Strategietheorien - marketing.tu
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5 VL Strategisches Marketing Strategietheorien Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 1 Update zur Klausurvorbereitung • Literatur (Marketing-Lehrbücher zum Vertiefen) Empfehlung für das gesamte Marketingstudium – Homburg/Krohmer, Marketing Management, 3. Aufl. Wiesbaden 2009 Alternativen speziell für diese Vorlesung: – Backhaus/Schneider, Strategisches Marketing, Stuttgart 2007 – Benkenstein, Strategisches Marketing, 2. Aufl. Stuttgart 2002 – West/Ford/Ibrahim, Strategic Marketing, Oxford, New York 2006 • Klausur – Multiple Choice-Fragen aus dem Vorlesungs- und Chartinhalt, es können auch Inhalte der Gastvorträge vorkommen. VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 2 5 VL Strategisches Marketing Ausgewählte Strategie-Theorien Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 3 Lernziele Der Marketingwissenschaft wird hohe Praxisrelevanz zugeschrieben, aber oft auch Theoriearmut. Das ist zumindest insofern falsch, als das Marketing heute stark durch verhaltenswissenschaftliche Theorien gestützt ist (Käuferverhalten), das gilt besonders für das operative Marketing (Marktkommunikation usw.). Eine zweite wichtige Theoriebasis, besonders relevant für das Strategische Marketing, entstammt hauptsächlich der Industrieökonomik, die auf höherem Aggregationsniveau arbeitet als auf dem des individuellen Verhaltens. Vier ausgewählte Theorieansätze dieser Art sollen im Überblick bekannt sein, nämlich die von Michael Porter (Erfolgsbestimmende Wettbewerbskräfte), Pfeffer & Salancic und Prahalad & Hamel (Ressourcentheorie), Narver & Slater und Kohli & Jaworsky (Kundenorientierung) und die PIMS-Strategieforschung. Neben dem Wissen über die Konturen dieser Theorieansätze ist es wichtigstes Lernziel zu erkennen, dass die Praxis des (Strategischen) Marketing auf einer abstrakteren Ebene durch verallgemeinerbare Aussagen verwurzelt ist: Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie (Kurt Lewin). VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 4 Es gibt zahlreiche Marketing-Strategie-Theorieansätze Auf dem Weg zu einer Theorie des Strategischen Marketing Kategorien: deskriptiv – explikativ – normativ philosophisch/abstrakt – empirisch/analytisch/methodisch/konkret Kultur/Organisation/Führung – Geschäftsfeld/Produkt/Marketing/Innovation Aggregationsniveau (Produkt – Unternehmen – Branche) ganzheitlich – partiell Typische Vertreter: Normativ/innovativ/ganzheitlich: Schumpeter, Drucker, Ansoff, Porter Kultur/Organisation/Führung: (St. Galler Schule): Malik, Probst/Gomez, Ulrich Industrieökonomik, Neue Institutionenökonomik: Ressourcentheoretiker (s.u.) Integrativ: Backhaus, Plinke, zu Knyphausen-Aufsess VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 5 5.1 Wettbewerbsstrategie Michael Porter (1980) Porter, M., Wettbewerbsstrategie: Methoden und Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt/Main, New York 1992 Original: Competitive Stratgy, N.Y. 1980 VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 6 Porters Five Forces structure-conduct-performance-Paradigma: Ergebnis hängt vom Marktverhalten ab, dieses hängt von der Marktstruktur ab. welche branchenspezifischen Faktoren machen Unternehmen erfolgreich, was sind die Vor- und Nachteile einer Branche ? • Kontext • • Aussagen: Wirksame Einflüsse durch… • • • • Anwendungen Strategisches Marketing • 1. Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten 2. Bedrohung durch Ersatzprodukte 3. und 4. Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten 5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern Diese Faktoren sind im Rahmen der SWOT besonders zu checken, Strategische Konsequenzen: Vermeide stark bedrohte Branchen, baue eigene Verhandlungsstärken aus, gewärtige die Rivalitäten und kenne die eigenen und fremden „blinden Flecken“ VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien Wettbewerbsbewegung (Bedrohung) in einer Branche kommt nach Porter aus fünf empirisch unterscheidbaren Kräften mächtige Kunden verhandeln hart Porters five forces Existierende Konkurrenten rivalisieren neue Konkurrenten treten ein mächtige Lieferanten verhandeln hart Innovative Ersatzprodukte kommen Strategische Konsequenzen: 1) Sei in einer attraktiven Branchen tätig, in der die Bedrohungen durch solche Kräfte gering ist 2) Richte die Strategie darauf, solche bedrohenden Kräfte abzuwehren Quelle: Nach Porter, M., Competitive Strategy, N.Y. 1980 VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien Strategie-praktische Konsequenzen nach Porter Siehe spätere Vorlesung 7: Generische Strategien Hier: Marktstimulierungsstrategien: Präferenz vs. Preis-Menge VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 9 5.2 VL Strategisches Marketing Ressourcenbasierte Ansätze Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 10 RBV und RDA ergänzen sich bei der Erklärung von Wettbewerbserfolg Resource-Based View (RBV, Penrose 1959, Selznick 1957) • Bedeutung von unternehmenseigenen Ressourcen für den Unternehmenserfolg • Erfolgsunterschiede aufgrund unterschiedlicher Ressourcenausstattungen Resource-Dependence Approach (RDA, Pfeffer&Salancik 1978) • Abhängigkeiten des Unternehmens von der Umwelt • Einflussmöglichkeiten auf die Umwelt VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 11 Der ressourcentheoretische Ansatz fokussiert strategisches Kapital Industrieökonomik, insbesondere die Frage, wie die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens innerhalb einer Branche zustande kommen Kontext Annahmen Konsequenzen Der ressourcentheoretische Ansatz (RDA und RBV) postuliert, dass Wettbewerbsvorteile auf verfügbaren und erwerbbaren materiellen und immateriellen, externen und internen, Ressourcen des Unternehmens beruht Die Fähigkeit einer Ressource, dauerhaft Wettbewerbsvorteil generieren zu können, bedingt zwei Eigenschaften: 1) strategisch wertvoll (nachhaltig), 2) einzigartig bzw. selten (knapp). Einzigartigkeit erfordert, dass die Ressourcen möglichst immobil, nicht substituierbar, also schwer imitierbar sind. Schwer-Imitierbarkeit einer Ressource wird gefördert durch eine einzigartige Geschichte, durch soziale Komplexität und schwer erkennbare Ursachen. VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien Vergleich von RBV und RDA RBV RDA Frage: Wie kann aus internen Ressourcen ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil realisiert werden? Frage: Wie kann Abhängigkeit von externen Ressourcen verringert werden? Eine Ressource ist umso relevanter, je: • wertvoller • seltener • weniger imitierbar oder substituierbar sie ist Die Abhängigkeit richtet sich nach: Innenorientiert („inside out“) Außenorientiert („outside in“) Ziel: Ressourcen verwandeln in den Wettbewerbsvorteil Ziel: Ressourcen erlangen / sichern VL Strategisches Marketing • Relevanz der Ressource • Substituierbarkeit der Ressource • Macht der Interessengruppe über diese Ressource Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 13 5.3 Kundenorientierung: Narver/Slater + Kohli/Jaworski (1990) Narver, J.C. Slater, S.F., The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing 54 (1990), 4, 20-35 Kohli, A.K., Jaworski, B.J., Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing 54 (1990), S. 1-18 VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 14 Kundenorientierung (KO) Der Ressourcenansatz legt nahe, sich primär um die Ressource Kunde zu kümmern: Erfolgsfaktor Kundenorientierung KO KO kann unterschiedlich gemeint sein: inside out / outside in; Struktur/Prozess; Information/Kommunikation • Kontext • • Annahmen • • • Konsequenzen • • KO ist ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor, heute meistens Engpass KO ist nicht selbstverständlich, muss gefördert werden KO ist strukturell und prozessual zu managen Strukturen kundenorientiert managen Informationserwerb, -verarbeitung und –verwendung steuern Dabei die Wettbewerbsorientierung nicht vergessen VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien Marktorientierung als zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmenskultur nach Narver & Slater (1990) Kundenorientierung Kunden verstehen lernen, um darauf einzigartige Werte für diese kreieren zu können Wettbewerberorientierung Marktorientierung Gegenwärtige und potenzielle Wettbewerber mit ihren Stärken und Schwächen verstehen lernen Koordination Abstimmung von Kunden- und Wettbewerberorientierung in den Abteilungen Quelle: Narver/Slater, 1990, S.20-35 VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 16 Marktorientiertes Verhalten nach Kohli & Jaworski (1990) Informationsgenerierung Sammlung von Informationen über Kunden/Kundenwünsche, Wettbewerber/deren Aktionen und Rahmenbedingungen des Absatzmarkt Informationsverteilung Marktorientierung Kommunikation der gewonnenen Informationen in den Abteilungen Basis für abgestimmte Aktionen verschiedener Abteilungen Reaktion Aktionen auf die Marktinformationen in Form von Reaktionsplänen und deren Implementierung durch alle Abteilungen Quelle. Kohli/Jaworski, 1990, S.1-18 VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 17 Anwendungsbeispiel: Kundenorientierung im Innovationskontext Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen Referenzbasis: Traditioneller Ansatz von Kohli/Jaworski (1990) Intelligence Generation Intelligence Dissemination Responsiveness Generierung kundenbezog. Informationen durch Innovationsmarktforschung Integration ausgewählter Kunden in den Innovationsprozess Wissenstransfer durch Marktvorbereitung Quelle: Steinhoff, F., Disputationsvortrag TU Berlin September 2006 VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 18 Anwendungsbeispiel: Kundenorientierung im Innovationskontext Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen Referenzbasis: Traditioneller Ansatz von Kohli/Jaworski (1990) Erweiterung um: Neuere Perspektiven der Kundenorientierung Proaktivität/Marktgestaltung: Tiefes Verständnis der Kunden & ihrer Bedürfnisse Kundenorientierung & Organisationales Lernen: Generative Lernprozesse Marktgestaltung: Beeinflussung von Kundenpräferenzen (u.a. Narver et al. 2004) (u.a. Slater/Narver 1995) (u.a. Kumar et al. 2000) Intelligence Generation Intelligence Dissemination Responsiveness Generierung kundenbezog. Informationen durch Innovationsmarktforschung Integration ausgewählter Kunden in den Innovationsprozess Wissenstransfer durch Marktvorbereitung Quelle: Steinhoff, F., Disputationsvortrag TU Berlin September 2006 VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 19 5.4 VL Strategisches Marketing PIMS-Forschung Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 20 PIMS – Profit Impact of Market Strategies 50er-90er Jahre, ausgehend von General Electrics Ab 1975 bis 1999 Strategic Planning Institute SPI, Boston Erfolgsfaktorenstudien-Prototyp Ziel: Quantitative Erklärung strategischer Erfolgsfaktoren • • Ansatz, Herkunft • • • Datenbasis • • • • Variablen • • • bis zu 3000 SGEs aus 450 Unternehmen über Länder + Branchen, Quartalsabfrage strategischer Variablen (siehe unten) a.V.: ROI (Return on Investment) und ROS (Return on Sales) u.V.-Bereiche: Geschäftliches Umfeld, Wettbewerbsposition, Leistungserstellung, Budgetaufteilung, Strategie (jeweils der SGE) Marktwachstum kurz-/langfristig, Preisentwicklung, Kundenzahl und –größe, Kaufhäufigkeit und –umfang Marktanteil (gesamt und relativ zu stärksten Wettbewerbern), relative Produktqualität Investitionsintensität, vertikale Integration, Kapazitätsauslastung, Produktivität Budgets für Werbung und Vertrieb Strategieänderungen bei Marketinginstrumenten Quelle: Homburg & Krohmer 3. Aufl., S. 423 ff VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien Die wichtigsten PIMS-Erfolgsfaktoren • • • Relativer Marktanteil • • • Relative Produktqualität ROI-Erklärung -15% (negativer Erfolgsfaktor) Abschreibungen auf Investitionen drücken auf da Ergebnis Hohe Investitionen erzwingen unrentable Kapazitätsauslastung • Investitionsintensität • • ROI-Erklärung + 12% (positiver Erfolgsfaktor) Skaleneffekte, Lernkurve und Marktmacht erklären das Mögliche Drittvariableneffekte (Kultur, Image, Führung, Effizienz) moderieren den bivariaten Effekt ROI-Erklärung + 10% (positiver Erfolgsfaktor) Eindeutige Erklärung über Absatzmengen, höhere Preisbereitschaft und Kundenbindung Besonders stark bei qualitativ hochwertigen Güterarten Quelle: Homburg & Krohmer 3. Aufl., S. 423 ff VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien Weitere PIMS-Erfolgsfaktoren Kurz- und langfristiges Marktwachstum Konzentrationsgrad auf jeder der beiden Marktseiten Vertikale Integration (Wertschöpfung zu Umsatz) Personalintensität (Beschäftigte zu Umsatz) Kapazitätsauslastung Marketingintensität (Budget zu Umsatz) Unternehmensgröße Diversifikationsgrad u.a.m. VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 23 Kritik an den PIMS-Studien Systematische Fehler führen zur Verzerrung der Ergebnisse -survival bias Durch alleinige Berücksichtigung der überlebenden Geschäftseinheiten werden etwaige Ergebnisse zu Gunsten eines Pioniervorteils verschoben; -self-reports: Die Identifikation des Markttimings der Unternehmen basiert allein auf den Angaben der befragten Personen in den Geschäftseinheiten. Es wurden keine andersartigen Messungen zur Beurteilung der Zuverlässigkeit und Validität der Angaben herangezogen; Detailliertere PIMS-Kritik siehe Homburg & Krohmer, 3. Aufl. S. 427, Tab. 8-1 VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 24 PIMS-Studien haben u.a. den Marktpionier-Vorteil untersucht Autor Untersuchungsbasis Ergebnis Robinson/Fornell (1985) PIMS (371 SGE der Konsumgüterbranche) Durchschnittlicher Marktanteil ist bei Pionieren (29 %) höher als bei frühen (17 %) bzw. späten (12 %) Folgern Buzzle, Gale (1989) PIMS (877 Marktführer) 70 % der Marktanteilsführer sind ehemalige Pioniere, die Hälfte der Pioniere sind Marktanteilsführer Parry, Bass (1989) PIMS (Konsum- und Investitionsgüter) First-Unternehmen haben höheren Marktanteil als Follower Bharadwaj, Menon (1993) PIMS First hat höheren ROI Quelle: Billerbeck (2003) VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 25 Spezifische Kritik an PIMS-Studien schwächt Pioniervorteil-Befunde ab Inkonsistente Verwendung des Pionierbegriffs: Definition des Pioniers als „einer der Pioniere“ in der PIMS-Erhebung, andere Definitionen in den auf PIMS-Daten basierenden Studien; Golder und Tellis greifen die Kritik auf und kommen zu anderen Ergebnissen - Durchschnittlicher Marktanteil der Pioniere: 10%, gegenüber 30% bisheriger PIMS-Studien - Anteil der Pioniere, die immer noch Marktführer sind: 11%, gegenüber 50% bisheriger PIMS-Studien - Floprate der Pioniere: 47% Golder/Tellis (1993): Pioneer Advantage: Marketing Logic or marketing legend? In: JoMR, 30, 2, 158-170 VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Strategietheorien 26
