Strategische Situationsanalyse - marketing.tu
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2. Strategisches Marketing VL 2 Von der Vision zum Strategietyp 1 Lernziele zweite Vorlesung Nachdem der Strategiebegriff im Zusammenhang mit Unternehmensführung und entscheidende Rahmenbedingungen verstanden wurden, soll hier das Wesentliche des Strategischen Marketing verstanden werden. Das fängt „ganz oben“ an, bei der Vision, der Ethik, der Kultur, der Identität, den Leitlinien. Die Zusammenhänge zwischen diesen Konstrukten sollen klar werden. Unter dem Stichwort Unternehmensidentität sollen die drei Komponenten der „Corporate Identity“ verinnerlicht werden. Exemplarisch soll „Unternehmensidentität“ klar werden am Unternehmenstyp „Hidden Champions“. Deren wesensbestimmende Merkmale sollen erkannt und gelernt werden. Strategisches Marketing VL 2 2 Inhalt 2: Von der Vision zum Strategietyp 2.1 Vision, Unternehmensethik und -kultur 2.2 Unternehmensidentität Zwei Studien über Unternehmensidentitäten (Hidden Champions, Deutsche Mittelständler) Strategisches Marketing VL 2 3 2.1 Strategisches Marketing VL 2 Vision, Unternehmensethik und -kultur 4 Vision „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufträge zu vergeben und Arbeit zu verteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Antoine de Saint-Exupéry Strategisches Marketing VL 2 5 Beispiel einer erfolgreichen Vision: Nokia „Vor zehn Jahren hatten wir eine Vision, die für die damalige Zeit revolutionär erschien: Voice Goes Mobile! Wie sich zeigte, wurde diese Vision innerhalb kürzester Zeit Realität. Mit über 1,6 Milliarden Mobiltelefonnutzern weltweit – und mehr genutzten Mobiltelefonen als Festnetztelefonen – hat sich unserer Meinung nach die Art und Weise, wie Menschen leben, bereits durch die Mobilität verändert. Nokia sieht die Mobilität derzeit in neue Bereiche Einzug halten, etwa in Imaging, Games, Entertainment und Unternehmen. Es gibt bereits neue mobile Dienste, die unsere Branche voranbringen und neue Möglichkeiten erschließen. Gleichzeitig liegt die größte Chance nach wie vor darin, vollkommen neuen Nutzern die mobile Sprachkommunikation näher zu bringen. If it can go mobile – it will!“ Quelle: http://www.nokia.de/de/nokia/unternehmen/vision_und_strategie/vision/169160.html, 2006 Strategisches Marketing VL 2 6 Eine Vision ist Fundament und Basis der Unternehmenskultur • Eine Vision hat Ziel- und Richtungscharakter, • geht qualitativ und zeitlich über das Tagesgeschehen hinaus, • muss kommuniziert und durchgesetzt werden • kann Transformationsmechanismen induzieren: • Gemeinsame Grundwerte und Vorstellungen vermitteln, um die persönlichen Grundwerte und Zielvorstellungen der Mitarbeiter den Grundwerten und Zielen des Unternehmens anzugleichen • Begeisterung vermitteln und eine gemeinsame Vision verfolgen Strategisches Marketing VL 2 7 Unternehmensethik ist eine zweite Basis der Unternehmenskultur Grenzen des Unternehmensverhaltens – Grenzen durch Marktmechanismen – Rechtliche Grenzen • Wettbewerbsrecht • Arbeitsrecht • Produkthaftungsrecht • Wirtschaftsstrafrecht • Rechtsprechung und Generalklauseln – Ethische Grenzen im rechtlich ungeregelten Raum • Gesinnungsethik: dem eigenen Gewissen verpflichtet sein – was du nicht willst, das man dir tu ... – handeln, wie allgemeine Gesetze aussehen könnten (siehe Kant: „kategorischer Imperativ“) • Erfolgsethik: der Gesellschaft verpflichtet sein – Abschätzung der Folgen für die Gesellschaft – gesellschaftlicher Diskurs Quelle: Steinmann/Löhr, 1991, S.5-15 Strategisches Marketing VL 2 8 Ethisch relevante Beispiele (nicht eindeutig verboten/erlaubt, aber ... ) • Relativ hohe Managervergütungen • Melanin in der Milch • Schädliche Produkte (Holzschutzmittel, Tabak, Alkohol) • Steuerentlastung für große verbrauchsstarke Autos • Gefälligkeiten und Schmiergelder zwecks Auftragsakquisition • Kopieren von Marketingkonzepten und Produkten • Umweltproblematische Produkte und Produktionsverfahren • Tierversuche und Gentechnik für Produktinnovationen • Dumpingpreise, unter-Einstandspreise und Mischkalkulation • Reimporte • Werbung mit Sensation, Sex, Angst, gegenüber Kindern... • Unterschwellige Werbung • Vergleichende Werbung • Geplante Produkt-Veralterung Quelle: eigene Darstellung Strategisches Marketing VL 2 9 Ein Beispiel aus der Praxis: Siemens • Unter dem Stichwort Corporate Social Responsibility (CSR) übernehmen Unternehmen Verantwortung in verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen. • Die Siemens AG übernimmt Verantwortung im Bereich Forschung und Wissenschaft und kümmert sich so um den Nachwuchs von morgen • Durch das Projekt Generation 21 hat das international tätige Unternehmen Verantwortung im Bereich Umwelt und Gesellschaft übernommen und zählt dies zu einem festen Bestandteil seiner Firmenkultur • Das Lernen junger Menschen wird bis zum Studienabschluss unterstützt und gefördert. Interessen sollen früh geweckt und gelegt werden, z.B. durch die Einrichtung von „Science Labs“ in Kindergärten, finanziert durch Siemens • Siemens schafft durch seine Projekte eine Verbindung zwischen Theorie und Praxis Quelle: Absatzwirtschaft 06/2007 S.62-63 Strategisches Marketing VL 2 10 Four-Part-Corporate Social Responsibility-Modell nach Carroll • „focuses on the types of social responsibilities it might be argued that business has“ • „attempts to place economic and legal expectations in perspective by relating them to more socially oriented concerns“ Philantropic Responsibilities: Ein guter Bürger sein Ressourcen für die Gemeinschaft, Verbesserung Lebensqualität Ethnical Responsibilities: Ethisch handeln: Pflicht, richtig, fair und gerecht zu handeln und Leid zu vermeiden. Legal Responsibilities: Das Gesetz achten: Das Gesetz ist die Codifikation der Gesellschaft, was richtig und was falsch ist – diese Spielregeln müssen eingehalten werden. Economic Responsibilities: Handle profitabel: Das Basis aller weiteren Handlungen. Quelle: CARROLL/BUCHHOLTZ 2000, S. 37. Strategisches Marketing VL 2 11 Grenze und Maßstab für CSR-Maßnahmen ist die Glaubwürdigkeit. Ethische Aktivitäten ziehen Ethisches Handeln ist eine institutionelle Forderungen Form der Selbstregulierung. nach sich. Glaubwürdigkeit Je unglaubwürdiger ein Unternehmen in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird, desto kritischer werden CSR-Maßnahmen betrachtet. Strategisches Marketing VL 2 12 Mitglieder internationaler CSR-Foren Strategisches Marketing VL 2 13 „Kultur“ wird unterschiedlich definiert • Kroeber und Kluckhorn beschreiben Kultur „…als explizite Verhaltensweise, Errungenschaften und Artefakte menschlicher Gruppen, die durch Symbole erworben und weitergegeben werden“ • Hofstede beschreibt Kultur als „die kollektive Programmierung des Geistes, die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet.“ • Ulrich: "Kultur umfasst die gesamten durch Tradition fortlaufend 'kultivierten' Denkmuster, Wertstandards und Formen des Umgangs des Menschen - mit der äußeren Natur (menschlicher 'Stoffwechsel' mit der Natur...), - mit seiner inneren Natur (Ängste, Emotionen, Imaginationen...) und - im sozialen Zusammenleben (Kommunikation, Kooperation, Normen...).“ Quelle: Ulrich, Hofestede, Kroeber und Kluckhorn Strategisches Marketing VL 2 14 Unternehmenskultur Unternehmensgeschichte Gemeinsames Orientierungsmuster der Unternehmensmitglieder mit normativer Verhaltenssteuerung: Das implizite Bewusstsein einer Organisation, das sich aus dem Verhalten seiner Mitglieder ergibt und das selbst als kollektive Programmierung das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst. Unternehmenserfolg Quelle: Taylor/ Hahn, 1992, S.39 Steinmann/ Schreyögg, 1993, S.585-604 Strategisches Marketing VL 2 15 Was Unternehmenskultur ist und was sie nicht ist Ist… Ist nicht… • Unternehmenskultur ist Charakteristikum einer Gruppe • etwas, das nur einige Firmen haben • Das Wesentliche von Unternehmenskultur besteht aus grundlegenden Überzeugungen. • gleichzusetzen mit Humanisierung der Arbeitswelt • identisch mit Betriebsklima • Kultur beeinflusst Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen. • das „Schöngeistige“ oder die „Hochkultur“ • Kultur ist aus Erfahrung entstanden – gelernt. • per se besser, wenn stärker und/oder homogener • Kultur ist nicht mehr bewusst. • Unternehmenskultur wird an neue Gruppenmitglieder weitergegeben http://www.business-wissen.de/index.php?id=2259&tx_bwbookreview_pi1[book]=165&no_cache=1 Strategisches Marketing VL 2 16 Merkmale einer Unternehmenskultur Symbole Legenden Kleidung Normen Merkmale Sprache Rollen Riten Mythen Quelle: Steinmann/ Schreyögg, 1993, S.585-604 Strategisches Marketing VL 2 17 Faktoren erfolgreicher Unternehmenskulturen Beispiel “exzellentes Unternehmen” (Peters & Waterman 1985) Handeln statt zusehen, Analyse-StrategieUmsetzung Kundennähe statt Produktorientierung Unternehmerfreiraum Ergebnisverantwortung und Ressourcen menschliche Produktivität durch Initiative, Service sichtbar gelebtes Wertesystem Identifikation mit vorhandenen Leitlinien Bindung an angestammtes Geschäft Stärken nutzen statt diversifizieren einfache/flexible Struktur keine Bürokratie/Kommandowirtschaft straff-lockere Führung je nach Situation Fokus Kreativität/Kontrolle Strategisches Marketing VL 2 18 Beispiel angestrebter Erfolgswirkungen einer Unternehmenskultur: Siemens AG (seit 2005) • Grundsätzliche Verhaltensanforderungen • Umgang mit Geschäftspartnern und Dritten • Vermeidung von Interessenskonflikten • Umgang mit Informationen • Umwelt, Sicherheit und Gesundheit • Implementierung und Kontrolle Quelle: http://www.siemens.com/index.jsp?sdc_p=i1235613z3t4cz3s7uo1050364dpnfl0mi1031173&sdc_sid=8912163957&, 2006 Strategisches Marketing VL 2 19 Erfolgswirkungen der Unternehmenskultur positive negative Orientierungswirkung Koordinationswirkung Motivationswirkung Verdrängungsverhalten Beharrungstendenzen Werten wie Offenheit und Veränderungsbereitschaft muss eine zentrale Stellung in der Kultur eingeräumt werden. Quelle: Steinmann/ Schreyögg, 1993, S.585-604 Strategisches Marketing VL 2 20 2.2 Strategisches Marketing VL 2 Unternehmensidentität 21 Corporate Identity CI – Eine längliche Definition "Strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis eines definierten Soll-Images, einer festgelegten Unternehmensphilosophie und Unternehmenszielsetzung ... mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen." Quelle: nach Birkigt und Stadler, 1985 Strategisches Marketing VL 2 22 Komponenten der Corporate Identity 1. Corporate Behaviour 2. Corporate Design Integration ! 3. Corporate Communication Quelle: Kneip, 1979, S. 376 Strategisches Marketing VL 2 23 1. Corporate Identity Corporate Behaviour widerspruchsfreies Reden und Handeln innerhalb der Organisation und gegenüber Externen interne Zielgruppe Mitarbeiter externe Zielgruppe Kunden Lieferanten usw. Ziel höhere Motivation Bild in der Öffentlichkeit Quelle: Peters/Waterman, 1983 Gabele, 1982 Strategisches Marketing VL 2 24 2. Corporate Identity Corporate Design visuelle Darstellung nach innen und außen konsequente Anwendung auf alle Kommunikationsmedien optische Profilierung Quelle: Wiedmann, 1987, S.188, Kneip, 1979, S.570 Strategisches Marketing VL 2 25 3. Corporate Identity Corporate Communication organisations- und umweltbezogen integriert, gezielte und geplante Kommunikation (Interaktion) Informationsvermittlung und Entscheidungssteuerung Quelle: Wiedmann, 1987, S.188, Kneip, 1979, S.570 Strategisches Marketing VL 2 26 „Business Values“ bei Siemens „Unsere Werte bestimmen unser Handeln Jede Organisation und jede Gemeinschaft braucht gemeinsame Grundwerte, um auf Dauer bestehen zu können. Dies gilt auch für Unternehmen. Darüber hinaus ist es von großer Bedeutung, dass sich alle Organe des Unternehmens deutlich zu allgemein gültigen Regeln, den üblichen Geschäftsnormen sowie zu guter Corporate Governance bekennen. Unser Leitbild (siehe nächste Folie) spiegelt unser Selbstverständnis Unser Leitbild ist die Basis für unser tägliches Handeln. Bei Siemens haben wir unsere Unternehmenswerte für alle Mitarbeiter in einem Leitbild formuliert. Es entstand aus den Ergebnissen einer weltweiten Mitarbeiterbefragung. Das Leitbild bringt unser Selbstverständnis zum Ausdruck und ist die Grundlage für unsere tägliche Arbeit. Auch von unseren Geschäftspartnern erwarten wir verantwortungsbewusstes Handeln…“ Quelle: http://www.siemens.com/index.jsp?sdc_p=i1235613z3t4cz3s7uo1050364dpnfl0mi1031173&sdc_sid=8912163957&, 2006 Strategisches Marketing VL 2 27 Unternehmensleitlinien – Siemens ab 2005 • Wir machen unsere KUNDEN stark - und verschaffen ihnen Vorteile im Wettbewerb: Der Erfolg unserer Kunden ist auch unser Erfolg. Wir stellen unseren Kunden unsere ganze Kompetenz und unsere besten Lösungen zur Verfügung. So tragen wir dazu bei, dass sie ihre Ziele schnell und umfassend erreichen. • Wir treiben INNOVATIONEN voran - und gestalten die Zukunft: Innovationen sind unser Lebenselixier, rund um den Erdball und rund um die Uhr. Aus Ideen und Erfindungen entwickeln wir erfolgreiche Technologien und Produkte. Kreativität und Erfahrung sichern uns eine Spitzenstellung. • Wir steigern den Unternehmens- WERT - und sichern uns Handlungsfreiheit: Wir setzen auf profitables Wachstum und auf nachhaltige Wertsteigerung. Ein ausgewogenes Geschäftsportfolio, effektive Managementsysteme und die konsequente Realisierung von Synergien über alle Geschäftssegmente und Regionen hinweg sind die Basis unseres Erfolgs. Damit bieten wir unseren Aktionären eine attraktive Anlage. • Wir fördern unsere MITARBEITER - und motivieren zu Spitzenleistungen: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die Quelle unseres Erfolgs. Wir arbeiten in einem weltweiten Netzwerk des Wissens und des Lernens zusammen. Unsere Unternehmenskultur ist geprägt von der Vielfalt der Menschen und Kulturen, von offenem Dialog, gegenseitigem Respekt, klaren Zielen und entschlossener Führung. • Wir tragen gesellschaftliche VERANTWORTUNG - und engagieren uns für eine bessere Welt: Unsere Ideen, Technologien und unser Handeln dienen den Menschen, der Gesellschaft und der Umwelt. Integrität bestimmt den Umgang mit unseren Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Aktionären. Quelle: http://www.siemens.com/index.jsp?sdc_p=ft55ml0s6u20o1235613i1348564pCORPcz2&, 2006 Strategisches Marketing VL 2 28 Unternehmensleitlinien: Geschäftsgrundsätze, Führungsgrundsätze, Corporate Codes • Oberste verbindliche Ziele, an denen die Strategie zu orientieren ist: – Dauerhaft – Identifikation der Mitarbeiter – Vorleben der Führungskräfte – Kommunikation • Regelmäßige Inhalte – Tätigkeitsfelder – Wachstum – Finanzpolitische Ziele – Verhalten gegenüber Stakeholdern Quelle: Vgl. Meffert Strategisches Marketing VL 2 29 Hidden Champions Hidden Champions sind wenig bekannte Unternehmen, die im Weltmarkt eine führende Marktposition haben. Beispiele: • „Brita“ : 85 % Weltmarktanteil bei Wasserfiltern • „Wirtgen“: 70 % Weltmarktanteil bei Straßenfräsen • „Tetra-Werke“: 60 % Weltmarktanteil bei Zierfischfutter Quelle: Simon 1996 Strategisches Marketing VL 2 30 Kulturelle Merkmale von Hidden Champions 1. Starke Führung ambitionierte Ziele 2. Innere Kompetenzen Vertrauen auf die eigenen Stärken, Innovation, hoch motivierte Mitarbeiter 3. Äußere Stärken Marktfokus, Kundennähe, klare Wettbewerbsvorteile, globale Orientierung Quelle: Simon 1999, Empirische Untersuchung von ca. 600 Hidden Champions Strategisches Marketing VL 2 31 Beispiele für Hidden Champions Braun: "Braun fertigt so gut wie alles selbst, bis hin zu Sondermaschinen für die Produktion und bis zu den kleinen Schrauben in den Rasierern. Man habe sehr hohe Qualitätsansprüche, und diese seien auf dem Markt nicht zu günstigeren Konditionen einzulösen, wird gesagt." (FAZ, 21.08.1995) Chupa Chups: "Über die Jahre wurde konsequent in neue Technologien investiert, um den Vorsprung vor der Konkurrenz zu halten. Mehr als 80% der Maschinen, die Chupa Chups einsetzt, werden intern entwickelt und eifersüchtig vor der Konkurrenz gehütet." Quelle: Hermann Simon, Vortrag auf dem HAKA-Kongress 2001 Strategisches Marketing VL 2 32 Lektionen, die man von Hidden Champions (HC) lernen kann (1 von 2) Ziele Marktdefinition HCs streben Marktführerschaft an. Sie verfolgen das Ziel, in ihren Märkten die Nr.1 zu sein/zu werden. HCs verstehen die Marktdefinition nicht als extern vorgegeben, sondern als Teil ihrer Strategie. Sie definieren ihre Märkte eng und beziehen Kundenbedürfnis und Technologie ein. Sie sind fokussiert und dabei eher tief als breit.. Sie konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Präsenz HCs kombinieren ihre Spezialisierung in Produkt und Know-How mit weltweiter Vermarktung. Sie sind in wichtigen Zielmärkten mit Tochtergesellschaften präsent und delegieren die Beziehung zu Kunden nicht an Dritte. So erreichen sie trotz ihrer Nischenmärkte economies of scale. Kundennähe HCs haben eine sehr hohe Kundennähe – insbesondere zu den TopKunden. Die Kundennähe umfasst alle Funktionen und Ebenen. Sie sind hingegen keine "Marketing-Profis". Sie verkaufen primär über den Wert und nicht über den Preis, ohne jedoch die Kosten zu vernachlässigen. Innovation HCs sind hochinnovativ. Innovationen heißt für sie Produkt und Prozess. Oft sind radikale Innovationen das Fundament ihres langfristigen Erfolges. Durch kontinuierliche Innovation bleiben sie an der Spitze. Quelle: Hermann Simon, Vortrag auf dem HAKA-Kongress 2001 Strategisches Marketing VL 2 33 Lektionen, die man von Hidden Champions (HC) lernen kann (2 von 2) Antriebskraft HCs sind weder einseitig markt- noch einseitig technologiegetrieben. Vielmehr integrieren sie Markt und Technik als gleichwertige Antriebskräfte und erreichen damit Synergien von internen Kompetenzen und Marktchancen. Wettbewerb HCs schaffen ausgeprägte Wettbewerbsvorteile bei Produktqualität und Service. Sie sind nahe an ihren besten Wettbewerbern und suchen aktiv die Konkurrenz mit diesen, um ihre Leistungen ständig zu steigern. Kooperation HCs vertrauen auf ihre eigenen Kräfte. Um ihr Know-How und ihre Kompetenzen zu schützen, misstrauen sie Kooperationen und strategischen Allianzen. Mitarbeiter HCs zeichnen sich durch hohe Identifikation und Motivation der Mitarbeiter aus. Sie haben stets "mehr Arbeit als Köpfe". Sie selektieren im Frühstadium eines Arbeitsverhältnisses scharf, jedoch sind Fluktuation und Krankenstand gering. Führung HCs leben die Einheit von Person und Aufgabe. Sie führen autoritär in den Grundwerten und partizipativ im Detail. Die Kontinuität in der Führung ist extrem hoch. Quelle: Hermann Simon, Vortrag auf dem HAKA-Kongress 2001 Strategisches Marketing VL 2 34 Vom "entweder...oder" zum "sowohl..als auch" Aspekt sowohl ... als auch ... Markt eng (Produkt, Technologie) breit (Welt, Region) Antriebskraft/ Innovation marktgetrieben technologiegetrieben Strategie externe Chancen interne Ressourcen/ Kompetenzen Innovation Produkt Prozess Zeithorizont kurz (Effizienz) lang (Effektivität) Wettbewerbsvorteil Produktqualität Service/Beziehung Ort der Wertschöpfung Insourcing (Kernaktivitäten) Outsourcing (NichtKernaktivitäten) Fluktuation hoch (in anfänglicher Selektionsphase) niedrig (Stammpersonal) Führerschaft autoritär (Grundwerte/ Ziele) partizipativ (Details, Prozess) Quelle: Hermann Simon, Vortrag auf dem HAKA-Kongress 2001 Strategisches Marketing VL 2 35 Zusammenfassung zu Hidden Champions • Ziel: Marktführerschaft – sonst nichts • Konzentration auf Märkte und Kompetenzen • Globale eigene Präsenz in Zielmärkten • Kundennähe; wertorientiert, nicht preisorientiert • Hohe Innovation in Produkt und Prozess • Integration von Markt und Technik als Antriebskräfte • Wettbewerbsnähe, Wettbewerbsvorteile in Qualität und Service • Vertrauen auf eigene Kräfte • Mehr Arbeit als Köpfe, scharfe Selektion • Gelebte Führerschaft, autoritär und partizipativ, Kontinuität Verknüpfung mit Hidden Champions dt.pdf.lnk Quelle: Hermann Simon, Vortrag auf dem HAKA-Kongress 2001 Strategisches Marketing VL 2 36
