CIConsult Newsletter Ausgabe Juli 2008
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Die Umsetzung von Prozessmanagement ist in den Unternehmen mittlerweile zu einer Selbstverständlichkeit geworden. In nahezu allen Branchen konnten Unternehmen jeder Größenordnung enorme Verbesserungen erzielen, indem sie ihre Prozesse auf den Prüfstand gestellt und neu gestaltet haben. Auf diese Weise haben sie Kosten gesenkt, die Qualität verbessert, die Geschwindigkeit erhöht und die Rentabilität gesteigert. Doch leider waren und sind nicht alle Prozessinitiativen von Erfolg gekrönt. Sucht man nach den Gründen für das Scheitern, so können diese vielschichtig sein. Ein Erfolgsrezept scheint es nicht zu geben. Tatsache aber ist, dass das Streben und Leben nach perfekten Prozessen oft am Widerstand von Führungskräften und Mitarbeitern scheitert. Zwar erkennen fast alle Führungskräfte die Notwendigkeit, Veränderungen in ihren Prozessen vorzunehmen. Es herrscht aber große Unsicherheit, an welchen Stellhebeln sie ansetzen sollen und welche Folgen dies womöglich hat. Der eine priorisiert die IT, ein anderer Personalthemen, ein Dritter die Organisationsstruktur und so weiter. Am Ende gibt es nur Konflikte und Verwirrung. Frustrierte Mitarbeiter und nicht gelebte Prozesse sind die Folge. Da sich große Veränderungen nicht in wenigen Tagen bewältigen lassen, schlagen wir unseren Kunden die Strategie der kleinen Schritte vor. Wir wollen Sie Schritt für Schritt durch den Veränderungsprozess, der bei der Einführung und Umsetzung des Prozessmanagements notwendig ist, führen. Mit Hilfe unserer langjährigen Erfahrung im Prozess- und Change Management haben wir das CIC „Business Process and Change Management System“ entwickelt, mit dem Sie lernen, die für Sie richtige Vorgehensweise zu erarbeiten und nach und nach einzuführen. Sie lernen, Ihre Prozesse richtig zu definieren, zu gestalten und zu leben. Dadurch stellen Sie nicht nur Ihre Kunden und Mitarbeiter zufrieden, sondern erfüllen auch leichter Ihre strategischen und wirtschaftlichen Ziele. Veränderungen am Markt können Sie gelassen entgegen sehen. Perfekte Prozesse sichern die Zukunft Ihres Unternehmens. Ihre Ulrike Steudel Change and Implementation Consult GmbH, Gardeschützenweg 96, D - 12203 Berlin Ulrike Steudel ist Gründerin, alleinige Gesellschafterin sowie Geschäftsführerin der Firma Change and Implementation Consult GmbH (CIC) Einleitung………………………..……1 Das CIC BCPM-System im Überblick……………………....... 2/3 Geschäftsstrategie und Kundenorientierung.………………….3 Prozesskompetenz…………..3/4 Unternehmenskompetenz…………….………………………....4 Informations– und Kommunikationstechnologien………..5 Partnerschaft mit der p.i.t. Organisationsberatung……...5 1 Ein Geschäftsprozess beschreibt die Abfolge von Tätigkeiten, Aktivitäten und Verrichtungen zur Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen, die in einem direkten Beziehungszusammenhang miteinander stehen, und die in ihrer Summe den betriebswirtschaftlichen, produktionstechnischen, verwaltungstechnischen und finanziellen Erfolg des Unternehmens bestimmen. Geschäftsprozessmanagement (GPM) beschäftigt sich mit der Erhebung, Dokumentation, Analyse, Verbesserung und steter Veränderung aller Geschäftstätigkeiten in einer Organisation. Der Ursprung unseres BPCM-Systems liegt im Geschäftsprozessmanagement, dessen Zielsetzung es ist, die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens zu erhöhen und damit den Wert des Unternehmens zu steigern. Praxisberichten zur Folge scheitern Prozessinitiativen häufig am Widerstand der betroffenen Mitarbeiter. Auch Michael Hammer musste feststellen, dass er in seinem „Business Process Reengineering“ Konzept den Faktor Mensch unterschätzte. Für ihn lassen sich perfekte Prozesse heute nur dann erzielen, wenn man neben seiner Prozesskompetenz auch gleichzeitig in den Ausbau seiner Unternehmenskompetenz investiert. Da das Durchleuchten und Umgestalten von Prozessen tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen nach sich zieht, sind neben dem Prozess Management bei uns auch die Organisationsentwicklung und das Change Management wichtige Bausteine. Unser BPCM-System unterstützt Manager, ihre Geschäftsprozesse besser zu planen und zu steuern. Als Reifegradmodell motiviert es Mitarbeiter sowie Führungskräfte gleichermaßen, die Geschäftsprozesse des Unternehmens kontinuierlich weiterzuentwickeln. Der Begriff des Business Process Reengineering (englisch) bzw. der Geschäftsprozessneugestaltung wurde 1993 von Michael Hammer und James Champy geprägt. Sie definierten ihn als: "fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed." BPR stellt eine organisatorische Maßnahme dar, die darauf abzielt, die Organisationsstruktur des Betriebs über eine tief greifende Analyse der bestehenden Abläufe völlig neu zu gestalten. 2 Abbildung 1: Das CIC „Business Process and Change Management System” (BPCM) im Überblick Inhaltlich lässt sich das System in vier Themenbereiche strukturieren, die wir kurz erläutern wollen: 1. Geschäftsstrategie und Kundenorientierung 2. Prozesskompetenz 3. Unternehmenskompetenz 4. Informations- und Kommunikationstechnologie Effektivität bedeutet „das Richtige tun“, wie z.B. die richtigen Märkte auszuwählen, die richtigen Produkte zu entwickeln und die richtigen Kernkompetenzen aufzubauen. Stellvertretend hierfür steht die Geschäftsstrategie. Sie bestimmt, welche Geschäftsprozesse erforderlich und welche strategischen Ziele in den einzelnen Geschäftsprozessen zu erfüllen sind. Darüber hinaus müssen die Geschäftsprozesse aber auch den Erwartungen und Anforderungen der Kunden genügen. Erst dann sind die Voraussetzungen für ein positives Geschäftsergebnis und zufriedene Kunden geschaffen. Effizienz bedeutet „etwas richtig zu tun“. Hierbei gilt es, möglichst störungsfreie Abläufe zu schaffen, die das Optimum an Qualität, Kosten und Zeit gewährleisten. Dies stellen wir schrittweise durch den CIC Prozessmanagementkreislauf Abbilddung 2: Der CIC Prozessmanagementkreislauf Die Summe aller Prozesse ist die Prozessorganisation in einem Unternehmen. Prozessmanagement beschäftigt sich mit dem Herausfinden, Gestalten, Dokumentieren und Verbessern von Geschäftsprozessen. „Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung. Zur Verbesserung und Steuerung werden entsprechende Kennzahlen verwendet. (Prozessbeschreibung, Prozesszieldefinition und –messung, Prozessbeherrschung, Prozessverbesserung) sicher, mit der Zielsetzung, den Reifegrad in der Prozesskompetenz zu erhöhen. Zunächst muss für jeden Geschäftsprozess ein Verantwortlicher definiert werden, dessen Aufgabe es sein wird, seinen Geschäftsprozess zu steuern, um ihn in weiterer Folge fortlaufend zu verbessern. Der Verantwortliche muss ein in der Hierarchie hoch angesiedelter Manager sein. 3 Die Prozessbeschreibung muss alle definierten Geschäftsprozesse in einer einheitlichen Form dokumentieren. Sie muss so verständlich beschrieben sein, dass alle Beteiligten wissen, wie der Geschäftsprozess richtig auszuführen ist. Beauftragung zur Bereitstellu... Auftrag ist freigegeben Dokumenterstellung begleitend z... Infrastruktur bereitstellen Infrastrukturb ereitstellung ist... Dokumenterst ellung begleitend z... Aufbau Referenzsyst em Da nur messbare Prozesse steuerbar sind, kommt es bei der Prozesszieldefinition und -messung darauf an, geeignete Messgrößen aus der Geschäftsstrategie abzuleiten und als Prozessziele zu definieren. Dies ist gerade bei nicht produktionsspezifischen Prozessen wie z.B. Vertrieb, Entwicklung, Einkauf etc. eine große Herausforderung. Aufbau Referenzsyst em... prüfen, ob Paketierung der Softwar... Bei der Prozessbeherrschung geht es im Wesentlichen darum, die nun vollständig spezifizierten Geschäftsprozesse so in der Organisation zu verankern, dass sie selbstständig von allen Beteiligten in der erforderlichen Qualität ausgeführt werden können. Auftretende Probleme müssen auf ihre Ursachen hin untersucht und durch entsprechende Gegenmaßnahmen abgestellt werden. Engineer Paketierung nicht erforderlich Paketierung erforderlich Paketierung Paketierung abgeschlosse Kontinuierliche Verbesserung des Prozesses bedeutet, ihn wirksamer und leistungsfähiger zu machen. Kernaufgabe der Prozessoptimierung ist daher, dass der Prozessverantwortliche seinen Geschäftsprozess auf das nächsthöhere Prozessqualitätsniveau bringt. Ziel ist es, sich durch den CIC Prozessmanagementkreislauf dem perfekten Prozess anzunähern. Technische Abnahme Produktechni sche Abnahme i... Fachliche Abnahme Fachliche Abnahme ist erfolgt Betriebliche Abnahme betriebliche Abnahme bestanden Softwarepaket Installations anweisung Softwarepaket oder Installationsan weisung für... Engineer Softwarepake t für Produktion... Auftrag abschliessen Auftrag abgeschlosse n Die meisten Unternehmen sind heute noch funktionsorientiert aufgestellt, was zu einer Vielzahl an Schnittstellen führt. Diese verursachen Flexibilitätsverluste und überproportional steigende Kosten durch den notwendigen Abstimmungs- und Synchronisationsaufwand. Schnelle Reaktionen auf Kundenwünsche sind kaum möglich. Das Verständnis für den Gesamtprozess geht durch die Vielzahl der vorhandenen Instanzen und Stellen verloren. Hier ist heute Führung gefordert. Sie muss den prozessorientierten Ansatz unterstützen. D.h. die notwendigen Organisationstrukturveränderungen schaffen, die damit einhergehenden Prozessveränderungen vorantreiben und eine entsprechende Unternehmenskultur aufbauen. Prozessorientierung heißt, den Geschäftsprozess als eine zielorientierte sachlichlogische Aktivitätenfolge zu definieren, so dass er zu einer, auf den Kunden ausgerichteten, Leistung führt, die seinen Anforderungen entspricht. Dabei erfolgt eine Schwerpunktverlagerung des Unternehmensgeschehens vom heutigen Denken in Funktionen hin zum Denken in Prozessen. Mitarbeiter sollen so zu Mitdenkern und Mitlenkern mit einem hohen Verantwortungs- und Entscheidungsspielraum befähigt werden. Kerngedanke der Prozessorganisation ist, dass sich der strukturelle Aufbau einer Unternehmung an den betrieblichen Prozessen orientiert. Die Unternehmenskultur gilt als ein weiterer Erfolgsfaktor im Prozessmanagement. Hierbei geht es darum, Kundenorientierung, Fähigkeit zum Teamwork, Verantwortungsbewusstsein, Flexibilität, Kritik-, Lern-, Kommunikationsfähigkeit und die Bereitschaft zur Veränderung unternehmensweit zu fördern und zu stärken. 4 Die Informations- und Kommunikationssysteme haben nur instrumentellen Charakter. Sie sollen die Geschäftsprozesse unterstützen, die Kernfragen des Prozessmanagements können sie jedoch nicht lösen. Deshalb sollten Prozesse zunächst genau analysiert und funktionsübergreifend beschrieben und erst dann in IT-Prozesse übersetzt werden. Nur so können die Informations- und Kommunikationssysteme die Effizienz der Geschäftsprozesse positiv beeinflussen. Im Thema Unternehmenskompetenz arbeiten wir eng mit der p.i.t.Organisationsberatung zusammen. Die p.i.t. Organisationsberatung ist stark in den Themen Unternehmenskultur, Führung und Mentoring sowie in allen Fragen der Organisations-, Unternehmens-, und Managementberatung. Dieser Zusammenhang bildet die Grundlage für das Arbeitsverständnis der p.i.t. Organisationsberatung, einem der ältesten Kompetenznetzwerke in D-A-CH. Rund drei Dutzend hoch qualifizierte BeraterInnen und TrainerInnen arbeiten vor diesem Hintergrund erfolgreich interdisziplinär und bedarfsgerecht für Organisationen sowie Einzelpersonen. „Mit jeder Veränderung der Struktur, geht die Veränderung des Verhaltens parallel.“ Das ist die Überzeugung von Peter W. Karg, dem geschäftsführenden Gesellschafter und Gründer des Netzwerks. „Struktur & Verhalten sind das bodenständige Potenzial, das wir konsequent in unserer Beratung, in Trainings, Workshops sowie in Einzelcoachings nutzen.“ Dabei arbeiten wir stets mit der Führung, den Beteiligten, den Nachbarbereichen und dem Betriebsrat vertrauensvoll und flexibel zusammen. O rga ni sati o nsber atung Peter W. Karg Alt-Moabit 91 d 10559 Berlin Internet E- Po st w w w. p - i - t . o r g p - i - t @ p - i - t. o rg Telefo n Telefa x 030-436 78 222 030-436 78 235 Peter W. Karg Insbesondere bei Change-Management-Prozessen werden so Analyse und Umsetzung optimal aufeinander abgestimmt; davon zeugen zahlreiche Projekte und eine Kundenbindung von knapp 9 Jahren bei 40 % Neukunden in den vergangenen beiden Jahren. Alt-Moabit 91d In diesem Jahr feiert die p.i.t. Organisationsberatung ihr 25-jähriges Bestehen. E-Post [email protected] Telefon 030-436 78 222 D-10559 Berlin Internet www.p-i-t.org 5
