocol /Internet Protocol) ist. Dieses Protokoll identifiziert den Computer auf
Basis seines Internetzugangs und ermöglicht die Kommunikation, unabhängig von
Computereigenschaften und Art der Verbindung.
Um sich mit dem Internet zu verbinden und Internetdienste in Anspruch zu nehmen,
benötigt der Anwender:
•
•
•
Einen Computer.
Ein Standardmodem, einen ADSL Router oder Modem , oder ein Kabelmodem
(siehe Glossar) - je nach Art der Verbindung.
Ein Internetzugangskonto, welches durch einen Internet Services Provider (PSI)
erhältlich ist.
Wenn man einen Internetzugang bezieht, ermöglicht der Provider die Verbindung des
Kundenrechners mit einem dem Provider gehörendem Großrechner, der bereits Teil des
Internet-Netzwerks ist. Diese Verbindung wird meistens über das Telefonkabel und über
ein Modem mit dem Computer hergestellt. Weitere Verbindungsmöglichkeiten (ADSL,
Faseroptik etc.) benötigen ein spezielles Kabel und eine Netzwerkkarte.
6.3.2. Internetverbindungen
Neben dem spezifischen Programm und der für den Internetzugang benötigten Hardware
ist ein spezielles Softwareprogramm, genannt Browser, erforderlich.
Ein Browser ist ein Programm, das die Sprache der Webseiten interpretiert und die Seiten
am Bildschirm anzeigt. Webseiten werden auf Basis von Hyperlinks aufgebaut. Browser
zeigen diese an und ermöglichen den Zugriff auf die Links.
In den meisten Betriebssystemen sind ein Browser und ein E-Mail Manager bereits
integriert. Die gängigsten Browser sind: Internet Explorer, Netscape, Firefox und Opera.
Über das Internet verfügbare Informationen sind breit gestreut und vielfältig. Damit der
Benutzer Informationen effizient nutzen kann, gibt es die Suchmaschine, ein
sogenanntes Hilfsprogramm das das Auffinden von Daten erheblich beschleunigt.
Der Ablauf ist stets der Gleiche: ein Textteil, ein Schlüsselwort etc. werden in das dafür
vorgesehene Suchfeld eingegeben, und anschließend wird über die Suchschaltfläche die
Suche gestartet. Das Suchergebnis erscheint in Form einer Liste ausgewählter
Webadressen, die je nach deren Suchhäufigkeit absteigend angezeigt werden.
Weitere Tools oder Hilfsprogramme sind Meta-Suchmaschinen: Sie führen die Suche
über verschiedene verfügbare Suchmaschinen aus, wobei die Chancen, die am
relevantesten Informationen angezeigt zu bekommen, erheblich steigen.
Spezialisierte Suchportale sind weitere Tools um Informationen aufzufinden. Darunter
versteht man eine Sammlung von Websites oder Homepages, auf welchen sich
bestimmte Schwerpunktthemen befinden. Diese beinhalten meistens Zusatzelemente wie
Directories (Verzeichnisse), Diskussionsforen, E-Mailkonten usw.
Nützliche Adressen
Suchmaschinen
www.google.at
Meta-Suchmaschinen
www.metacrawler.com
www.compendio.com
Generische Portale
www.msn.com
www.ya.com
www.hispavista.com
6.3.3. Möglichkeiten und Nutzen des Internets
Beim Internet spricht man von Multimedia, weil es eine Bandbreite von Medien nutzt.
Man kann auf Texte, Bilder, Ton usw. zugreifen. Jedem Benutzer steht eine Reihe von
Diensten, die voneinander unabhängig sind, zur Verfügung.
Die im Internet verfügbaren Anwendungen können in folgende Gruppen unterteilt
werden:
•
•
•
•
•
•
•
Kommunikation/Beziehung/Verbreitung: E-Mail; Foren; Chat und
Videokonferenzen.
Information/Massenmedien: Abfragen von Datenbanken; Bücher in
öffentlichen und privaten Bibliotheken abrufen; nationale und internationale
Zeitungen und Zeitschriften lesen, sowie die Teilnahme an Newsgroups.
Handel/Recherchieren/Werbung: Firmen oder Produkte ausfindig machen;
direkt Einkaufen ohne das Haus zu verlassen und dabei die Zahlungen über
Kreditkarten oder Überweisung tätigen; Reservierungen (Flug- oder Bahntickets,
Hotelzimmer etc.); Teilnahme an Versteigerungen; Geschenkeinkäufe.
Beratungen/Vorgänge: Versicherungen aufnehmen, Bankkonten eröffnen und
verwalten; offizielle Dokumente einreichen (Steuererklärung,
Sozialversicherungsbeiträge, Mitteilungen etc.); gesundheitsbezogene Termine
vereinbaren, etc.
Unterhaltung/Freizeit: Spieleprogramme; Museen und Ausstellungen
besuchen; Radioprogramme oder Musik anhören; Videos, Dokumentationen oder
Filme ansehen; gratis Software herunterladen usw.
Arbeiten: Telearbeitsplatz; Jobangebote abfragen; Lebensläufe veröffentlichen;
Kontaktaufnahme mit interessanten Firmen.
Formell und informell Lernen: Kurse finden und Themen zum individuellen
Studium ausdrucken; sich mit Kursangeboten vertraut machen und für
Präsenzkurse anmelden; Direkt an Online- oder E-learning Kursen teilnehmen.
E-Mail
E-Mail gehört zu den populärsten und wichtigsten Diensten des Internets. Über E-Mail
kann man:
•
•
•
Mehrfachsendungen ausführen (eine Nachricht an mehrere Personen gleichzeitig
versenden).
Text, Ton, Videos und alles was in elektronische Daten umgewandelt werden
kann, in die Nachricht einbetten.
Bestimmte Nachrichten (Terminvereinbarungen und Antworten) automatisieren.
Damit man E-Mail verwenden kann, benötigt man eine E-Mail Adresse, die den Absender
identifiziert. Diese Adresse ist für jeden Benutzer einzigartig: Am Anfang befinden sich
personenspezifische Angaben auf die das Zeichen @ (at) folgt. Rechts vom @-Zeichen
folgen allgemeinere Angaben.
E-Mail hat Vorteile (Geschwindigkeit, Anhängen jeglicher Datei an eine Nachricht aus
Text) und Nachteile (bildet eine der Hauptlücken im Sicherheitssystem eines Computers,
Erhalt von Werbebotschaften).
Website bzw. Homepage
Die Homepage stellt einen weiteren wichtigen Internetdienst dar. Seine Initialen www
stehen für World Wide Web. Das World Wide Web ist ein System, über das man
Informationen abrufen kann. Diese Informationen sind auf Homepages, die aus
miteinander verknüpften Textfeldern, Grafiken und Fotos bestehen, abgelegt. Einzelne
Webseiten sind wiederum mit weiteren Homepages verknüpft.
Umgangssprachlich nennt man das Hüpfen von Homepage zu Homepage, durch
Anklicken von Links, “surfen”.
Es gibt Millionen von Homepages zu jedem Thema. Auf das Handwerk bezogen gibt es
Seiten über: Firmen und Werkstätten; Bildungseinrichtungen; Rohstofflieferanten;
Verbände; Banken; Institutionen; öffentliche Einrichtungen, usw.
Soziale Netzwerke und Blogs
Eine der populärsten Anwendungen im Internet sind die Sozialen Netzwerke, die sich
auch für Handwerksbetriebe als sehr nützlich erweisen können. Soziale Netzwerke sind
soziale Strukturen, bei denen Individuen in gegenseitiger Beziehung zueinander stehen.
Diese Beziehungen können verschiedener Art oder Natur sein, z.B. Austausch über
Finanz- oder Wirtschaftsangelegenheiten, Freundschaft, persönliche Beziehungen, usw.
Diese Netzwerke dienen auch der Interaktion mit anderen über Chat, Foren, Blogs, usw.
Die Popularität, die Soziale Netzwerke erreicht haben, basiert hauptsächlich auf deren
Funktion und Wirkung: eine Anzahl von Teilnehmern versendet Nachrichten an
Teilnehmer ihres eigenen Netzwerks und lädt diese ein, einem neuen Netzwerk
beizutreten. Neue Mitglieder gehen wiederum in gleicher Weise vor, wobei sich die Anzahl
der Mitglieder und Verknüpfungen im Internet sehr rasch steigert. Dieser Vorgang ist
auch für den Beziehungsaufbau mit Kunden sehr geeignet, und garantiert, dass das
direkt verkaufte Produkt auch tatsächlich der Nachfrage und den Anforderungen des
Kunden entspricht. Soziale Netzwerke sind für das Marketing äußerst vorteilhaft.
Beispiele für Soziale Netzwerke sind Facebook, Tuenti, Flickr, Twitter, Linkedln, Myspace,
HI5.
Ein weiteres, dem Handwerker zur Verfügung stehendes Tool, ist der Blog. Blogs sind
persönliche Schreibstätten, wo der Autor Artikel und Nachrichten veröffentlicht. Diese
können Text, Bilder oder Links zu Webseiten oder anderen Blogs enthalten. Leser können
ihre Kommentare hinzufügen (posten). Dadurch entsteht eine Unterhaltung zwischen
Autor und „Lesern”. Für Handwerksbetriebe kann das von Nutzen sein: Der Handwerker /
die Handwerkerin erstellt einen Blog über die Aktivitäten des Betriebs. Der Blog könnte
auch einen Produktkatalog (samt Bildern) und Kontaktdaten zur direkten
Kontaktaufnahme beinhalten. Weiters besteht die Möglichkeit, dass der Autor / die
Autorin direkte Information über Produkte von „Lesern“ enthält. Solche Informationen
unterstützen den Handwerksbetrieb, seine Produkte an die Bedürfnisse der Kunden und
des Markts anzupassen.
Didaktische Einheit 6.4. Nutzung der IKT im Handwerksbereich
6.4.1. Digitalkamera
Eine Digitalkamera ist eine Vorrichtung, die man verwendet, um digitale Fotos
aufzunehmen. Sie wird in der gleichen Weise wie eine herkömmliche Kamera benutzt. Als
Ergebnis erhält man eine Bilddatei, die auf einem Computer angesehen werden kann.
Jedes Bild wird in der Speichereinheit der Kamera abgespeichert, von der sie gelöscht,
behalten oder über ein Kabel auf den Computer heruntergeladen werden kann.
Eigenschaften
Resolution
Die Bildqualität hängt von der Bildauflösung ab.
Memory
Ist die Bildspeicherkapazität der Kamera.
Optical
Die Qualität des Objektivs ist ausschlaggebend für gute Bilder.
Zoom
Über das Zoom kann man Ansichten vergrößern oder verkleinern.
Format
Das Dateiformat in dem man das Bild abspeichert, beeinflußt die
höhere oder geringere Bildqualität.
LCD Screen
Über diesen Bildschirm kann das Bild sofort nach der Aufnahme
besichtigt werden und es können alle nicht geeigneten Bilder sofort
gelöscht werden.
Batterie
Wiederaufladbare Batterien sind bei Digitalkameras am gängigsten.
Einsatzmöglichkeiten für Digitalkameras: Fotografieren und Dokumentieren von
Produktionsprozessen; Fotografieren des fertigen Produkts für den Versand über E-Mail
an einen Kunden oder für die Abbildung in Broschüren und sämtlichen Werbemitteln.
Weiters können die Bilder für Unterlagen, die die Arbeit vorstellen, für Förderansuchen
oder bei Messen oder Wettbewerben verwendet werden.
Vorteile einer Digitalkamera gegenüber einer traditionellen Kamera
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Einfachheit - keine Fime und Entwicklungen mehr erforderlich.
Geschwindigkeit - das Ergebnis ist sofort ersichtlich.
Vielseitigkeit - die Fotos können je nach Bedarf mit dem Computer bearbeitet
werden (Bildbearbeitungsprogramme).
Speicherkapazität - Fotos können auf eine CD gebrannt werden (oder mittels
anderer Speichermedien festgehalten werden) und so über einen längeren
Zeitraum aufbewahrt werden. Langfristiges Verhalten von Speichermedien (z. B.
über mehrere Jahrzehnte) ist heute noch nicht bekannt.
6.4.2. E-Commerce
Unter E-Commerce versteht man den Handel über das Internet, also sämtliche
Aktivitäten, die mit dem Einkauf oder Verkauf eines Produktes zu tun haben, sowie von
Dienstleistungen, die über den Informationsaustausch im Internet abgewickelt werden.
E-Commerce wird unterteilt in die Abwicklung zwischen Unternehmen zum Endkunden,
von einem Unternehmen zu einem anderen, von einem Endkunden zu einem anderen
und von einem oder mehreren Endkunden zu einem Unternehmen.
Für den Einkauf über das Internet gibt es folgende Schritte:
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Besuch des Geschäfts, durch verschiedene Bereiche schmökern und Auswahl des
Produkts, das man kaufen möchte.
Ablage des ausgewählten Produkts und gewünschter Menge im Warenkorb und
Bestätigung des Kaufwunschs.
Eingabe von Daten: Name, Adresse und Kontaktmöglichkeit. Angabe von Lieferund Rechnungsanschrift.
Auswahl der gewünschten Zahlungsart: Kreditkarte, Überweisung, per
Nachnahme, usw.
Bei Kreditkartenbezahlung müssen die entsprechenden Daten eingegeben werden.
Bestätigung des Kaufs.
Beim Bankinstitut überprüfen, ob der Kauf über die Karte auch gedeckt ist.
Bei Vorabüberweisung, deren erfolgreiche Durchführung durch die Bank bei der
Onlinefirma bestätigen.
Versand der bestellten Produkte durch die Firma unter Einhaltung des
vereinbarten Versandweges.
Erhalt der Produkte durch den Käufer.
Um auf einer Website ein virtuelles Geschäft einzurichten, benötigt man folgende
Voraussetzungen:
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Verfügung über ein Hosting Service, welches Datenbanken unterstützt.
Einen Vertrag für ein SSL oder Secure Server Zertifikat (siehe Glossar).
Ein virtuelles Geschäftssystem oder einen „Einkaufswagen”.
Die meisten Anbieter, die Homepages anbieten, bieten auch diese Dienste an. Damit
Kunden, die über die Homepage Einkäufe tätigen, mittels Kreditkarte bezahlen können,
muss der Online Shop-Betreiber für diese Zwecke ein Bankkonto eröffnen bzw. über ein
Finanzinstitut ein „Zahlungsportal” für das virtuelle Geschäft einrichten.
Vorteile des E-Commerce
Verkäufer (Handwerker)
Käufer (Kunde)
Potentielle Marktexpansion (globaler Markt) Bequem Einkaufen von zu Hause aus.
Virtuelle Geschäfte sind 24 Stunden am Tag Möglichkeit Produkte und Preise zu
und an 365 Tagen pro Jahr geöffnet.
vergleichen.
Direkt Beziehung zum Kunden.
Modernes Image des Handwerksbetriebes.
Möglichkeit vor und nach dem Einkauf mit
dem Handwerksbetrieb Kontakt
aufzunehmen.
6.4.3. E-Banking
Unter Electronic Banking versteht man das über elektronische Abwicklung durchgeführte
Bankgeschäft, z.B. über elektronische Geldausgabegeräte, Telefon oder andere
Kommunikationsnetzwerke. Eine Art des Electronic Banking ist das Online Banking über
Internet.
Electronic Banking über Internet umfasst die Tools, die ein Institut zur Verfügung stellt,
damit dessen Kunden die Banktransaktionen über eine Internetverbindung am Computer
durchführen können.
Möglichkeiten des Internet Banking
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Zur Abfrage von Bankbewegungen und Kontoständen von Spar- und Girokonten.
Überweisungen zwischen Konten durchführen.
Von eigenen Konten In- und Auslandsüberweisungen auf Spar- oder Girokonten
anderer Banken durchführen, z.B. zur Zahlung von Lieferantenforderungen.
Abfrage von Kreditkontoständen und Durchführung von Rückzahlungen, sowie zur
Abfrage von Kreditkartentransaktionen.
Ausstellen und Verwalten von Bankquittungen/Zahlungsbelegen.
Abrufen von Bankauszügen und Anfragen zur Ausstellung von Schecks.
Abfragen von Aktienkursen und Ein- und Verkauf von Aktien.
Den Status von Investment- und Pensionsfonds anfragen und außerordentliche
Beitragszahlungen leisten.
Zahlung von Verwaltungsabgaben und Steuern (Umsatzsteuer, Einkommenssteuer
etc.)
Zum Aufladen von Mobiltelefonguthaben.
Um den Internet Bankingdienst zu verwenden, ist es notwendig über ein Bankkonto zu
verfügen und von der entsprechenden Bank einen Internetzugang zu erhalten. Aus
Sicherheitsgründen sind der Benutzername und das zur Verfügung gestellte Passwort
nicht übertragbar. Das Bankenportal erreicht man über den Internet Browser. Dort
werden die von der Bank gegebenen Daten eingegeben, um der Zugriff zu aktivieren. Um
einen gewissen Sicherheitsgrad zu gewährleisten, ist es wichtig das Passwort regelmäßig
zu verändern.
Für jede Banktransaktion, die ausgeführt wird, wird die entsprechende Genehmigung am
Bildschirm angezeigt. Diese sollte ausgedruckt und abgelegt werden.
Ein weiterer Dienst, den Finanzinstitute anbieten, ist das Point of Sale Terminal (TPV).
Dieser Begriff hat mehrere Bedeutungen, wobei das POS Terminal das bekannteste ist.
Die Verwendung eines POS Terminals ermöglicht dem Kunden die Zahlung per
Kreditkarte. Das Terminal ist an eine Telefonleitung angeschlossen und setzt sich nach
Eingabe der notwendigen Daten mit der Bank des Kunden in Verbindung, um die
entsprechende Zahlungstransaktion zu genehmigen.
Das POS Terminal gehört immer der Bank oder dem Finanzinstitut, das es installiert und
dem Unternehmen ohne zusätzliche Kosten zur Verfügung stellt. Im Gegenzug erhält das
Finanzinstitut eine Provision für jede über das POS Terminal getätigte Zahlung.
6.4.4. Webseite
Diese Abläufe sind unabhängig und können getrennt über einen bestimmten Zeitraum
ausgeführt werden. Es kann z.B. eine Domäne registriert werden, im Anschluss eine
Homepage gestaltet, und über den Server bereitgestellt werden.
Wie registriere ich meine Website?
Jede Domäne und jeder „Domain Name“ ist einzigartig und kann nur von einer Person
oder einer Firma benutzt werden. Die Person oder das Unternehmen, das eine Domäne
als erste registriert, erhält sie auch. Domänen bestehen aus drei Teilen, die jeweils durch
einen Punkt voneinander getrennt sind: z.B www.my_company.com.
Es gibt sogenannte First-level und Second-level Domains. Die First Level Domäne besteht
aus dem eigentlichen Namen (www.my_company.com). Die Second Level Domäne
erweitert den Namen um den eines Providers, z.B.
www.companies.com/my_company.htm. Die Second Level Domäne ist länger und es ist
schwieriger sich diese zu merken.
Wichtiges zur Auswahl einer Domäne
•
Sie soll möglichst kurz und einfach zu merken sein.
•
Soll einfach zu schreiben sein, um Rechtschreibfehler zu vermeiden.
•
Soll kreativ und ansprechend sein.
•
Der Name soll das wiedergeben, was der Benutzer / die Benutzer sagen möchte.
Um die Registrierung einer Domäne zu gewährleisten, muss der Benutzer einen dafür
akkreditierten Anbieter kontaktieren und die Domäne für einen gewünschten Zeitraum
registrieren. Eine jährliche Zahlung gewährleistet die Erneuerung der Nutzung und sorgt
dafür, dass keine andere Person diesen Namen übernehmen kann.
Wo „hoste“ ich meine Homepage?
Eine Domäne zu „hosten“ oder bereitzustellen bedeutet, bei einem mit dem Internet
verbundenen Server einen Platz zu mieten, über den diese Domäne genutzt werden
kann. Ein solcher Server ist eine Art „großer Computer” der es jedem, der auf das
Internet zugreifen kann, ermöglicht, auf die bereitgestellten Inhalte zuzugreifen.
Folgende Punkte sollen bei der Auswahl einer geeigneten Domäne berücksichtigt werden:
•
•
•
•
Webspace. Darunter versteht man das Datenvolumen, das eine Website auf dem
Server einnehmen darf. Der Platz ist auf der Festplatte des Computers reserviert
und dient als Server, der bei Verbindung mit dem Internet die Webseitendateien
zur Verfügung stellt.
E-Mail Konten. Die Anzahl der E-Mailkonten, die der Anbieter zur Verfügung stellt.
Es sollte die Möglichkeit bestehen, mehr als ein E-Mailkonto zu haben.
Übertragungsrate. Wenn Benutzer eine Website aufrufen, erhalten sie über den
Computer Dateien, aus denen die jeweilige Homepage besteht. Die verfügbare
Übertragungsrate bestimmt die Anzahl von Dateien, die vom Server zu den
Personen übertragen wird, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums (meistens 1
Monat) eine bestimmte Homepage aufrufen. Es ist wichtig, dass die bereitgestellte
Übertragungsrate für alle Besuche ausreichend ist.
Begleitdienste. Es folgen einige Dienstleistungen des Anbieters, die für den
Benutzer nützlich sein können: die Möglichkeit die Bereitstellungskapazität zu
erweitern; Statistiken, über die die Anzahl der Besuche auf einer Seite gezählt
werden; von Passwörtern geschützte Seiten (damit auf gewisse Seiten nur mit
Berechtigungschlüssel zugegriffen werden kann); Webmail, das den Zugriff auf EMails von jedem Computer aus ermöglicht; Eine Suchoption, die es gestattet, die
Inhalte einer Seite rasch zu durchsuchen; Datenbanken, die das Speichern von
großen Dateimengen ermöglichen; SSL Sicherheitsschutz und virtueller Speicher,
damit sichere Abwicklungen und der Produktverkauf über Webseiten möglich sind.
Hosting ermöglicht den Zugriff auf zwei grundlegende Dienste:
•
•
Eigene E-Mail. Stellt dem Benutzer ein (oder mehrere) E-Mailkonten mit dem
Namen der registrierten Domäne zur Verfügung, z.B.
my_request@my_company.com. Das ist für den Handwerksbetrieb von Vorteil, da
mit jeder E-Mail zusätzlich eine Werbebotschaft mitgeschickt wird.
Homepage. Eine registrierte Domäne gestattet dem Benutzer, seine / ihre eigene
Homepage mit Informationen zum Handwerksbetrieb bereitzustellen. Die
Homepage „Hochzuladen” bedeutet, Dateien aus denen die Website besteht
(Texte und Bilder), auf dem Computer, der als Server dient, bereitzustellen. Jede
Person mit Internetzugang kann durch Eingabe dieser Domäne auf die Homepage
zugreifen.
Was soll ich berücksichtigen, wenn ich meine Homepage / Website gestalte?
Die im Internet verwendete Sprache ist eine spezielle, was bei der Gestaltung der
Homepage berücksichtigt werden soll.
Wichtige Punkte, die bei der Gestaltung einer Homepage zu berücksichtigen sich:
•
•
Benutzerfreundlichkeit. Darunter versteht man die Einfachheit mit der der
Besucher/die Besucherin durch die Seiten navigieren kann und dabei die Inhalte,
die er/sie sucht rasch findet.
Benutzererlebnis. Darunter versteht man das Gefühl, das der Besucher/die
Besucherin beim Surfen durch die Homepage bekommt: je intensiver das Erlebnis,
umso wahrscheinlicher ist, dass die Seite in Erinnerung bleibt und umso größer ist
der Werbeeffekt.
Schlüsselfragen für die Gestaltung einer Homepage
•
Wer ist die Zielgruppe; wer soll angesprochen werden?
•
Welche Bedürfnisse und Erwartungen hat der Besucher/die Besucherin dieser
Homepage?
•
Was möchte der Besucher/die Besucherin auf der Homepage finden, je nachdem
ob es sich um eine Einzelperson oder eine Firma handelt?
Es gibt eine Reihe von Regeln, die bei der Gestaltung einer Website in Betracht gezogen
werden sollten:
•
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•
•
•
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•
•
•
•
•
Die Startseite sollte ausreichend klare Informationen über den Handwerksbetrieb
enthalten.
Das Browsermenü sollte auf allen Seiten zur Verfügung stehen und für den
Besucher klar verständlich sein.
Der Text der Links (Verknüpfungen) soll eindeutig auf das hinweisen, was der
Besucher vorfindet, wenn er/sie den entsprechenden Link anklickt.
Der Text soll klar, kurz und aussagekräftig sein.
Vermeiden Sie die Verwendung von Fachausdrücken und verwenden Sie einfache
Begriffe, damit alle Besucher diese auch verstehen können.
Verwenden Sie auf der Startseite keine komplizierten Animationen, die ein langes
Laden erfordern, damit der Besucher nicht ungeduldig wird und den Besuch
abbricht, ohne auf die Seite zugegriffen zu haben.
Die ganze Homepage sollte einheitlich gestaltet sein, d.h. Farben, Schriftarten,
Listen und Informationsstruktur sollten auf allen Seiten gleichartig sein.
Informationen die grafisch präsentiert werden, sollen klar, makellos und ohne
„Mätzchen“ sein, damit der Besucher/die Besucherin ein Gefühl der Realität
vermittelt bekommt.
Bilder sollen klar angeordnet sein und den einfachen und schnellen Zugriff
ermöglichen.
Inkludieren Sie Kontaktdaten in einem freien Platz auf der Website, damit der
Besucher/die Besucherin diese sofort auffinden kann, wenn er/sie zum „Kunden”
wird.
Verwenden Sie Meta-Tags. Diese sind versteckte Codes, die beim Start der Seite
angegeben sind und die Suchmaschinen verwenden , wenn Seiten vorgeschlagen
werden. Die wichtigsten sind:
Titel. Dieser soll klar und kurz sein und ein Schlüsselwort mit Bezug auf die
Aktivität des Handwerksbetriebs enthalten.
Die Beschreibung. Das ist der Text, den die Suchmaschine auf der Liste der
Suchergebnisse anzeigt. Dieser Text soll einen Bezug zur Tätigkeit des
Handwerksbetriebs enthalten.
Schlüsselwörter. Begriffe, die mit der Tätigkeit des Handwerksbetriebs zu tun
haben. Damit wird sichergestellt, dass die Homepage auch auf der Ergebnisseite
aufscheint, wenn der/die potentielle Besucher/in, diese Begriffe im Suchfenster
der Suchmaschine eingibt.
Zusammenfassung Modul 6
Diese Information ist elementar für die persönliche und berufsbezogene Entwicklung. Die
Inhalte werden benötigt, um mit IKT umzugehen und sind für die Handhabung von
Informationen notwendig. Die Inhalte sind sowohl für die Produktion als auch für die
Verwaltung und die Führung des Handwerkbetriebs nützlich. Es ist wichtig, mit den
verschiedenen Geräten, Programmen und Möglichkeiten der IKT vertraut zu sein, damit
diese entsprechend den Bedürfnissen des Handwerksbetriebs optimal ausgewählt werden
können. Die Techniken bringen eine große Zeit- und Geldersparnis mit sich und stellen
somit wichtige Ressourcen dar. Um einen Computer optimal zu nutzen, ist es wichtig, die
einzelnen am Markt befindlichen Programme zu kennen. Diese Programme dienen der
Ausführung diverser Tätigkeiten, je nach Bedarf des Benutzers/der Benutzerin. Zusätzlich
soll jede/r Benutzer/in mit den verschiedenen Nutzungsmöglichkeiten des Internets
vertraut sein: E-Mail, Homepage, Sozialen Netzwerke und Blogs. Diese Tools bringen
dem Handwerker viele Vorteile. Die Verwendung einer Digitalkamera ist ein großer
Fortschritt und bringt eine Ersparnis, sowohl in Bezug auf Zeit als auch auf Ressourcen.
E-Commerce erweitert die kommerziellen Entwicklungsmöglichkeiten weltweit und auf
fast uneingeschränkte Weise. Electronic Banking vereinfacht den Umgang mit
Finanztransaktionen, und Webpagedesign ermöglicht die Kundmachung von Tätigkeiten
des Handwerksbetriebs, stellt deshalb ein wichtiges Marketing- und Werbemedium dar,
dessen Auswirkungen kaum abzuschätzen sind.