Masterarbeit Fernstudium Sozialmanagement WiSe 2013 2014 Eig

Freie wissenschaftliche Arbeit
zur Erlangung
des Grades eines Masters in Sozialmanagement
an der Alice Salomon Hochschule Berlin
in Zusammenarbeit mit der Paritätischen Bundesakademie gGmbH
(Masterarbeit)
Thema
Marketinginstrumente/Maßnahmen am Beispiel des Sozialkaufhauses „Brauchbar“
in Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
eingereicht bei
Erstleser: Prof. Dr. Karl-Heinz Braun
Zweitleser: Dipl. Betriebswirtin Jutta Overmann
von:
Jan Eiglmeier
Anschrift
Schillerstr. 22
39108 Magdeburg
Matr.-Nr.
08132014
Magdeburg, den 23.01.2014
1
Inhaltsverzeichnis
Inhalt
2
Abbildungsverzeichnis
5
Einleitung
6
1.
Non- Profit Organisationen
8
1.1.
Arbeitsfelder von Non- Profit Organisationen
8
1.2.
Entstehungsmotive von Non- Profit Organisationen durch Staats-und
10
Marktversagen
1.3.
Begriffsbestimmung Non- Profit Organisation
12
1.4.
Die Besonderheiten von Non- Profit Organisationen als Grundlage für das
14
Marketing
1.5.
Definition des Produktes oder der Leistung von sozialen Non- Profit
17
Organisationen
1.6.
Zwischenfazit zu Non- Profit Organisationen
18
2.
Marketing
20
2.1.
Begriffsbestimmung Marketing
20
2.2.
Marketing für Non- Profit Organisationen
22
2.3.
Notwendigkeit von Non Profit Marketing zur Aufgabenerfüllung
24
2.3.1.
Absatzmarketing
24
2.3.2.
Image- und Akzeptanzpolitik, Lobbyismus
25
2.3.3.
Bürgernahe Verwaltung
25
2.3.4.
Beschaffungsmarketing
25
2.3.5.
Corporate Identity
29
2.4.
Zwischenfazit Marketing für Non- Profit Organisationen
30
3.
Informationsgrundlagen für Non-Profit Organisationen
32
3.1.
Analyse der Marktsituation
32
3.2.
SWOT Analyse des eigenen Geschäftsmodells
33
3.3.
Wettbewerbsanalyse
33
3.4.
Analyse des Marktumfeldes
34
4.
Methoden der Marktforschung
35
5.
Marketing Mix
35
5.1.
Leistungspolitik (Product) für Non- Profit Organisationen
36
5.1.1.
Eliminierung von Leistungsangeboten
38
5.1.2.
Die Leistungsvariation
39
5.1.3.
Leistungsinnovation
42
2
5.2.
Zwischenfazit Leistungspolitik und Besonderheiten für Non- Profit
43
Organisationen
6.
Distributionspolitik
44
6.1.
akquisitorische Distribution
45
6.2.
logistische Distribution
46
6.3.
Zwischenfazit Distributionspolitik und Non- Profit Organisationen
47
7.
Preispolitik
48
7.1.
Preispolitik sozialer Non- Profit Organisationen
49
7.2.
Kalkulation des Preises
50
7.3.
Zwischenfazit Preispolitik für Non- Profit Organisationen
53
8.
Kommunikationspolitik
53
8.1.
Zielgruppen
54
8.2.
Ziele und Aufgaben der Kommunikationspolitik
54
8.3.
Externe, interne und interaktive Kommunikation
57
8.4.
Instrumente der Kommunikation
58
8.5.
Öffentlichkeitsarbeit
59
8.6.
Werbung
61
8.7.
Zwischenfazit Kommunikationspolitik und Non- Profit Organisationen
62
9.
Das Marketingeschäftsmodell des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ in Burg
63
9.1.
„Aufbruch“ e.V. - Ein kleiner Verein als Träger innovativer Projekte
63
9.1.1.
Gründung Verein „Aufbruch“ e.V.
64
9.1.2.
Allgemeine Zahlen 2013 des „Aufbruch“ e.V.
64
9.1.3.
Arbeitsfelder des „Aufbruch“ e.V.
65
9.2.
Die Sozialkaufhäuser „Brauchbar“ in Stendal und Burg
66
9.2.1.
Ziele des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ in Burg
67
9.2.2.
Leitbild des Sozialkaufhauses „Brauchbar“
68
9.2.3.
Arbeitsbereiche im Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg
69
9.3.
Kundenbefragung 2013 im Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg
70
9.4.
Umweltanalyse für das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg
71
9.5.
Konkurrenzanalyse für das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg
75
10.
Marketing und Geschäftsfeldanalyse des Sozialkaufhauses „Brauchbar“
79
Burg
10.1.
Kundensegmente des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg
79
10.2.
Leistungspolitik Wertangebote des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg
80
10.3.
Kommunikationspolitik und Distributionspolitik -Kanäle des
82
Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg
10.4.
Kundenbeziehung des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg
82
10.5
Preispolitik Einnahmequellen des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg
83
3
10.6.
Kostenstruktur des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg
85
10.7.
Schlüsselressourcen des Sozialkaufhauses „ Brauchbar“ Burg
86
10.8.
Schlüsselpartnerschaften des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg
87
10.9
Schlüsselaktivitäten des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg
87
11.
Anstatt eines Fazit- Die SWOT Analyse für das Sozialkaufaus „Brauchbar“
90
Burg
11.1.
Aussichten für das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ in Burg
91
Anhang
94
Kundenbefragung 2013
94
Literaturquellen
96
Internetquellen
97
Lebenslauf
98
Einverständniserklärung
100
4
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Arbeitsfelder der sozialen Arbeit
9
Abbildung 2 NPO zwischen Staat, Markt und Familie
11
Abbildung 3 Entstehungsmotive für NPO' s
12
Abbildung 4 Anspruchsgruppen von NPO' s
15
Abbildung 6 Leistungen im NPO Sektor
17
Abbildung 7 Kommunikationspolitik zur Verhaltensänderung
23
Abbildung 8 positiver, sofortiger Nutzen
31
Abbildung 9 NPO Marketing Michael Stich Stiftung
31
Abbildung 10 Globale Umwelt
35
Abbildung 11 Aktionsfeld der Leistungspolitik
37
Abbildung 12 Kern- und Zusatzleistungen des Sozialkaufhauses Burg
38
Abbildung 13 kostenorientierte Preisfindung
51
Abbildung 14 nachfrageorientierte Preisfindung
52
Abbildung 15 kognitiv-orientierte Kommunikation DRK
56
Abbildung 16 affektiv-orientierte Kommunikation Aktion gegen Armut
56
Abbildung 17 Kommunikationsprozess
57
Abbildung 18 Promibonus und Massenkommunikation
59
Abbildung 19 Werbeprozess
61
Abbildung 20 "Aufbruch" e.V. in Sachsen Anhalt
63
Abbildung 21 "Aufbruch" e.V. Zahlen
64
Abbildung 22 "Aufbruch" e.V. Arbeitsfelder
65
Abbildung 23 Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg Kleidergeschäft
66
Abbildung 24 Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg Ziele
68
Abbildung 25 Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg Arbeitsbereiche
69
Abbildung 26 Sitzverteilung seit 2007 Kreistag Jerichower Land
72
Abbildung 27 Stadtrat Burg
73
Abbildung 28 Anzahl der Hilfeempfänger nach SGB II Jerichower Land,
73
Abbildung 29 Konkurrenzanalyse und Einwohnerzahlen Jerichower Land
75
Abbildung 30 Entfernungen und Konkurrenzanalyse
76
Abbildung 31 Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg Kundenzahlen 2012
79
Abbildung 32 Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg Einschätzung der Verkaufssegmente
84
Abbildung 33 Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg Haupteinnahmequellen 2012
85
Abbildung 34 Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg Ausgaben 2012
85
Abbildung 35 Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg SWOT Analyse
90
5
Einleitung
Als das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ des kleinen Suchthilfevereins „Aufbruch“ e.V. im
Dezember 2010 in Burg (Sachsen Anhalt) eröffnete, war keinem der Beteiligten bewusst,
welche Dimensionen und Auswirkungen dieser Schritt auf den Verein, die Mitarbeiter aber
auch auf die soziale Infrastruktur der Stadt Burg haben würde. Anfänglich sollte mit Hilfe
des Jobcenters zehn drogenabhängigen jungen Erwachsenen die Chance gegeben
werden, einen Tagesablauf unter realen Arbeitsbedingungen zu erlernen. Als Zusatz
wurden den jungen Menschen eine sozialpädagogische Betreuung und eine enge
Kooperation mit der Drogen- und Suchtberatung angeboten. Mit dem Verkauf von
gebrauchten Möbeln, sollten zudem einkommensschwache Menschen unterstützt werden.
Was folgte, war die schnelle Beendigung der Jobcenterförderung, ein außergewöhnlicher
Druck seitens der Politik, des Finanzamtes und der ortsansässigen Wohlfahrtsverbände,
sowie einiger Gewerbetreibender, die die Schließung des Sozialkaufhauses forderten,
aber auch die Hingabe von Menschen aus den Sucht- und Depressionsselbsthilfegruppen,
die das Kaufhaus ehrenamtlich am Leben hielten. Im ersten Jahr kamen 30.000 Menschen
in das Kaufhaus und auch im Jahr 2012 kauften 24.000 Kunden in den beiden Geschäften
des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ die angebotenen Waren. So hoch die Nachfrage ist, so
professionell die zwölf Angestellten auch arbeiten, so überfordert sind die ehrenamtlichen
Vorstandsmitglieder des Vereins. In kurzer Zeit wuchs dieser zu einem mittelständigen
sozialen Unternehmen, ohne dass sich große Gedanken um betriebswirtschaftliche
Kennzahlen gemacht wurden, ohne das eigene Geschäftsumfeld des Kaufhauses näher
zu beschreiben, ohne eine konkrete Marketingplanung und Strategie zu verfolgen. Mit
dieser Arbeit sollen erstmalig in Bezug auf das Marketing des Sozialkaufhauses
„Brauchbar“ in Burg Fragen gestellt und beantwortet werden.

Was sind die konkreten, beschreibbaren Ziele des Sozialkaufhauses?

Wer sind unsere Zielgruppen, wie erreiche ich diese?

Wie sieht das Umfeld des Sozialkaufhauses aus?

Welche Schlüsselressourcen, Aktivitäten machen das Kaufhaus so
erfolgreich?

Welche Marketingaktivitäten und Instrumente müssen für das
Sozialkaufhaus geplant und umgesetzt werden?
Hierzu ist es notwendig das Geschäftsfeld des Sozialkaufhauses näher zu beschreiben
und die notwendigen Informationen zu sammeln. Bevor das in dieser Arbeit geschieht, ist
es die Aufgabe des Autors, einen Einblick auf die allgemeinen Bedingungen für Non- Profit
Organisationen (NPO) zu geben, zu denen sich auch der Verein „ Aufbruch“ e.V. zählt.
Kapitel 1 beschreibt die unterschiedlichen Aspekte und Motive unter denen eine derartige
6
Organisation entsteht und erklärt die Besonderheiten und Arbeitsbereiche von NPO‘ s.
Des Weiteren werden Rückschlüsse auf einen verschärften Wettbewerb zwischen
gemeinnützigen Organisationen, privatwirtschaftlichen Unternehmen und öffentlichen
Trägern gezogen. Kapitel 2 setzt sich mit der Notwendigkeit von Marketingaktivitäten von
NPO’ s auseinander, wobei der Begriff des Non- Profit Marketing näher beschrieben wird.
Aufgabe ist es, in der gesamten Arbeit auf Zusammenhänge und Unterschiede zum
privatwirtschaftlichen Marketing einzugehen und in kleinen Beispielen auch schon das
Sozialkaufhaus Burg in diesen Prozess mit einzubeziehen. Kapitel 3-4 setzen sich mit den
Informationsgrundlagen und dessen Gewinnung von Non- Profit Organisationen und deren
Marketing auseinander. Kapitel 5-8 beschreiben die Instrumente des Marketingmix, also
die Leistungspolitik, die Distributionspolitik, die Preis- und die Kommunikationspolitik und
geben Einblicke in die Besonderheiten und Grenzen einer Non- Profit Organisation, wie
dem „Aufbruch“ e.V.. Die Kapitel 9-11 stehen ganz unter der Entstehung einer
Marketingkonzeption für das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ in Burg. Dabei nähert sich der
Autor von einer in dieser Art recht ungewöhnlichen Weise, indem die für diese Arbeit
durchgeführte Umweltanalyse, eine Kundenbefragung und das Geschäftsfeld
Sozialkaufhaus näher beschrieben wird und gleichzeitig die Instrumente des Marketingmix
in die Geschäftsfeldanalyse eingearbeitet werden. Dies geschieht in einer übersichtlichen
und gut darstellbaren Art, so dass Grundzüge der Marketinggeschäftsfeldanalyse jederzeit
für Förderanträge und Vorstellungen des Sozialkaufhauses genutzt werden können.
Abschließend soll ein Ausblick für das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ gewagt werden. Die
Kapitel 9-11 können in dieser Form eine Weiterentwicklung des gesamten Vereins
bewirken, wenn eine Marketingstrategie und die Marketinginstrumente langfristig
aufeinander abgestimmt werden. Erste Schritte sind geschehen, indem der gesamte
Führungskreis bei einzelnen Punkten dieser Arbeit eng zusammenarbeitete
(Leitbildentwicklung, Preispolitik).
7
1. Non- Profit Organisationen
Beispiel Sozialkaufhaus Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Herr K. besucht im Jahr 2012 das Sozialkaufhaus in Burg, er ist Lehrer und seit 4 Jahren in
Pension. Herr K. sucht für seine Gartenlaube eine kleine Schrankwand und findet sie in dem
Warensortiment des Kaufhauses. An der Kasse kommt er mit der Sozialkaufhausmitarbeiterin ins
Gespräch und fragt, was mit dem Geld eigentlich geschieht, was er hier ausgibt und das
Sozialkaufhaus sei doch eine Non- Profit Organisation und dürfe gar kein Geld verdienen, er selber
sei im örtlichen Sportverein aktiv und dieser zähle auch zu den Non- Profit Organisationen, weil hier
eben kein Profit gemacht wird. Für ihn sei das Sozialkaufhaus ein besseres gewerbliches
Unternehmen, das Spenden akquiriert und mit dem hohe Gewinne erwirtschaftet werden.
Schon an der kleinen Eingangsgeschichte wird die Schwierigkeit des Begriffes Non- Profit
Organisation deutlich. Schlagworte wie Steuerbefreiung, Gewinnverzicht, ehrenamtliches
Engagement oder Dritter Sektor fallen bei der Recherche in der Fachliteratur häufig. Doch
was ist die Besonderheit dieser Organisationen, welche Bereiche decken sie ab, warum
gibt es sie eigentlich? Dieser erste Teil der Arbeit soll sich kurz dem Wesen von NonProfit Organisationen und dessen Spektrum nähern.
1.1.
Arbeitsfelder von Non- Profit Organisationen
Non- Profit Organisationen (NPO) sind im gesellschaftlichen Leben fest etabliert und ihre
Leistungen und Einsatzfelder gewinnen immer mehr an Bedeutung. Diese Organisationen
finden sich in Kirchen, Parteien, Sportvereinen, Museen, Umweltorganisationen,
Selbsthilfegruppen, Wohlfahrtsverbänden, Gewerkschaften oder auch Krankenhäusern
wieder und decken Bereiche der Bildung, Forschung, Kultur, sozialen Dienste oder des
Gesundheitswesens ab (Vgl. Bruhn 2012, S. 15ff; Lichtsteiner et al. S.15ff ).
Non- Profit Organisationen stehen häufig in einer engen Verbindung mit dem Begriff
„Dritter Sektor“. Dieser Dritte Sektor (Non-Profit Sektor) bezeichnet einen
gesellschaftlichen Bereich, der zwischen einer marktwirtschaftlichen Steuerung durch die
private Wirtschaft, einer öffentlichen Steuerung durch den Staat und einer Steuerung
durch „Nächstenliebe“ (Kortendieck 2011) innerhalb der Familie agiert.
Der Dritte Sektor in Deutschland setzt sich mittlerweile aus über 600.000 Organisationen
zusammen, darunter etwa 580.000 Vereine, 18.000 Stiftungen, 9.000 gGmbH‘ s und 8.000
Genossenschaften (Vgl. Priller et al. 2012, S. 9). Er erfreut sich einer immensen
Steigerung der Mitgliederzahlen, z.B. ist der Deutsche Olympische Sportbund (DOSB) als
eingetragener Verein (e.V.) die größte Personenvereinigung Deutschlands mit 27,8 Mio.
Mitgliedschaften in über 91.000 Turn- und Sportvereinen organisiert. Hier engagieren sich
8,75 Millionen Freiwillige (Vgl. http://v.gd/iH05lr, Zugriff 15.09.13 13:00 Uhr).
Eine ähnliche Dynamik ist bei Selbsthilfegruppen zu verzeichnen. Zwischen 3-4 Mio.
Bundesbürger engagieren sich zu ca. 800 verschiedenen Themen besonders im Sozialund Gesundheitsbereich (Vgl. Bruhn 2012).
8
Deutlich wird zudem, dass sich der NPO Bereich in den letzten Jahrzehnten zu einem
wichtigen Teil der Volkswirtschaft entwickelt hat. Demnach hat sich die Beschäftigungszahl
laut einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung zur Analyse und
Bedeutung des Dritten Sektors im Zeitraum zwischen 1996-2007 bei 2,1 Mio.
Beschäftigten eingepegelt (Vgl. Bruhn 2012). Die Spitzenverbände der freien
Wohlfahrtspflege unterhalten über 100.000 Einrichtungen mit knapp 1,5 Mio. hauptamtlich
Beschäftigten, ¾ der Angestellten arbeiten in den Arbeitsfeldern der sozialen Arbeit (Vgl.
Holdenrieder 2013).
Abbildung 1 Arbeitsfelder der sozialen Arbeit, Quelle Holdenrieder 2013
Damit kommt dem Dritten Sektor insbesondere durch die bereitgestellten Arbeitsstellen
eine wichtige arbeitsmarktpolitische Bedeutung in Deutschland zu. Hinsichtlich der
Beschäftigungsverhältnisse lässt sich jedoch ein Trend zu atypischen Arbeitsverträgen
(Teilzeitverträgen, Befristungen) feststellen. Deregulierte und flexible Arbeitsverhältnisse
charakterisieren diesen Bereich und gelten als Vorreiter für den gesamten, deutschen
Arbeitsmarkt. Des Weiteren spielen in den NPO’ s schon immer öffentlich geförderte
Beschäftigungen (Zivildienst bzw. Bundesfreiwilligendienst, Arbeitsgelegenheiten mit
Mehraufwandsentschädigung, frühere Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen), sowie
geringfügig Beschäftigte (Minijobs), Praktikanten und freie Mitarbeiter eine große Rolle
(Vgl. Bruhn 2012, S.19; Holdenrieder 2013, S.13;Zimmer/Priller 2007), so dass Kritiker
eine Verdrängung von Normalarbeitsverhältnissen befürchten und Befürworter dieser
Beschäftigungspolitik eine Flexibilisierung des Arbeitsmarktes sehen (Vgl.
http://v.gd/xfEMS1, Zugriff 18.09.13 10:34 Uhr)
9
1.2.
Entstehungsmotive von Non- Profit Organisationen durch Staats- und
Marktversagen
So unterschiedlich die Einsatzgebiete sind, so verschieden sind die Entstehungsmotive
der Non- Profit Organisationen. Gerade die Bildung von NPO‘ s des sozialen Bereiches
sind auf ein sogenanntes „Staats- bzw. Marktversagen“ (Bruhn 2012) zurückzuführen, d.h.
diese Organisationen stellen ihre Leistungen den durch Staat und Markt unterversorgten
Bevölkerungsgruppen zur Verfügung und decken somit Bedürfnisse ab, die weder von
privatwirtschaftlichen Unternehmen in der gewünschten Form angeboten, noch als
Staatsaufgabe betrachtet werden.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht gestalten Märkte das Zusammentreffen von Angebot und
Nachfrage, auf dem der Anbieter im Wettbewerb mit seinem Konkurrenten um die Gunst
des potentiellen Abnehmers wirbt und dabei höchste Effizienz erzeugt (Vgl. Wöhe 2010).
Die Größe eines Marktes hängt von mehreren Faktoren ab:

der Anzahl der Personen, die ein spezielles Bedürfnis haben

den Ressourcen (Geld), die diese Personen besitzen

dem Willen, diese Ressourcen einzusetzen, um ihr Bedürfnis zu befriedigen

den Anbietern von Waren und Dienstleistungen, die mit verschiedenen
Kommunikationsmitteln versuchen, die Bedürfnisse der potentiellen Käufer zu
bedienen und einen Austauschprozess in Gang setzen wollen (Vgl.
Kotler/Keller/Bliemel 2007)
Nun gibt es besonders in sozialen Arbeitsbereichen Abschnitte, in denen der Markt
versagt, d.h. in denen die Preisbildung in einer Wettbewerbswirtschaft nicht oder nur
unzureichend funktioniert. „In Fällen des Marktversagens, z.B. bei externen Effekten,
öffentlichen Gütern oder Monopolen, greift der Staat in das Marktgeschehen ein, um
Nachteile von Verbrauchern oder anderen Anbietern zu verhindern oder volkswirtschaftlich
sinnvollere Ergebnisse zu erreichen“ (http://v.gd/6BJWj0, letzter Zugriff 15.09.2013). Dies
geschieht z.B. durch Konsumvorschriften (Schulpflicht, KFZ-Haftpflicht), durch
Konsumverbote (Betäubungsmittelgesetz), durch Subventionen und Steuern, durch die
Einführung von Marktregeln (Garantien, Qualitätsvorschriften) oder dadurch, dass der
Staat bestimmte Güter selbst anbietet (Polizei, Sozialleistungen) (Vgl. Schellberg 2008).
Beim Staatsversagen geht Kortendieck davon aus, dass der demokratische Staat infolge
der Ausrichtung am Mehrheitsprinzip, Randgruppen nicht oder zu wenig mit öffentlichen
Gütern versorgt (Vgl. Kortendieck 2011). Hier springen oftmals NPO‘ s oder
Zusammenschlüsse aus dem sozialen Bereich in die entstandene Lücke ein.
10
Jedoch verweist Merchel darauf, dass sich diese Organisationen nicht gänzlich
unabhängig betätigen und sich häufig in finanzieller, personeller und juristischer
Abhängigkeit vom Staat befinden (Vgl. Merchel 2009). Die Finanzierung geschieht häufig
in Aushandlungsprozessen zwischen Akteuren aus Politik, Sozialversicherungen und
Verwaltungen unter Einbeziehung der Leistungsanbieter. Für Priller/Zimmer zeichnet sich
der Dritte Sektor durch eine hohe Staatsnähe und eine enge Beziehung zur öffentlichen
Verwaltung aus, welche auf den Grundprinzipien Subsidiaritätsprinzip, Selbstverwaltung
und Gemeinnützigkeit basieren (Vgl. Priller/Zimmer in Fundraising S.61 2008).
Des Weiteren treten private, meist lokale Non- Profit Organisationen in modernen
Gesellschaften an die Stelle von traditionellen Familienstrukturen und
Solidargemeinschaften (z.B. Selbsthilfegruppen) und organisieren mit ihren
Zusammenschlüssen das gemeinschaftliche Leben (Vgl. Kortendieck 2011; Lichtsteiner
et.al 2013).
Abbildung 2 NPO zwischen Staat, Markt und Familie, Quelle Evers/Laville 2004
Weitere Entstehungsmotive von Non- Profit Organisationen
Als weitere Auslöser für die steigende Entwicklung von Non- Profit Organisationen gelten
u. A. veränderte gesellschaftliche Entwicklungen, mit verkürzten Arbeitszeiten und dem
gleichzeitigen Freiwerden von Zeit. Zu beobachten ist ein Anstieg in den Mitgliederzahlen,
in den Bereichen Kultur, Bildung und Sport (Vgl. Bruhn 2012). Durch die positive
Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt und die damit verbundene Erhöhung der
Frauenbeschäftigung, erhöht sich der Bedarf an Leistungen von NPO‘ s besonders im
Bereich der Kindererziehung.
Ein weiteres Motiv für die Entstehung und Entwicklung von NPO‘ s liegt in der
11
demografischen Entwicklung hin zur längeren Lebenserwartung. Dies lässt besonders die
Nachfrage nach Pflege und Betreuung steigen.
Abbildung 3 Entstehungsmotive für NPO' s, Quelle Bruhn 2012
Umweltkatastrophen (z. B. Golf von Mexiko), Tier- und Produktskandale (z.B. Wiesenhof
Möckern 2012) und die anhaltende Spaltung der Gesellschaft in Arm und Reich erhöhen
die Mitgliederzahlen von Umweltorganisationen (z.B. PETA) und gesellschaftskritischen
NPO‘ s (HELP 2007 e.V.). Und nicht zuletzt politische Faktoren, wie das sinkende
Vertrauen in die Lösungskompetenz von staatlichen bzw. öffentlichen Institutionen steigern
die Nachfrage nach effizienten und effektiven Non- Profit Lösungen (Vgl. Bruhn 2012).
1.3.
Begriffsbestimmung Non- Profit Organisation
So vielfältig und wachsend der NPO Bereich ist, so differenziert ist die
Begriffsbestimmung. In der Fachliteratur wird bei diesem Organisationstypus immer wieder
auf das zentrale Merkmal der fehlenden Gewinnorientierung hingewiesen. Und auch die
negativ besetzte Bezeichnung Non- Profit soll zeigen, dass die jeweilige Organisation
eines eben nicht ist, profitorientiert. Dies soll zu einer klaren Abgrenzung zu privatgewerblichen Unternehmen führen. Die Gefahr besteht unter Umständen darin, dass in der
Außenwirkung „das Missverständnis erzeugt“ (Merchel 2009) wird, dass NPO’ s überhaupt
keine Gewinne erzielen dürfen (Vgl. ebd.). Dies ist so nicht ganz richtig und in dem
Zusammenhang spricht Schellberg daher von „Not- for- Profit-Unternehmen“, zu denen
Vereine und Wohlfahrtsverbände gehören können (Vgl. Schellberg 2008). Allerdings hat
sich dieser Begriff in der Fachliteratur nicht durchsetzen können, ebenso wenig wie der
Versuch einer positiven Beschreibung der fehlenden Gewinnorientierung.
Das Gemeinnützigkeitsrecht in Deutschland begünstigt unter Anderem Organisationen
steuerlich, die gemeinnützige, mildtätige oder kirchliche Zwecke verfolgen und deren
Tätigkeiten darauf gerichtet sind die „Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder
12
sittlichem Gebiet zu fördern“ (Engler/Goetz/Hesse/Tacke 2011). Es sieht vor, dass diese
NPO‘ s für ihre Leistungen über Steuern, Zuschüsse, Subventionen, Spenden,
Erbschaften/Legate, Mitgliedsbeiträge, Vermögenserträge und/oder Sponsoring finanziert
werden können (Vgl. Bruhn 2012). Bruhn spricht hierbei von einer Bedarfswirtschaft in der
soziale und gesellschaftliche Ziele als Primärziele der Organisation in den Mittelpunkt
rücken und nicht die reine, private Gewinnorientierung (Vgl. ebd.). Merchel schreibt in
diesem Zusammenhang von „Gewinnverwendung“, die eine Verteilung an Manager,
Eigentümer, Führer von Organisationen ausschließt, aber zur Verbesserung des Sachziels
eingesetzt wird (Vgl. Merchel 2009).
Anders als bei Wirtschaftsunternehmen, setzt sich die Finanzierung sozialer Einrichtungen
aus verschiedenen Komponenten zusammen, z.B. aus Mitgliedsbeiträgen, Zuwendungen
und Pauschalentgelten, Preisen, Gebühren, Fundraisingquellen, Erträgen aus
Zweckbetrieben, etc. (Vgl. Merchel 2009). Als Zweckbetrieb wird ein Geschäftsbetrieb
einer Non- Profit Organisation beschrieben, der in seiner Gesamtrichtung den
steuerbegünstigten, satzungsmäßigen Zwecken der Organisation dient. Dieser Zweck ist
nur durch den Geschäftsbetrieb zu erreichen. Ein Wettbewerb mit gewinnorientierten
Privatunternehmen soll sich auf das Unvermeidbare beschränken. Zweckbetriebe sind von
der Körperschafts- und Gewerbesteuer befreit (Vgl. Engler/Goetz/Hesse/Tacke 2011).
Bsp. Sozialkaufhaus Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Laut Satzung verfolgt der Verein „ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige bzw. mildtätige
Wohlfahrtszwecke“ („Aufbruch e.V.“ Satzung §2 Vereinszweck). Der Satzungszweck wird
verwirklicht durch Maßnahmen der Suchthilfe, der Suchtprävention und der Jugendarbeit. Diese
Zwecke sind, insbesondere durch den massiven Rückgang von öffentlichen Förderungen in diesem
Bereich nur über die Zweckbetriebe, in dem Fall der Sozialkaufhäuser in Burg, Stendal, Genthin zu
erreichen, in denen Suchtkranke und Suchtgefährdete beschäftigt werden.
Es werden in der Literatur weitere Merkmale für Non- Profit Organisationen erwähnt.
Bruhn beschreibt NPO’ s als eine nach „rechtlichen Prinzipien gegründete Institution
(privat, halbstaatlich, öffentlich), die durch ein Mindestmaß an formaler Selbstverwaltung,
Entscheidungsautonomie und Freiwilligkeit gekennzeichnet ist“ (Bruhn 2012). Dieses
angelsächsische Verständnis von NPO’ s orientiert sich stark am Charity-Gedanken von
gemeinnützigen Hilfswerken und ist so nicht auf andere Länder übertragbar (Vgl.
Lichtsteiner et al. 2013, S.17). Nicht zuletzt wegen dieser allgemeinen Formulierung hat
sich eine schier unüberschaubare Masse an Organisationen gebildet, die dieser Definition
entsprechen und so finden sich neben den klassischen Non- Profit Organisationen wie
Vereinen oder Selbsthilfegruppen auch Kirchen, selbstverwaltete Altenheime oder
„Betreibergesellschaften von Windparks“ (Lichtensteiner et al. 2013, S.17ff) in dieser
Kategorie wieder. Im Freiburger Management Modell werden ergänzend als Non- Profit
Organisationen alle produktiven sozialen Systeme bezeichnet, die zwischen Staat,
familiären Gemeinschaften und erwerbswirtschaftlichen Unternehmen spezifische Zwecke
13
der Bedarfsdeckung, Förderung oder Interessenvertretung für ihre Mitglieder oder Dritte
wahrnehmen. Dabei werden sie von gewählten Ehrenamtlichen geleitet, die durch
Hauptamtliche und Freiwillige unterstützt werden können (Vgl. ebda).
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll nun weiter auf Non- Profit Organisationen des
sozialen Sektors eingegangen werden.
1.4.
Die Besonderheiten von Non- Profit Organisationen als Grundlage für das
Marketing
Eine Grundlage für die Umsetzung des Marketing von Non- Profit Organisationen ist es,
sich mit den Besonderheiten des sozialen Bereiches auseinanderzusetzen.
Heterogenität des sozialen Sektors
Der soziale Bereich ist schwer abzugrenzen und schon gar nicht fassbar. Er hat eine
außergewöhnliche Leistungsbreite mit unterschiedlichsten Arbeitsfeldern, Inhalten und
Zielsetzungen und der damit einhergehenden Definition von Leistungen und Produkten.
Die Anliegen bei NPO‘ s sind durch die beschriebene Vielfalt sehr viel komplexer und
häufig qualitativer Natur (Sachziele), anders als bei kommerziellen Organisationen, deren
vorherrschende Ziele die Erhöhung des Absatzes, des Gewinns und Umsatzes sind. Bei
Non- Profit Organisationen im sozialen Bereich stehen, je nach Charakter der
Organisation, häufig gesellschaftliche Inhalte im Vordergrund, wie die Bekämpfung von
Armut, Krankheit, Behinderung oder Ausgrenzung.
Neben der „Dominanz der Sachziele“ (Merchel 2009) basiert die Interaktion zwischen
Nutzern und Anbietern der sozialen Arbeit häufig auf der Grundlage nicht schlüssiger
Tauschbeziehungen (Vgl. Merchel 2009; Holdenrieder 2013).
Unter normalen, im privatwirtschaftlich üblichen Marktbedingungen, treten der Kunde und
der Anbieter in eine „unmittelbare Tauschbeziehung“ (Merchel 2009) ein, in dem der
Kunde für ein Produkt oder eine Dienstleistung direkt bezahlt. Der Kunde wird für die
Organisation und für das Management zur zentralen Größe.
Frau K. ist Beamtin und kommt in ein Kaufhaus und kauft sich eine Küche.
Die Leistungsempfänger des sozialen Bereiches zählen häufig jedoch zu den
zahlungsschwächsten Mitgliedern unserer Gesellschaft, sind oftmals sozial benachteiligt
ausgegrenzt, sozial Isoliert oder befinden sich in Notlagen, so dass soziale
Dienstleistungen oder Produkte nicht gezahlt werden können. Hier treten, zu der
Beziehung Nutzer und Anbieter, noch die Zahler bzw. Förderer der sozialen Leistung auf
(staatliche Institutionen, Spender, Stiftungen). In den meisten Fällen bezahlen die Nutzer
einer sozialen Leistung bzw. des Produktes diese nicht oder nur zum Teil, so dass durch
14
gesetzliche Preisregulierung oder Subventionen die Preise der Leistungen „künstlich
reduziert“ (Holdenrieder 2013) werden (Vgl. Holdenrieder 2013; Schellberg 2008; Merchel
2009).
Frau K. bezieht ALG II und kommt mit einem Erstausstattungsgutschein des hiesigen Jobcenters in
das Sozialkaufhaus und kauft in Höhe des subventionierten Gutscheines eine Küche.
In manchen Fällen wird soziale Arbeit nicht freiwillig in Anspruch genommen. In diesen
Fällen besteht kein Kundenverhältnis mit dem Klienten, sondern ausschließlich mit dem
Kostenträger.
Ein Kind wird vom Jugendamt aus seiner Herkunftsfamilie herausgenommen und kommt in eine
Pflegefamilie.
Schon jetzt wird deutlich unter welchen erschwerten Bedingungen NPO‘ s ihre
Marketingaktivitäten planen und gestalten müssen. Neben den Zielen der eigenen
Organisation und den angesprochenen Leistungsempfängern sollten Non- Profit
Organisationen die wichtigsten Anspruchsgruppen (Stakeholder) kennen und in ihr
Managementsystem einbeziehen.
Anspruchsgruppen von sozialen Non- Profit Organisationen
Abbildung 4 Anspruchsgruppen von NPO' s, eigene Darstellung
Um die wichtigsten Anspruchsgruppen für Non- Profit Organisationen zu identifizieren, ist
eine sog. Stakeholder Analyse sinnvoll.
Hierbei sind alle Anspruchsgruppen, Anbieter und Interessenvertretungen
zusammengefasst, die direkt oder indirekt Einfluss auf die Organisation nehmen. Die
wichtigsten Stakeholder für NPO‘ s sind (Vgl. Bruhn 2012; Holdenrieder 2013):

Leistungsempfänger; sie sind die direkten oder potentiellen Nutzer der
angebotenen Leistung

Angehörige der Leistungsempfänger
15

Mitarbeitende der Organisation

Wettbewerber; konkurrieren aufgrund ihres ähnlichen Leistungsangebotes oder
ihrer ähnlichen Zielsetzung um die knappen Ressourcen

Kooperationspartner; sind Partner, die das anvisierte Organisationsziel teilen und
einen vertraglich vereinbarten Beitrag leisten und einen eigenen Nutzen daraus
ziehen

Private Förderer; sind Privatmenschen oder Unternehmen, die Geld oder Material
zur Verfügung stellen, ohne in die Arbeit der NPO einzugreifen

Die Öffentlichkeit; ist zum Einen direkter Leistungsempfänger, wenn es um z. B.
Kampagnen geht, die das gesellschaftliche Verhalten beeinflussen sollen und zum
Anderen als direkter Beeinflusser auf das positive oder negative Image, auch für
den Erfolg einer Non- Profit Organisation verantwortlich. In dem Sinne spielen
Medien eine wichtige Rolle.

Der Staat; ist mit der regulierenden Macht der Gesetzgebung und der Verteilung
der Finanzmittel an NPO’ s ein wichtiger Stakeholder.

Dienstleister, die zu marktüblichen Preisen Leistungen für die Organisation
erbringen, die die NPO selbst nicht erbringen könnte oder die sich wirtschaftlich
nicht rechnen würden.
Diese Aufzählung nennt die wichtigsten Anspruchsgruppen, diese sind von Organisation
zu Organisation unterschiedlich. Es zeigt, wie umfangreich das interne und externe
Beziehungsgeflecht von Non- Profit Organisationen ist. Wichtig im Hinblick auf ein
Marketing in diesem Bereich scheint es, die gesamten Stakeholder im Blick zu haben und
jeden Einzelnen zu berücksichtigen oder ihm wenigstens das Gefühl einer
Berücksichtigung zu geben. Aufgaben der Marketingaktivitäten sind es, Anspruchsgruppen
zu analysieren, sie zu akquirieren, langfristig zu binden oder sie ggf. zurückzugewinnen.
Beispiel Betreutes Wohnen für Suchtkranke des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Am Beispiel des betreuten Wohnens für Suchtkranke lässt sich exemplarisch aufzeigen, dass NonProfit Organisationen einer Vielzahl von Anspruchsgruppen gegenüberstehen, z.B. dem
Hilfebedürftigen, deren Angehörigen, der Sozialagentur als Kostenträger, der Suchtberatung als
Hilfsnetzwerk, der Wohnungsbaugenossenschaft als Dienstleister, dem Henkel Werk als Spender,
dem Landtagsabgeordneten als Vertreter der Politik und der Volksstimme (Zeitung) als
Öffentlichkeitsvertreter. Die Berücksichtigung der verschiedenen Bedürfnisse der
Anspruchsgruppen führt zwangsläufig zu einem erhöhten Umfang des Non- Profit- Marketing. So
wird das betreute Wohnen alle Anforderungen des Kostenträgers Sozialagentur gerecht werden
und auf der anderen Seite versuchen, die Wünsche und Bedürfnisse des Suchtkranken und deren
Angehörigen gerecht zu werden.
16
1.5.
Definition des Produktes oder der Leistung von sozialen Non- Profit
Organisationen
Ähnlich komplex und vielschichtig ist die Beschreibung der Leistung in Non- Profit
Organisationen. Ein häufiges Merkmal dieses Sektors ist der Dienstleistungscharakter der
Angebote, die in ihrer Anlage häufig immateriell und nichtlagerbar sind (Vgl. Birzele,
Thieme 2007). Während Wirtschaftsunternehmen primär marktfähige Güter produzieren
und an private Einzelkäufer absetzen, erzeugen soziale Einrichtungen vor allem
immaterielle „Kollektivgüter“ (Merchel 2009), Ideen oder Werte die auf soziale Sicherheit
oder Gemeinwohl abzielen (Vgl. Merchel 2009; Bruhn 2012). Zu berücksichtigen ist zudem
der externe Faktor, meist der Adressat der Leistung, der durch seine Individualität die
angebotene Dienstleistung kaum wiederholbar und den sozialen Trägern in Bezug auf
Qualität und Leistungsversprechen im besten Fall „Leistungspotenziale“ bereitstellen lässt
(Vgl. Christa 2010).
Abbildung 5 Leistungen im NPO Sektor, Quelle Bruhn 2012
Hinzu gesellen sich Organisationen, die neben sozialen Dienstleistungen, über ihre
Zweckbetriebe oder wirtschaftlichen Betriebe Waren produzieren und verkaufen. Aus der
Marketingsicht heraus erschwert die Komplexität und Vielschichtigkeit der Angebote die
Beschreibung von genauen Leistungen einer Non- Profit Organisation (Vgl. Bruhn 2012).
Eine Übersicht stellt die Abbildung 5 dar.
Beispiel Marketing Sozialkaufhaus Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Betrachtet man die Arbeit des Sozialkaufhauses Burg ergeben sich mindestens zwei mögliche
Ansätze für das Marketing. Erstens für das soziale Ziel der beruflichen Wiedereingliederung und
Qualifikation von suchtkranken und psychisch, erkrankten Menschen und Zweitens der Verkauf der
vom Sozialkaufhaus erbrachten Waren und Dienstleistungen. Damit hat das Marketing zwei
verschiedene Aspekte zu beachten. Zum Einen gilt es Akzeptanz und Unterstützungsbereitschaft
für die Eingliederungsleistung bei unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu schaffen, zum Anderen
hat Marketing die Aufgabe, für die angebotenen Waren und Dienstleistungen Käufer zu finden.
17
1.6.
Zwischenfazit zu Non- Profit Organisationen
Insgesamt nehmen Non- Profit Organisationen eine außerordentliche Rolle im
gesamtgesellschaftlichen Leben ein. Die Vielfalt ihrer Aufgaben, Motivlagen, die
verschiedenen Trägerschaften, die unterschiedlichen Finanzierungsformen und
Dienstleistungen, die vielen beeinflussenden und mitbestimmenden Größen (Stakeholder)
lassen jedoch eine exakte Typologisierung ins Leere laufen. Eine griffige Definition ist
kaum möglich. Das Fehlen eines Gewinnzieles ist sicherlich ein Ansatz, bekommt
allerdings gerade bei der Welle der gGmbH-iersierung im Non- Profit Bereich einen faden
Beigeschmack. Zum Teil treten einige Wohlfahrtsverbände, Vereine und Verbände in
Felder des kommerziellen Marktes ein und werden als harte, staatlich subventionierte
Konkurrenten wahrgenommen, die ihr gutes, soziales Image nutzen, um neue
Marktbereiche zu bewirtschaften (z.B. DRK betreibt Parkplätze und managt den Betrieb
des Zentralen Omnibusbahnhofs in München) (Vgl. Capital 2012).
Unbestritten ist die besondere wirtschaftliche Relevanz des Non- Profit Sektors. Die
Beschäftigtenzahlen in solchen Organisationen liegen bei ca. 6 % der
Gesamtbeschäftigung in Deutschland, wobei Teilzeitbeschäftigungen und geringfügige
Arbeiten in den letzten Jahren angestiegen sind. Etwa 75 % der Beschäftigten in diesen
Bereichen sind Frauen. Besonders in den Gebieten Gesundheit und Soziales ist die Zahl
der Arbeitnehmer stark gestiegen und es wird, in Hinblick auf die politischen Vorgaben
(z.B. KiFöGe), weiterhin mit einem Wachstum gerechnet. Zu erkennen ist außerdem ein
Rückgang der Einfachtätigkeiten in den jeweiligen Arbeitsbereichen, d.h. es steigen seit
Jahren die Qualifikationserfordernisse (Vgl. Bruhn 2012).
Neben der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsstruktur sind es gerade NonProfit Organisationen, in denen ehrenamtliche Arbeit geleistet wird. Diese Mitarbeiter
leisten freiwillige Tätigkeiten, deren Nutzen Dritten zugutekommt. Sie verursachen kaum
Personalkosten und sind häufig hoch motiviert und somit unverzichtbar für die jeweiligen
Organisationen. Problematisch ist jedoch der Rückgang des ehrenamtlichen Engagements
bei den unter 30jährigen und ganz besonders bei bildungsschwachen, jungen Menschen.
Diese Problematik wird auch im Sozialkaufhaus Burg beobachtet.
Die Herausforderungen für NPO’ s gerade im Sozialwesen werden in den nächsten Jahren
darin liegen, den Spagat zwischen Ökonomie und Zweck bzw. Mission hinzubekommen.
Immer wichtiger werden in diesem Zusammenhang schlüssige Konzepte und
Geschäftsmodelle, die sich schnell auf Veränderungen einstellen können und selbst so
übersichtlich sind, dass sie für Jeden verständlich und leicht umzusetzen sind.
18
Schwierigkeiten werden in den schon beschriebenen gesellschaftlichen Veränderungen,
wie dem Anwachsen von Armut, der zunehmenden Alterung der Bevölkerung und den
damit verbundenen höheren Staatsausgaben, sowie dem gleichzeitigen Kürzen von
Budgets und Leistungen im Non- Profit Bereich erwartet.
Bsp. Sozialkaufhaus Stendal des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Das Sozialkaufhaus in Stendal ist seit 2007 Träger im Bereich der Arbeitsgelegenheiten mit
Mehraufwandentschädigung. Diese sog. 1€- Jobs wurden bis Ende 2012 sozialpädagogisch
begleitet und finanziell vom Jobcenter Stendal gefördert. Eine pädagogische Anleitung ist nach dem
SGB II seit 2013 nicht mehr vorgesehen, so dass diese Stelle entweder aus Eigenmitteln des
Vereins finanziert oder eingestellt werden muss.
Das Beispiel Sozialkaufhaus Stendal zeigt symbolisch, dass der Kostendruck auf den NonProfit Bereich erheblich steigt und dass dieser nicht um eine Öffnung in Richtung
Wettbewerb und der Anwendung von Managementmethoden aus der
Betriebswirtschaftslehre herumkommt. Erschwerend kommt hinzu, dass in Hinsicht auf
den typischen Finanzierungsmix (Spenden, Staatliche Zuwendung, Leistungen/ Produkte)
von Non- Profit Organisationen, Risiken auftreten, die ein gesichertes, langfristiges
Finanzplanen unmöglich machen. Die schwierige Fördermittelpraxis der Kommunen, die
undurchsichtigen Regelungen der Abgabenordnung, verschiedene Steuergesetzte, deren
willkürliche Umsetzung und die verstärkte Überprüfung von NPO‘ s durch die Finanzämter
(das Sozialkaufhaus Burg wurde seit im Jahr 2011 2mal geprüft) lassen immer neue
Hürden auftreten.
Die Zeiten in denen Sachverstand, Bauchgefühl oder hohes Engagement zur Führung
einer Non- Profit Organisation ausreichten, scheinen vorbei und sind der Erkenntnis
gewichen, dass Managementinstrumente wie eine Marketingorientierung, Zukunfts- und
Zielorientierung oder Effektivitäts- und Effizienzorientierung überlebenswichtig erscheinen
(Vgl. Kortendieck 2011, S.15ff; Lichtsteiner et. al 2013, S.33ff). Allerdings ist gerade die
soziale Arbeit ein sehr spezifisches Feld, mit besonderen Merkmalen und Leistungen in
dem eine reine „BWLisierung“ (Kortendieck 2011) an ihre Grenzen stoßen kann.
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird ein Bezug auf das Marketing für soziale Non- Profit
Organisationen genommen und gleichzeitig versucht, Vergleiche zum Marketing für
privatwirtschaftliche Unternehmen zu ziehen.
19
2. Marketing
2.1.
Begriffsbestimmung Marketing
Bsp. Sozialkaufhaus Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
In der Stadt Burg existieren neben dem seit 2010 bestehenden Sozialkaufhaus noch zwei weitere,
alteingesessene soziale Anbieter in Trägerschaft von Wohlfahrtsverbänden, die ihre Produkte,
meist gespendete Möbel, Bücher oder Kleidung an ihre Kunden verkaufen. Die Angebote der drei
Häuser unterscheiden sich mehr oder weniger in der Qualität, dem Preis und der Art und Weise,
wie sie dem potentiellen Kunden vorgestellt und erklärt werden. Die Kunden haben eine bestimmte
Vorstellung und auch Wünsche, sie vergleichen die Angebote und sie entscheiden sich häufig für
das Gesamtpacket, welches ihren Wünschen am nächsten kommt. Ausschlaggebend sind Service,
Ordnung, Preis, Kaufambiente, schnelle Lieferung und oft auch die kleine, nette Geste der
Verkäufer. Nachdem das Sozialkaufhaus eröffnete und sofort relativ guten Erfolg hatte, verstärkte
einer der beiden Konkurrenten seine Werbung in Zeitungen, auf Videoleinwänden und Flyern. Dies
änderte bisher allerdings nichts, an den Kundenströmen, die in das Sozialkaufhaus kommen.
Aber was hat das Beispiel nun mit Marketing zu tun, was verbirgt sich hinter dem Begriff
Marketing und welche Unterschiede gibt es zwischen dem sozialen und dem
privatwirtschaftlichen Marketing? Dieser Teil der Arbeit soll sich kurz dem Begriff
Marketing nähern und im Verlauf auf die Besonderheiten für soziale Unternehmen
konzentrieren.
Wie einer der Konkurrenten des Sozialkaufhauses, seine Aktivitäten nach der
Umorientierung seiner Kunden besonders in der Werbung suchte, denken viele Menschen,
wenn von Marketing die Rede ist, häufig an Werbung und das Verkaufen und Kaufen von
Produkten.
In den 1950er Jahren mag dies auch die Kernaufgabe des Marketings gewesen sein, der
Verkauf und die Verteilung von Gütern in dessen Mittelpunkt die Werbung steht. Wobei
gerade in Hinblick auf die Nachkriegsjahre in Deutschland in allen Bereichen ein Mangel
an Gütern bestand und es keine echten Vermarktungsprobleme gab. Die Nachfrage
überstieg das Angebot und die Dienstleister beschränken sich auf den Verkauf des zu
kleinen Angebotes (Vgl. Meffert 2012; Becker 2009; Christa/Schellberg 2010; Schellberg
2008). Ab Mitte der 1960er Jahre erfahren die Märkte einen Wandel hin zu den sog.
„Käufermärkten“ (Becker 2009). Charakteristisch ist, dass das Angebot größer als die
Nachfrage ist. Die Unternehmen müssen ihre Produkte an den Mann bringen, obwohl
diese weniger nachgefragt werden. In dieser Zeit wird Marketing überlebenswichtig und
hat eine sog. „Engpassfunktion“ (Meffert 2012), d.h. „die Beschaffungs-, Produktions-,
Investitions- und Finanzierungsmöglichkeiten“ (Wöhe 2010) sind größer als die
Absatzmöglichkeiten, der Absatz von Gütern und Leistungen wird zum Engpass für
Unternehmen. In dieser Periode legen Unternehmen großen Wert auf die Instrumente des
Marketing Mix und den Aufbau von Marketingabteilungen (Vgl. Meffert 2012). Diese
Entwicklung wurde in den 1970er Jahren weiter vorangetrieben und Marketing rückt immer
mehr in eine zentrale Rolle der Unternehmensführung. Marketing verliert im Verlauf der
20
1980er und 1990erJahre zunehmend den Bezug zu einzelnen Produkten oder Leistungen
und entwickelt sich zu einer selbständigen Wissenschaft, in der das gesamte
Unternehmen von Markt- und Kundenanforderungen gesteuert wird und an deren Ende
der Austausch mit dem Kunden steht und alle unternehmerischen Prozesse langfristig und
strategisch auf die Erfüllung dieses Ziels ausgelegt sind (Vgl. Wöhe 2010; Meffert 2012;
Becker 2009; Christa/Schellberg 2010).
Bis heute haben sich der Begriff und die Bedingungen für das Marketing durch
Veränderungen im Kommunikationsbereich (Technik, Twitter, Facebook), durch die
Globalisierung und immer größer werdenden internationalen Wettbewerb und
uneinheitlichen Konsumstrukturen, sowie teilweise paradoxem Wettbewerb weiter
verändert und entwickelt.
Nach Vahs/Schäfer-Kunz liegt im Marketing für Unternehmen ein entscheidender
Gegenstand, um den Absatz der jeweiligen produzierten Leistungen zu sichern. Dabei
werden alle unmittelbaren und mittelbaren Aktivitäten von der Planung bis zur
Durchführung beschrieben, die dazu dienen, dass potentielle Nutzer die Leistungen kaufen
oder Anliegen unterstützen (Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S.548ff). Marketing im
kommerziellen Bereich, also unter dem Gesichtspunkt der Gewinnmaximierung, wird heute
als generelles und ganzheitliches Unternehmensleitbild angesehen und richtet sein
Handeln, Planung, Koordination und Kontrolle auf die Bedürfnisse und Zielgruppen der
Märkte aus (Vgl. Meffert 2000, S.10). Demnach beginnt der Prozess des Marketings schon
lange vor der Produktion einer Ware und ist als Aufgabe von Führungskräften anzusehen.
Ziel es ist, Kundenbedürfnisse zu identifizieren, zu analysieren, in Ideen zu verarbeiten
und ein Angebot zu schaffen, welches zu einem Austausch zwischen Individuen oder
Gruppen von Produkten, Dienstleistungen oder Erlebnissen führt und eine
Bedürfnisbefriedigung herstellt (Vgl. Kotler 2008; Kotler et. al 2012, S.39; Meffert 2012,
S.10). Dabei muss sich das Unternehmen mit seinem Angebot von seinen Mitkonkurrenten
unterscheiden und sich am Zielmarkt positionieren und profilieren (Marktanpassung) (Vgl.
Lichtsteiner et. al, S.195ff). Gleichzeitig wird durch eine aktive Marktgestaltung, mittels
moderner Kommunikationsmittel (Werbung) der potentielle Kunde auf seine Wünsche
hingewiesen und Bedürfnisse geweckt, die er vielleicht noch gar nicht erkannt hat, die
dann zum Kauf oder zum „Dienstleistungsbezug“ (Lichtsteiner et. al, S.196) führen sollen.
In der gegenwertigen Marketinglehre wird die Definition der American Marketing
Association verwendet, die den Begriff Marketing weiter konkretisiert. „Marketing
bezeichnet hiernach die Aktivitäten, Institutionen und Prozesse zur Schaffung,
Kommunikation, Bereitstellung und zum Austausch von Angeboten, die einen Wert haben
für Kunden, Auftraggeber, Partner und die Gesellschaft insgesamt (Christa 2010).“ Christa
21
berücksichtigt bei den Aktivitäten von Marketing unter anderem die Stakeholder einer
Organisation. Stakeholder einer Organisation sind „ alle Gruppen oder Personen […], die
die Zielerreichung der Organisation beeinflussen können oder durch deren Zielerreichung
betroffen sind“ (Steinmann/Schreyögg 2005).
Zusammenfassend kann in der Betriebswirtschaft von „vier Säulen“ oder Arbeitsaufgaben
des Marketings ausgegangen werden. Demnach

greift Marketing strategisch auf Instrumente der Marktforschung, Marktanalyse,
Marktsegmentierung zurück, um das jeweilige Unternehmen am Markt
auszurichten

ist es eine wichtige Aufgabe eines Unternehmens Marketing zu betreiben, indem
alle betrieblichen Funktionen, unter anderem Personal (internes Marketing),
Produktion etc. mit einbezogen werden

muss Marketing als marktorientiertes „Führungskonzept“ verstanden werden

geht es beim Marketing unter anderem um eine optimale KundenUnternehmensbeziehung (Vgl. Christa 2010)
2.2.
Marketing für Non- Profit Organisationen
Die Frage stellt sich nun, ob das konsequente Ausrichten sämtlicher
Unternehmensaktivtäten an Markt- und Kundenbedürfnissen zum Zweck der
Absatzerhöhung uneingeschränkt auf den NPO Sektor übertragbar ist?
Um sich dem Marketing in sozialen NPO‘ s zu nähern, ist ein Blick auf die jüngere
Geschichte des sozialen Sektors sinnvoll. In dieser hat in Hinblick auf Marktform und
Leistungsfeldern eine starke Veränderung stattgefunden. In den 1980er Jahren galten
soziale Märkte als relativ geschlossen, das bedeutet, dass einige große soziale
Organisationen ein sog. „Angebots-Monopol“ (Christa 2010) innehatten (Bsp. DRK und
Blutspende), die nach sozialplanerischen Vorgaben in einem bestimmten Raum, mit
bestimmter Bevölkerungszahl ohne Konkurrenz ihre sozialen Dienstleitungen anbieten
konnten (Vgl. Christa 2010). Diese Organisationen wurden objektfinanziert, die Hürden für
neue Anbieter waren hoch und so konnten die wenigen Anbieter nach dem
Kostendeckungsprinzip von den Leistungsfinanzierenden bezuschusst, relativ risikofrei
agieren (Vgl. Merchel 2009). Mit der Umstellung auf Wettbewerb innerhalb der
Leistungsfelder der sozialen Arbeit durch den Gesetzgeber, der sich eine
kundenfreundliche, bedarfsgerechte und preiswerte Arbeit davon versprach, „erfolgte in
den meisten Bereichen des Sozialwesens eine sukzessive Entgrenzung von
Anbieterstrukturen und Anbieterzahlen“ (Christa 2010). Die Folge ist Konkurrenzkampf mit
der Gefahr von Preisdumping und verschiedenste Marktformen im sozialen Bereich. Für
22
die NPO’ s in diesen Bereichen ist diese intensive Konkurrenzsituation allerdings kein
betriebswirtschaftlich idealer Zustand. Christa sieht im Marketing eine Reihe von
Möglichkeiten für soziale Non- Profit Organisationen sich dieser intensiven
Wettbewerbssituation zu entziehen und über hohe Akzeptanz- und Sympathiewerte bei
den Kunden eine „leistungspolitische und emotionale Monopolstellung“ zu erarbeiten (Vgl.
Christa 2010)
Den klassischen Begriff des Sozialmarketing formte Kotler, dieser versteht unter
Sozialmarketing eine Managementmethode, „die einen sozialen Wandel einleiten soll und
sich aus Planung, Umsetzung und Kontrolle von Programmen zusammensetzt“ (Kotler
1991), die auf eine Veränderung des Verhaltens, Denkens und/oder von Werten und
Normen zielt (Vgl. Kotler 1991; Christa/Schellberg 2010). Im Zentrum stehen
Verhaltensänderungen breiter Schichten der Gesellschaft, die mit Hilfe von
Marketinginstrumenten, besonders der Kommunikationspolitik, durchgesetzt werden sollen
(Vgl. Christa 2010; Kortendieck 2011). Marketingaktivitäten kommen bei solchen
Kampagnen außerdem bei der Beschaffung von Finanzen, Arbeitskraft und -zeit zum
Tragen. Beispiele sind Kampagnen zur Aidsaufklärung oder zur Einschränkung des
Alkoholkonsums bei Jugendlichen.
Abbildung 6 Kommunikationspolitik zur Verhaltensänderung, Quelle http://v.gd/ST1tmz letzter Zugriff 29.09.13 13:59
Uhr
Schellberg versucht beim Begriff Marketing für Sozialunternehmen eine Differenzierung
aus der Richtung des bewussten Handels herzuleiten. Während bei kommerziellen
Unternehmen betriebswirtschaftliches Handeln und eine kundenorientierte Ausrichtung der
Prozesse innerhalb der Organisation bewusst geschehen, um den Absatz zu steigern, gibt
er Einblicke in die Besonderheiten des Marketings in Sozialunternehmen, welche eine
23
Umorientierung hin zum Marketingansatz häufig aus der Not heraus veranlassen.
Beispiele sind „Finanzierungs- und Kundenkrisen“ (Schellberg 2008).
Bruhn stellt alle Austauschprozesse im sozialen Bereich unter Marketinggesichtspunkte.
Demnach ist Sozialmarketing im weiteren Sinne eine spezifische Denkhaltung. „Sie
konkretisiert sich in der Analyse, Planung Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner
und externer Aktivitäten, die durch eine Ausrichtung am Nutzen und den Erwartungen der
Anspruchsgruppen (Leistungsempfänger, Kostenträger, Mitglieder, Spender,
Öffentlichkeit) darauf abzielen, die finanziellen, mitarbeiterbezogenen und insbesondere
aufgabenbezogenen Ziele der Non Profit Organisation zu erreichen.“( Bruhn 2012, S.55)
Bruhn grenzt dabei ganz klar das Marketing auf nicht kommerzielle Organisationen mit all
ihren Besonderheiten ein und stellt besonders die Beziehungen zwischen den NPO’ s und
den Anspruchsgruppen heraus. Demnach lassen sich zwei Ausgestaltungsformen
differenzieren:

Non- Profit Marketing im engeren Sinne beschreibt die Beziehung NPO zu den
Leistungsempfängern, Mitarbeitern und Geldgebern

Non- Profit Marketing im weiteren Sinne beschreibt die Beziehung NPO zu
sämtlichen Anspruchsgruppen (Vgl. Bruhn 2012).
Zusammenfassend lässt sich erkennen, dass wesentliche Methoden und Instrumente der
betriebswirtschaftlichen Marketinglehre auch im sozialen Sektor eingesetzt werden, aber
nicht uneingeschränkt übertragen werden können, zu vielschichtig sind die zu
bedenkenden Rahmenbedingungen. Dennoch gibt es Zusammenhänge, gerade bei den
Marketinginstrumenten, die jedoch durch die Komplexität der Besonderheiten des sozialen
Sektors einzeln betrachtet und den jeweiligen Bedingungen angepasst werden sollten.
2.3.
Notwendigkeit von Non Profit Marketing zur Aufgabenerfüllung
2.3.1. Absatzmarketing
Marketing hat als Erstes eine traditionelle Absatzfunktion. Unternehmen konzentrieren sich
auf den Absatz von Produkten und Dienstleistungen (Vgl. Schellberg 2008; Holdenrieder
2013). Durch die Steigerung des Wettbewerbs innerhalb des Sozialmarktes, durch die
Umstellung der Finanzierungsformen weg von der Selbstkostendeckung hin zu Entgelten
für die Inanspruchnahmen der Leistung und durch die teilweise Öffnung des Marktes für
kommerzielle Anbieter, sind Organisationen gezwungen, sich über Marketingstrategien
ihren „Marktanteil“ (Schellberg 2008) zu sichern. Insbesondere geht es um Konkurrenz-,
Markt- und Kundenanalysen (Vgl. ebd.). Im Absatzmarkt werden die jeweiligen Leistungen
der NPO‘ s ob sozial, karitativ, kulturell, etc. abgesetzt. In der Analyse des Absatzmarktes
werden die verschiedenen Märkte bzw. Teilmärkte identifiziert und die zentralen Aspekte
24
herausgefiltert, die Auswirkungen auf die Kundschaft bzw. der Leistungsempfänger der
Non- Profit Organisation haben. Es werden Marktanforderungen (z.B. Kundenbedürfnisse)
skizziert und analysiert. Zudem werden Angaben über die wichtigsten Kundensegmente
und dessen Entwicklungen gewonnen, Wachstumspotentiale, neue Segmente, Trends,
aber auch Risiken und Rückgang von Kunden erkannt (Vgl. Kotler/Keller/Bliemel 2007).
Beispiel des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Alle Maßnahmen zur Auslastung des betreuten Wohnens für Suchtkranke, die Gewinnung von
Teilnehmern für eine Selbsthilfegruppentagung der Selbsthilfekontaktstelle oder die Steigerung der
Beratungsstunden in der Sozialberatung im Sozialkaufhaus.
2.3.2. Image- und Akzeptanzpolitik, Lobbyismus
Eine weitere Zielrichtung des Marketings gibt Schellberg mit der Image- und Akzeptanzpolitik vor. Grundgedanken sind Strategien zur Verbesserung der Außenwirkung, des
Images oder Akzeptanz der eigenen Organisation, der Gewinnung von Befürwortern in der
Bürgerschaft und besonders in der Politik. Wichtig ist die Sonderform Lobbyismus, die
darauf abzielt, gezielt Werbung in der Politik und bei den potenziellen Finanzgebern für
das eigene Unternehmen anzubieten (Vgl. Schellberg 2008). Diese Form wird dann zu
einer tragenden Marketingsäule, wenn die Organisation stark abhängig ist von
Finanzmitteln der Kommunen, Länder oder des Bundes.
Beispiele aus dem Umfeld des Sozialkaufhauses Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Suchtberatungsstellen, Familienberatungsstellen und Schuldnerberatungen in Sachsen-Anhalt
stehen ab 2015 vor einer schwierigen Finanzierung, schon heute werden über die LIGA
Landtagsabgeordnete angesprochen und „beworben“, um eine positive Entscheidung der
Haushaltsgespräche im Sinne der Weiterführung der Finanzierung zu erreichen (Lobbyismus).
2.3.3. Bürgernahe Verwaltung
Ziel des Marketings in diesem Bereich ist die Aufklärung der Bürger über Rechte und
Möglichkeiten durch öffentliche Einrichtungen oder Sozialunternehmen, die stark abhängig
sind von öffentlichen Geldern (Vgl. Holdenrieder 2013). Gerade im Zuge der
Umstrukturierung der öffentlichen Verwaltung wird ein Marketing dann wichtig , wenn es
darum geht öffentliche Einrichtungen als bürgernah und leistungsstark auszuweisen (Vgl.
Schellberg 2008; Holdenrieder 2013).
Beispiel aus dem Umfeld des „Aufbruch“ e.V.
In Burg eröffneten binnen kurzer Zeit zwei neue Bürgerbüros mit kundenfreundlichen
Öffnungszeiten, zudem wurde die Internetpräsens verbessert und etliche Vordrucke zum
Downloaden in das Netz gestellt.
2.3.4. Beschaffungsmarketing
Für Non- Profit Organisationen werden neben dem Absatzmarkt auch die
Beschaffungsmärkte immer wichtiger und um diese wird es aufgrund der veränderten
25
gesellschaftlichen Bedingungen einen immer härterer Konkurrenzkampf geben. Dabei
rücken neben der Beschaffung von Finanzen vor Allem das Marketing um Personal,
Technologie und Know-How in den Vordergrund (Vgl. Bruhn 2012; Kortendieck 2011;
Holdenrieder 2013).
Marketing für Finanzressourcen
Die Ausgangslage ist für NPO‘ s wie bei kommerziellen Unternehmen gleich. Die NonProfit Organisation benötigt für die Erbringung ihrer Leistungen und Aufgaben finanzielle
Mittel. Nun können NPO’ s im Unterschied zu den kommerziellen Anbietern ihre
Leistungen, aufgrund des angesprochenen Markt-und Staatsversagens, (Kapitel 1.2.) nicht
vollständig am Markt verkaufen und es gibt wenige NPO‘ s die davon leben können. Dies
bedeutet, dass sich die Organisationen für die Erreichung ihrer Sachziele nach
alternativen finanziellen Unterstützern umschauen müssen, damit ein Finanzierungsmix
aus Spendern, Mitgliedsbeiträgen und staatlichen Leistungen entsteht. Zwar ist laut dem
Sozialbudget 2011 der Bundesregierung Deutschland eine finanzielle Unterstützung durch
Bund, Länder und Kommunen seit Jahren auf konstantem Niveau, allerdings werden die
Mittel durch die massive Anzahl von Non- Profit Organisationen eben für die einzelne
Organisation reduziert und es kommt zu einem Konkurrenzkampf um diese Finanzen. Des
Weiteren befördern die Gesetzgebung des Bundes und deren Konzentration auf einzelne
Bereiche (z.B. Kinderbetreuung) die für die Umsetzung verantwortlichen Bundesländer
und Kommunen in ein finanzielles Dilemma, die damit allerdings auch Streichungen bzw.
Kürzungen in anderen sozialen Bereichen rechtfertigen können.
Hier kommt dem Fundraising eine besondere Bedeutung zu. „Fundraising ist das Prinzip
des Fragens/Bittens/Forderns, des Immer-wieder und des Um-mehrFragens/Bittens/Forderns (Haibach 2008).“ Fundraisingerfolge erfordern ein aktives
Beschaffungsmarketing. Ziel ist es, langfristige Förderer zu finden, die in der Lage sind,
bereitwillig die Arbeit der jeweiligen sozialen Organisation zu unterstützen. Der Zweck des
Marketings ist es, Fördermittel einzuwerben und dazu ein stichhaltiges Konzept zu
erstellen.
Eine weitere Form des Beschaffungsmarketing ist das Sponsoring. Das bekannteste
Sponsoring ist wohl das Sportsponsoring, allerdings wird in jeglichen Feldern, in denen
NPO‘ s arbeiten, Sponsoring betrieben (Kultur, Wissenschaft, Soziales, Umwelt). Die
Besonderheit des Sponsorings liegt in der vertraglichen Regelung der Leistung des
Sponsors und der Gegenleistung des Gesponserten (Vgl. Bruhn 2012 S.71).
Beispiel. Sozialkaufhaus Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Bei der Ankündigung des Kinderfestes vom Sozialkaufhaus verpflichtete sich dieses das Logo der
26
Sparkasse auf sämtlichen Flyern und Plakaten, sowie ein Banner während des Festes
aufzuhängen. Im Gegenzug sicherte die Sparkasse finanzielle Unterstützung des Festes zu.
Für Non- Profit Organisationen, die Zweckbetriebe oder wirtschaftliche Betriebe betreiben,
geht es ähnlich wie bei kommerziellen Unternehmen um eine Umsatzattraktivität und
Preisgestaltungsmacht, mit den zentralen Fragen: Wofür ist der Kunde wirklich bereit zu
zahlen und wo können die Erträge erzielt werden, die dann wieder in soziale, kulturelle
oder karitative Projekte eingestellt werden können?
Marketing um das Personal
Zwei Faktoren sind bei der Personalgewinnung zu beachten. Auf der einen Seite ist
Personal ob für privatwirtschaftliche Unternehmen oder Non- Profit Organisation ein
großer Kostenfaktor. Auf der anderen Seite benötigt jede Organisation gut ausgebildete
Mitarbeiter, zur Erfüllung ihrer Ziele. Gerade bei hochqualifiziertem Personal ist jedoch die
Anzahl zurzeit knapp, in einigen Branchen, z.B. im Gesundheitsbereich, werden
ausländische Jugendliche (Spanien) gezielt angesprochen, um die Fachkräftelücke zu
schließen. Im Sozialsektor wird Personal mit hohen sozialen und fachlichen Fähigkeiten
gesucht, um die Qualität der Leistung zu garantieren, Effizient zu arbeiten, Fundraising zu
betreiben und alternative Finanzierungsmittel zu beschaffen. Damit wird die Einstellung
und Weiterbildung von geeignetem Personal für Non- Profit Organisationen zur
Vorrausetzung für ein erfolgreiches Agieren auf dem Sozialmarkt.
Bei der Suche nach hauptamtlichem Personal werden ähnliche Wege zwischen NPO‘ s
und kommerziellen Unternehmen, z.B. über Stellenportale, Zeitungen, Internet, gegangen.
Zudem rekrutieren Non- Profit Organisationen zusätzlich etliche Mitarbeiter aus
ehrenamtlichen Mitarbeitern. Während es in Sportvereinen und einigen Bereichen von
Kultur und Umwelt kaum Probleme gibt, Ehrenamt in die NPO einzubinden, ist bei sozialen
Trägern ein Kampf um die Freiwilligen entbrannt. Zielstellungen für das Marketing wären
die Kommunikationspolitik aktiver zu gestalten, auf Freiwilligenmessen, Internetportalen
oder Sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter klar zu beschreiben, welche Einsatzund Weiterbildungsmöglichkeiten das Non- Profit Unternehmen anbietet, um Ehrenamt zu
akquirieren und langfristig dieses Engagement zu binden.
Beispiel Sozialkaufhaus Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Der „Aufbruch" e.V. ist Mitglied in der Freiwilligenagentur des Jerichower Landes und hat sämtliche
Einsatzmöglichkeiten in dem Fundus der Agentur beschrieben. In dieser Agentur werden
Arbeitsfelder für Ehrenamtliche von unterschiedlichen NPO‘ s gesammelt und angeboten. Die
Freiwilligen lassen sich über die verschiedenen Möglichkeiten informieren und werden dann in die
gewünschte Organisation vermittelt.
27
Diese Form der Bündelung von Information und Vermittlung macht besonders aufgrund
der Tatsache Sinn, dass sich viele Bürger ehrenamtlich engagieren möchten, jedoch
aufgrund der Vielfalt nicht genau wissen, wie und wo sie dies tun können.
Marketing für Technologieressourcen
In diesem Bereich unterscheiden sich Non- Profit Organisationen kaum von kommerziellen
Unternehmen, denn moderne Technologien in Form von Hard- und Software oder anderen
Kommunikationssystemen können den Erfolg einer Organisation positiv beeinflussen.
Ähnlich relevant für den Erfolg sind zudem Transportmittel und andere technische
Hilfsmittel (Vgl. Bruhn 2012). „Durch den Einsatz von modernen Technologien wird sowohl
die erbrachte Leistungsqualität als auch die Kommunikation mit den verschiedenen
Anspruchsgruppen verbessert (ebda).“ Bestes Beispiel für den Einsatz solcher
Technologien ist die Nutzung von modernen Internetseiten, schnellem Zugang über
Smartphone oder Tablett PC. Hierüber können Leistungsempfänger erreicht und Spenden,
sowie Personal akquiriert werden. Dass diese Art der Kommunikation sinnvoll ist, zeigen
die Zahlen der Internetnutzung in Deutschland, demnach nutzen 77% der Menschen ab 10
Jahren täglich das Internet (Vgl. http://v.gd/XgLviG letzter Zugriff 9.10.13 16:07 Uhr).
Problematisch gestaltet sich für NPO‘ s häufig jedoch die Anschaffung dieser
Technologien. Während kommerzielle Unternehmen diese Investitionen auf die Preise der
Kunden umlegen können, ist dies bei sozialen Non- Profit Organisationen nicht möglich.
Hier spielen nunmehr Faktoren der Personalakquirierung eine Rolle. Non- Profit
Organisationen benötigen motiviertes, gut ausgebildetes Personal, welches über Spenden,
Fördermittel, Fundraising oder Sponsoring Geld, Sachwerte oder Sonderkonditionen
beschaffen kann, Kontakte knüpft und Partnerschaften eingeht, um gerade auf dem auch
für das Marketing wichtigen Technologiesektor Schritt zu halten.
Beispiel Sozialkaufhaus Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Der „Aufbruch“ e.V. besitzt drei neue LKW zur Auslieferung und Einholung von Möbeln, die zum
Einen über Fördermittel der „Aktion Mensch“ und zum Andern über Sonderkonditionen des
Paritätischen Wohlfahrtverbandes angeschafft werden konnten. Mit diesen hochmodernen, großen
Fahrzeugen konnte gegenüber der Konkurrenz ein entscheidender Vorteil geschaffen werden. Das
Sozialkaufhaus hat kurze Anlieferzeiten und noch kürzere Wartezeiten bei der Abholung von
Spenden.
Marketing für Know-how- Ressourcen
Eine enge Verbindung bei der Beschaffung moderner Technologien besteht mit dem
Marketing für Know-how-Ressourcen. Die Non- Profit Organisation benötigt zur Nutzung
dieser Technologien das entsprechende Wissen zur Verwendung dieser Technologien
(Vgl. Bruhn 2012). Es ist demnach notwendig spezielle Know-how-Ressourcen
„organisationsintern oder extern“ (Bruhn 2012, S. 79) aufzubauen oder zu beschaffen.
28
Desweitern werden gerade für NPO‘ s des sozialen Sektors Wissensbereiche der
Marktforschung, Rechnungslegung oder rechtliche und steuerlichen Fragestellungen
immer bedeutender. Für die Erschließung dieses Know-how stehen unterschiedliche
Wege zur Verfügung:

Weiterbildung von haupt- oder ehrenamtlichen Mitarbeitern

Kommerzielle Beratungsunternehmen

Ausgliederung einzelner Bereiche in Kommerzielle Unternehmen (Fundraising)

Netzwerke aufbauen (Sponsoren oder andere NPO’ s)
2.3.5. Corporate Identity
Während die bisherigen Ausführungen des Non- Profit Marketing ausschließlich externe
Umwelten betrachtete, ist als Ergänzung das Marketing innerhalb einer Organisation zu
erwähnen. Ausgangspunkt ist der Sozialmarkt, in dem Ideen, Produkte und
Dienstleistungen und deren Positionierung im Markt oftmals sehr schnell kopiert und
übernommen werden und dadurch Vorteile gegenüber Konkurrenten verloren gehen (Vgl.
Christa 2010). In den Mittelpunkt der internen Marketingaktivitäten rücken die Mitarbeiter
der eigenen Organisation. Sie sind das Gesicht einer Non- Profit Organisation und für die
Umsetzung der Leistungsziele verantwortlich. Nur wenn es gelingt, Mitarbeiter zu
motivieren und sie sich mit der NPO und dessen Zielen und Werten identifizieren können,
ist es möglich, Unternehmensziele und Marketingvorhaben umzusetzen. Der Kerngedanke
ist dabei, ein einheitliches, positives Image im Wettbewerb zu anderen Organisationen
aufzubauen, um sich damit abzugrenzen (Vgl. Holdenrieder 2013; Christa 2010). Ziel ist
es, eine Kultur innerhalb der Organisation zu schaffen, in der die interne Kommunikation,
das einheitliche Erscheinungsbild, das Verhalten untereinander und zu den Zielgruppen
eine Handlungsorientierung für jeden Mitarbeiter gibt.
Beispiel Sozialkaufhaus Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Das Sozialkaufhaus Burg hat sich in den letzten Jahren ein äußerst positives Image bei den
Zielgruppen (Bedürftige, Sucht- und psychisch Erkrankte, Rentner) erarbeitet. In der
Kundenanalyse 2013 wird besonders auf die Freundlichkeit, das außerordentliche Engagement und
die Kompetenz der Mitarbeiter schnelle, unkomplizierte Hilfe anzubieten, hingewiesen. Dieses
Auftreten der Mitarbeiter ist das Ergebnis einer Organisationkultur im „Aufbruch“ e.V. die
prozesshaft über die Jahre entwickelt wurde. Jedem Mitarbeiter wurde die Zeit gegeben, seine
Kompetenzen in das Kaufhaus einzubringen, zudem wurde von Anfang an auf einen engen
Zusammenhalt zwischen den Mitarbeitern Wert gelegt und durch verschiedene Maßnahmen
(gemeinsames Frühstück, Grillabende, Bootsausflüge) gefördert. Die Maxime des
Sozialkaufhauses Burg, dass jedem Menschen der das Kaufhaus betritt, Respekt und Höflichkeit
entgegengebracht werden soll, wird von den Mitarbeitern gelebt und Nichteinhaltung angesprochen.
Natürlich muss an dieser Stelle erwähnt werden, dass die Leitung des Vereins kaum
Anstrengungen in den Aufbau einer positiven Identität investieren musste. Das liegt besonders an
den Lebensgeschichten der Mitarbeiter, die selbst häufig durch Krankheit, Armut, Arbeitslosigkeit
29
und Behinderung an den Rand der Gesellschaft gedrängt wurden und nun im Sozialkaufhaus
Erfahrungen und besonders Problemlösungsstrategien weitergeben können.
2.4.
Zwischenfazit Marketing für Non- Profit Organisationen
Die Notwendigkeit für Non- Profit Organisationen auf ein eigenständiges Marketing zu
setzten, hat zahlreiche schon beschriebene Legitimationsgrundlagen. Zum traditionellen
Profit- Marketing müssen einige Besonderheiten berücksichtigt werden.
Im Profitbereich ist der zahlende Kunde auch die relevante Zielgruppe, sie entscheidet mit
ihrem Verhalten (Kauf oder Nichtkauf) über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Im
Non- Profit Bereich kommen neben den Zielgruppen auch die Leistungsträger (Staat) und
beeinflussende Stakeholder ins Spiel. Da soziale Leistungen, meist Dienstleitungen,
oftmals nicht ökonomisch messbar sind, orientieren sich Leistungsträger an dem guten Ruf
und den grundlegenden Zielrichtungen der Organisation. Das bedeutet für ein Non- Profit
Marketing, dass es sich auf verschiedenste, manchmal auch widersprüchliche Interessen
von Stakeholdern einlassen muss. Hinzu kommt die Knappheit von finanziellen Mitteln, die
NPO hat die Aufgabe neben knappen, staatlichen Subventionen, Eigenmittel über
Spenden und Fundraising zu akquirieren. Sie tritt in eine Konkurrenzsituation mit anderen
sozialen Trägern, mit dem Ziel professionelle Arbeit, in hoher Qualität, mit modernsten
Mitteln und hochmotiviertem Personal zu liefern. Dies ist vergleichbar mit
privatwirtschaftlichen Unternehmen, die natürlich ähnliche Marketingziele verfolgen, jedoch
Investitionen im Marketingbereich, Technik, Know-How oder Personal in die
Preisentwicklung ihrer Produkte und Leistungen umlegen können bzw. müssen, um
Gewinne zu erwirtschaften. Hier sind sozialen NPO‘ s schon aufgrund ihrer Klientel enge
Grenzen gesetzt (Vgl. Marktversagen, Staatsversagen Kapitel 1.2.). Nur wenigen
produzierenden oder handeltreibenden Non- Profit Organisationen, wie z.B. dem
Sozialkaufhaus des „Aufbruch“ e.V. oder der Lebenshilfe mit ihren
Behindertenwerkstätten, geht es, wie im privatwirtschaftlichen Bereich, um die Steigerung
der Nachfrage und die Erhöhung des Absatzes ihrer Produkte und Leistungen. Allerdings,
und dies ist der Unterschied zu privaten Unternehmen, immer unter der Prämisse der
Abgabenverordnung für Vereine und der Investition der gemachten „Gewinne“ in die
sozialen Projekte der jeweiligen Organisation.
Dem Großteil der sozialen NPO’ s, besonders im Dienstleistungsmarkt agierend, geht es
nicht um eine Nachfragesteigerung, der Bedarf ist vorhanden und würde bei noch höherer
Nachfrage zu einem Qualitätsverlust führen. Für das Marketing bedeutet dies, dass es hier
eher um die Verbesserung der „Dienstleistungsproduktion“ (Kortendieck 2011) und um
effiziente und effektive „Absatzwege“ (Ebda) zur Erreichung des Ziels geht.
30
Ein weiterer Marketingunterschied von gewerblichen Unternehmen und sozialen NPO‘ s
kann anhand der Abbildung 7 und 8 gut beschrieben werden.
Abbildung 7 positiver, sofortiger Nutzen, Quelle http://v.gd/TL0whL, letzter Zugriff 02.11.13, 17:44 Uhr
Während gewerbliches Marketing dem Kunden stets einen positiven, sofortigen Nutzen
nach Inanspruchnahme verkauft, geht es dem NPO Marketing besonders bei
Verhaltensänderungen, häufig um Verzicht oder einem Nutzen, den die Angesprochenen
nicht unmittelbar erfahren, bei dem sie allerdings etwas unternehmen oder unterlassen
müssen, z.B. Aids-Prävention.
Abbildung 8 NPO Marketing Michael Stich Stiftung, Quelle http://v.gd/KigAeT, letzter Zugriff 02.11.13,17:52 Uhr
Hinzu kommt, dass das Ergebnis nicht direkt beobachtbar oder messbar ist, bei
langjähriger Suchtarbeit beispielsweise könnte eine niedrige Quote ein Ausdruck
erfolgreicher Arbeit sein, was zur Folge hat, dass evtl. Fördermittel gekürzt werden. Im
privatwirtschaftlichen Bereich ist Erfolg einfacher zu messen und geschieht über harte
Faktoren der Finanzwirtschaft.
Die Anforderungen an ein Marketingmanagement im Non- Profit Bereich sind unter
Berücksichtigung der speziellen Bedingungen und Besonderheiten extrem hoch. Um ein
vernünftiges Marketing anzukurbeln, braucht eine NPO spezielle Informationen, die im
nächsten Kapitel kurz angerissen werden.
31
3. Informationsgrundlagen für Non-Profit Organisationen
Beispiel Sozialkaufhaus Burg des „Aufbruch“ e.V.
Nachdem das Sozialkaufhaus im Jahre 2010 eröffnet wurde, kam es zu ersten politischen Aktionen
der Stadtverwaltung gegen das Kaufhaus. Dem Vereinsvorsitzenden wurde von einem hohen
Kommunalpolitiker nahegelegt, das Sozialkaufhaus zu schließen, da dieser keinen Bedarf sehe.
Andere etablierte Einrichtungen liefen Sturm und übten massiv Druck auf den Vermieter des
Objektes aus. Diese Entwicklungen wurden vom Verein im Vorhinein vollkommen unterschätzt und
waren auch in dem Ausmaß nicht vorherzusehen. Alles in Allem wurden allerdings, anders als im
Sozialkaufhaus Stendal, wenig bis gar keine Informationen über Branchenkräfte, Marktkräfte oder
Schlüsseltrends aus der Umgebung eingeholt und zu wenig Lobbyarbeit betrieben.
Organisationen, ob nun im Non-Profit oder privatwirtschaftlichen Sektor, bewegen sich in
bestimmten Umgebungen, die wesentlich an der Gestaltung und Ausführung der
jeweiligen Geschäftsmodelle beteiligt sind. Die Umgebung zu beobachten, zu analysieren,
das eigene Geschäftsmodell daran anzupassen und dabei die eigenen kreativen Ideen
weiterzuentwickeln sind wichtige Grundlagen für neue Geschäftsmodelle und für weitere
Strategien der Organisation (Marketing, Ausrichtung). Dabei sollten „Gestaltungsimpulse“
(Osterwalder/Pigneur 2011) wie Kundenwünsche und -bedürfnisse, aber auch
„Gestaltungsbeschränkungen“ (ebd.) wie die Gesetzgebung oder starke Konkurrenten, in
diese Beobachtung einfließen. Steinmann/Schreyögg sehen in einer „Umweltanalyse“
(Steinmann/Schreyögg 2005) und deren Interpretation eine komplexe Aufgabe für
Führungskräfte, um die wichtigsten Einflussfaktoren und Zusammenhänge zu generieren
und Entscheidungen treffen zu können (Vgl. ebd.). Dabei weisen sie darauf hin, dass
durch die Komplexität der Umwelteinflüsse eine Organisation nie über alle Informationen
verfügen kann und folglich strategische Entscheidungen prinzipiell unter Unsicherheit
geschehen (Vgl. ebd.).
Im Folgenden werden die wichtigsten Informationsgrundlagen für Non-Profit
Organisationen ansatzweise beschrieben.
3.1.
Analyse der Marktsituation
Grundsätzlich umfasst die Marktsituation den Status quo des für die NPO relevanten
Marktes, dessen Entwicklungstendenzen und dessen zentrale Einflussfaktoren (Vgl. Bruhn
2012). Ziel für die Non- Profit Organisation ist es, die Chancen, aber auch Risiken mit den
vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen auf dem jeweiligen Markt
herauszubekommen und die Marketingziele darauf auszurichten. Für die NPO‘ s werden
die schon beschriebenen zwei Märkte, der Absatzmarkt und der Beschaffungsmarkt,
wichtig.
Bei der Analyse des Absatzmarktes werden alle Märkte und Teilmärkte wichtig, auf denen
die NPO‘ s ihre Leistungen bzw. Produkte absetzen. Dabei werden, ähnlich wie bei
privatwirtschaftlichen Unternehmen, verschiedene Marktkräfte analysiert:

Marktaspekte: identifizieren zentrale Aspekte, die den jeweiligen NPO Markt
formen und verändern (Wohin steuert der Markt?)
32

Marktsegmente: identifizieren die Hauptmarktsegmente der NPO, beschreiben die
Attraktivität und erkennen neue Segmente

Marktanforderungen: skizzieren diese und analysieren wie gut diese erfüllt werden
(Was brauchen Kunden?)

Wechselkosten: beschreiben Bedingungen unter welchen Kunden oder Klienten
zu Konkurrenten abwandern.

Umsatzattraktivität: identifiziert Elemente im Zusammenhang mit der Umsatz- und
Preisgestaltung (Wofür sind Kunden, Leistungsträger bereit zu zahlen?) (Vgl.
Osterwalder/Pigneur 2011; Bruhn 2012)
3.2.
SWOT Analyse des eigenen Geschäftsmodells
Die SWOT Analyse trägt dazu bei, relevante Marktpositionen aus Sicht einer Organisation
einzuschätzen. Hierbei werden Stärken und Schwächen einer Organisation analysiert und
Chancen und Risiken für diese identifiziert (Vgl. Osterwalder/Pigneur 2011). Zentrale
Fragen sind: Was sind Stärken, was sind Schwächen der eigenen Organisation? Und
welchen Chancen und Risiken steht sie gegenüber? Hier wird die Position in der Umwelt
der Organisation bewertet (Vgl. Bruhn 2012). Die SWOT Analyse ist eine einfache
Möglichkeit weitere Diskussionen in Gang zu bringen, aber auch Grundlagen für
Entscheidungsprozesse zu schaffen.
Bei den Beschaffungsmärkten werden verschiedene Teilmärkte für NPO‘ s unterscheiden

Markt für Spenden

Markt für Sponsoring

Mitarbeitermarkt

Technologiemarkt

Fördermittelmarkt.
Ziel für das Marketing von NPO’ s ist nun die weitere Differenzierung dieser Teilmärkte
und die weitere Analyse, ähnlich der Analyse der Absatzmärkte.
3.3.
Wettbewerbsanalyse
In dieser Analyse werden die wichtigsten Akteure in den Absatz- und
Beschaffungsmärkten von Non- Profit Unternehmen beleuchtet. Es geht in erster Linie um
Mitbewerber von Ressourcen (Spenden, Sponsoren, Zuschüsse, Projektfinanzierung) und
um die Konkurrenten beim Absatz von Leistungen. Hinzu gesellen sich Neueinsteiger im
Markt, „rebellische Mitspieler“(Osterwalder/Pigneur 2009), die oft mit innovativen
Geschäftsideen ähnliche Kundensegmente ansprechen und
33
Ersatzdienstleister/Ersatzprodukte, die potentielle Ausweichmöglichkeiten für Non- Profit
Angebote bieten und häufig aus dem privatwirtschaftlichen Bereich kommen (Vgl. Bruhn
2012).
Bei der Analyse der Akteure werden etablierte Wettbewerber identifiziert und ihre
Wettbewerbsvor- und Nachteile, ihre Hauptangebote und Kundensegmente und ihr
Einfluss auf diese analysiert. Gerade im Non- Profit Sektor ähneln sich oftmals die
Leistungsempfänger, die somit zum Gegenstand des Wettbewerbs werden (Vgl. Bruhn
2012). Bruhn differenziert in einer Konkurrenzanalyse im engeren Sinne, welche sich auf
das unmittelbare Konkurrenzumfeld der NPO bezieht, hier arbeiten die Organisationen mit
ähnlichen Kundensegmenten, Wertangeboten, Zielen, Kanälen. Und einer
Konkurrenzanalyse im weiteren Sinne, welche alle Organisationen umfasst, die aus der
Sicht der Leistungsempfänger als potentielle Alternativen wahrgenommen werden (Vgl.
ebd.). Grundlage für eine Wettbewerbsanalyse ist immer die Definition des relevanten
Marktes.
Osterwalder/Pigneur weisen in diesem Zusammenhang auf die Wichtigkeit der
Stakeholder, also der Akteure hin, die eine Organisation und ein Geschäftsmodell
beeinflussen können. Darunter fallen Regierungen, Lobbyisten, Mitarbeiter etc. (Vgl.
Osterwalder/Pigneur 2011).
3.4.
Analyse des Marktumfeldes
Eine wichtige Rolle für Non- Profit Organisationen und deren Geschäftsmodelle nimmt die
Beobachtung und Analyse der Umwelt ein. Steinmann/Schreyögg sehen die Beziehung
eines Unternehmens mit seiner Umwelt als „interaktives Modell“ an, in dem die Umwelt
den Unternehmen unterschiedlich viel Spielraum lässt (Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005).
Auf der einen Seite können Veränderungen der Umweltsituationen entscheidenden
Einfluss auf die Organisationen ausüben (Vgl. Bruhn 2012), auf der anderen Seite können
diese durch ihre Schlüsselressourcen Einfluss auf die Umwelt nehmen und zudem durch
ihre Findigkeit Lücken neben den etablierten Strukturen aufspüren, neue Ideen und Märkte
aufbauen (Vgl. Steinmann/Schreyögg 2012).
Dabei wird zwischen der natürlichen, ökonomischen, technologischen,
politischen/rechtlichen und kulturellen/sozialen Umwelt unterschieden. Die gewonnenen
Informationen bilden die Grundlage für NPO’ s, um ein gründliches Verständnis der
Umgebung zu erhalten und auf mögliche Entwicklungen entsprechend reagieren zu
können.
34
Abbildung 9 Globale Umwelt, Quelle Steinmann/Schreyögg 2005
Natürlich sind nicht alle potentiellen Störungen und Entwicklungen im Geschäftsumfeld zu
erfassen, aber mit einer gründlichen Analyse und auch weiterführenden Beobachtungen
des Umfeldes können Hypothesen über Chancen und Risiken des eigenen
Geschäftsmodells aufgestellt werden.
Auf die Methoden zur Informationsgewinnung kann in dieser Arbeit nicht eingegangen
werden, sie werden jedoch benannt.
4. Methoden der Marktforschung
Sekundärforschung

Organisationsexterne Quellen (Internetseiten, Branchenstatistiken, Zeitung)

Interne Quellen (Informationen von Leistungsempfängern, Spenderliste,
Mitarbeiterberichte)
Primärforschung

Befragung (Kundenbefragung, persönliche oder schriftliche Befragung)

Beobachtung

Experiment (Feld- und Laborexperimente) (Vgl. Bruhn 2012)
Wie erfolgen nun die Umsetzungen der Planung und Strategien? Das nachfolgende
Kapitel stellt die wichtigsten Instrumente des Marketings vor.
5. Marketing Mix
Nach Birzele/Thieme ist der Marketing Mix „die qualitative, quantitative und zeitliche
Kombination der Marketing-Instrumente und stellt ein Handlungsgerüst dar, mit der ein
Unternehmen seine Marketingziele zu erreichen sucht“ (Birzele/Thieme 2007).
35
Bestehend aus den vier Elementen (4 P’s)

der Leistungspolitik (Product), als Kern des Marketingmix

Distributionspolitik (Place), die sich mit der Frage des Standortes und der
Verteilung der Leistung befasst

der Preispolitik (Price)

der Kommunikationspolitik (Promotion) als Sprachrohr des Marketing (Vgl. Christa
2010)
Die vier Elemente des Marketing Mix müssen immer im Zusammenhang gesehen werden
(Vgl. ebda).
5.1.
Leistungspolitik (Product) für Non- Profit Organisationen
Die Produkt- und Leistungspolitik ist das „Herzstück des Marketings“ (Christa 2010). Sie
stimmt die Leistungen oder Produkte der Organisation mit den Erfordernissen des Marktes
ab, d.h. die Produkt- und Leistungspolitik erstellt Angebote oder Programme, bestehend
aus Dienstleistungen, Sachleistungen, Informationen, Ideen, Rechten, Orten,
Räumlichkeiten oder Geldleistungen, die sich an den Bedarfen der Nachfrager orientieren
und den potentiellen Kunden zum Kauf oder Nutzung angeboten werden (Vgl. Wöhe 2010;
Christa 2010; Holdenrieder 2013). Dieses Marketinginstrument „beschreibt das Paket von
Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft“
(Osterwalder/Pigneur 2011). Hier entscheidet sich ob der Nutzen für das angesprochene
Kundensegment so hoch ist, dass es das bestimmte Angebot einem Anderen vorzieht. Die
positive Abhebung von Konkurrenzangeboten und ein ständiger Wettbewerbsvorteil sind
demnach weitere Ziele der Produkt- und Leistungspolitik (Vgl. Wöhe 2010; Meffert 2012).
Bei den Wertangeboten werden in Quantität und Qualität, z.B. des Produktes und deren
Funktionalität unterschieden (Vgl. Osterwalder/Pigneur; Kortendieck 2011).
Grundfragen sind:

Welchen Nutzen, welchen Wert bringt das Produkt bzw. die Leistung dem Kunden?

Welche Kundenprobleme lösen die Produkte bzw. die Leistungen mit ihrem
Angebot?

Welche Kundenbedürfnisse helfen sie zu erfüllen?

Welche Kombination von Produkten und Services bieten Unternehmen, NPO‘ s
den einzelnen Zielgruppen an?
Sehr häufig wird in der Marketingliteratur von Bedürfnisbefriedigung geschrieben.
Zweifelsfrei sind für das Marketing, gerade auch bei NPO‘ s im sozialen Bereich,
36
Informationen über Bedürfnisse der Klienten bzw. Kunden wie Hunger, Sicherheit,
Wohnung etc. hilfreich.
Abbildung 10 Aktionsfeld der Leistungspolitik, Quelle Christa 2010
Jedoch, so schreibt Christa sehr treffend, kann Marketing Bedürfnisse und
Bedürfnisstrukturen kaum beeinflussen (Vgl. Christa 2010). Bedürfnisse münden allerdings
in Bedarfen nach bestimmten Gütern oder Leistungen und daraus resultieren Nachfragen
von Kunden bzw. Klienten nach bestimmten Produkten und Dienstleistungen. Und genau
hier setzt das Aktionsfeld der Produkt- und Leistungspolitik ein.
Die Produkt- Leistungsplanung erfolgt in mehreren Dimensionen. Grundsätzlich wird in
Kernleistungen oder Kernnutzen und Zusatzleistungen unterschieden. Die Kernleistung
bezeichnet den Nutzen des Produktes oder die problemlösende Dienstleistung nach der
ein Kunde sucht.
Ein Elektriker kauft in einem Baumarkt einen Bohrhammer. Er kauft diesen nicht, weil er einen
Bohrhammer haben möchte, sondern weil er für seinen nächsten Auftrag schnell große
Durchbrüche in der Wand braucht.
Ein Suchtkranker kommt in die Suchtberatungsstelle und möchte sich Entgiften lassen. Der
Suchtberater vermittelt ihn in eine spezielle Klinik.
Während die Kernleistung direkt ihre Aufgabe erfüllt, der Elektriker kann mit dem neuen
Bohrhammer sein anvisiertes Loch bohren, der Suchtkranke hat einen Termin in einer
Fachklinik, stiften Zusatzleistungen zusätzlichen Nutzen für den Kunden oder den
Leistungsempfänger, ohne dass diese unbedingt notwendig sind (Vgl. Bruhn 2012; Kotler
2011).
Der Elektriker bekommt die Möglichkeit der Ratenzahlung und eine Verlängerung der
Garantieleistung.
Der Suchtkranke fährt mit dem Fahrdienst der Suchtberatung direkt in die Entgiftungsklinik.
Für den potentiellen Kunden oder Leistungsempfänger sind diese Zusatzleistungen
wichtige Bestandteile der Gesamtleistung, sie sehen das erworbene Produkt als
„Faktorenbündel“(Meffert 2012), dass seine Bedarfe zu befriedigen verspricht. Für NPO‘ s
37
und privatwirtschaftliche Unternehmen gilt, genau zu evaluieren, ob sich diese Leistungen
in Bezug auf die Erfüllung des Ziels und aus finanzwirtschaftlicher Sicht lohnen.
Abbildung 11 Kern- und Zusatzleistungen des Sozialkaufhauses Burg, eigene Darstellung
Die Kernbereiche der Leistungspolitik beschreibt Reinfelder mit



Leistungseliminierung
Leistungsvariation
Leistungsinnovation (Vgl. Reinfelder 2012)
5.1.1. Eliminierung von Leistungsangeboten
Grundsätzlich kann eine Organisation nur dann langfristig überleben, wenn sie mit Erfolg
ihre Leistungen bzw. Produkte auf den jeweiligen Markt bringt. Gleichzeitig sollte überprüft
werden, welche Produkte und Leistungen aus dem Programm genommen werden können.
Würde dies auf langer Sicht nicht geschehen, würde das angesprochene Programm von
Angeboten immer weiter wachsen, unübersichtlich werden und nichtkalkulierbare Kosten
entstehen. Bei der Eliminierung von Leistungsangeboten werden quantitative und
qualitative Indikatoren unterschieden und diese im Gesamtkontext der Leistungserstellung
der Organisation betrachtet.
Quantitative Faktoren, wie sinkender Umsatz, Rentabilität, Marktanteile lassen sich durch
betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie Umsatzstatistiken, Bilanzen oder
Belegungsquoten rechnerisch nachvollziehen (Vgl. Wöhe 2010; Holdenrieder 2013). Bei
den qualitativen Beurteilungsindikatoren werden Produktions- bzw.
Prozessablaufstörungen, negatives Image, Änderungen der Bedarfe oder gesetzliche
Bestimmungen beurteilt. Beide, quantitative und qualitative Kriterien, stehen in einer engen
Abhängigkeit zueinander.
Natürlich machen auch im sozialen Sektor Streichungen von Leistungen Sinn, wenn sie
z.B. wenig Ertrag, Image, Auslastung, Qualität und kaum Zukunftsfähigkeit aufweisen (Vgl.
38
Christa 2010). Aber hierbei ist auf Besonderheiten von sozialen Leistungen und Produkten
hinzuweisen. Die Leistungsträger und Finanziers sind häufig öffentlichen Kassen, d.h. die
öffentlichen Fachressorts entscheiden oftmals über die Streichung von Leistungen. Des
weiteren können Leistungseliminierungen von NPO‘ s im sozialen Bereich Imageschäden
bei Leistungsempfängern und Stakeholdern mit sich ziehen. Eine sorgfältige Überlegung
über die Auswirkungen und eine konzeptionelle Ausrichtung des gesamten
Leistungsprogramms obliegt der Planungsfunktion (Vgl. Holdenrieder 2013). Werkzeuge,
wie Scoring Modelle sind in der Marketingpraxis weit verbreitet und können bei der
Entscheidungsfindung helfen.
5.1.2. Die Leistungsvariation
Die wohl am häufigsten anzutreffende Form der Leistungspolitik bei Non- Profit
Organisationen ist die Leistungsvariation. Lässt sich in der Analyse der Marktsituation
feststellen, dass bei einem Produkt oder einer Leistung Handlungsbedarf besteht, z.B.
durch veränderte gesellschaftliche Trends, veränderte Finanzierungformen, Gesetze oder
veränderter Konkurrenzsituation und wird eine Eliminierung ausgeschlossen, werden in
der Marketingliteratur verschiedene Optionen aufgezeigt, wo und wie Leistungsvariationen
stattfinden können. Wichtige Daten erhalten Organisationen zudem aus dem
organisationsinternen Controlling und von eigenen Mitarbeitern, die im direkten Kontakt mit
den Kunden und Leistungsempfängern stehen und somit Wünsche, Anregungen und Kritik
aufnehmen können. Ein weiterer Gradmesser ist die Ausgestaltung eines
Beschwerdemanagements. Hier können Kunden und Leistungsempfänger direkt auf die
Produkte bzw. Leistungen eingehen.
Eine Variation von Leistungen und Produkten geschieht durch Weiterentwicklung,
Verbesserung oder Änderung der Leistungseigenschaften (Vgl. Scheibe-Jaeger 2002).
Grundvorrausetzung ist, dass die Leistung bzw. das Produkt schon auf dem Markt ist und
nun den sich wandelnden Nachfragebedürfnissen anpassen muss (Vgl. Meffert 2012).
Die Bandbreite der Möglichkeiten zur Leistungsvariation, Modifikationen oder
Leistungsdifferenzierung ist sehr umfangreich und werden in dieser Arbeit lediglich kurz
angerissen.
Leistungsvariation durch Qualität
Wie schon an anderer Stelle beschrieben führt die Öffnung des Sozialmarktes und die
damit einhergehende Konkurrenzsituation zwischen den Trägern mit ähnlichen Angeboten
dazu, dass für Kunden oder Leistungsempfänger die Qualität ein wichtiges Kriterium bei
der Wahl eines Angebotes wird.
39
Zertifizierungen (z.B. nach ISO 9000, 9001) der eigenen Leistungen sind ein wichtiges
Marketinginstrument und gleichzeitig ein Zeichen an die Kunden und Leistungsträger, dass auf
Qualität in der Organisation hohen Wert gelegt wird. Gleichzeitig sind diese Zertifizierungen ein
Abgrenzungsmerkmal zu anderen Anbietern.
Bei den Leistungsvariationen in Bezug auf die Qualität werden Veränderungen in der
Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität angestrebt.
Beispiele des Sozialkaufhauses Burg und Stendal des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Strukturqualität: Baulich-räumliche Veränderung, Trennung von Kleidermarkt und Möbelmarkt und
gleichzeitige Aufwertung des Kleidermarktes mit hochwertigen Kleiderständern, Regalen und
Umkleidemöglichkeiten im Sozialkaufhaus Burg.
Prozessqualität: Ergänzung der Handlungsanweisungen für Mitarbeiter mit einem Abschnitt zu
Prozessstandards für bestimmte Krisensituationen (z.B. Umgang mit alkoholisierten Mitarbeitern) im
Sozialkaufhaus Burg und Stendal.
Ergebnisqualität: Verbesserung der Ergebnisqualität durch Aufnahme neuer Elemente, z.B.
Angebot kostenloser Infoabende über soziale Themen im Sozialkaufhaus Stendal.
Leistungsvariationen im Angebot oder Sortiment der Non- Profit Organisation
Modifikationen im Angebotsprogramm oder im Sortiment zählen im
erwerbswirtschaftlichen Bereich zu den traditionellen leistungspolitischen Aktionsmustern,
aber auch bei NPO‘ s im sozialen Sektor werden durch veränderte Bedarfs-und
Wettbewerbslagen Modifikationen vorgenommen (Vgl. Christa 2010, S. 157).
Die Marketingliteratur unterscheidet in:
Leistungsvariationen durch das Angebot von Zusatzleistungen
Diese stehen immer in der Nähe zu den Kernleistungen und haben die Aufgabe das
Angebot für den Kunden oder den Leistungsträger und Empfänger noch attraktiver zu
machen (Vgl. Bruhn 2012, S. 304; Christa 2010, S. 156; Kortendieck 2011, S. 113). Dabei
unterscheidet Bruhn in obligatorisch ergänzende Leistungen, die zur Erfüllung der
Kernleistung zwingend notwendig sind (Vgl. Bruhn 2012, S.305).
Beispiele des Sozialkaufhauses Burg und Stendal des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Beispielsweise sind hier die Aufnahme von persönlichen Spenderdaten und die Erstellung von
Spendenbescheinigungen im Sozialkaufhaus Burg zu nennen.
Die unmittelbar fakultativ ergänzenden Leistungen führen zu einer Steigerung der
Attraktivität und sind nicht unmittelbar Bestandteile der NPO Leistung (Vgl. ebda).
Beispiele des Sozialkaufhauses Burg und Stendal des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Das Mittagsangebot im Sozialkaufhaus Stendal und die sozialen Informationsabende dort, sind gute
Beispiele hierfür.
40
Die mittelbar, fakultativ ergänzenden Leistungen stärken die emotionale Bindung des
Kunden oder Leistungsempfängers ohne im Zusammenhang mit der Kernleistung zu
stehen (Vgl. ebda).
Beispiele des Sozialkaufhauses Burg und Stendal des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Das kostenlose, jährliche Sommerfest für Kunden des Sozialkaufhauses Burg mit Showprogramm
für Kinder ist hier zu nennen.
Leistungsvariationen durch Einbeziehung der Leistungsempfänger in den
Erstellungsprozess
Eine weitere Variation besonders bei sozialen Dienstleistungen ist die Veränderung bei Art
und Umfang der Einbeziehung von Kunden in den Erstellungsprozess (Vgl. Bruhn 2012,
S.305ff). Hierbei werden die Handlungen der Non- Profit Organisation unterschieden in
Externalisierung und Internalisierung.
Bei der Externalisierung werden Leistungen oder Leistungsanteile der NPO zu den
Kunden oder Leistungsempfängern verlagert. Diese Form der Leistungsvariation macht
jedoch nur dann Sinn, wenn eine Aktivitätssteigerung des Klienten bzw. Kunden
gewünscht ist und dieser auch in der Lage ist, diese umzusetzen. Die NPO und oftmals
auch die Kostenträger versprechen sich bei dieser Form der Variation eine Verbesserung
der Effizienz und Effektivität.
Beispiel aus dem Umfeld des Sozialkaufhauses Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Eine Form der Externalisierung geschieht bei den methodischen Ansätzen der Drogen- und
Suchtberatung Burg beim Kontrollierten Konsum von illegalen Drogen. Diese Form kann nur
funktionieren, wenn der Leistungsempfänger ein Konsumtagebuch führt und plant, d.h. er plant
seinen Tageskonsum, seine Tagesmenge und seinen Konsumort selbst, mit dem Ziel seinen
Drogengebrauch zu kontrollieren. Diese Form der Variation, weg von der ausschließlichen
Abstinenzorientierung, setzt ein ressourcenorientiertes Arbeiten mit dem Klienten voraus, aber
verlangt auch vom Leistungsempfänger ein hohes Maß an Motivation und kognitiven Fähigkeiten.
Die Risiken der Externalisierung liegen zum Einen darin, dass der Anbieter der Leistung
die Kontrolle über den Prozess verliert und damit einen Qualitätsverlust erleiden kann und
zum Anderen, dass der Anbieter ein bewusstes Scheitern des Leistungsempfängers in
Kauf nimmt, um diesen stärker an sich zu binden.
Bei der Internalisierung versucht die Non- Profit Organisation durch Übernahme von
Leistungen, die ursprünglich von Leistungsempfängern erbracht wurden, eine engere
Bindung mit diesem einzugehen. Alle Hol- und Bringedienste, sowie Informationsfaktoren
und -medien (Website der NPO im Internet) gehören zu dieser Leistungsvariation (Vgl.
Christa 2010, S.163; Bruhn 2012, S.307).
Beispiel des Sozialkaufhauses Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Das Sozialkaufhaus in Burg hat einen kleinen PKW, der in Absprache mit der Drogen- und
41
Suchtberatung Burg z.B. für Fahrdienste hin zu einer medizinischen Rehabilitation genutzt wird.
Hier werden durch die Internalisierung Fahrdienst gleich zwei Bindungen angestrebt, zum Einen
den Klienten an die Suchtberatung zu binden und evtl. Nachsorgefinanzen über die
Rentenversicherung zu erhalten und zum Anderen dem Klienten die soziale Komponente des
Kaufhauses näher zu bringen, mit der Chance, dass dieser als ehrenamtliche Kraft oder Kunde das
Kaufhaus nutzt.
Leistungsvariation durch Automatisierung
Bei dieser Leistungsvariation geht es um die Verschiebung von Leistungen von der
persönlichen in die sachliche Ebene. Das bedeutet bei der Automatisierung eine
Veränderung der Leistung vom Menschen auf die Maschine, mit dem Ziel arbeitsintensive
Prozesse für den Menschen zu Gunsten eines sachlichen Leistungsprozesses zu
reduzieren, z.B. Pflegeroboter im Altenheim. Problematisch wird diese Leistungsvariation,
wenn es bei einer Automatisierung rein aus finanziellen Aspekten bleibt, ohne die
freigewordenen, persönlichen Ressourcen der Pflegekraft zu nutzen.
Die Automatisierung als Leistungsvariation bei NPO‘ s im sozialen Dienstleistungsbereich
lässt sich kaum beobachten, da der Faktor Mensch und Beziehungsaufbau eine
besondere Rolle spielt. In produzierenden oder handeltreibenden Non- Profit
Organisationen spielt die Automatisierung eine gewichtigere Rolle.
Leistungsvariation durch zeitliche Veränderung des Leistungsprozesses
Eine weitere grundlegende Leistungsvariation bei der Ausgestaltung des
Leistungsprozesses stellt ein „leistungsempfängerorientiertes Zeitmanagement“ (Bruhn
2012; S.306) dar. Hier lassen sich Veränderungen unterscheiden in:

Transferzeiten

Abwicklungszeiten

Wartezeiten

Transaktionszeiten ( Vgl. Ebda)
Während bei den Transfer-, Abwicklungs- und Wartezeiten eine Reduktion angestrebt
wird, muss dies bei den Transaktionszeiten nicht zwangsläufig der Fall sein. Dies bestimmt
die angebotene Leistung der jeweiligen Non- Profit Organisation, z.B. wird eine erlebnisund freizeitorientierte Jugendeinrichtung auf längere Transaktionszeiten mit den Kindern
und Jugendlichen hinarbeiten.
5.1.3. Leistungsinnovation
Eine Leistungsinnovation hat das Ziel, bestehende oder unerfüllte Bedürfnisse am Markt
zu stillen, neue Ideen, Technologien und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen,
42
bestehende Geschäftsmodelle zu verbessern, aufzubrechen und zu verändern oder einen
neuen Markt zu schaffen (Vgl. Scheibe-Jaeger 2002; Osterwalder/Pigneur 2011, S.249).
Bei der Herausforderung ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln, entstehen in Richtung
Zielstellung, Motivationen, vorbereitenden Maßnahmen (Marktanalyse, Marktforschung,
Budgetplanung, Wirtschaftlichkeitsüberprüfung etc.), Durchführungen und Evaluation
zwischen kommerziellen Organisationen und NPO‘ s etliche Schnittstellen, z.B.:

das richtige Modell zu finden

Unwägbarkeiten abzuwiegen

den Markt veranlassen, die Innovation anzunehmen

alte und neue Modelle aufeinander abzustimmen

sich langfristig zu orientieren (Vgl. Osterwalder/Pigneur 2011, S.249; Bruhn 2012;
S.302; Christa 2010, S.165)
Allerdings ergeben sich hinsichtlich der Leistungsinnovation zwischen Non- Profit
Organisationen und kommerziellen Unternehmen Unterschiede. Grenzen zeigen sich z.B.
dadurch, dass die Leistungen und Aufgaben der NPO oft durch die Kostenträger und die
Gesetzgebung strikt vorgeschrieben sind, so dass Innovationen nur mit einer
Gesetzesänderung eintreten könnten (Vgl. Bruhn 2012, S.302).
Eine Innovationsbremse sind jedoch nicht selten die Non- Profit Organisationen selbst, die
nach ihren Oberzielen, Leitbildern oder Missionen auf „Altbewährtes“ setzen und lediglich
bei den Zusatzleistungen auf Variationen setzen.
5.2.
Zwischenfazit Leistungspolitik und Besonderheiten für Non- Profit
Organisationen
In der Analyse der leistungspolitischen Grundlagen für NPO‘ s im sozialen Bereich können
etliche Faktoren aus dem kommerziellen Marketing übernommen werden. Darunter fallen:

Aufbau von Kundenzufriedenheit in Bezug auf Fachlichkeit, Kundenbindung der
Leistungsträger und Leistungsempfänger

Imageprofilierung

Profilierung gegenüber Konkurrenten

Gewährleistung von Leistungsqualität

Leistungen und Produkte werden vom Kunden bzw. Klienten als „Faktorenbündel“
(Meffert 2012) betrachtet, der potentielle Kunde entscheidet sich aus
verschiedenen Aspekten (Qualität, Preis, Service) für oder gegen ein Produkt oder
eine Leistung
43

der Kunde nimmt die Leistung oder den Kauf eines Produktes nur vor, wenn er
dessen Wert höher einschätzt, als dessen Preis (Vgl. Christa 2010; Bruhn 2012)
Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zwischen privaten Unternehmen und NonProfit Organisationen beschreibt Wöhe mit den Zielen der Privatunternehmen: „Maximiere
den langfristigen Gewinn“ und „ die Schaffung eines bedarfsgerechten Angebotes ist eine
logische Folge des unternehmerischen Gewinnstrebens“ (Wöhe 2010). Der Unterschied
besteht darin, dass NPO‘ s aus finanzwirtschaftlicher Sicht natürlich auch nach
„Gewinnen“ streben, diese jedoch zur „Missionserfüllung“ (Bruhn 2012) im ideellen Bereich
einsetzen sollten.
Zudem kommen für Non- Profit Organisationen noch zahlreiche Besonderheiten hinzu, die
für private Unternehmen unrentabel erscheinen:

die Notwendigkeit zur Bereitstellung einer permanenten Leistungsfähigkeit von
sozialen Dienstleistungen, auch wenn diese aktuell nicht nachgefragt werden
o

Kriseninterventionen der Suchtberatung, Telefonseelsorge der Kirche
Beteiligung der Leistungsempfänger im Leistungsprozess und Planung
o
Zielfindungsgespräche in der Familienberatung oder die Preisfestlegung der
Mitarbeiter im Sozialkaufhaus Burg
Eine Besonderheit bei sozialen NPO‘ s ist die Anhäufung der Leistungen mit
Dienstleistungscharakter, der durch Nichtlagerbarkeit und die Immaterialität
gekennzeichnet ist. Neben den Dienstleistungen finden sich allerdings auch wenige
Organisationen wieder, die Produkte herstellen und verkaufen, wie z. B. die Werkstätten
der Behindertenhilfe. Hinzu gesellen sich NPO’ s, die in Zweckbetrieben gebrauchte
Möbel, Bücher, etc. vertreiben, wie z.B. das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ in Burg.
6. Distributionspolitik
Bei der Distributionspolitik soll eine Austauschbeziehung zwischen Anbieter und Kunden
herbeigeführt, unterstützt und optimiert werden (Vgl. Scheibe-Jaeger 2002). Dabei werden
alle Handlungen und Entscheidungen, die zu einer Übermittlung der Leistung eines
Unternehmens hin zum Zielkunden führt, zusammengefasst.
Um den Kunden die angebotenen Werte und Leistungen zu vermitteln, bedarf es
verschiedener Kanäle. Ziel ist es, Schnittstellen und Berührungspunkte zum jeweiligen
Kundensegment herzustellen und bekannte Marketinginstrumente zu nutzen, um die
Aufmerksamkeit auf das Produkt bzw. die Dienstleistung zu erhöhen, den Kauf oder
Nutzung anzuregen und ihm Unterstützung nach dessen Kauf/Nutzung anzubieten (Vgl.
Osterwalder/Pigneur, S.31).
44
Grundfragen sind

Auf welchem Weg/durch welche Absatzkanäle wollen Kunden bzw.
Leistungsempfänger kontaktiert werden?

Welche Absatzkanäle funktionieren am besten?

Welche Absatzkanäle sind die kosteneffizientesten?

Wie integrieren wir sie in unser Kundenkommunikationskonzept?
Die Grundaufgabe der Distributionspolitik ist die optimale Gestaltung eines
Distributionssystems (Vgl. Wöhe 2010, S.501). Dabei wird unterschieden in:

akquisitorischer Distribution

logistischer bzw. physischer Distribution
6.1.
Akquisitorische Distribution
Bei der akquisitorischen Distribution trifft das Unternehmen eine Grundsatzentscheidung
über die Absatzkanäle, also ob die Leistung bzw. das Produkt direkt zum Kunden
vertrieben oder über Absatzmittler organisiert wird (Vgl. Wöhe 2010, S.501; Meffert 2012;
S.545ff).
Bei einem direkten Vertrieb erfolgt die Erbringung und Übermittlung der Leistung durch die
gleiche Organisation. In privatwirtschaftlichen Bereichen geschieht dies z.B. bei
Werksverkäufen oder durch Außendienstmitarbeiter. Da Non- Profit Organisationen im
sozialen Sektor häufig im Dienstleistungsbereich tätig sind und ihre Leistungen zeitgleich
erstellt und in Anspruch genommen werden, ist diese Form die vorherrschende
Vertriebsform. Interessant werden die Entscheidungen der NPO‘ s, wenn diese ihre
Leistungen selbst erstellen und Handel treiben möchten, hier stellen sich ähnliche Fragen
zu Logistik- und Vertriebskosten, Absatzpreisen und Absatzmengen wie im
privatwirtschaftlichen Unternehmen.
Nur wenige Hersteller von Produkten und Leistungen in Privatunternehmen verkaufen ihre
Produkte direkt an den Kunden (Vgl. Kotler et. al 2011, S.1003). Häufig werden
organisationsexterne Partner, sog. Absatzmittler genutzt, um die jeweiligen Produkte auf
den Märkten verfügbar zu machen (Vgl. Ebda; Wöhe 2010, S.500). Dabei sind
Absatzmittler, rechtlich und wirtschaftlich eigenständige Personen oder Institutionen, die
aufgrund einer spezifischen Kompetenz direkt oder indirekt absatzfördernde Funktionen
für eine Organisation übernehmen (Vgl. Christa 2010, S.180; Meffert 2012). Für das
Marketing ergeben sich verschiedene Arbeitsansätze, vom Zustandekommen der
Handelsbeziehungen, über die Reduzierung von Vertriebskosten bis hin zum Imageaufbau
des Absatzkanals (Vgl. Meffert 2012, S. 545ff). Als Beispiele können im
45
privatwirtschaftlichen Bereich Groß- und Einzelhändler benannt werden und im sozialen
Non- Profit Sektor Beratungsstellen und Hausärzte.
Beispiele aus der Umgebung des Sozialkaufhauses Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Die Suchtberatungsstelle in Burg stellt eine erste Anamnese hinsichtlich einer
Abhängigkeitserkrankung und erklärt den Ablauf einer Entgiftung. Der Hausarzt informiert darüber,
ob ein Patient eine ambulante oder stationäre Entgiftung durchführen soll.
Eine Besonderheit für soziale Non- Profit Organisationen ist, dass die Bezieher der
Leistung häufig selbst als Absatzmittler bzw. Meinungsführer fungieren und von den
Organisationen einbezogen werden sollten (Vgl. Christa 2010, S.186).
6.2.
Logistische Distribution
Das logistische System einer Organisation befasst sich mit der physischen Bewegung
einer Leistung bzw. eines Produktes zum Kunden bzw. Leistungsempfänger (Vgl. Bruhn
2012, S.342). Dabei ist die Kombination zwischen Lagerung, Transport bzw. bei
Dienstleistungen der Standort der Erbringung entscheidend. Ziel ist es, die richtige
Leistung bzw. das richtige Produkt zur gewünschten Zeit in der richtigen Menge am
gewünschten Ort bereitzustellen (Vgl. Wöhe 2010, S.512ff; Kotler et. al 2011, S.1042).
Damit beeinflusst ein ausgeklügeltes, effizientes Logistiksystem entscheidend die Kosten
einer Organisation und besonders die Zufriedenheit der Kunden bzw. der
Leistungsempfänger.
Für Non- Profit Organisationen im sozialen Dienstleistungsbereich bezieht sich das
Hauptaugenmerk, aufgrund der Immaterialität der Leistungen, auf die „Erfüllung des
raumzeitlichen Präsenskriteriums“ (Bruhn 2012, S.343ff) und auf das „Tätigwerden des
Leistungspotenzials“ (ebda.). Entscheidend sind in diesen Bereichen Planungs- und
Vorbereitungsaufgaben hinsichtlich des Standortes und der Realisierung der Leistung in
Bezug auf personelle und zeitliche Ressourcen einer Organisation. Unterschieden wird
dabei in der Leistungserbringung beim Nachfrager, Leistungserbringung beim Anbieter
und in der Leistungserbringung an einem „dritten Ort“ (Vgl. Ebda). Natürlich sind bei der
Leistungserbringung Mischformen möglich.
Distributionspolitisches Ziel ist der Absatz der Dienstleistung unter kundenfreundlichen
Aspekten.
Beispiele aus der Umgebung des Sozialkaufhauses Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Die Suchtberatung Burg hat drei Mal in der Woche bis 18 Uhr geöffnet und die vorher bis 2008
bestehenden „Ruhezeiten“ über den Mittag eliminiert. Ziel ist die Verringerung der
Nichterreichbarkeit.
Diese, im Beispiel betriebliche Maßnahme die unter Anderem aus Gründen des
Marketings umgesetzt wurde, hat allerdings Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Es ist daher
46
abzuwägen, in wie weit eine Organisation auch die personellen und fachlichen
Ressourcen besitzt, um seine Struktur zu verändern.
Aufgrund der Dienstleistungsmerkmale der meisten Non- Profit Leistungen sind
Entscheidungen der Lagerhaltung nur bei Organisationen relevant, die Handel treiben und
Produkte direkt oder indirekt vertreiben. Für diese gelten, ähnlich wie in
privatwirtschaftlichen Produktionsbetrieben, die Regeln der Marketinglogistik. Hierzu
gehören nach Kotler:

die Planung

die Schaffung von notwendigen Strukturen (Gebäude, Fahrzeuge, Personal)

die Steuerung und Dokumentation des Warenflusses bezüglich der Materialien der
Endprodukte und der dazugehörigen Informationen vom jeweiligen Ausgangspunkt
bis zum Übergabe- oder Verbrauchspunkt (Kotler et.al 2011, S.1042)
Ziel dieser distributorischen Marketinglogik ist die Minimierung der Lager- und
Transportkosten, die sich besonders in privatwirtschaftlichen Bereichen zu einem
entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickelt hat. „Der Wettbewerbsdruck des
marktwirtschaftlichen Systems sorgt quasi automatisch dafür, dass Transport und
Lagerhaltung - bei gleicher Qualität - vom billigsten Anbieter übernommen werden (Wöhe
2010, S.513).“
6.3.
Zwischenfazit Distributionspolitik und Non- Profit Organisationen
Ähnlich wie bei der Leistungspolitik können einige Marketingüberlegungen aus dem
privatwirtschaftlichen Bereich auch für die Distributionpolitik von Non- Profit
Organisationen verwendet werden. Eine Basisdifferenzierung in akquisitorischer und
physischer Distribution macht auch für den NPO Bereich Sinn, wenn hierbei die
Besonderheiten der sozialen Arbeit beachtet werden.
Oftmals haben die Leistungsempfänger spezifische Benachteiligungen im körperlichen
oder geistigen Bereich, so dass besonders disributionspolitische Faktoren, wie
Erreichbarkeit, Standortwahl oder Fahrservices bei Immobilität in den Mittelpunkt treten
(Vgl. Christa 2010, S.181). Ein wesentlicher Unterschied besteht darin, dass
Sozialpädagogik nicht direkt verkauft oder gekauft wird, wie Dienstleistungen und Waren
im privatwirtschaftlichen Bereich. Trotzdem wird z. B. die Kundengewinnung in einigen
Feldern der Sozialarbeit durch sozialpolitische Veränderungen, in Zukunft aktiver betrieben
werden müssen. Der Wettbewerb zwischen den sozialen Trägern ist mittlerweile politisch
gewünscht.
47
Da NPO’ s häufig einen Dienstleistungscharakter aufweisen, fallen Erstellung und Konsum
einer Leistung auf einen Ort, somit fallen logistische Überlegungen eher Minimal aus.
Hierbei handelt es sich dann um die Lagerung einzelner materieller Elemente, die zur
Erbringung der sozialen Dienstleistung notwendig sind.
Bei Handel treibenden NPO‘ s hingegen spielen, wie bei kommerziellen Unternehmen,
zentrale Parameter, wie Lagerhaltung, Transport, Verpackung und Auftragsabwicklung
eine immer größere Rolle. Auch können, je nach Größe der sozialen Non- Profit
Organisation, effiziente Kooperationen mit Lieferanten oder verschiedenen Vertrieben
aufgebaut werden.
Zu erwähnen sind als weitere Distributionselemente die technologischen Entwicklungen
unserer Gesellschaft, die auch den sozialen Organisationen immense Möglichkeiten
eröffnen, wie z.B. E-Commerce, Internetplattformen, Apps oder neue Telefon- und
Handytechnologien.
7. Preispolitik
Beispiel des Sozialkaufhauses Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Eine Aufgabe der Mitarbeiter der jeweiligen Abteilungen des Sozialkaufhauses ist es, die Preise für
die gespendeten Gegenstände so festzulegen, dass sie vom Kunden gekauft werden und dass am
Ende des Monats mit Hinblick auf die Abdeckung der Kosten für den Verein (Gehälter,
Betriebskosten etc.) keine Finanzierungslücke entsteht. Dabei sollte, laut Konzeption, jeder im
Verkauf tätige Mitarbeiter an den Preisfestlegungen beteiligt werden und jeder im Transport Tätige
bei Abholung von Gegenständen Werte einschätzen können. Der Anleiter hat die Aufgabe der
Sensibilisierung auf Preisentwicklungen, Preisober- und Untergrenzen.
So viel zur Theorie, in der Praxis des Sozialkaufhauses ist, wie in vielen anderen kleinen
Unternehmen im sozialen NPO Sektor, keine durchdachte Preispolitik zu erkennen. Dabei
nimmt diese eine äußerst wichtige Funktion innerhalb des Marketingmix ein. Sie legt fest,
zu welchen Bedingungen Leistungen oder auch Produkte mit den Abnehmern getauscht
werden (Vgl. Bruhn 2012, S. 321). Die Herausforderung liegt darin den Preis zu finden,
den ein Kunde oder Kostenträger bereit ist, zu bezahlen (Vgl. Kotler et al. 2011, S.730ff).
Dabei erfolgt der Kauf oder die Nutzung eines Produktes oder einer Leistung nur, wenn
aus Sicht des Kunden der potentielle Nutzen oder Wert höher liegt, als der für die
Realisierung des Nutzens zu entrichtende Preis (Vgl. Meffert 2012, S.470ff; Kotler et. al
2011, S. 730). Mit anderen Worten, alle Produkte und Dienstleistungen haben Werte und
Nutzen für die ein Kunde einen Preis, ein Entgelt, ein Honorar, eine Förderung, eine Rate,
einen Eintritt bezahlt, wenn er diese angebotenen Werte oder Nutzen als für sich
nutzbringend und vorteilshaft auslegt.
Preise erfüllen in der Markttheorie eine wichtige Informations- und Koordinationsfunktion
für Organisationen. Sie üben direkten Einfluss auf die Nachfrage und das Angebot von
48
Leistungen bzw. Produkten aus, mit dem Ziel Kunden bzw. Kostenträger zu gewinnen
bzw. zu binden, Marktanteile auszuweiten, die Konkurrenz „auszuschalten“, den Absatz zu
erhöhen und betriebsgerichtete Vorhaben, wie Arbeitsplatzsicherung und Verwirklichung
von organisationsspezifischen Missionen zu erreichen (Vgl. Meffert 2012, S.470;
Schellberg 2008, S. 167; Kotler et al. 2011, S.732). Kurz, Preise und Preissetzungen sind
flexible, strategische Instrumente, die das Organisationsergebnis positiv oder negativ
beeinflussen können.
Für soziale NPO‘ s gelten einige Spezifika bei der Preispolitik besonders bei den Fragen
der Zielsetzungen und der Finanzierung von Leistungen und Produkten in diesem Bereich.
7.1.
Preispolitik sozialer Non- Profit Organisationen
Im Unterschied zur Erwerbswirtschaft erhält die soziale Non- Profit Organisation die
Leistungsentgelte für ihre erbrachten Leistungen zum größten Teil nicht direkt vom
betroffenen Klienten, sondern vom Kostenträger, der mit der NPO einen entsprechenden
Leistungssatz ausgehandelt hat. Die Grundlage hierfür ist der deutschen Besonderheit bei
der Finanzierung von sozialen Dienstleistungen zuzuschreiben, welche auf Subsidiarität
fußt. Für die Anbieter sozialer Dienstleistungen und Produkte ergeben sich
unterschiedliche Aspekte, die bei der Preispolitik zu beachten sind:
Preispolitik bei Einzelleistungsfinanzierung
Der Großteil sozialer NPO‘ s finanziert sich über einzelleistungsfinanzierte Entgelte oder
Zuwendungen öffentlicher Träger, hierbei werden von den Kostenträger mittlerweile bei
den Verhandlungen um Kostensätze, Kosten-Leistungsrechnungen von den
Organisationen vorausgesetzt. Die Aufgabe der NPO‘ s besteht darin, schon vor der
Inanspruchnahme der Leistungen die Preise oder Gegenleistungen zu kalkulieren (Vgl.
Kortendieck 2011, S.128). Beispiele finden sich besonders im Jugendhilfebereich wieder,
in dem Berechnungen über Fachleistungsstunden oder Tagessätze für Kinder und
Jugendliche mittelerweise Usus sind.
Preispolitik bei Zuwendungs- oder Objektfinanzierung
Eine Preisberechnung in diesen Bereichen kann ähnlich der Einzelleistungsfinanzierung
kalkulatorisch berechnet werden, im Unterschied dazu wird jedoch die Zuwendung durch
die Zahl der Nutzer dividiert, um einen Einzelpreis zu erhalten (Vgl. Christa 2010, S.199).
Meist handelt es sich allerdings um eine Objekt- oder Projektfinanzierung, die über
mehrere Haushaltsjahre des Kostenträgers geht und die Vorhaltung einer bestimmten
sozialen Leistung finanziert. Als Beispiel kann hier die Finanzierung der Suchtberatungen
im Land Sachsen-Anhalt genannt werden.
49
Wenn es darum geht, dass bei der Preispolitik die Preise für die Nutzung der Angebote
festgesetzt werden, ist der Handlungsspielraum für soziale Organisationen durch die Krise
des Sozialstaates und die dadurch entstandene Vergütungspolitik der
Sozialleistungsträger sehr eingeschränkt (Vgl. Schellberg 2008). Hingewiesen werden
muss auf die besondere Dreiecksbeziehung zwischen Leistungsträger, Leistungserbringer
und Adressat, der oftmals einen gesetzlichen Anspruch auf soziale Leistungen hat.
Preispolitik bei Handeltreibenden Non- Profit Organisationen
Bei sozialen Organisationen, die Produkte selbst herstellen oder vertreiben, gelten ähnlich
dem privatwirtschaftlichen Bereich, freiere Preisfestsetzungsmöglichkeiten und geringere
gesetzliche Restriktionen, aber auch Marktbedingungen bei denen die Einflussgrößen und
Auswirkungen von Preisen auf potentielle Kunden beachtet werden müssen.
Demnach sollte der Preis für ein Produkt immer in einem Bereich liegen, der attraktiv für
den Kunden ist und trotzdem so hoch, dass der Anbieter noch einen Gewinn oder
zumindest eine Kostendeckung erreichen kann. „Die Wahrnehmung des Kunden bezüglich
des Wertes eines Produktes stellt zunächst die Preisobergrenze dar, die Materialkosten
des Produktes hingegen die Preisuntergrenze, bei deren Unterschreitung das
Unternehmen einen Verlust machen würde (Kotler et. al, S. 732).“ Zwischen diesen beiden
Extremen sind zudem einige interne und externe Einflussfaktoren, wie eigene
Marketingziele oder Marketingmix als Kostentreiber, der Aufbau der eigenen Organisation,
die Markt- und Nachfragesituation, Wettbewerberstrategien und Konkurrenzpreise zu
beachten.
7.2.
Kalkulation des Preises
Kostenorientierte Preisfindung
Eine Kostenorientierte Preisfindung wird von sozialen Trägern dann vorgenommen, wenn
aufgrund von Kostensatzverhandlungen mit den Kostenträgern, die Selbstkosten dem
Kostenträger offenzulegen sind. Dies geschieht über entsprechende Antragsformulare.
Ausgangspunkt sind die Kosten der Leistungserbringung mit dem Ziel, durch den Preis die
Gesamtkosten zu decken (Vgl. Kortendieck 2011, S.130; Christa 2010, S.208) Es gilt, nur
die erbrachte Leistung bringt Ertrag (Vgl. Christa 2010). Die kostenorientierte Preisfindung
findet sich besonders bei Verhandlungen im Jugendhilfebereich, bei den Hilfen für
Erziehung und im Behindertensegment wieder.
Immer häufiger setzt sich die sogenannte Zielkostenkalkulation durch. Hierbei soll der
Preis der Leistung am Markt bestimmt werden und die Leistungen werden so angepasst,
dass die Kosten durch den erzielten Preis abgedeckt sind (Vgl. Kortendieck 2011, S.129).
50
Problematisch in diesem Zusammenhang sind zwei Aspekte, zum Einen geben
Kostenträger oftmals die Preise vor und kalkulieren diese von vornherein sehr niedrig ein.
Die Folgen für die NPO‘ s sind Probleme in der Qualität und Quantität der
Leistungserbringung. Zum Anderen werden am Sozialmarkt die Preise für Leistungen von
einigen Anbietern regelrecht kleingehalten, um an Aufträge der Kostenträger zu gelangen.
Dies führt zwangsläufig dazu, dass wirtschaftlich stabile und große Sozialunternehmen,
kleine Träger verdrängen.
Die kostenorientierte Preisfindung ist das dominierende Element der Kalkulation bei NonProfit Organisationen und bildet auch die Grundlage für Bereiche die eine Gewinnabsicht
verfolgen. Dabei entwickelt das jeweilige Unternehmen ein aus seiner Sicht gutes Produkt,
berechnet die Herstellungskosten und legt dann einen Preis fest, der die Selbstkosten plus
einen Gewinn für das Unternehmen ergibt (Vgl. Kotler et. al 2012, S.733). Die Aufgabe des
Marketings ist es nun, den Käufer zu überzeugen, dass der Wert des Produktes, seinen
Preis rechtfertigt. Dabei sollten Fixkosten (Kosten die unabhängig von der
Ausbringungsmenge sind, z.B. Miete, Gehälter) und variable Kosten (Kosten die abhängig
von der Ausbringungsmenge anfallen) einkalkuliert werden. Ist der Preis zu hoch, wird das
Produkt vom Kunden nicht gekauft, ist der Preis zu tief angesetzt, sind die Gewinnspannen
niedrig. Liegt der Preis unter den Herstellungskosten macht die Organisation Verlust, d.h.
die kostenorientierte Preisfindung setzt die Grenze zwischen Wirtschaftlichkeit und
Unwirtschaftlichkeit und sollte langfristig nicht unter dieser liegen.
Abbildung 12 kostenorientierte Preisfindung, Quelle Kotler et. al 2012
Nachfrageorientierte Preisfindungen
In der Marketingliteratur für gewinnorientierte Unternehmen wird aufgrund der oftmals
willkürlichen Kalkulation auf Vollkostenbasis, der subjektiven Einschätzung einiger
Unternehmen in Bezug auf die Kostenverteilung und der damit entstehenden
Unzufriedenheit für Unternehmen, die zu wenig Gewinn machen und Kunden, die keine
hohen Preise zahlen wollen, der gesamte Prozess umgedreht und auf eine wertorientierte
Preissetzung gesetzt. Hierbei legt sich der Zielpreis danach fest, wie er vom Kunden
wahrgenommen wird (Vgl. Wöhe 2010, S.471). Ausgangspunkt für die Preisfestlegung ist
die Analyse der Bedürfnisse und Bedarfe und die Wertwahrnehmung der Kunden.
Voraussetzung ist also die Erfassung der Nutzeneinschätzung seitens der Nachfrager (Für
welche Werte sind Kunden wirklich bereit zu zahlen?).
51
Abbildung 13 nachfrageorientierte Preisfindung, Quelle Kotler et. al 2012
Die nachfrageorientierte Preisfindung kommt für soziale NPO’ s in der Regel nur dann
Zustande, wenn es Freiheiten bei der Preisbestimmung gibt (Vgl. Christa 2010, S.211).
Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis, d.h. steigt die Nachfrage, steigt der Preis
und umgekehrt, sinkt die Nachfrage, sinkt auch der Preis (Vgl. Kortendieck 2011, S.130;
Christa 2010, S.208). Interessant wird diese Preisfindungsform für handeltreibende soziale
NPO’ s.
Für soziale Unternehmen ohne diese Möglichkeiten ist diese Form der Preisfindung mit
Schwierigkeiten verbunden. Zum einen müssen sich soziale NPO‘ s oftmals an die
Vorgaben des Kostenträgers anpassen. Zum anderen ist die Nachfrage in den meisten
sozialen Dienstleistungen sehr hoch und die „Kunden“ nicht zahlungsfähig, so dass das
Diktat der Nachfrage hier nicht greift.
Wettbewerbsorientierte Preisfindung
Die Wettbewerbsorientierte Preisfindung ist eine Reaktion des Anbieters sozialer
Leistungen auf einen konkurrierenden Anbieter im Sozialmarkt. Der Preis der eigenen
Leistung bzw. des eigenen Produktes wird beispielweise am „ Marktführer“ angeglichen
oder unterschritten. Voraussetzung ist eine Analyse der Branchenteilnehmer, mit dem Ziel
wettbewerbsfähig zu bleiben, Konkurrenten aus dem Wettbewerb zu drängen bzw. diese
gar nicht erst eintreten zu lassen. Der wettbewerbsorientierten Preisfindung kommt im
Bereich der sozialen Non- Profit Organisationen eine größere Bedeutung zu, seit dem
Kostenträger zu preisgünstigen Leistungen tendieren und soziale Träger diesen Anliegen
Rechnung tragen (Vgl. Christa 2010, S.211).
Die Folgen solcher Preisfindung können fatale Auswirkungen für die Leistungsempfänger
hinsichtlich der Qualität und auch der Quantität haben.
In privatwirtschaftlichen Unternehmen ist die Sicht auf Konkurrenten eine wichtige
Strategie, um Marktanteile zu erhalten oder auszuweiten. Hier werden zur von
Konkurrenzpreisen Testkäufe durchgeführt, Preislisten- und Produktionspreise
recherchiert oder Käuferbefragungen hinsichtlich der Qualität und des Preises organisiert.
Ein großer Aufwand, der von sozialen Organisationen häufig nicht betrieben werden kann
oder nur teilweise geschieht, obwohl diese Informationen und die eigene strategische
Preisreaktion eine Chance ist, den Wettbewerb auf dem Sozialmarkt positiv zu gestalten.
52
7.3.
Zwischenfazit Preispolitik für Non- Profit Organisationen
Die Entscheidung welche der Preisfindungsformen angewandt wird, geschieht im sozialen
Non- Profit Bereich häufig über die Kostenträger. Diese sind in vielen Bereichen dazu
übergegangen, Obergrenzen für Preise am Sozialmarkt festzulegen und die Finanzierung
an bestimmte Leistungen zu koppeln (Vgl. Kortendieck 20111, S.130). Damit entsteht
automatisch eine Konkurrenzsituation zwischen den Trägern. Die Leistungserbringer
werden miteinander verglichen und auf das niedrigste Preisniveau gedrückt (Vgl. ebda).
Grundsätzlich ist nichts gegen eine effiziente und effektive Arbeitsweise von sozialen
NPO‘s einzuwenden, doch mit der Preispolitik der Kostenträger auf Niedrigpreisniveau
wird der Spielraum, besonders für kleinere Träger ohne Alternativfinanzierungen wie
Spenden, Gebühren, Beiträge sehr schwierig. Zudem besteht die Gefahr, dass die Qualität
der Arbeit darunter leidet. Entgehen kann man dem Preisdruck letztlich nur durch
Leistungsdifferenzierung und der Erarbeitung von Marketingkonzepten, gekoppelt mit
Qualitätsstandards, die sich von anderen Anbietern abhebt.
„Pädagogik sollte nicht vom Preis bestimmt werden, sondern der Preis sollte sich nach der
Pädagogik richten.“ (K.H. Braun)
8. Kommunikationspolitik
Beispiel des Sozialkaufhauses Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Als das Sozialkaufhaus im Jahr 2010 in Burg eröffnete, war es die Aufgabe der damals noch
jugendlichen Mitarbeiter das Angebot und die Dienstleistungen des Kaufhauses bekannt zu
machen. Dies geschah durch eine groß angelegte Flyerverteilungsaktion und diverse
Zeitungsartikel in der regionalen Presse. Flankiert wurden diese Bemühungen, mit der Einübung
von positiven Mitarbeiterverhaltensweisen (Kundenkommunikation, Kommunikation untereinander,
Respekt) gegenüber den Kunden und der freundlichen Gestaltung des Verkaufsraumes. In der
2013 durchgeführten Kundenbefragung wurden besonders diese Faktoren als überaus positiv für
das Image des Sozialkaufhauses bewertet.
Für Organisationen im sozialen aber auch in privatwirtschaftlichen Bereichen ist die
Kommunikationspolitik das wohl vertrauteste Instrument im Marketingmix. Es reicht nicht
aus gute Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Aufgabe sollte sein, dem Verbraucher
über dessen vorteilhaften Nutzen zu informieren, so dass diese sich in dessen
Bewusstsein verankern und einen Wiedererkennungswert besitzen. Hierfür nutzen
Marketingverantwortliche die Kommunikation, also das Senden von verschlüsselten
Informationen und Bedeutungsinhalten, um beim Empfänger eine Wirkung zu erzielen und
Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen im Sinne der
Zielerreichung der Organisation zu steuern (Vgl. Meffert 2012, S. 606; Bruhn 2013, S.3;
Kotler et. al 2011; S. 840). Dies geschieht über die Instrumente und Maßnahmen der
Kommunikationspolitik, welche im engen Zusammenhang mit der Analyse der
Marktsituation einer Organisation, sowie der anderen Elemente des Marketing- Mix
53
auszugestalten sind. Ohne konkrete Entscheidungen zur Produkt-, Preis- und
Distributionspolitik können keine zielführenden Kommunikationsstrategien entwickelt und
durchgeführt werden (Vgl. Christa 2010, S.223).
Zusammenfassend schlägt Kotler folgende Schritte zur Entwicklung eines
Kommunikationsprogramms vor:

Zielgruppen ermitteln

Wirkziele der Kommunikation bestimmen

Botschaften gestalten

Kommunikationswege auswählen

Kommunikationsbudget ermitteln

Kommunikation durchführen, koordinieren und messen (Vgl. Kotler et. al 2011;
S. 887)
8.1.
Zielgruppen
Die Zielstellung der Kommunikationspolitik hängt eng mit der Zielstellung der jeweiligen
sozialen Organisation zusammen und den Zielgruppen, die angesprochen werden sollen.
Vorbedingung für eine Organisation ist es, sich klar zu werden, wen sie eigentlich
erreichen möchte. Auch hier wird wieder auf die Besonderheit des sozialen Bereichs und
ihrer Anspruchsgruppen hingewiesen, welche in Kapitel1.4. beschrieben wurden.
8.2.
Ziele und Aufgaben der Kommunikationspolitik
Besonders für soziale Non- Profit Organisationen wird eine effektive und effiziente
Kommunikationspolitik vor dem Hintergrund einer steigenden Wettbewerbsintensität,
gesättigter Märkte, einem extrem hohen Informationsangebot bzw. Überangebot und dem
sinkenden Interesse der Kunden zunehmend wichtiger.
Beispiel des Sozialkaufhauses Burg des Vereins „Aufbruch“ e.V.
Jedes Jahr führt das Sozialkaufhaus Burg ein Kinderfest durch und sucht hierfür Sponsoren bei den
Unternehmen der Stadt. 2013 unterstützten von sieben angefragten mittelständigen Betrieben zwei
diese Aktion in sehr überschaubarem Maße, sodass in der Abrechnung vom finanziellen Aufwand
und Einnahmen eine negative Bilanz stand. Gründe wurden hauptsächlich nicht benannt und wenn,
wurde auf das soziale Engagement in anderen Organisationen (Sport) hingewiesen.
Vor diesem Hintergrund hängt ein dauerhafter Kommunikationserfolg von drei
Komponenten ab
Kopf
Die vermittelte Botschaft muss gesehen, gehört, wahrgenommen werden und zu
informatorischen Prozessen beim Empfänger führen, die ein Verstehen bewirken.
54
Herz
Dabei soll diese Botschaft gerade im sozialen Bereich Emotionen bei der Zielgruppe
hervorrufen. Hierbei ist nicht nur der potentielle Spender einer Non- Profit Organisation
gemeint, sondern auch der Klient, der sein Problem wahrnimmt oder der politische
Entscheidungsträger, der die Notwendigkeit einer weiteren Förderung erkennt.
Hand
Hier soll der Klient bzw. Kunde seine Rolle als externer Faktor wahrnehmen und sich als
aktiver Teil des sozialen Leistungsprozesses verstehen, z.B. der Spender soll spenden,
der Ehrenamtliche seine Fähigkeiten in die Organisation einbringen (Vgl. Kortendieck
2011, S.140).
Hieraus ergeben sich neben ökonomisch orientierten Absatzzielen, psychologische
Zielsetzungen, denen eine große Bedeutung zukommt. Bruhn unterscheidet in

Kognitiv-orientierte Ziele

Affektiv–orientierte Ziele

Konativ-orientierte Ziele (Vgl. Bruhn 2013, S.183).
Kognitiv-orientierte Kommunikationsziele
Der kognitiv-orientierte Ansatz versucht, die Informationsaufnahme, -verarbeitung, speicherung zu steuern (Vgl. Bruhn 2013, S.182). Primäres Ziel ist es, die jeweiligen
Anspruchsgruppen zu erreichen. Dies geschieht häufig über Nichtzielpersonen, also
Personen oder Institutionen, die nicht zu den Anspruchsgruppen der Organisation
gehören. Beispiele sind Printmedien oder Plakataktionen. Hier ist es natürlich der Fall,
dass auch Personen die Informationen wahrnehmen, die kein Interesse und keine
Verbindungen mit den Leistungen und Angeboten der Organisation besitzen. Das bedeutet
für den Marketingverantwortlichen herauszufinden, wo die Botschaften der Organisation
am besten platziert werden und natürlich wie die Zielgruppen auf das Angebot
aufmerksam gemacht werden können.
Weiteres Ziel ist, die Aufmerksamkeit der Anspruchsgruppe auf Produkte, Marken und
Leistungen des Unternehmens zu ziehen. Methoden wären die Nutzung sog. „EyeCatcher“ bestehend aus Bildern und/oder kurzen markigen Sprüchen. Ein weiteres
Vorhaben besteht darin, dass Kenntnisse über Marken und Produkte, sowie das Wissen
über Produktneuheiten und Leistungsvorteile bei den Anspruchsgruppen im Gedächtnis so
gespeichert werden, dass diese bei einer bestimmten Leistungskategorie sofort auf die
Produktpalette der jeweiligen Organisation zurückgreifen bzw. diese als Alternative im
Gedächtnis haben.
55
Abbildung 14 kognitiv-orientierte Kommunikation DRK, Quelle http://v.gd/pKnG5H, letzter Zugriff 29.11.13, 16:55 Uhr
Eine Besonderheit für Non- Profit Organisationen des sozialen Bereiches ist die
Informations- und Wissensvermittlung für soziale Themen und Aufklärungskampagnen.
Affektiv-orientierte Kommunikationsziele
Affektiv-orientierte Ziele sind vor allem auf die Weckung bestimmter Emotionen und den
Aufbau von Sympathien zu einer bestimmten Marke oder Organisation ausgerichtet (Vgl.
Bruhn 2013, S.182). Hierbei wird ganz gezielt auf die Kraft von Gefühlen hingearbeitet und
sehr häufig mit ausdrucksstarken Bildern gearbeitet (z.B. Spendenkampagnen bei
Naturkatastrophen).
Abbildung 15 affektiv-orientierte Kommunikation Aktion gegen Armut, Quelle http://v.gd/9gSot0, letzter Zugriff
29.11.13, 18:34 Uhr
Ziel ist ebenfalls die Weckung von Interesse und die aktive Auseinandersetzung der
angesprochenen Zielgruppe mit den Leistungen der Organisation. Dabei werden konkret
Bedürfnisse angesprochen, dass die angebotene Leistung bzw. das Produkt einen großen
56
Nutzen hat und Vorteile für die Zielgruppe bringt. „Bei einer zunehmend objektiven
Gleichartigkeit und steigender Komplexität der Angebote sind die emotionale
Positionierung, sowie die Erzeugung und eines positiven und einzigartigen Image von
Marken und Unternehmen von zentraler Bedeutung.“ (Bruhn 2013, S.182).
Konativ-orientierte Kommunikationsziele
Alle Kommunikationsbotschaften dienen schließlich dazu, bestimmte Handlungen oder
Verhaltensweisen bei den Leistungsempfängern, Kunden oder Geldgebern auszulösen.
Der Spender soll spenden, der Suchtkranke weniger Trinken, der Konsument neue
Produkte ausprobieren, die Marke wechseln oder die Kaufmenge erhöhen. Für eine
Organisation ist zu beachten, dass sie für die Informationsbedürfnisse ihrer
Anspruchsgruppen offen ist und aktiv Austauschbeziehungen anstrebt. Ein nicht zu
unterschätzender Teil der Kommunikation ist die Mund-zu-Mund Kommunikation. Sie dient
der Weiterempfehlung der Leistungen und Produkte und ist besonders bei Non- Profit
Organisationen aufgrund des oftmals vorherrschenden immateriellen und „intangiblen“
(Christa 2010, S.236) Charakters äußerst wichtig für die Akquisition neuer Geldgeber und
Leistungsempfänger (Vgl. Christa 2010, S.236).
8.3.
Externe, interne und interaktive Kommunikation
Abbildung 16 Kommunikationsprozess, Quelle Bruhn 2012
Die Kommunikation lässt sich nach Bruhn in Maßnahmen der externen Kommunikation
(Bsp. Anzeigenwerbung), der innerbetrieblichen, internen Kommunikation (Bsp.
regelmäßige Dienstbesprechungen) und der interaktiven Kommunikation zwischen den
Mitarbeitern einer NPO und den Anspruchsgruppen (Bsp. Beratungsgespräch in der
Suchtberatung) unterscheiden (Vgl. Bruhn 2013, S. 4). Für die Erreichung der
Kommunikationsziele steht den Organisationen eine Vielzahl von internen und externen
Instrumenten zur Verfügung. Von großer Bedeutung sind die Kommunikation in der
57
Organisation selbst und die Interaktion zwischen Mitarbeitern und den Anspruchsgruppen.
Dies bedeutet für Führungskräfte einer Organisation ein ausgewogenes und
zufriedenstellendes Personalmanagement zu organisieren, da gerade Mitarbeiter in NPO‘s
glaubwürdige Multiplikatoren im Kommunikationsprozess darstellen (Vgl. Klöfer/Nies
2003).
8.4.
Instrumente der Kommunikation
Zur Erreichung der Ziele stehen der Kommunikationspolitik unterschiedliche Instrumente
zur Verfügung. Schellberg unterscheidet dabei nach den Kriterien Individual- und
Massenkommunikation (Vgl. Schellberg 2008, S.172).
Individualkommunikation
Demnach zählen unter Individualkommunikation alle Kommunikationsformen in denen eine
1:1 Kommunikation zwischen Sender (Organisation) und Adressat (Leistungsempfänger
oder anderer Anspruchsgruppen) stattfindet, mit den Zielen Beziehung aufzubauen bzw.
zu intensivieren und die Informationsbedürfnisse der Anspruchsgruppen zu befriedigen. Zu
den Individualkommunikationinstrumenten zählen:

Kommunikation im Vorfeld der Leistung
o
Erst-, Informationsgespräche

Kommunikation während und nach der Leistung

direct Marketing

Schaffung von Begegnungsmöglichkeiten
o
o
o


persönliche Ansprache, Telefon, Brief
Messen, Ausstellungen, Tag der offenen Tür
Kommunikation der Mitarbeiter Intern/Extern
Kommunikation zwischen Kunden und Nichtkunden
o

Kundengespräche, Kundenzufriedenheit
Mund-zu-Mund Kommunikation
Nutzung von moderner Kommunikationstechnologie
o Email, Social Media (Facebook, Twitter), Chat (Vgl. Schellberg 2008, S.173;
Bruhn 2012, S. 363)
Massenkommunikation
Im Gegensatz dazu wird bei der Massenkommunikation der Kunde nicht direkt
angesprochen und die Inhalte so angelegt, dass sie massentauglich sind. Ziele sind die
Bekanntmachung der Organisation und die Information über Leistungsinnovationen oder
Leistungsvariationen und Qualität des Angebotes. Häufig werden auch Ergebnisse
dargestellt. Bei der Massenkommunikation wird unterschieden in einseitiger und
wechselseitiger Kommunikation. Bei der einseitigen Massenkommunikation geschieht
reine Information, um Wissensdefizite bei den Empfängern auszugleichen und einen
Wiedererkennungswert aufzubauen. Ähnliches geschieht bei der wechselseitigen
58
Massenkommunikation, allerdings hat der Empfänger hier die Möglichkeit auch sofort
Kontakt zur Organisation herzustellen oder mit dieser in Aktion zu treten. Dies geschieht
über Kontaktformulare, Adressen, Telefonnummern oder dem Spendenbutton auf einer
Internetseite.
Abbildung 17 Promibonus und Massenkommunikation, Quelle http://v.gd/XaWnis, letzter Zugriff 30.11.13, 15:23 Uhr
Um Vertrauen aufzubauen und die eher negativ besetzten Themen von sozialen NPO‘ s
(Armut, Krankheit etc.) positiv zu besetzen, werden von einigen Organisationen
Prominente eingesetzt, die glaubhaft sind und ein positives Image in der Gesellschaft
besitzen. Besonders für Non- Profit Organisationen ist es wichtig, beim sog. „Promibonus“
genau hinzuschauen und auszusieben, um negative Effekte, z.B. bei Skandalen
auszuschließen. In privatwirtschaftlichen Unternehmen ist es dagegen in einigen
Konsumbereichen üblich Skandalpersönlichkeiten zu engagieren, um die eigene Marke
bekannt zu machen.
Die zentralen Instrumente der Massenkommunikation sind die Öffentlichkeitsarbeit und die
Werbung.
8.5.
Öffentlichkeitsarbeit
„Öffentlichkeitsarbeit fördert das Image einer Organisation, ihrer Leistungen und ihrer
sozialen und pädagogischen Anliegen (Kortendieck 2011; S.147)“ und hat die primäre
Aufgabe bei den Stakeholdern ein positives Unternehmensabbild zu generieren (Vgl.
Holdenrieder 2013, S.258). Dabei ist es wichtig eine Beziehung zwischen Organisation
und Öffentlichkeit herzustellen, reine Information reicht nicht aus, sie muss auch von den
Anspruchsgruppen verstanden werden. Aufgrund dessen kommen neben den allgemeinen
Zielen
59

Bekanntmachung

Informationsweitergabe

Vertrauensbildung

Kompetenzvermittlung

Lobbyismus (Vgl. Kortendieck 2011; S.147)
noch weitere Faktoren hinzu, die im Dialog und der Perspektivübernahme vom
Stakeholder münden. Das bedeutet für soziale NPO‘ s, dass sie ihre Motivation der
Leistungserstellung erläutern müssen, Ansichten austauschen und um Verständnis
werben sollten, um einen Konsens herzustellen, der unter Anderem die öffentliche
Finanzierung erleichtert, fachliche Standards der eigenen Arbeit legitimiert, sozialpolitische
Positionen und Anwaltsfunktionen für Leistungsempfänger durchsetzen lässt (Vgl. Christa
2010, S. 249; Holdenrieder 2013, S. 258). Zur Öffentlichkeitsarbeit zählt auch, unwahre
und negative Informationen über ein Produkt oder eine Leistung der Organisation
aufzuspüren und in geeigneter Weise dagegen vorzugehen (Krisenmanagement, Umgang
mit negativer Presse).
Die Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit werden unterschieden in externe und interne
Maßnahmen und können in dieser Arbeit nur benannt werden.
Externe Maßnahmen sind

Pressearbeit zu lokalen Medien

Funk- und Fernsehbeiträge

Publikationen in Fachzeitschriften und Büchern

Tätigkeitsberichte und Stellungnahmen

Öffentliche Veranstaltungen; Ausstellungen, Vorträge

Kampagnen

Preisausschreibungen, soziale Wettbewerbe

Internetauftritt
o
Weblogs, Foren, Wikis, Podcasts

Broschüren und Flyer

Gremienarbeit ( Vgl. Holdenrieder 2013, S. 258; Christa 2010, S. 250ff;
Kortendieck 2011, S. 147).
Interne Maßnahmen bestehen aus

„Mitarbeiterzeitschrift

Hausmittelungen

Betriebsausflüge
60

Protokolle

Auszeichnungen

Ehrenamt

Mitarbeiterbefragungen“ (Kortendieck 2011, S.147)
8.6.
Werbung
Werbung kennzeichnet den bewussten Versuch Marktpartner bzw. Anspruchsgruppen
durch den Einsatz spezifischer Kommunikationsinstrumente, zu einem bestimmten,
Verhalten zu bewegen. (Vgl. Wöhe 2010, S. 482; Kortendieck 2011, S.148). Der
Werbetreibende übermittelt durch verbale bzw. grafische Gestaltung eine Vielzahl von
Werbebotschaften, mit dem Ziel die Vorteilhaftigkeit einer konkreten Leistung aufzuzeigen
und diesbezüglich die Nachfrage zu erhöhen oder sein Image zu verbessern (Vgl.
Holdenrieder 2013, S.258; Kortendieck 2011, S.149; Wöhe 2010, S. 483).
Bei der Werbung wird unterscheiden in Produkt- bzw. Leistungswerbung und der
Organisationswerbung.
Die Aufgabe von Produktwerbung besteht darin, zunächst auf die jeweilige Leistung
aufmerksam zu machen (Attention), Interesse zu wecken (Interest), dadurch Bedürfnisse
bzw. Wünsche hervorzurufen (Desire), um schließlich einen Kaufimpuls oder eine
Nutzenhandlung auszulösen (Vgl. Ebda).
Abbildung 18 Werbeprozess, Quelle Wöhe 2010
Die Organisationswerbung stellt auf Merkmale wie Zuverlässigkeit, Tradition,
Innovationsfähigkeit und Größe einer Organisation ab (Vgl. Wöhe 2010; S.485)
Es gilt in klaren Botschaften die Einzigartigkeit der Leistung bzw. des Produktes, der
Organisation und den hohen Nutzen für Kunden, Leistungsträger- und Empfänger
darzustellen. Hierzu ist es notwendig eine Strategie zu verfolgen, d.h. eine Botschaft für
die Werbung zu entwickeln und die richtige Auswahl der Medien zu treffen. Vor dieser
Entscheidung stehen die Planungsphase und die Einholung aller relevanten
Umweltinformationen. Grundfragen können sein

Für Wen oder Was soll geworben werden?

Welche Zielgruppe soll umworben werden?

Wie verarbeitet die Zielgruppe die Werbebotschaft?
61

Wo und Wann soll geworben werden?
Als Werbeinstrumente gelten die klassischen Werbemittel der Insertionsmedien, also
Zeitung und Zeitschriften und die elektronischen Medien, wie Radio und Fernsehen (Vgl.
Meffert 2012, S.635). Hinzu kommen Plakatwerbungen, Direktwerbung und die Vielfalt des
Internets als Werbeträger. Aus der Vielzahl der Medien hat nun die Organisation die
Aufgabe den Mix herauszufinden, der am ehesten die Zielerreichung der
Kommunikationsstrategie erreichen kann. Dabei sollten Vor- und Nachteile in Bezug auf
Reichweite, Kontaktfrequenz und Erinnerungsqualität der einzelnen Medien bekannt sein.
8.7.
Zwischenfazit Kommunikationspolitik und Non- Profit Organisationen
Abschließend ist noch einmal auf die Besonderheiten von sozialen NPO‘ s bei der
Kommunikationspolitik hinzuweisen. Zur Erreichung ihrer Ziele steht diesen, ähnlich den
privatwirtschaftlichen Unternehmen, eine Vielzahl interner, interaktiver und externer
Instrumente zur Verfügung. Aus den Besonderheiten bei der Erstellung und dem Absatz
von NPO Leistungen, also der Notwendigkeit bei der Bereitstellung der Leistungsfähigkeit,
der Integration der Leistungsempfänger und der Eigenschaften von Dienstleistungen
(Immaterialität, Nichtlagerfähigkeit, Nichttransportfähigkeit) ergeben sich zahlreiche,
spezielle Ansatzpunkte für die Kommunikationspolitik von NPO‘ s.
Die Leistungsfähigkeit von Non- Profit Organisationen selbst ist kaum darstellbar, aus
diesem Grund ist die Hauptaufgabe spezifische Leistungskompetenzen zu dokumentieren,
d.h. Signale zu senden, die den jeweiligen Anspruchsgruppen glaubwürdig vermitteln,
dass die Organisation über ausreichend Problemlösungskompetenzen und
Fähigkeitspotential verfügt (Vgl. Bruhn 2012, S.345). Weitere Aufgaben ergeben sich
durch die Integration des Leistungsempfängers am Ort der Leistungserstellung. Hierbei
handelt es sich häufig darum, Informationen weiterzugeben von z.B. Öffnungszeiten,
Rekrutierung von Ehrenamt und der Erklärung von Problemen und Hilfsangeboten. Dabei
ist bei der Ansprache von Leistungsempfängern auf deren persönlichen Problemlagen
hinzuweisen. Kommunikationspolitik bewegt sich hier zwischen der notwendigen
Öffentlichkeitswirkung, der Übermittlung von sozialen und pädagogischen Problemlagen
und der Skandalisierung und Stigmatisierung von Einzelpersonen und Personengruppen.
Bei der Öffentlichkeitsarbeit und Werbung von sozialen NPO’ s ist auf die eingeschränkte
Wirkung bei den Leistungsträgern hinzuweisen, die bei zu hoher Werbeintensität
kontraproduktiv wirkt. Beispielsweise kann eine Jugendhilfeeinrichtung zwar über
Kommunikationsinstrumente über ihr Angebot informieren, jedoch würde die direkte
Werbung um Kinder, zur Auslastung der Kapazitäten ein Glaubwürdigkeitsproblem
entstehen lassen.
62
Für Non- Profit Organisationen, die Handel treiben, können viele Möglichkeiten der
Kommunikationspolitik für privatwirtschaftliche Unternehmen übernommen werden, wobei
auch hier ein aggressives Anwenden der Instrumente eher kontraproduktiv auf Kunden
und eigene Mitarbeiter wirken kann. Zudem stehen im Vergleich eher niedrige finanzielle
Ressourcen zur Verfügung.
9. Das Marketingeschäftsmodell des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ in Burg
Das nun folgende Kapitel stellt für den Verein „Aufbruch“ e.V. mit seinem Sozialkaufhaus
„Brauchbar“ eine Neuorientierung hinsichtlich des Geschäftsmodells Sozialkaufhaus dar.
Mit dieser Arbeit wird versucht auf die Bedingungen innerhalb des Sozialmarktes im
Jerichower Land einzugehen und es wird ein Marketinggeschäftsmodell beschrieben,
welches sofort anwendbar und für potentielle Förderer übersichtlich und schnell
verständlich ist. In Vorbereitung auf diese Arbeit wurde intensiv im Verein gearbeitet, eine
Kundenbefragung und eine Umweltanalyse durchgeführt. Im Vorstand des „Aufbruch“ e.V.
wurde ein Leitbild entwickelt, eine Chancen- und Risikoanalyse durchgeführt und in
Bereiche der Betriebswirtschaft geschaut, bspw. wurde erstmalig seit Bestehen des
Sozialkaufhauses eine Kosten-Verlustrechnung durchgeführt. Dabei wurde deutlich, dass
noch sehr viel zu tun ist, um wirklich wirtschaftlich stabil aufgestellt zu sein.
Marketingaktivitäten des Vereins wurden bisher ohne konkrete Planung und Kontrolle,
meist aus dem Gefühl heraus, durchgeführt. Dies soll sich anhand der vorliegenden Daten
und des erarbeiteten Marketingeschäftsmodells nun ändern.
9.1.
„Aufbruch“ e.V. - Ein kleiner Verein als Träger innovativer Projekte
Abbildung 19 "Aufbruch" e.V. in Sachsen Anhalt, eigene Darstellung
63
Der „Aufbruch“ e.V. ist in Sachsen-Anhalt als Träger verschiedener sozialer
Dienstleistungen in den Städten Genthin, Burg (Jerichower Land) sowie in der Stadt
Stendal (Landkreis Stendal) tätig. Hauptsächlich betätigt sich der Verein in der
Suchtkrankenhilfe und Präventionsarbeit.
9.1.1. Gründung Verein „Aufbruch“ e.V.
Im Jahre 1991 gründete sich im Gesundheitsamt des Jerichower Landes (Sachsen-Anhalt)
die Selbsthilfegruppe „Genthiner Selbsthilfe Alkoholabhängiger“. Hieraus entstand 1992,
durch Eintragung ins Vereinsregister des Amtsgerichtes Burg, ein rechtsfähiger,
eigenständiger Verein mit Sitz in Genthin. Ein Jahr später wurde er in den Namen
„Aufbruch e.V.“ Selbsthilfegruppen Jerichower Land umbenannt, die Satzung erweitert und
die Mitgliedschaft im Deutschen Paritätischen Wohlfahrtsverband (DPWV) eingegangen.
Bis 2012 veränderten bzw. erweiterten sich der Name und die Handlungsbereiche
mehrmals, so dass heute der Name -„Aufbruch“ e.V. Verein für Suchthilfe und Präventionim Vereinsregister eingetragen ist. Laut Satzung verfolgt der Verein „ausschließlich und
unmittelbar gemeinnützige bzw. mildtätige Wohlfahrtszwecke“ („Aufbruch“ e.V. Satzung §2
Vereinszweck). Der Satzungszweck wird verwirklicht durch Maßnahmen:

der Suchthilfe,

der Suchtprävention und

der Jugendarbeit.
Durch das Finanzamt wurde dem „Aufbruch“ e.V. die Gemeinnützigkeit ausgesprochen.
9.1.2. Allgemeine Zahlen 2013 des „Aufbruch“ e.V.
Abbildung 20 "Aufbruch" e.V. Zahlen, eigene Darstellung
Die Mitgliederzahlen sind auf einem sehr niedrigen Niveau. Anfang des Jahres 2013 zählte
der „Aufbruch“ e.V. 9 aktive Mitglieder. An engagierten Menschen in und um den Verein
64
mangelt es allerdings nicht. Bis zu 40 ehrenamtliche Helfer in einem Monat sind besonders
in den Zweckbetrieben tätig.
Im Sozialkaufhaus Burg, Stendal, Genthin sind 29 Festangestellte und 20 Mitarbeiter aus
der Förderung des SGB II § 16 (Stendal) beschäftigt.
9.1.3. Arbeitsfelder des „Aufbruch“ e.V.
Abbildung 21 "Aufbruch" e.V. Arbeitsfelder, eigene Darstellung
Selbsthilfekontaktstelle
Die Selbsthilfekontaktstellen in Burg und Genthin sind eigenständige und professionelle
Beratungseinrichtungen mit dem Ziel Informationen, Kontakte, Beratung und
Weiterbildungen zu selbsthilferelevanten Themen für Selbsthilfegruppen, Initiativen und
interessierte Bürger bereitzustellen. 2011 lief die Projektförderung des Landes SachsenAnhalt aus, seitdem wird die Selbsthilfekontaktstelle vom „Aufbruch e.V.“ aus Mitteln der
Krankenkassen und besonders über Eigenmittel finanziert. Unter dem Trägerdach des
Vereins treffen sich 40 Selbsthilfegruppen mit unterschiedlichsten Problemlagen
(Depressionen, Angst und Panik, Parkinson, Sucht etc.) in verschiedenen Ortschaften des
Jerichower Landes.
Ambulant betreutes Wohnen für Suchtkranke
Das betreute Wohnen in Deutschland wird aus den sozialen Sicherungssystemen
organisiert (Vgl. Rosemann/Konrad 2011). In Genthin werden derzeit (Stand Dezember
2013) 19 suchtkranke Menschen im ambulant betreuten Wohnen des Vereins von einer
Fachkraft betreut. Es handelt sich hierbei um ein niedrigschwelliges und
ressourcenorientiertes Angebot, in dem die Betroffenen nach einer medizinischen
Rehabilitation für Suchtkranke beruflich, gesundheitlich und freizeitlich stabilisiert werden
65
sollen. Eine Tagesstruktur erhalten die Klienten, die in eigenen Wohnräumen leben, über
die Zweckbetriebe des Vereins.
Tagestreff „Saftladen“
Im Tagestreff „Saftladen“ Genthin treffen sich Menschen in besonderen Lebenslagen
(Obdachlosigkeit, Armut, etc.). Hier bekommen sie, neben der Chance sich aufzuwärmen
oder in Kontakt mit anderen Menschen zu treten, auch die Möglichkeit, etwas zu essen
oder ihre Wäsche zu waschen.
Besonderheit des Vereins in Genthin ist, dass hier eine Anlaufstelle geschaffen wurde, die
es Betroffenen erlaubt, schnelle Hilfen in Anspruch nehmen zu können. So arbeiten in
einem Gebäudekomplex neben der Drogen- und Suchtberatung, die
Selbsthilfekontaktstelle, das ambulant betreute Wohnen für Suchtkranke und die soziale
Möbelbörse. Der „Aufbruch“ e.V. in Genthin ist seit seiner Entstehung aktiv in der
Bürgerschaft der Stadt, der Verwaltung, den Behörden und der Politik etabliert.
9.2.
Die Sozialkaufhäuser „Brauchbar“ in Stendal und Burg
Abbildung 22 Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg Kleidergeschäft
In den Städten Burg und Stendal gestaltet sich die Arbeit des Vereins etwas anders. In
beiden Orten wurde ein Sozialkaufhaus unter unterschiedlichen Bedingungen eröffnet.
Während es in Stendal 2007 im Bereich Suchtarbeit und Arbeitsprojekte für Suchtkranke
keine Träger im sozialen Bereich gab und der „Aufbruch“ e.V. als unbekannter Verein mit
Hilfe des Paritätischen Wohlfahrtverbandes in der Stadt politisch, arbeitspolitisch und
gesellschaftlich integriert und gefördert wurde und wird, gab es in Burg von Anfang an
Auseinandersetzungen mit den Akteuren der Kommune, dem Jobcenter und ansässigen
Wohlfahrtsverbänden. Ein vom Jobcenter gefördertes Arbeitsprojekt mit
drogenabhängigen Jugendlichen und jungen Erwachsenen, die anfänglich (2010) das
Sozialkaufhaus Burg aufbauten und betrieben, wurde kurz nach Eröffnung des
Kaufhauses mit der Begründung der Arbeitsplatzverdrängung für den ersten Arbeitsmarkt
vom federführenden Amt beendet. In dieser Zeit meldeten sich etliche Ehrenamtliche,
66
besonders aus den Suchtselbsthilfegruppen und Depressionsgruppen und erhielten das
Sozialkaufhaus „Brauchbar“ am Leben. Der Mitarbeiterstamm in Burg setzt sich bis heute
aus diesen ehemals Ehrenamtlichen zusammen. In den Sozialkaufhäusern Burg und
Stendal wurden 24 Menschen eingestellt, die alle vorher langzeitarbeitslos waren und zum
Teil erhebliche psychische und physische Schwierigkeiten haben.
Mit zeitlichem Abstand und der dazugehörigen Reflexion ist die 2010 entstandene
Situation als Marketing- und Führungsfehlverhalten auszulegen, da schlicht auf eine
genaue Umweltanalyse, auf die Bildung von Kooperationen und auf Lobbyarbeit verzichtet
wurde. Relevante Entscheidungsträger und ihre weitreichenden Verknüpfungen und
Einflüsse wurden unterschätzt, so dass das Sozialkaufhaus in Burg „nur“ bei den
Adressaten und Hauptkunden angenommen wurden. Durch den enormen Kundenzulauf
(ca. 24000 Kunden im Jahr 2012), die Grundidee des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ und
durch die ehren- und hauptamtlichen Mitarbeiter besteht das Kaufhaus seit Ende 2010 und
arbeitet kostendeckend. In Hinblick auf diese Arbeit soll die Situationsanalyse in den
folgenden Kapiteln erörtert werden, um ein stimmiges Marketingkonzept entstehen zu
lassen.
Hierzu werden im folgenden Kapitel kurz die Ziele und das Geschäftsmodell des
Sozialkaufhauses „Brauchbar“ in Burg vorgestellt.
9.2.1. Ziele des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ in Burg
In Vorbereitung auf diese Arbeit gab es zum ersten Mal seit Bestehen des
Sozialkaufhauses eine längere Diskussion darüber, welchen Weg der Verein mit den
Zweckbetrieben eigentlich bestreiten möchte. Bisher wurden Ausrichtung, Ideen,
Vorgehensweise und Finanzierung aus dem Gefühl von zwei, drei Vorstandsmitgliedern
heraus gestaltet und umgesetzt.
Voraussetzung für das Gelingen bisher waren hochengagierte, kreative Mitarbeiter und
oftmals einfach auch das Glück zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein:
Die Ziele des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ in Burg stehen in enger Verbindung mit den
Vereinszielen und berücksichtigen die Satzung des „Aufbruch“ e.V. besonders im Suchtund Jugendbereich tätig zu sein.
Vordergründig steht die wirtschaftliche Stabilisierung, um die Handlungsfähigkeit des
Vereins und seiner Projekte zu gewährleisten. Grundlage dieser Stabilisierung sind die
sozialpädagogischen Projekte des „Aufbruch“ e.V..
Für das Sozialkaufhaus bedeutet dies, es soll Kunden und Spender langfristig an sich
binden. Die Spender, um Ware zu erhalten und die Kunden, um die Absatzmengen zu
67
erhöhen. Dies ist notwendig, um Personal und Miete zu bezahlen und nachrangig, als
Förderverein für die Drogen- und Suchtberatungen Burg, Genthin und Haldensleben,
sowie für die Selbsthilfekontaktstelle aufzutreten.
Abbildung 23 Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg Ziele, eigene Darstellung
Im Sozialkaufhaus soll ein Soziales Zentrum entstehen, welches mit dem Träger
„Aufbruch“ e.V. in Verbindung gebracht wird und damit das Image insgesamt hebt. Über
diese Imageverbesserung ist es möglich, bessere Lobbyarbeit in Richtung Suchtarbeit und
Arbeitsprojekte für Langzeitarbeitslose zu gestalten.
9.2.2. Leitbild des Sozialkaufhauses „Brauchbar“
Um den Mitarbeitern, Kunden, Spendern und Besuchern einen Eindruck dessen zu
vermitteln, nach welchen Grundsätzen das Sozialkaufhaus arbeitet, wurde im Verlauf
dieser Arbeit ein Leitbild erarbeitet, das im Sinne einer Unternehmensphilosophie Ziele,
Richtlinien und den Gestaltungsrahmen vorgibt.
Leitbild
Sinnvolle Arbeit als Grundlage für Selbstverwirklichung
Das Soziallkaufhaus „Brauchbar“ ermöglicht es Menschen besonders mit
Vermittlungshemnissen, unter realen Bedingungen und durch sinnvolle Beschäftigung ihre
Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern.
Jeder ist gleich
Das Soziallkaufhaus „Brauchbar“ betreibt als soziale Übungsfirma ein Kaufhaus. Die
Waren und Dienstleistungen stehen besonders bedürftigen Menschen zur Verfügung.
Niemand wird davon ausgeschlossen. Und niemand muss sich hier als Mensch 2. Klasse
fühlen.
68
Uns leitet ein solidarisches Miteinander
Wir setzen uns dafür ein, Langzeitarbeitslose, Kranke, Behinderte und andere
Benachteiligte aus der Stigmatisierung in die soziale Obhut der Gesellschaft zu führen und
ein solidarisches Miteinander zu fördern.
Wir verbinden
Das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ ist der Ort, an dem Käufer und Spender, Angestellter und
Ehrenamtlicher, junger und alter Mensch unterschiedlichster Herkunft, Motivation und
sozialer Schicht zum gemeinsamen Ziel zusammenkommen und zusammenarbeiten.
Wir schaffen Werte
Das Soziallkaufhaus „Brauchbar“ wirbt bei Menschen um gut erhaltene, gebrauchte Dinge
und verkauft diese günstig, damit Menschen die in eine wirtschaftliche Not gekommen
sind, Zugang zu Waren bekommen, die sie sich sonst nicht leisten könnten
Brauchbar statt Unbrauchbar in den Müll
Das Soziallkaufhaus „Brauchbar“ gibt guten Gegenständen ein zweites Leben. Brauchbare
Dinge werden nicht vernichtet, sondern gelangen über die Sachspende in das Kaufhaus,
werden ggf. repariert und verschönert und gelangen dann in einen neuen Lebenszyklus.
Über die Spende schaffen wir soziale Bindungen zwischen Menschen.
Finanzielle Freiheit für eine soziale Gerechtigkeit
Das Soziallkaufhaus „Brauchbar“ verdient Geld, um Gutes zu tun. Wir wollen beweisen,
dass man soziale Ziele mit unserem Kaufhaus erreichen kann.
9.2.3. Arbeitsbereiche im Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg
Abbildung 24 Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg Arbeitsbereiche, eigene Darstellung
Das Sozialkaufhaus Burg wird durch eine Person geleitet. Ansonsten teilt es sich in fünf
Arbeitsbereiche auf, die ähnlich funktionieren, jedoch unterschiedliche Anforderungen
69
bereithalten. Somit können Menschen mit unterschiedlichen körperlichen, geistigen und
psychischen Kompetenzen und Ressourcen im Kaufhaus beschäftigt werden. Es bestehen
zwei Verkaufsflächen, eine 1600 qm große Fläche, in der Möbel und Bücher verkauft
werden. Und ein Kleiderladen, ca. 100 qm, in dem Kleidung erworben werden kann.
Das Team Organisation ist verantwortlich für die Transportplanung, die Verteilung des
Personals auf den Fahrzeugen. Es geht hier besonders um Koordination, um
Dispatcheraufgaben und um die tägliche Abrechnung der Tageseinnahmen und
Ausgaben.
Die Männer des Transportteams liefern die gekauften Waren aus, bzw. holen gespendete
Waren ab, machen Besichtigungen bei Haushaltsauflösungen, Umzügen und begutachten
als erstes die Ware. Sie sind die ersten oder die letzten Personen, die ein Kunde sieht und
haben die wichtige Aufgabe seriös, freundlich und professionell aufzutreten.
Die restlichen Arbeitsbereiche Möbel und Co., Kleidung, Antiquariat funktionieren ähnlich.
Die Ware kommt in das Sozialkaufhaus, die Mitarbeiter begutachten diese, säubern,
bessern aus, reparieren, waschen, dekorieren die Ware und zuletzt wird ein Preis
festgelegt. Die Leitung des Kaufhauses hat pädagogische Aufgaben, sie ist für die
sozialen Probleme der Mitarbeiter und der Kunden zuständig. Sie soll bei den
Arbeitsabläufen unterstützend einwirken und sie besitzt eine Kontrollfunktion. Die Leitung
kümmert sich um Fundraisingaufgaben, sie setzt sich in Verbindung mit Ämtern und
anderen sozialen Einrichtungen und ist das Bindeglied zwischen Vereinsvorstand und
Sozialkaufhaus.
9.3.
Kundenbefragung 2013 im Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg
Im März 2013 wurde in Vorbereitung auf diese Arbeit, eine Befragung der
Kundenzufriedenheit in den Sozialkaufhäusern durchgeführt. Vom 01.03.13-01.04.13
konnten die Besucher des Kaufhauses Burg und Stendal anonym einen Fragebogen
ausfüllen und in einen Briefkasten werfen. In Burg beantworteten 199 Menschen den
Fragebogen. Unter Anderem wurden Fragen nach der Trägerschaft des Kaufhauses, den
Zugängen zum Kaufhaus, Gründe für den Besuch und Häufigkeiten und natürlich nach
Qualität, Sauberkeit, Freundlichkeit, Preis-Leistungsverhältnis und Wünsche der Kunden
gestellt. Eine Zusammenfassung der Kundenbefragung ist hier nachzulesen, die
Diagramme finden sich im Anhang.
Äußerst positiv bewertet wurden von den Kunden die Qualität der Ware, die Sauberkeit
und die Ausgestaltung der Ladenflächen. Einen besonders hohen Stellenwert hatten die
Serviceleistungen bei den Besuchern, also die Auslieferung, das Aufstellen von Möbeln
und die Kundenbetreuung, 94,9% bewerteten diese Leistung als Positiv. Ebenso gut
70
wurde die Kundenfreundlichkeit bewertet (95%) und selbst beim Preis-Leistungsverhältnis
schätzen 81,6% dies als gerecht ein und nur 3,5% als unstimmig.
Bei den Zugängen zum Sozialkaufhaus wird die enorme Macht der Mund zu Mund
Kommunikation deutlich, 39,5% der Besucher kamen auf Empfehlung in das
Sozialkaufhaus Burg. Ein ebenso überraschendes Ergebnis sind die 36,9% der Kunden,
die aufgrund der günstigen Lage, also Laufkundschaft, den Weg in das Kaufhaus
gefunden haben. Interessant ist, dass Niemand Informationen aus dem Internet
genommen hatte. Zu dem Zeitpunkt war die Internetseite noch im Aufbau.
Als Grund für den Besuch nannte über die Hälfte (51%) der Besucher ein Interesse am
Warenangebot des Kaufhauses und knapp 34% der Menschen kamen aus finanziellen
Gründen. Vergleicht man nun diese Zahlen mit den Hauptkundensegmenten des
Sozialkaufhauses (Kapitel 10.1.) werden zwei Punkte recht deutlich. Zum einen braucht
das Jerichower Land ein Kaufhaus dieser Art, das bedürftige Menschen anspricht und
versorgt und zum Anderen sind das erste Mal 2013 die Rentner die Hauptkunden im
Sozialkaufhaus. Damit ist das Kaufhaus ein Gradmesser unserer Gesellschaft.
59,6 % der Besucher kommen wöchentlich in das Kaufhaus und können als
Stammkundschaft bezeichnet werden.
Negativ ist die unzureichende Bekanntheit des Trägervereins „Aufbruch“e.V. Knapp 75%
kennen den Verein nicht. Ähnliches ist aus Stendal zu berichten. Zudem wird deutlich,
dass das Sozialkaufhaus Burg auf die Warenangebote und den „Rund-um Service“
reduziert wird und nur zwei Personen von den weiteren sozialen Dienstleistungen des
Vereins wussten. Hier ist in Zukunft eine bessere Kommunikationspolitik gegenüber den
Kunden aber auch den Mitarbeitern zu gestalten.
Bei den Wünschen an das Kaufhaus wird eines recht deutlich, das Sozialkaufhaus Burg
kann ein sozialer Treffpunkt werden und dies wird von den Kunden gewünscht (13,6%).
Vom Mittagsangebot (18,6%) über den Jobfinder (10,4%) bis hin zur psychosozialen und
sozialen Betreuung (je 10%) werden Wünsche geäußert und sind ein deutlicher
Fingerzeig, neben dem Tagesgeschäft Möbel und Co., die soziale Komponente weiter zu
fördern.
9.4.
Umweltanalyse für das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg
Jerichower Land
Politisch ist die CDU die stärkste Fraktion im Kreistag des Landkreises, vor der SPD und
den Linken. Dies ist seit der politischen Wende so. Die Geschäftsführer der beiden
stärksten Konkurrenten, der Diakonie und des DRK, sind im Kreistag vertreten.
71
Die Einwohnerentwicklung des Landkreises Jerichower Land ist stark rückläufig. Die Stadt
Burg ist Zentrum eines äußerst dünn besiedelten ländlichen Raums mit einer deutlich
negativen Bevölkerungsentwicklung.
Abbildung 25 Sitzverteilung seit 2007 Kreistag Jerichower Land , Quelle http://v.gd/NseWh9 letzter Zugriff 30.12.13,
15:45 Uhr
Lebten 1990 noch 108.183 Menschen im Landkreis, so verringerte sich diese Zahl bis
heute auf 92.367 Menschen (Vgl. http://v.gd/qVRksB, letzter Zugriff 30.12.13, 16:03 Uhr).
Die Prognose für das Jerichower Land bis in das Jahr 2025 sieht einen weiteren Verlust
vor. Demnach würden 2025 nur noch 76.762 Personen im Landkreis leben. Interessant ist
der Blick auf die jetzige und zukünftige Altersstruktur. Während die 20-65jährigen, von
61,8% (2013) auf 52,6% im Jahr 2025 der Gesamtbevölkerungszahl Jerichower Land
sinken, wächst die Anzahl der über 65jährigen im selben Zeitraum von 22,8% auf 33,1%
(Vgl. http://v.gd/kJZcwT, letzter Zugriff 30.12.13, 14:35 Uhr).
Dies bedeutet, aufgrund des demografischen Wandels und der anhaltenden
Wanderungsbewegung von gut ausgebildeten jungen Menschen, wird in Zukunft eine
alternde Gesellschaft im Jerichower Land vorzufinden sein.
Die Arbeitslosigkeit ist im November 2013 geringfügig gestiegen, und zwar um 7 auf 4.353
Personen. Die Arbeitslosenquote auf Basis aller zivilen Erwerbspersonen betrug im
November 2013 8,9%; vor einem Jahr hatte sie sich auf 9,3% belaufen.
Im Rechtskreis SGB III lag die Arbeitslosigkeit bei 1.350. Die anteilige SGB IIIArbeitslosenquote lag bei 2,8%. Im Rechtskreis SGB II gab es 3.003 Arbeitslose. Die
anteilige SGB II-Arbeitslosenquote betrug 6,1%. (Vgl. http://v.gd/P5ekqW, letzter Zugriff
29.12.13 16:03 Uhr). Interessant ist, dass ca. 40% der Arbeitslosen langzeitarbeitslose
Menschen sind und 42% über 50 Lebensjahre.
Diese Erkenntnisse müssen Auswirkungen auf das Leistungsangebot, die Kommunikation
und besonders die Distributionspolitik des Sozialkaufhauses Burg haben.
72
Burg
Politisch ist die CDU im Stadtrat die dominierende Kraft vor der SPD und den Linken. Der
Vorsitzende der CDU Stadtratsfraktion ist zudem Geschäftsführer des DRK.
Abbildung 26 Stadtrat Burg, Quelle http://www.stadt-burg.de/cms/Stadtrat.html, letzter Zugriff 10.01.14, 12:32 Uhr
Durch den Zusammenbruch eines Großteils der lokalen Wirtschaft im Zuge der DeutschDeutschen-Vereinigung 1989, begann für die Industriestadt Burg ein grundhafter
struktureller Wandel. Über 80 % der industriellen Arbeitsplätze der Stadt gingen nach 1990
verloren. Die Arbeitslosenquote stieg nach der Wende auf über 20 %. Traditionelle
Industrie und Gewerbe wie die VEB Schuhfabrik „Roter Stern“ als größter Industriebetrieb,
VEB Bekleidungswerk Burg, VEB Walzwerk „Hermann Matern“ oder VEB
Holverarbeitungswerk und der VEB Maschinenbau Burg fielen in weiten Teilen
auseinander. Heute 2012 hat sich die Beschäftigungslosigkeit unter Anderem durch den
demografischen Wandel und die Ansiedlung neuer Unternehmen verbessert und stagniert
seit 2008 bei ca. 9 %. Die größten Arbeitgeber der Stadt sind die Burger Knäcke GmbH &
Co. KG, die Burger Küchen GmbH und HASA GmbH (Vgl. Wirtschaftsspiegel 2011).
Abbildung 27 Anzahl der Hilfeempfänger nach SGB II Jerichower Land,
73
Abbildung 28 zeigt die Anzahl der erwerbsfähigen Hilfeempfänger nach dem SGB II und
die regionale Aufteilung der Hauptkundengruppe des Sozialkaufhauses „Brauchbar“.
Demnach lebt um die Stadt Burg und Genthin der Großteil des Kundensegmentes. Dies
hat strategische Bedeutung, in beiden Städten arbeitet der Verein und bietet seine
sozialen Leistungen unter einer sehr großen Konkurrenzdichte an. Dies bedeutet in Bezug
auf das Angebot, Qualität und Zusatzleistungen muss das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ von
seinen Mitstreitern abheben, um Erfolg zu haben. Auf der anderen Seite ist eine
Unterversorgung der Kreise Möckern, Gommern und Teile um die Stadt Tuchheim zu
erkennen. Hier ist zudem eine äußerst schlechte öffentliche Verkehrsanbindung zu
beklagen, besonders um Möckern, sind sämtliche Zugverbindungen abgeschafft und die
Busverbindung auf ein Minimum gekürzt worden.
Für das Marketing des Sozialkaufhauses haben diese Erkenntnisse einige Auswirkungen.
Kommunikationspolitik

Halbjährliche Flyerverteilung in den größten Kommunen und an öffentlichen
Plätzen des Jerichower Landes (Rathaus, Bürgerhaus),

Presseartikel 2-4 mal im Jahr

Mitarbeiter auf besondere Leistungsinhalte hinweisen (Realisierung von
Anlieferung, Aufbau, Service)

Arbeitsbereiche für Langzeitarbeitslose und Ü 50 Menschen publizieren
Leistungspolitik

Leistungsspektrum anpassen

Soziale Angebote besonders für Langzeitarbeitslose und über 50 Jährige

Zusatzleistungen anbieten (Transport, Aufbau und Abholung von Ware)

Wartezeiten verkürzen
Distributionpolitik

Schneller zeitnaher Transport

Lagerung von gekaufter Ware bis zu einem bestimmten Zeitrahmen max. 1 Woche
Preispolitik

Feste Preisfestlegung bei Anlieferung, Umzugsfahrten, Haushaltsauflösungen
74
9.5.
Konkurrenzanalyse für das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg
Abbildung 29 zeigt die Ballung von unterschiedlichen Wettbewerbern. Die
vorherrschenden Mitspieler auf dem
Abbildung 28 Konkurrenzanalyse und Einwohnerzahlen Jerichower Land
Gebiet des Sozialkaufhauses sind das DRK und die Diakonie und unter den gewerblichen
Unternehmen die Firma Möbelwert in Burg. Im Folgenden werden die etabliertesten
Wettbewerber kurz beschrieben.
DRK-Suchtkurve e.V.
Das DRK Magdeburg/Jerichower Land als Wohlfahrtsverband ist in verschiedenen
Arbeitsfeldern tätig. Seit 1993 auch in der Suchthilfe unter dem Namen DRK Suchtkurve
e.V.. In der Stadt Möckern wurde ein betreutes Wohnen für Suchtkranke aufgebaut. Hier
leben ca. 25 Menschen. Die DRK Suchtkurve hat hierzu von der Stadt Möckern ein ca.
4000qm großes Areal gekauft und betreibt auf diesem, neben dem betreuten Wohnen,
eine Holzwerkstatt, einen kleinen Bauernhof und eine Möbelloby im Gewerbegebiet der
Stadt Möckern. Auf ca. 600qm werden gespendete Möbel, Bücher, Kleidung verkauft und
auch ausgeliefert. Hauptkundenstamm sind ALG II Empfänger. Die Verkaufsfläche ist eine
alte unsanierte Getreidelagerhalle mit zum Teil zerstörtem Dach. Die Möbel werden nur
bei starker Verschmutzung gereinigt, die Kleidung kann nicht gewaschen werden, da keine
Waschmaschine vorhanden ist. Zur Auslieferung der Ware steht der DRK Suchtkurve e.V.
ein Transporter zur Verfügung. Hinzu kommt die Förderung von 10 Arbeitskräften, die
nach § 16 SGB II vom Jobcenter Burg gefördert werden. Es gibt einen hauptamtlichen
75
Mitarbeiter. Öffnungszeiten Montag bis Freitag von 8-14 Uhr. Das DRK hat zudem „Die
Tafel“ in den Räumen des betreuten Wohnens Möckern.
In Burg entstand eine Tagesstätte für Suchtkranke mit Café, Töpferei und kleinen
Arbeitsangelegenheiten, die besonders auf eine Tagesstrukturierung angelegt sind. Des
Weiteren besteht in Burg ein Ableger der Möbelloby Möckern. Auf ca. 200qm werden
Möbel, Schallplatten, Bücher verkauft. Es gibt keinen Transporter, dieser wird in
Absprache mit den Kollegen in Möckern ausgeliehen. Standort für die Möbelloby Burg ist
am Rande der Stadt auf einem DRK Grundstück. Öffnungszeiten sind von Montag bis
Donnerstag von 10-14 Uhr, am Freitag von 10-12 Uhr.
Die Preise in beiden Standorten ähneln dem des Sozialkaufhauses, es werden keine
Garantien geboten. Umzüge oder Haushaltsauflösungen sind realisierbar, jedoch müssen
zusätzliche Fahrzeuge angemietet werden. Zudem gibt es nur 2 Fahrer für den gesamten
Verein und der Großteil der Beschäftigten sind über 50 Jahre alt und haben diverse
gesundheitliche Probleme, oft aufgrund ihrer langjährigen Suchterkrankungen. Soziale
Hilfen (Ausfüllhilfen etc.) werden nur den Mitarbeitern und den Bewohnern des betreuten
Wohnens angeboten.
Die Internetseite ist 2009 das letzte Mal aktualisiert worden und schwer zu finden.
Auswirkungen auf die Kundensegmente, Umsatzquellen und „Gewinnspannen“ des
Sozialkaufhauses Burg
Abbildung 29 Entfernungen und Konkurrenzanalyse
Die DRK Suchtkurve e.V. hat sich in der Städten Möckern und Burg besonders in den
ersten Jahren ihres Bestehens eine sehr starke politische Lobby und eine positive
76
Außenwirkung bei der Bevölkerung erarbeitet. Dies kommt unter Anderem durch den DRK
Landesverband, der im Jerichower Land in allen wichtigen politischen Gremien vertreten
ist und in dem sehr viele Kommunal- und Landespolitiker aus der CDU Mitglied sind. Dies
hat Auswirkungen auf die öffentliche Förderung der Suchtkurve, die als positiv zu
bewerten ist. Ein Kommunikationspolitischer Vorteil ist der Name Suchtkurve, der in der
Bevölkerung als Sinnbild für Suchtarbeit steht. Das Sozialkaufhaus Burg wird zudem oft
mit dem DRK verwechselt. In der Gemeinde Möckern hat die Suchtkurve ein Monopol in
der Arbeit mit Suchtkranken und ein Alleinstellungsmerkmal beim Verkauf von
gespendeten Gegenständen.
Abbildung 30 zeigt zudem die strategisch günstige Lage der Möbelloby Möckern und die
sehr großen Entfernungen, die das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ zurücklegen muss, um
verkaufte Ware in diesem Gebiet an den Kunden zu liefern. Vorteilhaft für das
Sozialkaufhaus sind die Randlagen der Möbelloby, besonders in Burg und die als schlecht
einzuschätzende Ausstattung der Verkaufsflächen. Hinzu kommen die Öffnungszeiten, die
es Kunden nicht erlaubt, zu späteren Zeiten die Angebote der Suchtkurve in Anspruch zu
nehmen.
Diakonie Jerichower Land
Die Diakonie Jerichower Land hat verschiedene soziale Angebote unter einem Dach in
Burg und ist Besitzer dieses Areals. Darunter zählen die Schuldnerberatung, das Haus der
Wohnungslosen, die Tafel, eine Kleiderkammer, ein Theater, ehrenamtliche Amtshelfer,
jugendspezifische Projekte und ein Möbellager. Das Möbellager besteht aus einem Raum
ca. 150 qm groß ohne Fenster. Angeboten werden gespendet Möbel, Bücher und
Kleidung. Die gesamte Diakonie hat 2 Transporter und 2 Fahrer, die neben den
Abholungen für die Tafel, die gespendeten Möbel entgegennehmen und ausliefern. Die
Auslieferung geschieht nur bis zur Haustür, da keine weiteren personellen Ressourcen für
das Möbellager vorgesehen sind. Haushaltsauflösungen und Umzüge werden nicht
angeboten. Die Möbel werden zum Teil nicht aufgebaut (Platzmangel) und liegen im
unteren Preissegment. Es werden keine Garantien geboten. Kleidung kann gewaschen
werden.
Ein ähnliches Angebot ist in Genthin angesiedelt. Die Diakonie ist im gesamten Jerichower
Land in sämtlichen politischen Gremien durch Mitglieder vertreten und hat zudem als
Wohlfahrtsverband eine große Lobby bei der Bevölkerung und auch Großspendern.
Medial ist die gesamte Diakonie sehr häufig mit ihren Angeboten in der regionalen Zeitung,
besonders vor Feiertagen ist eine Fokussierung auf die Diakonie, zu bemerken.
Hauptkunden sind ALG II Empfänger, Rentner, Sozialhilfeempfänger.
77
Auswirkungen auf die Kundensegmente, Umsatzquellen und „Gewinnspannen“ des
Sozialkaufhauses
Großer Vorteil der Diakonie ist die soziale Angebotsvielfalt des Wohlfahrtsvereins. Wer
Hilfe benötigt, kann mehrere Probleme lösen ohne das Diakoniegelände zu verlassen. Es
sind sieben Sozialpädagogen angestellt und es mangelt auch nicht an geförderten Stellen
nach §16 SGB II. Dies hat die Diakonie besonders den gewachsenen, politischen
Strukturen und der gut funktionierenden Lobbyarbeit zu verdanken. Der Geschäftsführer
war Spitzenpolitiker in der Kommunalpolitik. Der gute Ruf der Diakonie führt zudem dazu,
dass gerade die großen Firmen aus der Umgebung Burgs sehr häufig finanzielle
Unterstützung geben. Das kleine Möbellager hinkt allerdings seinen Möglichkeiten
hinterher, es wird ihm, weder von der eigenen Organisation, noch von den potentiellen
Kunden kein großer Wert zugemessen. Qualität der Ware, Service, Größe und
Ausstattung des Verkaufsraumes und des Personals sind eher negativ zu bewerten. Mit
Blick in die Zukunft und besonders durch die finanzielle Ausstattung des
Wohlfahrtsverbandes, muss das Sozialkaufhaus die Lage weiter beobachten und seine
Angebote danach ausrichten. Kommunikationspolitisch braucht die Diakonie kaum etwas
zu machen, jegliche regionalen Medien sind präsent. Eine Internetseite besteht und ist
leicht zu bedienen. Dies geschieht zentral von Magdeburg aus. Großer Vorteil ist das
Eigentum der Diakonie, sie muss keine Miete zahlen und hat zudem einige Objekte in
Burg und Umgebung, die vermietet werden.
Firma Möbelwert
Die Firma Möbelwert ist seit 1994 ein An- und Verkaufsgeschäft mit 3 Arbeitsbereichen.
Neben dem Ankauf von einwandfreier Ware und dem Verkauf dieser, bietet Möbelwert
eine Anhängervermietung und die Übernahme von Umzügen und Haushaltsauflösungen.
Die Kunden bekommen Geld für gute Ware, die Preise der Möbel liegen im Durchschnitt
30% über den Sozialkaufhauspreisen. Die Öffnungszeiten sind Montag-Freitag 8-18 Uhr
und Samstag 8-12 Uhr. Möbelwert verkauft seine Ware auf einer ca.200qm sehr
ordentlichen, sauberen und eigenen Verkaufsfläche ohne Miete. Die Qualität der Ware ist
gut. Haushaltsauflösungen und Umzüge können gleich mit den Anhängern der Firma
durchgeführt werden. Drei Angestellte können hierfür angemietet werden. Die Preise der
Haushaltsauflösungen und Umzüge orientieren sich an den Preisen des Sozialkaufhauses.
Möbelwert liegt direkt an der Bundesstraße 1 und ist recht schlecht erreichbar. Als Kunden
werden alle Menschen angesprochen. Soziale Dienstleistungen gibt es nicht.
Übersichtliche, etwas altmodische Internetseite.
78
Auswirkungen auf die Kundensegmente, Umsatzquellen und „Gewinnspannen“ des
Sozialkaufhauses Burg
Mit der Firma „Möbelwert“ kommt ein gewerblicher Mitstreiter in das Möbelgeschäft, der
allerdings ein größeres Kundensegment bedienen muss und kann. Möbelwert hat den
Vorteil an alle Kundensegmente verkaufen zu können, da die Firma nicht gemeinnützig ist.
Nachteil ist natürlich die Steuerbelastung der Firma. Von der Ausstattung (Fahrzeuge,
Anhänger, Kran) ist sie dem Sozialkaufhaus weit überlegen. Bei der Qualität der Waren
und der Präsentation ähneln sich beide Einrichtungen. Einen Unterschied gibt es beim
Preis, hier ist das Sozialkaufhaus um einiges billiger. Auch nimmt Möbelwert nur
ausgewählte Möbel und Einrichtungsgegenstände, das Sozialkaufhaus versucht alles zu
verwerten. Bei der Preisgestaltung für Umzüge und Haushaltsauflösungen orientiert sich
die Firma tatsächlich an den Preisen des Sozialkaufhauses und versucht dann diesen
Preis nochmals zu unterbieten. Die Lage ist als recht mühsam für Kunden anzusehen, von
der B1 abzufahren. Es wird kaum Laufkundschaft geben, da Möbelwert außerhalb von
Burg liegt. Vorteil ist, dass Geld von der Firma bezahlt wird, wenn ein gutes Möbelstück in
das Geschäft gelangt.
10. Marketing und Geschäftsfeldanalyse des Sozialkaufhauses „Brauchbar“
Burg
10.1.

Kundensegmente des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg
Für wen schöpfen wir Wert? Wer sind unsere wichtigsten Kunden?
Hauptkunden sind nach statistischer Erhebung des Sozialkaufhauses (Stand Januar 2013)
vor allem Arbeitslose nach dem SGB II, welche im Gesamtjahr 2012 ca. 40 % der Kunden
ausmachten und Rentner mit 37%. Interessant wird der Blick auf das Jahr 2013, seit Mitte
des Jahres sind Rentner die Hauptbesucher des Sozialkaufhauses in Burg.
N 22096
Abbildung 30 Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg Kundenzahlen 2012, eigene Darstellung
79
Angesprochen werden zudem potentielle Spender, Ämter und Behörden und verschiedene
soziale Einrichtungen, wie die Drogen- und Suchtberatung Burg und die Bewährungshilfe
Magdeburg. Zudem wird ein besonderes Augenmerk auf die Mitarbeiter, egal ob
ehrenamtlich oder fest angestellt, gelegt.
10.2.
Leistungspolitik Wertangebote des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg

Welchen Nutzen/Wert bringen wir dem Kunden?

Welche Kundenprobleme lösen wir mit unserem Angebot?

Welche Kundenbedürfnisse helfen wir zu erfüllen?
Hauptkunden
Hauptaugenmerk liegt bei der Unterstützung von einkommensschwachen Haushalten mit
kostengünstiger und qualitativ guter Second Hand Ware. Diese wird schnell und für einen
niedrigen Preis, anonym angeliefert und bei Bedarf aufgebaut (Möbel). Sinn ist es zudem,
in den Verkaufsräumen eine Atmosphäre zu schaffen, die es dem potentiellen Kunden
erlaubt, sich als wahrgenommener, wertvoller Mensch zu fühlen. Dazu sind die
Verkaufsräume hell beleuchtet, die Ware gesäubert und in guter Qualität und alle
Mitarbeiter angehalten im Umgang mit den Besuchern einen freundlichen und hilfsbereiten
Umgang zu pflegen. Es werden Garantieleistungen angeboten.
Ein weiteres Angebot besteht darin, das Sozialkaufhaus als Soziales Zentrum zu
verstehen, indem z.B. Rentnern und Menschen mit Hilfebedarf Unterstützung in
verschiedenen Lebenslagen angeboten wird z.B. Ausfüllhilfen bei Anträgen,
Behördengänge. Die leitenden Mitarbeiter fungieren in dieser Beziehung als Sozialer
Wegweiser (Wer hilft wo?) und vermitteln bei speziellen Problemlagen in andere soziale
Hilfsangebote z.B. in die Schuldner- oder Suchtberatung. Auf Wunsch des Kunden werden
erste Termine vereinbart und anfänglich begleitet.
Wertangebot für Spender
Das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ lebt von gespendeten Artikeln. Dem Spender wird
versucht Arbeit und Zeit abzunehmen, indem die Spenden bei Bedarf kostenlos abgeholt
werden. Möbel werden von den Mitarbeitern abgebaut und sorgfältig abtransportiert. Es
werden Spendenquittungen ausgestellt.
Eine Besonderheit ist die schnelle und flexible Bearbeitung bei Haushaltsauflösungen.
Nach Absprache werden die Objekte besenrein übergeben.
Wertangebot für Ämter/andere soziale Einrichtungen
Eine Wertschöpfung ergibt sich in Zusammenarbeit mit dem Sozialkaufhaus Burg für das
Jobcenter Jerichower Land, der Suchtberatung Burg, der Bewährungshilfe Magdeburg
80
anderen Sozialen Trägern und den unterschiedlichen Selbsthilfegruppen (Depression,
Sucht, Angst und Panik) im Jerichower Land.
Für das Jobcenter Jerichower Land ist das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ ein idealer
Anlaufpunkt, wenn es darum geht schwervermittelbaren, oftmals suchtkranken
Arbeitslosen eine sinnvolle Tagesstruktur in den verschiedenen Arbeitsbereichen des
Kaufhauses unter realen Bedingungen anbieten zu können. Allerdings findet keine
Förderung durch das Jobcenter statt, sondern den Betroffenen wird eine freiwillige
Mitarbeit im Kaufhaus angeboten.
Für den Arbeitgeberservice des Arbeitsamtes ist das Kaufhaus in den letzten Jahren zu
einem Abnehmer von Langzeitarbeitslosen geworden, die fest eingestellt worden.
Für die Suchtberatungsstelle des Paritätischen in Burg sind die Angebote des
Sozialkaufhauses interessant, da hier ganz bewusst Klienten in den Arbeitsprozess
gebracht werden können, um Ressourcen und Fähigkeiten der Menschen herauszufiltern,
aber diese auch Grenzerfahrungen machen zu lassen. Zudem bietet das Sozialkaufhaus
einen zuverlässigen Fahrdienst zu Entgiftungen und Langzeittherapien an. Eine
Besonderheit ist, dass der Träger des Sozialkaufhauses, als Förderverein für die
Suchtberatungsstellen in Burg, Genthin und Haldensleben auftritt.
Für die Bewährungshilfe ist das Kaufhaus ein Abnehmer von Menschen die Strafstunden
aufgrund eines Gerichtbeschlusses ableisten müssen.
Weitere Angebote sind:

Praktikumsstelle für Förderschulen und Bildungsträger

Fahrdienst für Suchtberatungsstelle Burg (Klinikfahrten)

Kaum Kosten für Ämter

Hilfen aus einer Hand
Wertangebot für Mitarbeiter
Für die Mitarbeiter des Sozialkaufhauses wird eine Unterstützung bei der Überwindung
sozialer, gesundheitlicher Schwierigkeiten und Verbesserung der Lebenskompetenzen
angeboten. Ziel ist eine individuelle psycho-soziale Stabilisierung und die Förderung der
Eingliederung in den regulären Arbeitsmarkt, die Herstellung der Ausbildungsfähigkeit und
Qualifizierung. Da der Suchthilfeverein „Aufbruch“ e.V. besonders mit Suchtkranken und
Gefährdeten arbeitet, soll es für die Mitarbeiter eine Auseinandersetzung mit der
Suchtproblematik am Arbeitsplatz und ggf. der Entwicklung von Krankheitseinsicht sowie
einer evtl. Veränderungsbereitschaft gehen. Dabei ist die zentrale Ausrichtung die
81
Verhinderung bzw. Verringerung von schweren körperlichen und sozialen Folgeschäden
und bei abstinenter Lebensweise, eine Stabilisierung und Festigung dieser Abstinenz.
10.3.
Kommunikationspolitik und Distributionspolitik - Kanäle des
Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg

Auf welchem Weg/durch welche Kanäle wollen unsere Kunden von uns kontaktiert
werden?
Die Aufmerksamkeit auf die Angebote des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg geschehen
über

Flyer - unregelmäßige Verteilung in Ämtern und sozialen Einrichtungen

Mund zu Mund Kommunikation

Zeitungswerbung - bei Bedarf in regionalen Medien

Zeitungsartikel - bei Bedarf und abhängig von regionalen Medien

Jährliche Kinderfeste, Sommerfeste

Internetpräsens seit Oktober 2013

Vorträge in der Hochschule Magdeburg jedes Jahr zu Semesterbeginn
Zudem wurde im März 2013 eine Bewertung über die Angebote und Dienstleistungen des
Kaufhauses durchgeführt, die verkürzt in dieser Arbeit zu finden ist (Kapitel 9.3.)
Der Kauf oder die Nutzung von Angeboten und Dienstleistungen des Sozialkaufhauses
Burg werden realisiert über zwei Filialen in Burg, die am Anfang der Einkaufsstraße von
Burg liegen. Zudem sind das Jobcenter und das örtliche Arbeitsamt nur 400m vom
Kaufhaus entfernt. Andere soziale Einrichtungen, wie z.B. die Drogen- und Suchtberatung
sind zu Fuß zu erreichen und im Falle der Suchtberatung Burg ab Februar 2014 unter
einem Dach. Dies ist eine strategische Entscheidung der Vereinsleitung, zu der auch der
Suchtberatungsstellenleiter gehört, um die enge Zusammenarbeit auszubauen und den
sozialpädagogischen Aspekt des Kaufhauses zu intensivieren.
Wichtiger Bestandteil des Sozialkaufhauses Burg ist die Kundenbetreuung nach dem Kauf
der Ware oder nach Nutzung der Dienstleistung. Dies geschieht über

Kommunikation über weitergehende Hilfen

Garantie bei defekter Ware
10.4.
Kundenbeziehung des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg

Welche Art von Beziehung erwarten die einzelnen Zielgruppen?

Welche davon haben wir bereits aufgebaut?
82
Persönliche Unterstützung
Zu verweisen ist bei der Frage der Kundenbeziehung auf das erst 2013 auf Papier
gebrachte Leitbild. In der direkten Beziehung zwischen dem Personal der einzelnen
Arbeitsbereiche und den Kunden, Spendern, Besuchern oder den Angestellten von Ämtern
und sozialen Einrichtungen sollen Hürden, Scham und Ausgrenzung abgebaut werden.
Jedem, der das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ betritt bzw. jedem Haushalt, welcher z.B. vom
Transportteam betreten wird, sollen Respekt, Anstand und ein freundliches Auftreten
entgegengebracht werden. Dies ist ein laufender Prozess.
Individuelle persönliche Unterstützung
Bei Ratsuchenden bzw. Mitarbeitern mit sozialen, gesundheitlichen Problemen sind
Einzelgespräche mit der Leiterin, dem Sozialpädagogen der Suchtberatung und der
ehrenamtlich arbeitenden Sozialpädagogikstudentin des Kaufhauses angedacht.
Zur individuellen persönlichen Unterstützung gehört auch die Selbstbedienung für Kunden
in den Kostenlosecken des Kaufhauses, in denen es Kleidung und nichtverkäufliche aber
brauchbare Ware zum Mitnehmen gibt. Dies fördert zum einen die Kundenbindung und
unterstützt gerade bei der Kleidung z.B. Obdachlose besonders.
Mitbeteiligung
Kundenwünsche werden über Befragungen und Gespräche, z.B. an der Kasse, eingeholt.
10.5.
Preispolitik Einnahmequellen des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg

Für welchen Nutzen sind unsere Kunden bereit zu zahlen?

Wofür bezahlen sie aktuell schon?

Wie viel trägt jede der einzelnen Umsatzquellen zum Gesamtumsatz bei?
Bevor auf die Einnahmesituation eingegangen wird, bedarf es einer Erklärung zur
Preisfindung. Diese ist Aufgabe der Mitarbeiter der jeweiligen Bereiche. Ziel ist es, jeden
Mitarbeiter zu befähigen, einen für den Kunden und den Verein sinnvollen Preis für die
Ware zu finden. Anhaltspunkte sind Größe, Qualität, Stil, Zustand und Alter der Waren.
Preisvergleiche in anderen sozialen Einrichtungen und gewerblichen Kaufhäusern sind
erwünscht. Die Leitung des Sozialkaufhauses hat eine Kontrollfunktion und die Aufgabe,
Preise mit den Mitarbeitern ggf. zu korrigieren. Dabei sollte sie die Gesamtsituation des
Vereins im Blick haben und in Absprache mit dem Vorstand reagieren können.
In der Kundenbefragung 2013 wird deutlich, dass 81,6% der Kunden das PreisLeistungsverhältnis im Sozialkaufhaus als positiv betrachten und nur 3,5% eine negative
Wertung abgegeben haben.
83
Preisgestaltung
In Vorbereitung auf diese Arbeit wurde eine Arbeitsgruppe bestehend aus dem Vorstand
und der Leitung des Sozialkaufhauses gegründet und das erste Mal seit Bestehen des
Sozialkaufhauses ein Preiskatalog erstellt, der es den Mitarbeitern erlaubt, sich an den
aufgestellten Mindestpreisen zu orientieren und besonders bei Umzügen und
Haushaltsauflösungen eine Richtlinie als Hilfe an der Hand zu haben. Das oben
beschriebene Ziel der Preisfestlegung von Mitarbeitern bleibt bestehen. Diese
Arbeitsgruppe erarbeitete auch die Einnahmesituation und erlaubt sich eine Prognose für
die Zukunft. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass eine korrekte Inventur, ein
Wareneingangs- und Ausgangsbuch bislang fehlt und im Jahr 2014 erstellt werden muss.
Einschätzung der Arbeitsgruppe
Abbildung 31 Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg Einschätzung der Verkaufssegmente, eigene Darstellung
Zur Verdeutlichung, eine genaue Analyse der Zahlen, welche Ware am häufigsten verkauft
wurde, ist aufgrund des einfachen Kassensystems und der bisher nicht vorgenommenen
Wareneingangs- und Ausgangsdokumentation, sowie fehlender Spendenlisten nicht
möglich und ein zu bearbeitender Aspekt für das Jahr 2014. Einzig die Geldspenden, die
Umzugsfahrten und die Abrechnung von Jobcentergutscheinen lassen eine konkrete
Analyse zu.
Aus der erst 2012 erstmalig durchgeführten Einnahme- und Ausgabeanalyse lässt sich
erkennen, dass der Verkauf von Möbeln, Kleidung und die Umzugsfahrten im Jahr 2012
gesteigert wurden und auch in Zukunft als sehr positiv bewertet werden (Abbildung 32).
Gleichzeitig ist die Spendenbereitschaft von Sachmitteln sehr hoch. Negativ bewertet
werden die Fördermittelakquise und die Geldspenden. Einzig die Sparkasse förderte 2012
mit 300€ eine Kinderaktion des Kaufhauses. Insgesamt machen 80% der Einnahmen der
Verkauf der Waren und die Umzugsfahrten etc. aus. 20% der Einnahmen stammen aus
84
Personalförderungen der Rentenversicherungen und den Zuschüssen des Arbeitsamtes
(Abbildung 33).
Abbildung 32 Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg Haupteinnahmequellen 2012, eigene Darstellung
Die Abhängigkeit vom Verkauf wird hier sehr deutlich. Vergleicht man die Einnahme- und
Ausgabensituation des Sozialkaufhauses Burg, kann man von Kostendeckung reden,
ohne viel Rückstellungsmöglichkeiten.
10.6.

Kostenstruktur des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg
Was sind die größten und wichtigsten Kostenfaktoren in unserem
Geschäftsmodell?
Abbildung 33 Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg Ausgaben 2012, eigene Darstellung
Der größte Kostenfaktor 2012 für das Sozialkaufhaus sind die Personalkosten. 71% der
Ausgaben fallen auf diesen Bereich, gefolgt von den Mieten der beiden Verkaufsflächen.
Zusammen mit den Versicherungen bilden diese drei Bereiche die Fixkosten des
Sozialkaufhauses und liegen bei 84% der Gesamtausgaben Je höher der Fixkostenanteil,
desto unflexibler kann ein Unternehmen auf Krisen reagieren.
85
Die variablen Kosten des Sozialkaufhauses setzen sich zusammen aus Werbung, den
Betriebskosten, Sachkosten (inkl. Ehrenamtsausgaben, Honorare, Förderverein) und den
Fahrtkosten für PKW/LKW und machen 16% der Ausgaben aus.
10.7.

Schlüsselressourcen des Sozialkaufhauses „ Brauchbar“ Burg
Welche Schlüsselressourcen brauchen wir, um unseren Kundennutzen
umzusetzen?

Welche Ressourcen erfordern unsere Kundenbeziehungen?

Welche Ressourcen erfordern unsere Erlösquellen?
Physische Ressourcen
Zur Erledigung seiner Aufgaben besitzt das Sozialkaufhaus einen Kleiderladen mit 100qm
und ein Möbelgeschäft mit Bücherecke und Sitzecke von 1600qm Größe. Dazu gehören
ein Lagerraum, eine komplett ausgestattete Werkstatt, ein Waschmaschinenraum mit
Nähgelegenheit zur Ausbesserung von Kleidung, sowie einen kleinen Bürotrakt. Zur
Auslieferung der Möbel und für Umzugszwecke kaufte der Verein einen dafür
ausgerüsteten PKW und einen LKW.
Intellektuelle Ressourcen
Zu den intellektuellen Ressourcen zählen alle Daten die für diese Arbeit gewonnen
worden, z.B. Auswertung der Kundenbefragungen 2013, Konkurrenz- und Umweltanalyse.
Des Weiteren besitzt das Sozialkaufhaus Burg internes Vereinswissen für die
Durchführung des Tagesablaufes aufgrund der Erfahrungen aus den Sozialkaufhäusern
Stendal und Genthin. Ein großer Vorteil ist das Wissen um die Arbeit mit Suchtkranken
oder psychisch Erkrankten, aufgrund der engen Zusammenarbeit mit der Drogen- und
Suchtberatung Burg/Genthin und der Selbsthilfekontaktstelle JL.
Menschliche Ressourcen
Hierzu zählt jegliches Personal im Sozialkaufhaus

Ehrenamt aus Selbsthilfegruppen, besonders aus Sucht- und Depressionsgruppen

Mitarbeiter (hauptamtlich und ehrenamtlich) mit entsprechendem Know–How
(Fahrer, Techniker, Sternekoch, Verkäuferin, Möbelträger, Dispatcher etc.)
Finanzielle Ressourcen

Förderung des Arbeitsamtes bei Einstellung von Mitarbeitern

Förderung des Integrationsamtes bei Einstellung schwerbehinderter Menschen

Eigener Umsatz
86
10.8.
Schlüsselpartnerschaften des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg

Wer sind unsere Schlüsselpartner?

Wer sind unsere wichtigsten Zulieferer?
Einbindung in den Paritätischen Wohlfahrtsverband
Wie oben beschrieben trat der Verein 1993 in den Paritätischen Wohlfahrtsverband
Sachsen-Anhalt ein.
Die Vorteile in einen Wohlfahrtsverband einzutreten, sind unter anderem:

Beratungs- und Betreuungsfunktion in organisatorischen, fachlichen oder
rechtlichen Belangen

Sozialwirtschaftliche Konzeptberatung

regionale Lobbyarbeit in Politik und Verwaltung

Interessenvertretung und politische Einflussnahme
Zu den beschriebenen positiven Leistungen für den „Aufbruch“ e.V. gibt es noch eine
Besonderheit in der Beziehung Verein und Paritätischer Wohlfahrtsverband. Bis in das
Jahr 1996 war der „Aufbruch e.V.“ Träger der Suchtberatungsstelle im Jerichower Land.
Diese Trägerschaft der Suchtberatungsstellen wurde 1996 im Jerichower Land neu
ausgeschrieben und „Der Paritätische“ erhielt den Zuschlag der Kommune und ist bis
heute 2013 die anerkannte Drogen- und Suchtberatungsstelle (PSW GmbH
Behindertenhilfe) des Jerichower Landes mit zwei Standorten, den Städten Genthin und
Burg. Das wird dann bedeutsam, wenn man sich die Hauptakteure der Beratungsstellen
und des „Aufbruch“ e.V. anschaut. Der Einrichtungsleiter der Drogen- und
Suchtberatungsstellen Burg/Genthin (Paritätischer) ist gleichzeitig Vorstandsvorsitzender
des „Aufbruch“ e.V. und der Beratungsstellenleiter aus der Suchtberatung Burg ist Mitglied
im Vorstand des Vereins.
10.9.
Schlüsselaktivitäten des Sozialkaufhauses „Brauchbar“ Burg
Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote, Vertriebskanäle,
Kundenbeziehungen, Umsatzquellen?
Leistungspolitik
Nach Auswertung der Umweltanalyse, der Kundenbefragung und des eigenen
Geschäftsfeldes ergeben sich hinsichtlich der Leistungspolitik in Bezug auf die
Arbeitsabläufe, den Service, Qualität und der Kundenfreundlichkeit innerhalb des
Kaufhaues kaum Veränderungsbedarfe. Als „Übungsfirma“ mit den Zielen
langzeitarbeitslose Menschen in den Arbeitsprozess zu verhelfen, bedürftigen Menschen
87
qualitativ gute Ware zu geringen Preisen zu veräußern, die Umweltressourcen zu
schützen und soziale Einrichtungen und Ämter zu entlasten, gilt es den Status quo zu
halten und einzelne Leistungsvariationen zu organisieren. Hierzu gehört vor allem eine
kosteneffiziente Planung der Touren, aber auch die Möglichkeit des Personals, Aufträge
aufgrund von Nichtleistbarkeit, abzulehnen. Eine Erweiterung der Zielgruppen als
Mitarbeitergewinnung wäre auf dem Gebiet der Inklusion von Menschen mit
Behinderungen denkbar. Erste Gespräche wurden diesbezüglich mit dem Integrationsamt
Magdeburg geführt und ein Praktikant aus den Werkstätten der Lebenshilfe
aufgenommen.
Die angestrebte soziale Komponente im Kaufhaus bedarf jedoch einiger Verbesserungen.
Demnach werden in Zukunft regelmäßige soziale Nachmittage mit unterschiedlichen
Themenfeldern organisiert. Externen Referenten und sozialen Organisationen wird die
Möglichkeit gegeben, hier ihre Bereiche zu bearbeiten und vorzustellen. Erste Gespräche
wurden mit Studenten der Hochschule Magdeburg und Friedensau geführt. Denkbar
wären diese Nachmittage in Richtung soziale Beratung, Rechtsberatung,
Gesundheitsfragen oder Rente. Aber auch freizeitliche Aspekte gerade für die wichtigsten
Kundensegmente z.B. der Rentner sind zu organisieren, z.B. Handarbeitsnachmittage
oder Lesungen. Gerade diese müssen nach außen kommuniziert werden (Internet,
Zeitung).
Zur Leistungspolitik des Sozialkaufhauses gehört auch die Gewinnung von Sponsoren,
Spendern, Ehrenamtsarbeit und Förderungen externer Organisationen (Jobcenter,
Wirtschaftsministerium). Hierzu ist es notwendig sich in Richtung Fundraising besser
aufzustellen und weitere Lobbyarbeit und Imagearbeit, gerade in Bezug auf den
Bekanntheitsgrad des „Aufbruch“ e.V. zu gestalten.
Distributionspolitik und Kommunikationspolitik
Einige Verbesserungen wurden schon in der Umweltanalyse angesprochen. Zentrale
Themen sind die bessere Koordination, sowie die Standardisierung der
Kommunikationspolitik und die Verbesserung der Logistik und Lagerung von Waren. Es
sollte eine Planung und ein Budget für Kommunikationszwecke eingerichtet werden, mit
dem regelmäßig Flyeraktionen, die Organisation von Versteigerungen oder Aktionen, die
Pflege der Internetseite, die regelmäßige Anzeigenwerbung in der regionalen Presse
koordiniert werden könnte. Für Spender muss ein Spendenregister erstellt werden, damit
diese regelmäßig über Aktionen informiert werden können und bei denen regelmäßig
Dankesschreiben eingehen. Auf der Internetseite des Vereins entsteht eine Seite für
Großspender, sowie immer die aktuellsten Vorhaben. Denkbar wäre zudem eine
Ausweitung auf soziale Netzwerke, wie Twitter, Facebook oder Instagram.
88
Kommunikationspolitisch sinnvoll ist die Vorstellung des Kaufhauses in Zusammenhang
mit der Drogen- und Suchtberatung vor Sozialausschüssen, politischen Akteuren und
weiterhin in der Hochschule Magdeburg. Um Kunden noch besser an das Sozialkaufhaus
zu binden, ist eine Sozialkaufhauscard im Gespräch, welche Rabatte und
Vergünstigungen bei Veranstaltungen verspricht.
Distributionspolitisch muss in Zukunft dringend eine Ein- und Ausfuhrstatistik geführt,
sowie die Lagerbestände katalogisiert werden. Über Fördermittelanträge könnte ein
weiterer LKW angeschafft werden, um noch schneller und flexibler die verkauften Waren
an den Kunden zu bringen. Der freundliche, respektvolle Umgang mit Kunden und mit
Mitarbeitern ist eine Schlüsselaktivität, die im Sozialkaufhaus besonders gepflegt wird.
Hierzu ist ein Leitbild erarbeitet worden, das Kunden und Mitarbeitern die Grundsätze der
Arbeit beschreibt. Dieses Leitbild hängt im Sozialkaufhaus aus.
Preispolitik und Kommunikationspolitik
Das System der Übungsfirma greift auch in der Preispolitik und die Mitarbeiter sollen
weiterhin sensibilisiert werden, die Preise zu bestimmen und Verantwortung diesbezüglich
zu übernehmen. Dieser stetige Prozess muss allerdings kontrolliert, intern kommuniziert
und ausgewertet werden. Eine Standardisierung wurde mit der entstandenen Preisliste
erreicht. Die angebotenen sozialen Dienstleistungen sind zurzeit eine weitere Form, eine
Kundenbeziehung aufzubauen oder eine festere Kundenbindung zu erreichen. Denkbar ist
allerdings eine Bezahlung von einigen Dienstleistungen durch die öffentliche Hand. Hierzu
sind Fördermittelanträge zu stellen und Imageaufbau zu steigern
Abbildung 34 Leseecke im Sozialkaufhaus "Brauchbar" Burg
89
11. Anstatt eines Fazit- Die SWOT Analyse für das Sozialkaufaus „Brauchbar“
Burg
Abbildung 35 Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg SWOT Analyse, eigene Darstellung
Als Chance wird der generell wachsende Markt für soziale Dienstleistungen bewertet, der
sich in den nächsten Jahren gerade in der Beratungsstellenlandschaft Sachsen-Anhalts
verändern wird, hin zur Beratung aus einer Hand. Hier könnten neue und alte
Netzwerkpartner eine gewichtige Rolle für das soziale Zentrum Sozialkaufhaus spielen
und ihre Leistungen anbieten. Zudem werden die noch nicht ausreichend bedienten
Kundensegmente der unter 30jährigen als Mitarbeiter gesehen und die weitere Förderung
der Sozialpädagogikstudentin, zur Absicherung des Arbeitsablaufes im Kaufhaus. Vor
einer großen Herausforderung steht das Sozialkaufhaus bei der Frage der
Kostenreduktion. Eine Strukturierung und Planung von Ausgaben kann Sicherheit in
finanziellen Belangen bringen.
Als Risiken für das Sozialkaufhaus sehen die Verantwortlichen des Vereins neben den
großen konkurrierenden Wohlfahrtsverbänden mit politischer Lobby und ähnlichen
Angeboten, die wachsende Zahl von privatwirtschaftlichen Anbietern. Im Jahr 2012 sind in
der Stadt Burg vier neue An- und Verkaufsgeschäfte entstanden, die den Markt sättigen
und die Konkurrenz zwischen den Anbietern steigern. Zudem ist es bisher nicht gelungen
sozialpädagogisches Personal langfristig an das Sozialkaufhaus zu binden, so dass die
Gefahr besteht, ein reines Kaufhaus zu werden. Bisher übernehmen zwei ehrenamtlich
arbeitende Suchtberater, die sozialen Aufgaben der Sozialkaufhäuser. Problematisch aus
finanzieller Sicht kann der weitere Rückgang der finanziellen Förderungen für Angestellte
werden und muss in die Jahresplanungen übernommen werden.
90
Die zentralen Schwächen bei den Ressourcen des Sozialkaufhauses liegen besonders in
der bisher nicht beachteten betriebswirtschaftlichen Ausrichtung. Zu hohe Sachkosten,
kaum kalkulierbare Einnahmen, unkontrollierte Preisbildungsmechanismen und ineffiziente
Betriebsabläufe sind Zeichen eines fehlenden, transparenten Geschäftsmodells. Hinzu
kommt der Mangel an Arbeitskräften unter 30 Lebensjahren, die belastbar und
leistungsfähig sind.
Demgegenüber stehen die Stärken des Sozialkaufhauses in Burg. Hier sind besonders die
Kundenbeziehungen und die Pflege der Kundensegmente zu beachten. Großer Vorteil ist
die Größe, die Qualität und Sauberkeit der Ware. Die Filialen werden als attraktive
Warenhäuser mit freundlichen Mitarbeitern angenommen, die versuchen jegliche
Probleme zu lösen. Die Schlüsselressourcen besonders im intellektuellen Bereich sind
kaum von anderen Anbietern zu kopieren. Das Sozialkaufhaus als Marke ist in der Stadt
Burg und Umgebung angenommen worden, ohne dass jedoch die Kunden wissen, wer der
Träger ist (Ergebnis Kundenbefragung 2013).
Zur Konkretisierung für z.B. Marketing und Planungsentscheidungen wäre es jetzt sinnvoll
eine SWOT-Matrix zu erstellen, in der Chancen-Risiken und Stärken-Schwächen direkt
gegenüber gestellt und zusammengefasst werden. In dieser Arbeit lassen sich die
Ergebnisse der Matrix unter dem Punkt Aussichten zusammenfassen.
11.1.
Aussichten für das Sozialkaufhaus „Brauchbar“ in Burg
Klar wird nach der Auswertung der SWOT-Matrix, dass gerade in Bezug auf ein
verändertes Kundendenken in Richtung Qualität und flexible Problemlösung die
Wertangebote des Sozialkaufhauses auf einem sehr guten Niveau sind und somit den
Anforderungen des sozialen Dienstleistungsmarktes gerecht werden. Diese Qualität sollte
unverändert beibehalten und in einzelnen Arbeitsbereichen erweitert werden. Denkbar
wären die Installation einer kleinen Küche und die Erweiterung des sozialen Angebotes,
wie z.B. eine soziale Beratung in Rechtfragen, Arbeitslosengeldberatung, Bastel- und
Leseabende oder Bewerbungsportale. Dabei ist es notwendig, die Kostenstruktur niedrig
zu halten, dies kann gelingen, wenn eine Fachkraft mit der Fördermittelakquise beauftragt
werden kann und kostenlose Netzwerkpartner eingespannt werden. Mit dem erweiterten
sozialen Angebot würden neue Kunden angesprochen und im besten Falle gewonnen
werden
Große Schwächen hat das Sozialkaufhaus bzw. die Leitung des „Aufbruch“ e.V. bisher im
betriebswirtschaftlichen Handeln, hier liegt das größte Potential des gesamten
Geschäftsmodells. Hier entscheidet sich Marketing, neue Gewinnung von
Kundensegmenten und Ausrichtung am Dienstleistungsmarkt. Mit einem schlüssigen und
91
auch für die Mitarbeiter transparenten Konzept, lassen sich bisher brachliegende
Ressourcen, wie z.B. Fundraising, Crowndfunding etc. verwirklichen. Dazu gehören auch
eine übersichtliche Internetseite und die Nutzung von sozialen Netzwerken, wie Facebook,
Twitter etc., um jungen Menschen das Sozialkaufhaus vorzustellen. Überlegenswert wäre
die Installation eines Geschäftsführers im Gesamtverein des „Aufbruch e.V.“, da die
wachsenden Anforderungen für die ehrenamtlich, agierenden Vorstandsmitglieder zu
Überlastungstendenzen führen und immer häufiger zu endlosen Diskussionen und
Panikreaktionen führen.
Kostenfallen insbesondere im Sachkostenbereich aber auch im Personalbereich können
mit einer Jahreskalkulation minimiert bzw. eliminiert werden.
Als Risiko wurden die potentiellen Mitbewerber aus anderen NPO’ s und gewerbliche Anund Verkäufe identifiziert, die z.T. über eine sehr hohe Lobby bei Politik und Wirtschaft
verfügen. Der große Vorteil der Schlüsselressourcen und das gute Image der Marke
Sozialkaufhaus bei den Kunden lassen bisher solide Kundenströme zu. Die Aufgabe
besteht jedoch darin die Wettbewerber besser im Blick zu haben, Zeitungsartikel und
Angebote der Konkurrenten zu studieren und gegebenenfalls zu reagieren.
Problematisch ist die Nichtvorhersehbarkeit von Einnahmen gepaart mit der Abhängigkeit
des Sozialkaufhauses von wenigen Einnahmequellen, d.h. es ist kaum zu kalkulieren wie
viel Erträge in den zwei Filialen im Monat gemacht werden können. Zudem ist das
Sozialkaufhaus abhängig von vielen kleinen Sachspendern. Es fehlt bisher eine Fachkraft,
die sich konsequent um neue Einnahmequellen, wie Großspender, Fördermittelfundraising
oder die einfache Spenderpflege kümmert. Hier lohnt sich eine Überlegung. Zu den
Schwächen gehört außerdem eine ineffektive Organisation von Betriebsabläufen und
Preisgestaltungen, auch wenn es zum Konzept gehört, dass Preise von den Mitarbeitern
gestaltet werden, ist eine abschließende Kontrolle der Leitung mit Veränderungsmacht von
Nöten.
Abschließend lässt sich erkennen, dass die Grundidee des Sozialkaufhauses Burg mit
sucht-und psychisch kranken Mitarbeitern eine Übungsfirma aufzubauen und durch die
Übergabe von Verantwortung und Tagesstruktur diese am Laufen zu halten, bisher gelingt.
Das Kaufhaus hebt sich besonders durch Qualität, Zuverlässigkeit und Berücksichtigung
von Kundenwünschen von seinen Konkurrenten ab. Die Anforderungen wachsen jedoch
und gerade weil die Geschicke des Vereins immer noch von ehrenamtlichen Mitgliedern
geleitet werden, bleiben wichtige betriebswirtschaftliche Aspekte bisher unbeachtet, weil
diese einfach die Grenzen der Belastbarkeit erreichen. Aus sozialromantischen Ideen und
dem Mut diese in Angriff zu nehmen, sind mitunter harte betriebswirtschaftliche
Entscheidungen zu treffen, z.B. betriebsbedingte Kündigungen, hier fehlt zum Teil das
92
Know-Hows und die Führungsqualitäten. Die große Herausforderung in den nächsten
Monaten wird eine Zielformulierung sein. Wo möchte das Sozialkaufhaus in den nächsten
Jahren stehen und was müssen alle Beteiligten schon jetzt dafür tun. Ein Anfang könnte
die in dieser Arbeit vorgestellte Beschreibung des Marketingkonzeptes sein.
93
Anhang
Grundauswertung Kundenbefragung 2013 Sozialkaufhaus „Brauchbar“ Burg
1)
Bekanntheit Träger
ja
39
nein
55
ja und zwar
38
____________
Summe
ohne Antwort
(29,55%)
(41,67%)
(28,79%)
______________
132
9
Textantworten s. Datei: kundenb.fre
2)
Bekanntheit Angebote Aufbruch e.V.
ja
44
(33,33%)
nein
38
(28,79%)
ja z.B. 50
(37,88%)
____________
Summe 132
ohne Antwort
______________
9
Textantworten s. Datei: kundenb.fre
3)
Wie sind sie auf das Sozialkaufhaus aufmerksam geworden?
Zeitung
22
(16,18%)
Bekannte/Verwandte
62
(45,59%)
Internet
00
(00,00%)
zufällig beim Vorbeigehen
58
(42,65%)
sonstiges
10
(07,35%)
____________ ______________
Nennungen (Mehrfachwahl möglich!)
geantwortet haben
ohne Antwort
152
136
005
Textantworten s. Datei: kundenb.fre
4)
Häufigkeit der Besuche
wöchentlich
84
1-2 mal im Monat
44
ganz selten
11
sonstiges
00
____________
Summe
ohne Antwort
5)
(60,43%)
(31,65%)
(07,91%)
(00,00%)
______________
139
002
Grund des Besuches
finanzielle Situation
Interesse am Angebot
sonstiges
68
102
25
____________ ______________
Nennungen (Mehrfachwahl möglich!)
geantwortet haben
ohne Antwort
(50,00%)
(75,00%)
(18,38%)
195
136
005
Textantworten s. Datei: kundenb.fre
6)
Kundenfreundlichkeit
ja
132
(94,96%)
geht so
004
(02,88%)
nein
003
(02,16%)
____________
Summe
ohne Antwort
______________
139
2
94
7)
8)
gepflegter Einruck
ja
128
geht so
10
nein
00
____________
Summe
ohne Antwort
______________
138
3
Service
super
geht so
schlecht
130
06
01
____________
Summe 137
ohne Antwort
9)
(92,75%)
(07,25%)
(00,00%)
(94,89%)
(4,38%)
(0,73%)
______________
4
Qualität, Sauberkeit, Gestaltung Ladenfläche
Super
125
(91,24%)
geht so
11
(08,03%)
schlecht
00
(00,00%)
sonstiges
01
(00,73%)
____________
Summe
ohne Antwort
______________
137
4
Textantworten s. Datei: kundenb.fre
10)
Preis-Leistung Verhältnis
Stimmt
115
(81,56%)
geht so
14
(09,93%)
stimmt nicht
05
(03,55%)
sonstiges
07
(04,96%)
____________
Summe
ohne Antwort
______________
141
0
Textantworten s. Datei: kundenb.fre
11)
Wünsche der Kunden
Jobfinder
günstiges Mittagsangebot
Snacks und Getränke
soziale Beratung
Kinderbetreuung
Kinderförderung
psychosoziale Beratung
sozialer Treffpunkt
Freizeitangebote
sonstiges
29
52
28
28
12
14
13
38
30
10
____________ ______________
Nennungen (Mehrfachwahl möglich!)
geantwortet haben
ohne Antwort
(25,00%)
(44,83%)
(24,14%)
(24,14%)
(10,34%)
(12,07%)
(11,21%)
(32,76%)
(25,86%)
(08,62%)
254
116
25
Textantworten s. Datei: kundenb.fre
95
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97
Jan Eiglmeier- Dipl. Sozialpädagoge( FH)
Schillerstraße 22
39108 Magdeburg
Tel. 0391 5595460
E-Mail: [email protected]
Geboren am: 29.01.1978
Geburtsort:
Lutherstadt Wittenberg
Berufserfahrung
06/2008 bis heute
PSW GmbH SW Behindertenhilfe-Drogen und Suchtberatung
Burg
Drogen-und Suchtberater
11/2007 bis 05/2008
Aufbruch e.V. Verein für Suchthilfe und Prävention
Projektleiter „Beschäftigungsprojekt für alkoholkranke
Langzeitarbeitslose“
2007
Katholische Erwachsenenbildung Sachsen Anhalt e.V.
Projektmitarbeiter (Honorarkraft) Projekt
„Geschlechtsbezogene Bildungsarbeit zur
Identitätsfindung Jugendlicher“
07/2005 bis 11/2007
Malteser Hilfsdienst e.V.
Pflegedozent (Honorarkraft)
07/2005 bis 11/2007
Malteser Hilfsdienst e.V. Diözesanjugendreferat Magdeburg
Pädagogischer Mitarbeiter
09/2002 bis 10/2004
Alphamed Klinik GmbH & Co. KG Herzklinik Coswig
Krankenpfleger
10/2001 bis 05/2007
Studium zum Diplom Sozialpädagogen FH MagdeburgStendal
09/1998 bis 08/2001
Alphamed Klinik GmbH & Co. KG Waldkrankenhaus Bad
Düben
Ausbildung zum Krankenpfleger
98
05/1997 bis 05/1998
Firma Nicolaus Fensterbau Kemberg
Monteur
Grundwehrdienst
07/1996 bis 04/ 1997
Bundeswehr
Krankenpflegehelfer und Ausbilder im Sanitätsdienst
Schulische Ausbildung
1991 bis 1996
„Heidegymnasium“ Pretzsch Abitur
1984 bis 1991
Oberschule Kemberg
Ehrenamt
2008 bis heute
Aufbruch e.V. Verein für Suchthilfe und Prävention
Projektentwicklungen z.B. Sozialkaufhaus Stendal,
Sozialkaufhaus Burg
99
Erklärung
„Hiermit versichere ich gemäß § 17 Absatz 7 der Prüfungsordnung für den postgradualen
und weiterbildenden Fernstudiengang Sozialmanagement der Alice Salomon Hochschule
Berlin, dass ich diese Masterarbeit selbständig verfasst und keine anderen als die
angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und alle wörtlich oder sinngemäß
übernommenen Textstellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die Masterarbeit hat keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.“
Magdeburg, den ___________________ ______________________
(Datum) (Unterschrift)
100