Strategische Situationsanalyse - marketing.tu

Termin
Vorläufiges Programm
18.10.10
1 – Einführung, Historische und wissenschaftstheoretische Positionen
25.10.10
GV Marketingstrategieforschung – Luxusmarketing (Klaus Heine)
01.11.10
2 – Von der Vision zur Strategie
08.11.10
3 – Strategische Situationsanalysen
15.11.10
4 – Zukunftsanalysen und Strategische Gesetzmäßigkeiten
22.11.10
5 – Allgemeine marketingrelevante Strategietheorien
29.11.10
6 – Generische Marketingstrategien: Ansoff und Porter
06.12.10
7 – Markt-Produkt-Strategien: Segmentierung und Positionierung
13.12.10
8 – Markenstrategien
03.01.11
9 – Strategische Preis-, Vertriebs-, Kommunikations-Entscheidungen
10.01.11
GV Daniel Bühlhoff: ICT-Unternehmensgründung
17.01.11
10 – Generisches Internationales Marketing
24.01.11
11 – Spezifisches Internationales Marketing: China
31.01.11
GV Puffer
07.02.11
12 – Rückblick und Wiederholungen für die Klausur am 1.3.2011
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
1
Update zur Klausurvorbereitung
• Literatur (Marketing-Lehrbücher zum Vertiefen)
Empfehlung für das gesamte Marketingstudium
– Homburg/Krohmer, Marketing Management, 3. Aufl. Wiesbaden 2009
Alternativen speziell für diese Vorlesung:
– Backhaus/Schneider, Strategisches Marketing, Stuttgart 2007
– Benkenstein, Strategisches Marketing, 2. Aufl. Stuttgart 2002
– West/Ford/Ibrahim, Strategic Marketing, Oxford, New York 2006
• Klausur
– Multiple Choice-Fragen aus dem Vorlesungs- und Chartinhalt,
es können auch Inhalte der Gastvorträge vorkommen.
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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5
Ausgewählte Strategie-Theorien
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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Lernziele
Der Marketingwissenschaft wird hohe Praxisrelevanz zugeschrieben, aber oft
auch Theoriearmut. Das ist zumindest insofern falsch, als das Marketing heute
stark durch verhaltenswissenschaftliche Theorien gestützt ist (Käuferverhalten),
das gilt besonders für das operative Marketing (Marktkommunikation usw.).
Eine zweite wichtige Theoriebasis, besonders relevant für das Strategische
Marketing, entstammt hauptsächlich der Industrieökonomik, die auf höherem
Aggregationsniveau arbeitet als auf dem des individuellen Verhaltens.
Vier ausgewählte Theorieansätze dieser Art sollen im Überblick bekannt sein,
nämlich die von Michael Porter (Erfolgsbestimmende Wettbewerbskräfte), Pfeffer
& Salancic und Prahalad & Hamel (Ressourcentheorie), Narver & Slater und
Kohli & Jaworsky (Kundenorientierung) und die PIMS-Strategieforschung.
Neben dem Wissen über die Konturen dieser Theorieansätze ist es wichtigstes
Lernziel zu erkennen, dass die Praxis des (Strategischen) Marketing auf einer
abstrakteren Ebene durch verallgemeinerbare Aussagen verwurzelt ist:
Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie (Kurt Lewin).
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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Es gibt zahlreiche Marketing-Strategie-Theorieansätze Auf dem Weg zu einer Theorie des Strategischen Marketing
Kategorien:
deskriptiv – explikativ – normativ
philosophisch/abstrakt – empirisch/analytisch/methodisch/konkret
Kultur/Organisation/Führung – Geschäftsfeld/Produkt/Marketing/Innovation
Aggregationsniveau (Produkt – Unternehmen – Branche)
ganzheitlich – partiell
Typische Vertreter:
Normativ/innovativ/ganzheitlich: Schumpeter, Drucker, Ansoff, Porter
Kultur/Organisation/Führung: (St. Galler Schule): Malik, Probst/Gomez, Ulrich
Industrieökonomik, Neue Institutionenökonomik: Ressourcentheoretiker (s.u.)
Integrativ: Backhaus, Plinke, zu Knyphausen-Aufsess
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5
5.1
Wettbewerbsstrategie
Michael Porter (1980)
Porter, M., Wettbewerbsstrategie: Methoden und Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt/Main, New York 1992
Original: Competitive Stratgy, N.Y. 1980
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Porters Five Forces
•
Kontext
•
•
Aussagen:
Wirksame
Einflüsse
durch…
•
•
•
•
Anwendungen
Strategisches
Marketing
•
structure-conduct-performance-Paradigma: Ergebnis hängt vom
Marktverhalten ab, dieses hängt von der Marktstruktur ab.
welche branchenspezifischen Faktoren machen Unternehmen
erfolgreich, was sind die Vor- und Nachteile einer Branche ?
1. Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten
2. Bedrohung durch Ersatzprodukte
3. und 4. Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten
5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
Diese Faktoren sind im Rahmen der SWOT besonders zu checken,
Strategische Konsequenzen: Vermeide stark bedrohte Branchen,
baue eigene Verhandlungsstärken aus, gewärtige die Rivalitäten und
kenne die eigenen und fremden „blinden Flecken“
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
Wettbewerbsbewegung (Bedrohung) in einer Branche kommt nach Porter
aus fünf empirisch unterscheidbaren Kräften
mächtige Kunden
verhandeln hart
Porters five forces
Existierende
Konkurrenten
rivalisieren
neue
Konkurrenten
treten ein
mächtige Lieferanten
verhandeln hart
Innovative
Ersatzprodukte
kommen
Strategische Konsequenzen:
1)
Sei in einer attraktiven Branchen tätig, in der die Bedrohungen durch solche Kräfte gering ist
2)
Richte die Strategie darauf, solche bedrohenden Kräfte abzuwehren
Quelle: Nach Porter, M., Competitive Strategy, N.Y. 1980
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
Strategie-praktische Konsequenzen nach Porter
Siehe spätere Vorlesung 7: Generische Strategien
Hier: Marktstimulierungsstrategien: Präferenz vs. Preis-Menge
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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5.2
Ressourcenbasierte Ansätze
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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RBV und RDA ergänzen sich bei der Erklärung von Wettbewerbserfolg
Resource-Based View (RBV, Penrose 1959, Selznick 1957)
• Bedeutung von unternehmenseigenen Ressourcen für den Unternehmenserfolg
• Erfolgsunterschiede aufgrund unterschiedlicher Ressourcenausstattungen
Resource-Dependence Approach (RDA, Pfeffer&Salancik 1978)
• Abhängigkeiten des Unternehmens von der Umwelt
• Einflussmöglichkeiten auf die Umwelt
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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Der ressourcentheoretische Ansatz fokussiert strategisches Kapital
Kontext
Annahmen
Konsequenzen
Industrieökonomik, insbesondere die Frage,
wie die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens
innerhalb einer Branche zustande kommen
Der ressourcentheoretische Ansatz (RDA und RBV) postuliert,
dass Wettbewerbsvorteile auf verfügbaren und erwerbbaren
materiellen und immateriellen, externen und internen,
Ressourcen des Unternehmens beruht
Die Fähigkeit einer Ressource, dauerhaft Wettbewerbsvorteil generieren zu können, bedingt
zwei Eigenschaften: 1) strategisch wertvoll (nachhaltig), 2) einzigartig bzw. selten (knapp).
Einzigartigkeit erfordert, dass die Ressourcen möglichst immobil, nicht substituierbar, also
schwer imitierbar sind. Schwer-Imitierbarkeit einer Ressource wird gefördert durch eine
einzigartige Geschichte, durch soziale Komplexität und schwer erkennbare Ursachen.
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
Vergleich von RBV und RDA
RBV
RDA
Frage:
Wie kann aus internen Ressourcen
ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil
realisiert werden?
Frage:
Wie kann Abhängigkeit von externen
Ressourcen verringert werden?
Eine Ressource ist umso relevanter,
je:
• wertvoller
• seltener
• weniger imitierbar
oder substituierbar sie ist
Die Abhängigkeit richtet sich nach:
• Relevanz der Ressource
• Substituierbarkeit der
Ressource
• Macht der Interessengruppe
über diese Ressource
Innenorientiert („inside out“)
Außenorientiert („outside in“)
Ziel: Ressourcen verwandeln in den
Wettbewerbsvorteil
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
Ziel: Ressourcen erlangen / sichern
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5.3
Kundenorientierung:
Narver/Slater + Kohli/Jaworski (1990)
Narver, J.C. Slater, S.F., The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing 54 (1990), 4, 20-35
Kohli, A.K., Jaworski, B.J., Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, Journal of
Marketing 54 (1990), S. 1-18
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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Kundenorientierung (KO)
Der Ressourcenansatz legt nahe, sich primär um die Ressource
Kunde zu kümmern: Erfolgsfaktor Kundenorientierung KO
KO kann unterschiedlich gemeint sein: inside out / outside in;
Struktur/Prozess; Information/Kommunikation
•
Kontext
•
•
Annahmen
•
•
•
Konsequenzen
•
•
KO ist ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor, heute meistens Engpass
KO ist nicht selbstverständlich, muss gefördert werden
KO ist strukturell und prozessual zu managen
Strukturen kundenorientiert managen
Informationserwerb, -verarbeitung und –verwendung steuern
Dabei die Wettbewerbsorientierung nicht vergessen
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
Marktorientierung als zentraler Bestandteil einer erfolgreichen
Unternehmenskultur nach Narver & Slater (1990)
Kundenorientierung
Kunden verstehen lernen, um darauf
einzigartige Werte für diese kreieren zu
können
Wettbewerberorientierung
Marktorientierung
Gegenwärtige und potenzielle
Wettbewerber mit ihren Stärken und
Schwächen verstehen lernen
Koordination
Abstimmung von Kunden- und
Wettbewerberorientierung in den
Abteilungen
Quelle: Narver/Slater, 1990, S.20-35
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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Marktorientiertes Verhalten nach Kohli & Jaworski (1990)
Informationsgenerierung
Sammlung von Informationen über
Kunden/Kundenwünsche,
Wettbewerber/deren Aktionen und
Rahmenbedingungen des Absatzmarkt
Informationsverteilung
Marktorientierung
Kommunikation der gewonnenen
Informationen in den Abteilungen
 Basis für abgestimmte Aktionen
verschiedener Abteilungen
Reaktion
Aktionen auf die Marktinformationen in
Form von Reaktionsplänen und deren
Implementierung durch alle Abteilungen
Quelle. Kohli/Jaworski, 1990, S.1-18
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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Anwendungsbeispiel: Kundenorientierung im Innovationskontext
Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen
Referenzbasis: Traditioneller Ansatz von Kohli/Jaworski (1990)
Erweiterung um: Neuere Perspektiven der Kundenorientierung
Proaktivität/Marktgestaltung:
Tiefes Verständnis der
Kunden & ihrer Bedürfnisse
Kundenorientierung &
Organisationales Lernen:
Generative Lernprozesse
Marktgestaltung:
Beeinflussung von
Kundenpräferenzen
(u.a. Narver et al. 2004)
(u.a. Slater/Narver 1995)
(u.a. Kumar et al. 2000)
Intelligence Generation
Intelligence Dissemination
Responsiveness
Generierung kundenbezog.
Informationen durch
Innovationsmarktforschung
Integration ausgewählter
Kunden in den
Innovationsprozess
Wissenstransfer
durch
Marktvorbereitung
Quelle: Steinhoff, F., Disputationsvortrag TU Berlin September 2006
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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5.4
PIMS-Forschung
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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PIMS – Profit Impact of Market Strategies
•
•
Ansatz,
Herkunft
•
•
•
Datenbasis
•
•
•
•
Variablen
•
•
•
50er-90er Jahre, ausgehend von General Electrics
Ab 1975 bis 1999 Strategic Planning Institute SPI, Boston
Erfolgsfaktorenstudien-Prototyp
Ziel: Quantitative Erklärung strategischer Erfolgsfaktoren
bis zu 3000 SGEs aus 450 Unternehmen über Länder + Branchen,
Quartalsabfrage strategischer Variablen (siehe unten)
a.V.: ROI (Return on Investment) und ROS (Return on Sales)
u.V.-Bereiche: Geschäftliches Umfeld, Wettbewerbsposition,
Leistungserstellung, Budgetaufteilung, Strategie (jeweils der SGE)
Marktwachstum kurz-/langfristig, Preisentwicklung, Kundenzahl und
–größe, Kaufhäufigkeit und –umfang
Marktanteil (gesamt und relativ zu stärksten Wettbewerbern),
relative Produktqualität
Investitionsintensität, vertikale Integration, Kapazitätsauslastung,
Produktivität
Budgets für Werbung und Vertrieb
Strategieänderungen bei Marketinginstrumenten
Quelle: Homburg & Krohmer 3. Aufl., S. 423 ff
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
Die wichtigsten PIMS-Erfolgsfaktoren
•
Investitionsintensität
•
•
•
Relativer
Marktanteil
•
•
•
Relative
Produktqualität
•
•
ROI-Erklärung -15% (negativer Erfolgsfaktor)
Abschreibungen auf Investitionen drücken auf da Ergebnis
Hohe Investitionen erzwingen unrentable Kapazitätsauslastung
ROI-Erklärung + 12% (positiver Erfolgsfaktor)
Skaleneffekte, Lernkurve und Marktmacht erklären das
Mögliche Drittvariableneffekte (Kultur, Image, Führung, Effizienz)
moderieren den bivariaten Effekt
ROI-Erklärung + 10% (positiver Erfolgsfaktor)
Eindeutige Erklärung über Absatzmengen, höhere Preisbereitschaft
und Kundenbindung
Besonders stark bei qualitativ hochwertigen Güterarten
Quelle: Homburg & Krohmer 3. Aufl., S. 423 ff
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
Weitere PIMS-Erfolgsfaktoren
Kurz- und langfristiges Marktwachstum
Konzentrationsgrad auf jeder der beiden Marktseiten
Vertikale Integration (Wertschöpfung zu Umsatz)
Personalintensität (Beschäftigte zu Umsatz)
Kapazitätsauslastung
Marketingintensität (Budget zu Umsatz)
Unternehmensgröße
Diversifikationsgrad
u.a.m.
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Kritik an den PIMS-Studien
Systematische Fehler führen zur Verzerrung der Ergebnisse
-survival bias
Durch alleinige Berücksichtigung der überlebenden Geschäftseinheiten werden etwaige
Ergebnisse zu Gunsten eines Pioniervorteils verschoben;
-self-reports:
Die Identifikation des Markttimings der Unternehmen basiert allein auf den Angaben der
befragten Personen in den Geschäftseinheiten. Es wurden keine andersartigen
Messungen zur Beurteilung der Zuverlässigkeit und Validität der Angaben herangezogen;
Detailliertere PIMS-Kritik siehe Homburg & Krohmer, 3. Aufl. S. 427, Tab. 8-1
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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PIMS-Studien haben u.a. den Marktpionier-Vorteil untersucht
Autor
Untersuchungsbasis
Ergebnis
Robinson/Fornell
(1985)
PIMS (371 SGE der
Konsumgüterbranche)
Durchschnittlicher Marktanteil ist bei
Pionieren (29 %) höher als bei frühen
(17 %) bzw. späten (12 %) Folgern
Buzzle, Gale
(1989)
PIMS (877 Marktführer)
70 % der Marktanteilsführer sind
ehemalige Pioniere, die Hälfte der
Pioniere sind Marktanteilsführer
Parry, Bass
(1989)
PIMS (Konsum- und
Investitionsgüter)
First-Unternehmen haben höheren
Marktanteil als Follower
Bharadwaj, Menon
(1993)
PIMS
First hat höheren ROI
Quelle: Billerbeck (2003)
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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Spezifische Kritik an PIMS-Studien schwächt Pioniervorteil-Befunde ab
Inkonsistente Verwendung des Pionierbegriffs:
Definition des Pioniers als „einer der Pioniere“ in der PIMS-Erhebung,
andere Definitionen in den auf PIMS-Daten basierenden Studien;
Golder und Tellis greifen die Kritik auf und kommen zu anderen Ergebnissen
- Durchschnittlicher Marktanteil der Pioniere:
10%, gegenüber 30% bisheriger PIMS-Studien
- Anteil der Pioniere, die immer noch Marktführer sind:
11%, gegenüber 50% bisheriger PIMS-Studien
- Floprate der Pioniere:
47%
Golder/Tellis (1993): Pioneer Advantage: Marketing Logic or marketing legend? In: JoMR, 30, 2, 158-170
Strategisches Marketing VL 5 – Ausgewählte Strategietheorien
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